Сергей Багузин
Содержание
1. Резюме.......................................................................................... 1
Цель проекта;
концепция развития компании; новые качества руководителей; цели подготовки
концепции; замечания по содержанию настоящего документа.
2. Стратегия...................................................................................... 3
Зачем фирме нужна
стратегия, и кто за нее отвечает; миссия компании (первый подход); технология
стратегического планирования и мероприятия по его реализации.
3. Персонал....................................................................................... 8
Модель
компетенций, позволяющая поставить работу с персоналом на системную основу;
теория и практика мотивации; система оплаты труда; роль руководителя в «новой»
организации; план работы с персоналом на ближайшее время.
4. Маркетинг и
ориентация на клиентов..................................... 17
Маркетинг, как
способ ведения бизнеса, его философия, методология и функция управления;
локализация исследовательского маркетинга и маркетинга продаж; планирование
ресурсов предприятия, подчиняемое потребностям клиентов; менеджмент качества,
как методологическая основа ориентации на клиентов; план маркетинга и внедрения
TQM.
5. Логистика
(организация процессов)........................................ 24
От стратегии к
функциям и далее к структуре; описание процесса, основанное на разработке
политики, процедуры, технологической инструкции; дальнейшая оптимизация
функционирования компании, основанная на реинжиниринге бизнес-процессов;
управление изменениями; финансовая структура; мероприятия по логистике.
6. Учет............................................................................................. 33
Назначение
управленческого учета — сбор информации, необходимой для принятия решений;
важность себестоимости, как объективного экономического показателя в оперативном
управлении; управление финансами через бюджетирование; основные бюджеты;
мