понедельник, 5 июня 2017 г.

Оптимизация и продвижение сайтов в поисковых системах

Поскольку я в одном лице и автор сайта и его популяризатор, то решил приобрести начальные знания в области продвижения в Интернете. По данной теме книжек – «море». Например, только издательский дом «Вильямс» выпустил более 10 книг. Я решил не полагаться на описания в Интернете, и предпочел полистать книги вживую, отправившись в «Библио-глобус». После некоторых колебаний я выбрал книгу Игоря Ашманова с соавторами «Оптимизация и продвижение сайтов в поисковых системах» издательства «Питер»:


И не пожалел! (Правда, мне также могла понравиться и иная книга из множества представленных в магазине… :)). Книга дала мне то, что я искал – методы улучшения видимости сайта в поисковых системах. Попробую применить их на практике, и через несколько месяцев будет понятно, удалось ли повысить посещаемость сайта.
Хотя книга и направлена в первую очередь на коммерческое использование сайтов, но будет полезна и блоггерам, типа меня, поскольку, даже затевая некоммерческий проект, иногда посещают мысли, а нельзя ли что-то из этого извлечь немного и материального…
Автор видит четыре пути получения доходов от Интернет-сайта:
  • продажа собственных товаров и услуг
  • продажа чужих товаров и услуг
  • продажа рекламы на сайте
  • продажа информации.
Для обеспечения правильного информационного наполнения сайта, для проектирования его структуры и содержания рекомендуется использовать метод вопросов. Полезные материалы по тебе юзабилити сайтов см. на Webmascon.
Источники трафика:
  • клавиатурный и закладочный (type-in)
  • поисковые системы и каталоги
  • ссылающиеся ресурсы (переход по ссылке)
Ценность разных видов трафика:
  • клавиатурный – вас знают
  • поисковый – вас находят
  • ссылочный – вас уважают владельцы сайтов
Наиболее важен поисковый трафик. Видимость сайта – нахождение сайта на первых 10 (30) местах в выдаче поисковика по запросу.
Сервисы Интернет-статистики:
Достижение видимости сайта по целевым запросам – главная задача продвижения сайта в поисковых системах. Существует два способа повышения видимости: поисковая реклама и оптимизация сайта для поисковых машин.
Алгоритм сортировки (ранжирования) результатов поиска является секретом поисковых систем.
Ссылки на сайт должны отражаться не по всем запросам, а только по тем, в ответ на которые на сайте имеется полезная для пользователей информация. Такие запросы называются профильными, или целевыми. Чтобы успешно оптимизировать сайт необходимо:
  • Уметь отбирать целевые поисковые запросы, по которым сайт будет продвигаться;
  • Знать методики и основные приемы поисковой оптимизации
  • Хорошо понимать разницу между легальными и нелегальными способами продвижения
  • Уметь оценивать эффективность продвижения.
Основной ресурс о поисковом продвижении сайтов на русском языке – энциклопедия поисковых систем http://www.searchengines.ru/. См. также самый полный список русскоязычных блогов по поисковым системам, SEO, SEM и продвижению сайтов http://blog.seotext.ru/seoblogs/
Владелец сайта может сам добавить новый адрес страницы в индекс поисковика вручную, используя средства регистрации новых веб-страниц, которые есть во всех поисковых машинах.
Поисковики индексируют не только html-страницы, но и стандартные офисные м pdf-файлы. Но до Excel-файлов поисковик добирается не так быстро; к тому же индексация может «хромать».
Развитие поисковых машин означает, что теперь нет нужды отдельно заниматься продвижением по опечаткам – все равно они будут исправлены до поиска.
Сейчас поисковики научились учитывать регион, из которого задан поисковый запрос.
Релевантность результатов поиска машиной означает, что они содержат страницы, относящиеся к делу, то есть к смыслу поискового запроса. Сам по себе поисковый запрос неполон. Почти всегда существует не высказанное пользователем явно, но важное для него условие релевантности запроса.
Цели и типы поисковых запросов:
  • Навигационные. Самые распространенные. По ним пользователи хотят найти конкретное место в Сети – сайт нужной компании, форум, блог.
  • Информационные. По ним пользователи хотят найти какие-то сведения, информацию, причем пользователю все равно, где именно она находится. Этот тип запросов наиболее интересен владельцем сайтов, которые хотят предоставить посетителям какое-то интересное содержание.
  • Транзакционные. По ним пользователи хотят совершить какое-то действие: скачать антивирус, купить билет, летний лагерь под Москвой…
  • Нечеткие. Например, квартира, кондиционер, мобильник… Для продвижения сайта гораздо эффективнее заниматься более точными, низкочастотными, многословными запросами.
Известно, что Google лучше всего справляется с навигационными запросами, а Яндекс – с информационными.
Полнота и разнообразие. Например, в выдаче по запросу «ногу свело» желательно показать не только ссылки на одноименную группу, но и на медицинское применение.
Точность – доля релевантных страниц в выдаче (субъективная мера).
Впервые ссылочное ранжирование (индекс цитируемости) применили основатели Google. Ссылочный ранг – ранг, учитывающий тему ссылки (не просто указать «здесь»…).
Адреса страниц:
  • статические – обычный html-файл, например, www.site.ru/service.html
  • динамические – страницы выдаваемые серверными скриптами (содержат знаки ?, &, =…), например,  http://baguzin.ru/wp/?p=786
В некоторых поисковых системах квоты на количество индексируемых страниц отличаются для динамических и статических, не в пользу первых.
Некоторые поисковики, например, Google, при ранжировании страниц учитывают найденные ключевые слова в названии домена, директорий, файлов и придают немного больший вес таким страницам.
Если несколько слов в адресе страницы разделены знаком подчеркивания, то робот увидит одно большое неизвестное ему слово, так что лучше называть файлы Статистическое-управление-процессами.html, а не Статистическое_управление_процессами.html.
Чем чаще на вашем сайте изменяется информация и добавляются новые страницы, тем чаще на него будет приходить робот поисковой машины.
Чтобы робот не скачивал все страницы, а понимал, какие страницы изменились с последнего посещения, настройте обработку даты создания и изменения страниц.
Текст в заголовках и выделенный иным образом важнее при ранжировании (теги <title>, <h1>, <strong>, <em>…). Не используйте картинки вместо текста, машина не сможет их «прочесть» и проиндексировать.
Справочные центры для web-мастеров:
Анализ поискового спроса
Напомню, что продвижение в поисковых системах – это повышение видимости сайта. Нам нужно, чтобы ссылки на сайт попали в зону видимости в результатах поиска по целевым запросам. Усилия по продвижению по нецелевым запросам не окупаются!  Главные критерии оценки поискового запроса – это популярность (частота) и оценка продающей способности запроса.
Веб-мастер с помощью сервисов статистики поисковых запросов находит возможные формулировки, оценивает и отбирает запросы, наиболее соответствующие тематике сайта и при этом наиболее частотные (можете почитать и о продвижении по низкочастотным запросам). Список запросов, по которым в поисковых системах продвигается сайт, называется семантическим ядром сайта. Семантический – значит смысловой, то есть это список поисковых запросов, наилучшим образом соответствующих смыслу, основному содержанию сайта.
Методика составления семантического ядра:
  • Составьте первичный список слов и словосочетаний:
    • Используйте варианты названия товара / услуги, синонимы, переводы, транслитерации, например, Mercedes – мерседес
    • Сленг, профессионализмы, сокращения и ошибочные варианты названия (похоже, что поисковые машины научились исправлять введенный запрос до сравнения слов в нем с индексом, так что поиск по ошибкам скорее всего не работает…)
    • Варианты названия составных частей, например, оргтехника – факс, копир, ксерокс…
    • Варианты названия решений на основе товара / услуги, например, продвигая web-программирование – интернет-магазин, CMS, форум, гостевая книга
    • Проблемы, которые решает предлагаемый товар / услуга, например, отдых в Чехии – отели Праги
    • Эпитеты качества, привлекательности товара /услуги: надежный хостинг, быстрый процессор, дорогой дизайн
  • Расширьте первичный список на основе ассоциированных запросов, то есть, на основе ключевых слов, которое пользователи использовали вместе со словами из первичного списка; см. Яндекс http://wordstat.yandex.ru/ Аналогичный сервис статистики ключевых слов Google http://www.google.ru/insights/search/#
  • Воспользуйтесь словарями – тезариусами, построенными по принципам: общее – частное, целое – часть. Не забывайте и про синонимы: аренда / прокат, резюме / CV…
  • Слова и словосочетания первичного списка, составленного на первых трех шагах, называют масками. Например, по маске «кирпич» будут получены: кирпич, силикатный кирпич, огнеупорный кирпич…
Хорошим источником популярных запросов является статистика Интернет-счетчика LiveInternet.
Можно воспользоваться платным автоматическим сервисом по продвижению сайтов Маремото. После добавления сайта сервис Маремото выкачивает с него несколько десятков страниц, сопоставляет встречающиеся словосочетания со списком популярных запросов, проводит сравнение запросов с тематическими рубриками, удаляет наиболее частотные запросы, подверженные высокой конкуренции. В итоге для сайта получается подборка до 200 запросов, многие из которых можно использовать в дальнейшей работе.
После получения списка запросов необходимо провести «зачистку», удалив ненужные запросы.
Семантическое ядро характеризуется:
  • Количеством входящих в него формулировок поисковых запросов
  • Их суммарной частотой
Основной принцип составления семантического ядра: в него должны входить те запросы, в ответ на которые вам есть, что предложить посетителям сайта.
Методы оценки продвижения
Три уровня сложности в продвижении сайта: попадание в Top30, Top10, Top3.
Поисковое продвижение сайта – комплекс мероприятий, направленных на улучшение видимости сайта в поисковых машинах по целевым запросам, а следовательно , увеличение поискового трафика на сайт.
Три основных метода количественной оценки продвижения: сравнение с эталоном, подсчет количества эффективных показов, оценка поискового трафика.
Информацию о реальных частотах поисковых запросов в Рунете предоставляет только поисковая система Рамблер: http://adstat.rambler.ru/wrds/
Тематические рейтинги. Семантическое ядро определяет тематику сайта, поэтому такие рейтинги хорошо иллюстрируют конкуренцию сайтов в различных тематических областях. См. SEOrate http://www.seorate.ru/
Учет действий пользователей. Посетители, совершившие действия, ожидаемые web-мастером – целевые; не совершившие – случайные.
Статистика сайта и ее анализ
Цели и задачи. Какие параметры посещаемости нужно оценивать. Характеристики аудитории сайта. Ссылающиеся сайты (источник посетителей). Популярность страниц и разделов. Целевая аудитория. Анализ на основе логов или счетчиков. Наиболее популярные счетчики: Google Analytics, Liveinternet, Яндекс Метрика, Openstat (бывший SpyLog)
Типичные ошибки пользователей:
  • Установка нескольких счетчиков
  • Установка кода счетчика внизу страницы
  • Установка кода счетчика не на все страницы
Сравнить статистику своего сайта с конкурентами, посмотреть относительные данные о посещаемости, доле поискового трафика, демографии можно с помощью сервиса Вебомер http://webomer.ru/cgi-bin/wr.fcgi
Анализ предлагаемой на сайте информации (контент-анализ)
В этой главе вы научитесь выбирать «цели» – находить страницы, которые можно вывести в зону видимости поисковых систем с минимальными усилиями.
На начальной стадии продвижения мы имеем два множества, с которыми нужно работать:
  • Семантическое ядро – множество поисковых запросов
  • Множество веб-страниц, из которых состоит продвигаемый сайт.
Для понимания ткущего состояния дел вам необходимо научиться анализировать картину пересечения множества запросов семантического ядра и множества страниц сайта в поисковых системах.
Для каждого сайта поисковик показывает в результатах поиска ссылку только на одну, наиболее релевантную страницу запроса.
Для нахождения наиболее релевантной страницы сайта введите в расширенный поиск запрос и имя сайта:

Анализ содержимого сайта с целью нахождения его наиболее релевантных страниц называется контент-анализом. Его смысл в том, чтобы избежать ненужных усилий по продвижению страниц, которые поисковые системы не считают наиболее релевантными по запросам семантического ядра. Это позволит сосредоточиться на работе над страницами, которые сами поисковики выбрали в качестве «лидеров» по необходимым веб-мастеру запросам.
Иногда встречаются ситуации, когда поиск по сайту не нает вообще никаких результатов, то есть поисковики не могут найти ни одной релевантной страницы на сайте. Это может происходить из-за:
  • Неверно составлено семантическое ядро. Веб-мастер думает, что его сайт соответствует выбранным запросам, а на самом деле на сайте нет информации, которая могла бы ответить на них.
  • Лексика сайта отличается от лексики запроса (прокат / аренда).
Советы по поиску и функциям поиска Google доступны по адресу http://www.google.com/intl/ru/help/features.html
Внутренние факторы, от которых зависит положение сайта в результатах поиска
Внутренние факторы – на которые способен влиять веб-мастер: тексты, теги, изображения, внутренние ссылки. Внешние факторы – это прежде всего ссылки с других сайтов.
Поисковики оперируют представлением о «естественных веб-страницах». Закон Ципфа: если расположить слова в порядке их частоты употребления в большом текстовом массиве, то количество вхождений обратно пропорционально его номеру. См. Часто задаваемые вопросы на Яндексе.
Внутренние факторы ранжирования:
  • Использование в тексте полного повтора запроса (цитаты)
  • Повышение веса ключевых слов запроса (более частое использование слов из запроса)
  • Использование ключевых слов в титуле веб-страницы (для каждой страницы сайта нужен свой специфический титул, содержащий ключевые слова того поискового запроса, которому должна соответствовать данная страница; при этом титул должен быть коротким и хорошо читаться):
<title> Операциональные определения</title>
  • Близость ключевых слов к началу страницы (у всех поисковых систем есть свой предел размера текста на веб-странице, который вообще учитывается при ранжировании)
  • Ключевые слова в тегах заголовков (поисковики анализируют естественную плотность заголовков, так что разместить весь текст с тегами <h1> не очень хорошая идея, так как поисковик отнесется к такой странице, как с спаму)
  • Ключевые слова в тегах выделения (и здесь нужно знать меру)
  • Ключевые слова в атрибутах комментария к графическому файлу (эта надпись всплывает, если навести курсор на картинку):
<img src=”адрес графического файла” alt=”Операциональные определения”>
  • Внутренние ссылки
  • Ключевые слова в тексте ссылок (учет поисковыми системами текстового содержимого ссылок называется ссылочным ранжированием)
<a href=”okna-montazh.html”>Монтаж пластиковых окон</a>
Рекомендации по написанию текстов см. «SEO-копирайтинг в вопросах и ответах»
Главный риск поисковой оптимизации – быть исключенными из индекса.
В результате грамотной коррекции появление сайта в зоне видимости сначала происходит по низкочастотным и среднечастотным запросам семантического ядра. Для таких запросов текстовая коррекция (коррекция внутренних факторов ранжирования) иногда является единственным мероприятием по поисковой оптимизации.
Авторитетность сайта и ссылочное ранжирование
Увеличивая количество внешних ссылок (ссылок с других сайтов), можно повысить позицию сайта в результатах поиска. Индикаторы авторитетности: тИЦ (тематический индекс цитирования Яндекса), PR (RageRank от Google).
Чтобы узнать показатель тИЦ сайта введите в адресную строку браузера запрос вида http://search.yaca.yandex.ru/yca/cy/ch/www.my_site.ru/, где вместо my_site наберите адрес главной страницы сайта. Минимально отображаемое значение тИЦ – 10 единиц. Максимальное – не ограничено (рекорд принадлежит самому Яндексу – 190 000). Тематика ссылающегося сайта определяется по каталогу Яндекса, поэтому наибольший разовый прирост индекса обычно бывает после регистрации сайта в «Яндекс каталоге».
Чем выше тИЦ / PR сайта / страницы, с которого идет ссылка на наш сайт / страницу, и чем меньше там размещено ссылок, тем больший вес авторитетности придают эти ссылки нашему сайту.
Ссылочное ранжирование – это влияние текста ссылки на документ Х на релевантность этого документа Х по запросу Y. Иногда даже можно увидеть в выдаче страницу, на которой нет слов запроса. Это означает, что она попала в выдачу благодаря ссылкам на нее с текстом, в котором упоминаются слова из запроса.
Способы получения естественных ссылок для продвижения сайта:
  • Создание уникального контента
  • Организация партнерских программ
  • Предоставление информационных поводов
  • Создание собственных сообществ (форума) и участие в существующих сообществах.
Регистрация в каталогах. Непотивизм (кумовство) в обмене ссылками сродни кукушке и петуху из басни Крылова. Любопытен проект «Черный квадрат Рунета» http://www.rukv.ru/, на главной странице которого расположен черный квадрат, каждая точка – соответствует одному из сайтов Рунета. Всего их на 6 марта 2011 года около 1,9 млн.
Можно посмотреть список ссылок на свой сайт в сервисе «Яндекс. Вебмастер» и использовав оператор #link в Google.
Можно воспользоваться бесплатной программой для определения поисковых характеристик сайта – Сайт-Аудитор. Удобный инструмент для веб-мастера, позволяющий быстро получать основную информацию о сайте , доступен по адресу http://www.be1.ru/services/stat/.
При размещении PDF, XLS, DOC-файлов дублируйте информацию в html-формате; заполняйте поля метаданных документов, главным образом, поля title (заголовок документа), с внесением в них нужных ключевых фраз.
Можно получить прогноз числа показов в месяц каких-либо запросов: Rambler (http://adstat.rambler.ru/wrds/), Яндекс (http://wordstat.yandex.ru/), Mail (http://stat.go.mail.ru/).
Использование изображений для продвижения сайтов
Яндекс ищет:
  • Подписи к картинкам и ссылки на них
  • Тексты коротких документов, обрамляющих одинокую картинку
  • Имена файлов и скриптов, в том числе с учетом транслитерации и упрощенного подстрочного перевода.
Элементы изображения, способствующие продвижению – атрибуты alt и title, а также название файла:
<img alt=”фото слона” title=”слон Джумбо” src=http://site.ru/elefant.jpg />
Иногда пользователи ищут фотографии не по поиску картинок, а по обычному текстовому поиску. Эту особенность поведения можно использовать для продвижения сайта следующим образом:
  • Изучите формулировки запросов со словами «фото», относящиеся к тематике вашего сайта;
  • Найдите и разместите на сайте фото, которые можно предложить в ответ на такие запросы;
  • Разместите «цитату» запроса в титуле веб-страницы
<title>фото животных: слоны, кошки, собаки</title>
  • Разместите недалеко от картинок соответствующие им текстовые описания
  • Дайте фалам с картинками «говорящие имена»
  • Сделайте ссылки на картинки с «говорящим текстом» (ссылочное ранжирование)
В Google есть возможность включить расширенную индексацию картинок. Для этого нужно зайти в инструменты для веб-мастера (http://www.google.ru/webmasters/), выбрать свой сайт, затем вкладку «диагностика» и отметить «расширенный поиск картинок».
Поисковые машины доверяют крупным онлайн-фотоальбомам и социальным фоторесурсам. Для продвижения проекта разместите часть своих изображений в таких сервисах, не забыв о маркировке фотографий и ссылках на свой сайт.
Спамдексинг (от spam и index) – это спам поисковых индексов. Поисковый спам – попытка обмана поисковой машины. Клоакинг (to cloack – маскировать, прикрывать) – выдача различного содержимого для пользователей и поисковой машины.
Список ссылающихся на сайт страниц можно получить с помощью интерфейса расширенного поиска Google.
При оценке качества поиска используются следующие характеристики: осмысленность, авторизованность, авторитетность, полнота, структура (окружение), оформление. Другими слова, всем пользователям нравится получать в результатах поиска ссылку на осмысленную, исчерпывающую, прекрасно оформленную информацию от авторитетных источников, находящуюся на сайтах с ожидаемой, ясной структурой.
Чтобы страница ранжировалась высоко, она должна давать лучший в Интернете ответ на вопрос пользователя. Рассмотрите следующие идеи для этого:
  • Выберите пару «запрос – страница»
  • Проверьте, может ли пользователь понять, кто автор страницы
  • Есть ли на странице признаки авторитетности автора
  • Оцените, является ли предложенная страница частью информационной структуры
  • Можно ли увеличить полноту предложения информации
  • Отшлифуйте внешний вид (юзабилити).
Для продвижения сайта необходимо проводить раздельный анализ для каждой пары «запрос – страница».
Можно почитать «118 факторов ранжирования Google», «40 факторов, влияющих навес ссылки».
Поисковая реклама
Поисковая (контекстная) реклама – показ текстовой рекламы в ответ на заранее известный запрос пользователей. Ведущие российские сервисы: «Яндекс. Директ», Бегун, Google AdWords.
Модели показа рекламы: за показ (CPM, cost per millennium),за клик (cost per click).
Определите отдельную страницу сайта для каждого рекламного объявления. В идеале посетители должны попадать на страницы, специально созданные для рекламы.
Блог о контекстной рекламе. Бегун, Директ и AdSense – как заработать вебмастеру: http://master.rucontext.com/
Продвижение сайтов в социальных сетях. Используйте форумы, сервисы «вопрос – Ответ» (например у Google: http://otvety.google.ru/otvety/), сервисы социальных закладок (например, http://bobrdobr.ru/)
Повышение конверсии трафика
Коэффициент конверсии = (число посетителей, сделавших покупку / общее число посетителей) *100%
Стратегически правильно рассчитывать знаменатель на основе оценки потенциального числа посетителей. С помощью различных онлайн-инструментов (Google.Trends, Adstat.Rambler, Яндекс.Директ) рассчитывается число людей, заинтересованных в предлагаемых сайтом товарах / услугах.
Приемлемый коэффициент конверсии = 2–3%.
Возможности повышения конверсии некоммерческого сайта (то есть, хомяка; от англ. homepage – домашняя страница):
  • Контекстная реклама
  • Медийная реклама
  • Партнерские программы
  • Пожертвования
  • Продажа ссылок
Приведены полезные ссылки по контекстной рекламе, баннерам, партнерским программам, веб-дизайну (см., например, Ководство от Артемия Лебедева, или библиотека Web-дизайна), e-mail-маркетингу, анализу конверсии.
Приложения:
  1. Роботы поисковых систем
  2. Словарь терминов и жаргонизмов поисковой оптимизации
  3. Как продвигать сайты СМИ
  4. Как продвигать туристические сайты
  5. Как продвигать блоги
    1. если рецензируете книжную новинку, то в заголовок лучше вынести название и имя втора;
    2. создайте дубли вашего блога на LIveInternet.ru и LiveJournal.com
    3. мета-теги (description и keywords) должны отражать содержание каждой страницы и не быть одинаковыми для всего блога
    4. поиск по блогам http://blogsearch.google.ru/
    5. будьте активны в сообществах, зарегистрируйтесь в каталогах, заполните список интересов в социальных сетях
  6. SEO-копирайтинг. SEO-копирайтер – специалист по созданию контента для сайтов. Текст для сайта должен быть более кратким, емким, в нем должны использоваться специальные приемы для обозначения важных частей
  7. Выбор удаленного исполнителя
  8. Продвижение региональных сайтов
  9. Google Analytics


Зачем нужна сегментация рынка, и как с ее помощью найти новых клиентов

Для успеха в бизнесе мало иметь хороший продукт и знать, что он нужен на рынке. Чтобы четко определить свою возможную долю рынка, точнее составить прогноз сбыта и выстроить стратегию продаж, нужно более четко представлять себе нужды и запросы потребителей, знать, на кого в первую очередь рассчитана ваша продукция. Сегментация рынка — первый шаг в этом направлении.

Автор: Валерий Евгеньевич Xpyцкий, доктор экономических наук, профессор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Для успеха в бизнесе мало иметь хороший продукт и знать, что он нужен на рынке. Чтобы четко определить свою возможную долю рынка, точнее составить прогноз сбыта и выстроить стратегию продаж, нужно более четко представлять себе нужды и запросы потребителей, знать, на кого в первую очередь рассчитана ваша продукция.
Сегментация рынка — первый шаг в этом направлении. Сегментация рынка — важный элемент маркетинга. Однако слишком заумные определения сегмента рынка зачастую создают у некоторых руководителей и специалистов впечатление о сегментации как о некой теоретической абстракции, не нужной на практике. Для того чтобы понять, зачем нужна на практике сегментация рынка, необходимо выяснить, что такое сегмент? Каким образом его нужно выделять?
Сегмент рынка — это прежде всего группа потребителей. Этот способ разделения потенциального рынка на части (сегменты), т.е. на четкие группы потребителей, которые будут одинаковым или похожим образом реагировать на различные аспекты реализации продукции (одинаково реагировать на определенную рекламу, искать предлагаемый товар в определенного типа магазинах и т.п.), и называют сегментацией рынка.
В маркетинге принято считать, что потенциальный рынок сбыта неоднороден. Он состоит из различных групп потребителей (причем одного и того же продукта или его близких аналогов), по-разному относящихся к различным параметрам продукта (одни больше ценят надежность и долговечность, другие — низкую цену) в силу присущих им различий (по уровню дохода, возрасту, стилю жизни).
Сегмент рынка — это группа потребителей, обладающих одним или несколькими общими устойчивыми признаками, определяющими поведение потребителей на рынке. При этом важно иметь в виду, что сегмент — достаточно крупная часть рынка, где может «уместиться» несколько конкурирующих между собой фирм-производителей и поставщиков.
Логика сегментации проста. Она базируется на том, что даже самая хорошая и совершенная модель продукта может быть не нужна всем потенциальным потребителям на данном рынке. Кому-то не подойдет цена, кому-то дизайн, кому-то технические параметры.
Сегментация — способ определения, во-первых, для каких групп потребителей (в отраслевом или продуктовом разрезах) предназначено данное изделие; во-вторых, какие параметры продукции имеют ключевое значение для повышения конкурентоспособности предприятия, над какими еще предстоит поработать, чтобы они в наибольшей степени удовлетворяли запросам конкретных потребителей. Только с учетом этого может быть скорректирована емкость и определены доля рынка для изделия или вида услуг конкретной фирмы, размер инвестиций в новое оборудование и технологию для выпуска новых изделий.
При проведении сегментации важно иметь в виду, что в целом смысл сегментации состоит не просто в выделении групп потребителей (тем или иным образом) как таковых, а в поиске целевого сегмента рынка, для которого продукт конкретной компании в данном месте, в данное время и в данных условиях подходит наилучшим образом. Это позволит руководству предприятия или фирмы обратить внимание на конкретные нужды и запросы потребителей, соответствующим образом выстроить свою стратегию маркетинга, производства, продвижения и сбыта продукции на рынке.
От того, насколько правильно выбран сегмент рынка, во многом зависят успех предприятия или фирмы в конкурентной борьбе, степень использования своих сравнительных конкурентных преимуществ. Для этого и осуществляется сегментация, в этом ее главная цель и назначение: оценить каждую часть рынка и учесть условия работы с каждой из групп потребителей, представленных на этой части.
Для того чтобы процедура сегментации была действительно полезной на практике, она должна отвечать ряду требований:
  • нужно, чтобы выделенные с ее помощью сегменты рынка можно было измерить, оценить количественно (определить долю сегмента в общей потенциальной емкости рынка, оценить платежеспособный спрос);
  • сегменты должны быть существенными, представлять собой действительно крупную часть рынка (емкость каждого из них должна быть достаточной для того, чтобы производство и реализация того или иного продукта были рентабельными);
  • необходимо, чтобы выделенные сегменты были доступны для вашего предприятия или фирмы, чтобы вы смогли успешно организовать сбыт (информировать ваших конечных потребителей о достоинствах вашего продукта и обеспечить им его доставку через сбытовую сеть);
  • важно, чтобы определенные вами сегменты рынка позволяли вашему предприятию или фирме действовать, т.е. обладали в достаточной мере возможностями активного воздействия на потребительский спрос, чтобы у вашей компании всегда была возможность увеличивать в перспективе емкость рынка по каждому из сегментов, привлекая все новых потребителей.

Все эти требования надо учитывать при выборе целевого сегмента рынка. Кроме того, нужно знать, по каким критериям можно определить целевой сегмент рынка. Критерий — это способ оценки обоснованности выбора того или иного сегмента рынка для вашего предприятия в качестве целевого. Наиболее распространенными критериями выделения целевого сегмента являются следующие.
1. Размеры (емкость) сегмента. Емкость сегмента рынка может быть определена с помощью различных показателей: общего числа изделий (в натуральном выражении), реализованного за определенный период времени (месяц, год); общего объема продаж (в стоимостном выражении) за какой-либо период времени (год) или за весь жизненный цикл продукта; доли сегмента в общей потенциальной емкости рынка (в %); общего числа потенциальных потребителей и т.д. В качестве целевого может быть выбран сегмент с наиболее высокими количественными параметрами.
2. Доступность сегмента для предприятия. Степень доступности сегмента рынка характеризуется возможностью предприятия или фирмы получить в свое распоряжение каналы распределения и сбыта продукции, благоприятностью условий для транспортировки изделий потребителям, а также складирования и хранения изделий на данном сегменте рынка.
Руководство предприятия должно определить: имеется ли на данном сегменте рынка достаточное число сбытовых посредников или собственных точек сбыта для продвижения своей продукции до конечного потребителя, какова мощность сложившейся сбытовой сети, способна ли она обеспечить реализацию всего объема предназначенной для данной группы потребителей продукции, каково состояние транспортной сети (имеются ли здесь дороги, мощности по переработке грузов, подъездные пути и т.п.)
Ответы на эти вопросы дают руководству компании информацию, необходимую для принятия решения о том, достаточно ли созрели условия для того, чтобы начинать продвижение своей продукции на данном сегменте рынка, или еще предстоит потратить дополнительные усилия, время и средства на формирование собственной сбытовой сети, на налаживание отношений с торговыми фирмами-посредниками, на оборудование складов и т.п. В качестве целевого сегмента выбирается тот, с которого легче всего начинать продвижение своего продукта, т.е. с сегмента, который по большинству параметров обладает большей доступностью.
3. Перспективность сегмента. Для предприятия важно, чтобы выбранный сегмент рынка представлял собой действительно существенную часть рынка сбыта и был устойчивым, т.е. продолжал оставаться таковым в будущем. Руководству предприятия нужно выяснить: является ли данный сегмент растущим, стабильным или уменьшающимся по своей емкости, по числу потенциальных потребителей, стоит ли ориентировать на него свои производственные мощности или со временем нужно будет их перепрофилировать на другой рынок. Целевым может быть только растущий сегмент рынка.
4. Прибыльность или рентабельность сегмента. На базе данного критерия определяется, насколько рентабельной будет для предприятия или фирмы работа на данный сегмент рынка.
Обычно здесь применяются типичные приемы оценки финансовой привлекательности бизнеса: норма прибыли (как правило, рассчитанной по чистой прибыли, хотя может быть в принципе использован любой из девяти основных показателей прибыли), доходность на вложенный капитал, прирост массы прибыли, капитализации фирмы, доходность активов, собственного (акционерного) капитала и даже размер дивидендов на акцию. Все зависит от специфики компании и ее стратегических установок. Целевым будет сегмент с наилучшими финансовыми показателями, набор которых определяется руководством предприятия или фирмы.
5. Совместимость сегмента с рынком основных конкурентов и защищенность сегмента от конкуренции. При использовании этого критерия руководство предприятия или фирмы должно получить ответы на вопросы: В какой степени основные конкуренты готовы уступить часть выбранного сегмента рынка? Насколько продвижение здесь продукта затронет их интересы?
Если основные конкуренты будут серьезно обеспокоены продвижением продукции вашего предприятия на выбранном сегменте рынка и предпримут соответствующие меры по его защите, то будьте готовы нести дополнительные расходы при ориентации на такой сегмент или поищите для себя другой, менее интересный и привлекательный для ваших конкурентов, где «пресс» конкуренции и ответные меры конкурентов будут слабее.
Важно также определить:
  • Кто может стать конкурентом на выбранном сегменте рынка в будущем?
  • Каковы сильные и слабые стороны конкурентов?
  • В какой степени ваши сравнительные конкурентные преимущества соответствуют условиям работы на выбранном сегменте?
  • В каких направлениях хозяйственной деятельности предстоит сконцентрировать основные усилия и ресурсы с тем, чтобы развить ваши сильные стороны и устранить недостатки?
  • Чем слабее конкуренция, тем более предпочтителен данный сегмент рынка в качестве целевого?
Чем более ваши сравнительные конкурентные преимущества соответствуют нуждам и запросам данной группы потребителей, тем более может быть стремление остановиться на таком сегменте, как на целевом.
6. Эффективность работы на выбранном сегменте рынка. Под этим критерием понимаются прежде всего проверка наличия у вашего предприятия должного опыта работы на выбранном сегменте, оценка того, насколько инженерный, конструкторский, производственный и сбытовой персонал готов дорабатывать изделие в соответствии с нуждами и запросами данной группы потребителей и продвигать продукт на этом сегменте, насколько он готов к конкурентной борьбе.
Руководству предприятия следует также решить, обладает ли оно достаточными ресурсами для работы на данном сегменте. Выбор целевого сегмента в соответствии с этим критерием обычно осуществляется на основе широко известного в системном анализе подхода «затраты — выгода», когда в комплексе оценивается, стоит ли «овчинка» (в данном случае сегмент рынка) «выделки» (т.е. совокупности затраченных сегодня и завтра ресурсов).
7. Соответствие выбранного сегмента миссии и целям компании. Очень важно, чтобы работа на выбранном сегменте соответствовала стратегическим целям и ключевой компетентности предприятия или фирмы. Компания должна иметь возможность работать на данном сегменте на перспективу, максимально используя свои технологический, производственный, кадровый потенциалы. Поэтому при выборе целевого сегмента предстоит сопоставить его характеристики со стратегическими установками компании, ее главной целью (миссией) на рынке.
Важно помнить, что лишь в редких случаях можно определить целевой сегмент с помощью одного критерия. Целевым для предприятия или фирмы может быть выбран сегмент, являющийся таковым по нескольким критериям (не обязательно всем), которые компания считает для себя наиболее значимыми в данный период времени.
Это не значит, что целевым должен быть самый крупный сегмент рынка, одновременно обеспечивающий наивысшую прибыльность. Все зависит от специфики хозяйственной деятельности и стратегии фирмы. Для компании, ориентирующейся на долгосрочную прибыль, куда большее значение может иметь перспективность пока еще недостаточно крупного сегмента, емкость которого в дальнейшем может значительно возрасти.
В любом случае выбор целевого сегмента осуществляется с учетом не одного, а нескольких критериев. Какие из перечисленных выше критериев или какие еще критерии следует учесть — зависит от специфики хозяйственной деятельности конкретного предприятия или фирмы. Вместе с тем для крупных компаний сразу несколько сегментов рынка могут быть выделены в качестве целевых.


The next horizon of innovation for pharma


An executive partner at Flagship Pioneering discusses what’s next for the industry, disruptive technologies, and patient care.

David Epstein is an executive partner at Flagship Pioneering and chairman of the board of Rubius Therapeutics. Martin Dewhurst is a senior partner in McKinsey’s London office.


What’s next for the pharmaceuticals industry, amid digital disruption and rapid technological advances? McKinsey’s Martin Dewhurst sat down for a wide-ranging conversation with David Epstein of venture firm Flagship Pioneering to explore ways the sector could shift in coming years. In this interview, part of our Biopharma Frontiers series on how the pharmaceutical industry is evolving and how leaders can adapt, Epstein discusses the next horizon of innovation, critical elements of an effective business, and the kind of culture he tries to foster. An edited transcript of their conversation follows.

McKinsey: How do you see the pharmaceutical industry evolving?
David Epstein: If our job is to help people live longer and better lives, as I believe it is, then we’ve never had a better understanding of biology or better tools to affect it than we do today. I’m excited about the possibility of addressing diseases in a much more targeted way, with fewer unwanted effects, and identifying the patients who are most likely to respond well to a given intervention and who will benefit most.
If we can avoid exposing people to side effects when they won’t get benefits from a given treatment, we can take some of the waste out of the healthcare system, not to mention patient discomfort. Studies show the system has enormous inefficiencies at every level, whether it’s in the use of drugs, the way hospitals are run, or how patients go from doctor to doctor. If we can figure out how to customize treatments by selecting the right therapy for individual patients or by combining therapy with digital interventions, there is an opportunity to use the huge amount of money we spend on healthcare more efficiently—and to help make people healthier and happier in the process.
McKinsey: Do you think any of that will happen in the next three to five years?
David Epstein: I think it’s already starting on a small scale with targeted drug therapies, particularly in cancer and immunology. Take Gleevec and Herceptin: at first, few believed that targeted cancer therapy could have much impact, but after those two medicines came out, R&D dollars shifted to targeted treatments and spawned dozens of medications, some of which are true breakthroughs. The first generation of cellular therapies should come to market as early as the end of 2017. And diagnostic tests are increasing, too, with academic institutions and companies doing whole-genome screening.
An opportunity that will take longer to capture is remote monitoring, where patients are cared for in the comfort of their homes rather than in the doctor’s office or at the hospital. That might mean the doctor is seeing the patient via videoconferencing or the patient is wearing a patch to monitor some bodily function in real time. All that will happen, but it will be slow, because the system needs to adapt to address questions such as how you pay for it and how you build the infrastructure to get the quality of data you need.
McKinsey: Over the past decade, the excitement about the next horizon of innovation hasn’t been matched by the rate of delivery of new therapies. Why is that?
David Epstein: It’s always that way. Take antibodies. In the beginning, there was a lot of excitement about all the new druggable targets we were going to have and how they were going to change everything. Then there were one or two, and then nothing, and everybody thought that was it. The same goes for proteins. How many missteps have there been in gene therapy and cell therapy? It takes perseverance.
Most new approaches take more than ten years in our industry. When you see the idea at the beginning, you’re hoping it’s a year or two away, and then it doesn’t arrive. But scientists and companies are continuing to work on it in the meantime, and eventually there it is. If you watched Star Trek as a kid, think how long it took for many of those fictional devices to become real. It took decades after someone first dreamed them up, but now many of them are here in some form or other.
McKinsey: What about industry pipelines over the next five years? Do you think they are getting healthier?
David Epstein: They are much better in general. There are fewer me-too drugs. The challenge for many companies is that, because their top line hasn’t been growing, they can’t figure out how to fund everything in their early pipeline. That may create opportunities for spinout companies or other mechanisms to address the shortfall.
Increasingly more money has gone into venture capital over the past three or four years to capture the opportunity to find new therapeutics in previously dark spaces. In addition, the ability to take these companies public or address the need to supplement pharmaceutical-company pipelines has made the economics attractive. Attracting talent is now sometimes more rate limiting than the discovery and application of new biology and tools.
You also have to look at the external environment and think about what could go wrong. We should always worry when there’s political change. For instance, when payors—which is the government in most parts of the world—come under economic pressure, changes in legislation could disrupt the innovation process. If all of a sudden investors had no hope of being able to take their companies public and make a good return, that money would dry up, as would innovation. If pharma companies saw prices fall so far that their margins came under huge pressure, they would cut costs and reduce R&D as well as other spending. Eventually there would be an industry shakeout, and it would correct itself, but you’d have several years or longer where things slowed down or paused, and that’s an ongoing risk.
Last but not least, what’s fundamental in our industry is intellectual property [IP]. It comes under attack from time to time. If IP were not to hold, it could change everything and reduce all incentives that spur research and development, and therefore reduce progress.
McKinsey: Let’s discuss innovation. Which areas strike you as having the biggest potential?
David Epstein: There are many fertile areas as well as new tools to find new targets. I think we are going to see a series of products addressing liver disease, an area where not much has been available. And right now, the industry is spending a lot of energy and time on degenerative diseases of the brain such as Alzheimer’s. The problem is that we still don’t fully understand the biology of how the mind works or degenerates. If we did, we’d have many additional opportunities to create new interventions. And of course, oncology and autoimmune disease offer a rich opportunity. Thankfully, companies are now beginning to reengage in antibacterial research as well.
On top of that, I think cellular therapies will allow us to treat genetic diseases such as sickle-cell disease, thalassemia, and hematologic cancers. These are all near-term opportunities.
Then there’s all the excitement about the microbiome and its role in human health. We have more to learn, but it could give us a host of new ways to attack disease or identify new targets for small molecules. In two or three years, there will be breakthroughs not just in obvious areas, such as gastrointestinal disease, but around the connection between the mind and the gut, and between heart disease and the gut. Over time, these things will be elucidated, and new approaches will be developed. One day, we may be able to manage the microbiome in a prophylactic way by, say, modifying certain bacteria and giving it to people to prevent arthritis or depression.
McKinsey: That’s the science part, but what about technology innovation? Where do you see digital taking the medical field?
David Epstein: I believe there’s enormous waste in the way we do things. You go to a doctor, he or she makes a diagnosis and sends you home, and there’s little follow-up until you next return. There has to be a more effective way to monitor people over time. Digital allows that possibility. There are some incredible innovations out there—technology that enables a different level of efficiency, joined-up thinking within patient care.
When I was at Novartis, we built a digital-medicine group with teams of experts who worked with the products and the patients who needed them to determine what the digital enhancements should be, as well as to tackle the challenge of communicating with physicians and patients about what’s possible through social media. There’s so much that can be done to improve diagnosis and compliance, and in a lower-cost way. It’s hard to prove that the new approach works, but it certainly seems to have engaged lots of people, including some who had never been engaged before. Regulation is a factor, but pharma has a long way to go to catch up with other industries in this respect.
McKinsey: Patient-centricity is one of the buzzwords we keep hearing, but it’s extremely important. How do you see it playing out?
David Epstein: There are two aspects to this. One is that the pharmaceutical industry dramatically misunderstands what a patient goes through to get diagnosed and treated, so the first thing that’s necessary is to understand this better. With those insights, one can develop drugs with labels that are more likely to meet patients’ needs, commercialize them in a more patient-oriented way, and perform clinical trials more efficiently.
The second thing about patient-centricity is that it’s an enormously powerful tool to motivate your workforce about why we’re here and what we’re doing. Most employees don’t get excited about generating $X of sales each quarter. It’s important because we’re a business, but if people feel someone will live a better life because of what they are doing, it will motivate them to pick up the phone, break a bureaucratic process, or get the team together to have that meeting earlier and make a decision rather than waiting. It makes you more responsive and engaged, so you get innovation across the line more quickly.
Seeing the world through patients’ eyes makes employees feel good about helping people and leaving a legacy they can be proud of. You need to make it real. If you’re sitting in a meeting, you need to ask, “What would patients say if they were watching?”
McKinsey: What do you think will change in the way you move from innovating and developing new therapies to commercializing them?
David Epstein: Clinical trials will be different. Patient data won’t be collected only in the doctor’s office, and we won’t monitor only the standard indicators like heart rate; we’ll also consider quality-of-life measures. Eventually, patient-reported outcomes will routinely be included on drug labels. Trials will be smaller, because there will be a better way of determining which patients are likely to respond from the very beginning.
Unfortunately, the commercialization process isn’t going to change much. You still need to do many of the same things we do now to educate physicians and reach patients, although the social-media component will be bigger.
And payment is starting to move toward paying for outcomes. It won’t be that this therapy costs $X, but rather $X if it works and less—or even zero—if it doesn’t. If you buy a car and it doesn’t go, you take it back and get a new one, or you get your money back. The pharmaceutical industry is moving in the same direction.
McKinsey: This raises the issue of generating real-world-evidence data. What do you see as the pharma company’s role in that?
David Epstein: Healthcare systems and providers are generating data sets and have a huge advantage in controlling the data, and most of these organizations are willing to collaborate with pharma on a given medicine or therapeutic area. We’re going to have to do it together. Otherwise, we’ll both be generating data, and the data sets will say different things because we’ll ask different questions and use different analytic tools.
Some regulators are saying they may even give additional indications based on real-world data sets—or, if not new indications, then a follow-up commitment to getting a first indication to confirm the drug works in a real-life setting.
McKinsey: What advice would you give CEOs managing in today’s environment? How do you balance the long and the short term and be resilient?
David Epstein: Don’t fool yourself that making the quarterly numbers for your shareholders is the be-all and end-all. What really matters is how you create a vision. How do you hire the right people, build collaborative teams that can achieve more together than as individuals, and make a difference in the world? Ultimately, that’s what drives financial success and still more R&D to help future generations.

Four keys to successful digital transformations in healthcare


By taking a comprehensive approach to digitization, healthcare companies can deliver products and services more quickly, boost innovation in the industry, and hold down costs.

By Sastry Chilukuri and Steve Van Kuiken



Healthcare companies (device manufacturers, payors, and providers, among others) have long relied on technology as a core utility—for tracking R&D efforts and patient information, scheduling payments and services, launching new care options, and generally keeping the lights on.

The digitization of products and processes, however, has dramatically changed the game for everyone. Consumers’ expectations about healthcare services are increasingly being informed by their experiences with large digital-born companies. With this “customer experience” frame in mind, healthcare companies are seeking to integrate the latest technologies into existing business models and IT architectures to improve services. At the same time, they are grappling with new, nontraditional entrants to the marketplace (IBM, and Microsoft, for instance), as well as ever-present regulatory and risk-related concerns.
More and more healthcare companies worldwide are finding that digital technologies must be managed not as utilities but as strategic assets. Some are attempting to bridge the gap between legacy and digital IT by undertaking complex systems transformations. One large healthcare-technology company is experimenting with ways to maintain its existing IT architecture while using analytics to securely mine the data it collects for useful business insights. Similarly, a large drugmaker is exploring the use of cloud platforms to reduce data storage and processing costs and to boost the speed of its R&D efforts.
Still, most pharmaceutical and medical-technology companies are digital laggards compared with companies in travel, retail, telecommunications, and other sectors (Exhibit 1). Their digital-transformation efforts can stall for many of the same reasons such efforts are thwarted in other sectors—for instance, a limited understanding of the specific ways that implementation of new technologies across complex product and services lines can create business value, a shortage of native digital talent, and insufficient focus on digital topics from senior leadership.
Pharmaceutical and medical-device companies lag other industries in their digitization efforts.
Our experience with companies inside and outside the healthcare ecosystem suggests there are four core principles for succeeding with this kind of all-encompassing change program. Healthcare companies first need to identify and prioritize their critical sources of value; they need to identify the products and services they provide that lead to competitive differentiation and that would benefit most from digitization. Second, they must build their service-delivery capabilities—not just in physically integrating and managing new digital technologies but also in implementing new approaches to product development and distribution (for instance, agile and DevOps methodologies). Third, healthcare companies should look for ways to modernize their IT foundations, for example upgrading pools of talent and expertise in the IT organization, moving to digital platforms such as cloud servers and software-as-a-service products, managing data as a strategic asset, and improving security protocols for the company’s most vital assets. And fourth, companies must ensure that they build and maintain core management competencies. In other words, all the enablers that allow them to pursue a successful digital agenda.
In this article we consider the changing healthcare landscape, the emerging opportunities in digitization, and the four core principles healthcare companies can follow to succeed with their digital transformations. Consistent with digital leaders in other industries, the front-runners in digital healthcare have a significant opportunity not just to win in their desired markets but also to change the rules of the game.

Understanding the changing landscape

Healthcare companies across the world face a different competitive environment than they did a decade or more ago—in part, because of the degree to which digital tools and technologies are disrupting typical product- and service-development processes, customer interactions, delivery mechanisms, back-office operations, and supplier relationships for large players in the sector.
Indeed, never before have so many technologies with the potential to affect the healthcare industry matured so quickly en masse. Next-generation genomics; big data and advanced analytics; machine learning and automation programs; connected, sensor-enabled devices and wearables; 3-D printing; and robotics—all have the potential to fundamentally change the way healthcare companies develop products and provide services. Consumers are more informed about and more engaged in healthcare decisions because of technology, and regulators and policy makers are advocating for the development of open data and technology standards as well as knowledge-sharing initiatives among companies in the industry.
As a result, some of today’s healthcare companies are focused on using technology to improve their interactions with patients and ecosystem partners, rein in costs, streamline operations, and better manage changing industry regulations. They’re acknowledging the shift toward evidence-based medicine and exploring ways to use big data to customize care programs and make the case for investment in and reimbursement for emerging devices or treatments. A good example of digital reinvention in healthcare is the life sciences giant Johnson & Johnson: the company has undertaken a massive digital transformation of its IT organization, moving a bulk of its processing workload to a hybrid cloud environment and incorporating data lakes, data analytics, and agile development practices into its operations. As a result, the company has been able to bring together different businesses capabilities—design thinking, deep clinical knowledge, and a global understanding of healthcare systems—to create new patient-centered offerings. (See “Healthcare giant shares prescription for digital reinvention.”)
By making the shift from healthcare company to digital enterprise, industry participants can capitalize on a number of emerging “battleground” opportunities. Among them are the following:
  • Building direct relationships with consumers to influence treatment outcomes rather than working through institutional intermediaries. One service provider, for example, has linked disparate sources of data so clinicians can more easily analyze personal, clinical, demographic, genomic, and environmental information to determine which personalized interventions would be appropriate for patients suffering from chronic conditions such as asthma and multiple sclerosis.
  • Finding new sources of value in different profit pools. For instance, some healthcare companies, particularly new market entrants from the technology sector, are looking for ways to take caregiving out of its traditional hospital setting. Instead, they are developing ways to offer digital diagnostic services, remote health monitoring, and home healthcare.
  • Collaborating to acquire complementary capabilities. Increasingly, providers and device manufacturers are partnering with other companies in the healthcare ecosystem, including market entrants from the high-tech sector. The latter are masters of consumer marketing, but, in general, they are relatively unfamiliar with regulatory processes in healthcare. Healthcare companies can help fill that expertise gap.
  • Contributing to burgeoning industry standards and conduct. Healthcare companies at all levels of the service chain have an opportunity to define new rules of engagement. For instance, they could collaborate with the government on standards for open access to patient information or care protocols, thereby democratizing the delivery of healthcare.

Succeeding with a digital transformation

The healthcare environment is becoming more distributed and complex. To adapt, companies will need to embrace open systems that allow for sophisticated analysis of multiple streams of data and the development of customer-centric services. They must be able to view processes as end-to-end flows rather than discrete hand-offs, embrace more risk (as appropriate), move at higher speeds, and engage in innovative partnerships. All of this is easier said than done for companies saddled with decades-old legacy systems, processes, and operating models that were optimized for a brick-and-mortar world.
In our experience, the odds of successfully transitioning to digital systems and ways of working increase when healthcare companies focus on four important dimensions of their businesses: critical sources of value for the company, the means by which the company delivers products and services, the company’s IT architecture, and its talent, finance, and governance processes (Exhibit 2). Let’s take a closer look at each.
Digital transformations are more likely to succeed when companies focus on four critical dimensions of their businesses.

Identify and prioritize critical sources of value

As a first step toward digitization, healthcare companies must clarify where the company provides distinctive value to consumers and stakeholders, and determine how the use of digital technologies could enable those activities. Companies can then determine how best to adjust investments in digital technologies and development approaches to meet the highest priorities. They can also help steer management’s attention (always in short supply) in the right direction at the right times during the complicated transformation process.
There are any number of value propositions that companies may wish to target; a lot depends on the company’s position in the value chain. A clear source of value emerging for most healthcare companies is an ability to get closer to customers to give them targeted products and services, and engage them in value-based relationships. Some device manufacturers, for instance, may want to create intelligent products—sensor-enabled devices, inhalers, and auto-injectors, for example, that can monitor and manage specific conditions or assist in medical procedures. Pharmaceutical makers could build digital platforms so they could collect and analyze medical data, conduct synthetic clinical trials, manage market access, and accelerate their research efforts.
Some healthcare companies may want to explore ways to mitigate risk using previously isolated data sets. For instance, if manufacturers had greater access to cost-of-care figures, patient outcomes, satisfaction scores, and other metrics, they could devise new types of contracts and risk-sharing models with service providers. Consider that in a typical joint-replacement surgery, the implant itself represents just 15 percent of the total cost of care. Forward-looking manufacturers and providers could use shared, collected data to collaborate on ways to optimize the remaining 85 percent of the cost.
And finally, some companies in the healthcare ecosystem may want to use automation, robotics, and Industry 4.0 technologies, such as sensor-based equipment and the Internet of Things, to break down walls between business units and functions, thereby speeding up processes and decision making and reducing administration costs.

Build service-delivery capabilities

Once priorities for digital transformation have been set, healthcare companies will need to focus on the means by which they will offer targeted digital products and services to consumers and stakeholders. In most cases, companies must understand user needs in a detailed way and reimagine their work flow and processes as end-to-end activities that can be automated, virtualized, and personalized employing real-time insights. For example, insights about the supply chain—say, the current levels of inventory compared with sales forecasts—could help healthcare companies reduce general and administrative costs and improve customer service. Agile development, data sciences, and customer-experience design can be useful approaches for these companies to explore.
Agile, a software development methodology, has been around for decades, but it is experiencing a renaissance in the digital world. Agile development involves short, fast phases of development, prototyping, reassessment, and adaptation. To make a step in the agile direction, companies will need to modify their organizational structures to be more product oriented, find ways to improve interactions between the business users and IT, redefine roles within the business units and the IT organization, and reconsider their budget and planning models.1
The agile development approach can be combined with capabilities in data sciences and customer-experience design to rev up the provision of digital services. Colocated business, IT operations, and analytics professionals can jointly develop and deploy products and services in a matter of weeks rather than months or years. Indeed, an at-scale digital healthcare organization can have up to 100 agile teams running projects in parallel at any given time. Of course, companies will need to make the business case for agile to senior management, in an outcomes-driven process. They will also need to think boldly; rather than tag certain projects as agile, senior leaders in business and IT at one large healthcare manufacturer started with a presumption that all new initiatives would be structured as agile projects, unless proved otherwise.
The results of combining agile operations with data science and customer-experience design can be significant. Some device makers are wrapping digital solutions around their products to create better patient outcomes—allowing for predictive diagnostics and early detection in patients with certain types of disease (atrial fibrillation, for instance), or the launch of fully digital surgical units, or remote monitoring of patient care. Meanwhile, some pharma companies are using advanced analytics to discover drugs or identify new uses for established ones.

Modernize IT foundations

Once digital priorities are identified, and digital delivery models discussed, healthcare companies need to examine their IT infrastructure: Is it truly capable of supporting the activities required? Complex legacy technology systems usually become the main sticking point for healthcare companies seeking to go digital. Aging systems have typically been built up in patchwork fashion: new applications and gateways are bolted on to existing ones. The result is spaghetti code and fragmentation, neither of which promotes speed and transparency in IT operations. To support strategic priorities and agile approaches to development, companies will need to modernize their IT foundations.
They must build a solid, reliable data backbone to ensure that all data are managed holistically so that users can access data sets quickly and easily. Access should be governed according to a single framework, and data sets should be harmonized according to business use case. In this way, companies can establish a “golden source” of truth for critical information relating to pricing, products, customers, invoices, and contracts.
Healthcare companies should also consider ways to build flexibility into their IT infrastructures by looking at software-as-a-service or cloud-based platforms and products. Johnson & Johnson, for instance, is more than halfway toward its goal of migrating 85 percent of its computing workload to a cloud-based platform; the company has been able to manage capacity based on demand, ensure network reliability, and hold costs in check.
Companies should also start incorporating connectivity into their IT architectures—for instance, using sensors and other monitoring technologies to generate and manage data collected from medical devices in the field. Some manufacturers have created internal platforms that let them analyze real-world treatment data to prove the efficacy, safety, and value of their offerings. Other device makers have been able to use data collected from devices implanted in patients to predict treatment outcomes or intervene earlier in certain types of cases.
Of course, companies will need rigorous cybersecurity policies and infrastructures to protect the most relevant pieces of information in the corporation. Leaders can take a series of steps to protect these “crown jewels”—including identifying and mapping digital assets (data, systems, and applications) across the business value chain; assessing risks for each asset, using surveys and executive workshops; identifying potential attackers, the availability of assets to users, and current controls in place; locating the weakest points of security around crown-jewel assets and identifying remedies; and, finally, creating a set of initiatives to address highest-priority risks and gaps in control.2

Strengthen core management capabilities

Any large transformation effort requires that companies strengthen and maintain their capabilities in several core areas. The first is talent and partnerships. In the case of digital transformation, companies must develop a deep bench of internal staffers with expertise in digital technologies and approaches, while also bolstering their ability to acquire top digital talent from outside the organization. They will need to assess existing recruitment and retention capabilities and modify them to incorporate new skill sets, training needs, and employee requirements. Particularly in the field of healthcare and life sciences, a sense of mission and challenging work assignments may be more critical for attracting top talent than money. Companies may also need to look outside the traditional sources of talent to find the right people—hence, the need to develop partnerships with other companies in the healthcare ecosystem and in other relevant industry clusters.
Another core capability is in financial processes. Healthcare players must ensure that investment priorities are communicated clearly, revisited regularly, and updated as needed, and that sufficient capital is available. Some companies have established funds dedicated to digital initiatives, separate from day-to-day budgets. Companies will also need to create a formal governance structure that is inclusive, where internal and external stakeholders alike have an opportunity to weigh in on digital decisions. We have seen healthcare players address this in a number of ways, including convening external advisory boards and creating internal governance councils.
And last, but never least, culture is critical. Our research suggests that 70 percent of large transformation efforts fail because of poor organizational health. Companies must establish a healthy work environment that is open to new ideas and best practices. Senior leaders should focus all employees on five critical questions: Where do we want to go? How ready are we to go there? What must we do to get there? How will we manage the journey? And how do we keep moving forward? In the spirit of agile development, for example, senior leaders might convene frequent problem-solving and information-sharing sessions (formal and ad hoc) to help break down barriers between functional and business groups and create more transparency and collaboration.

Like companies in other sectors, the healthcare industry is being disrupted by digitization—and CEOs and boards are taking notice. It’s by now a common story: incumbents face threats from digital natives, who are relatively free of legacy constraints and so are able to capture value from nontraditional sources. The winners in digital health, however, are moving quickly to initiate change and capitalize on the battlegrounds cited earlier. They are investing early in promising technologies and risk-sharing relationships with other companies, inside and outside the industry. They are embracing new development and operating models, and relying more on data-driven insights to make critical business decisions. Most important, they are reimagining themselves as digital enterprises—adaptive, collaborative organizations that can keep pace with changes in the healthcare marketplace. The four core principles for change that we’ve outlined can help companies join the ranks of the winners. They can tackle their transformation programs successfully, creating better patient outcomes and more value for all stakeholders.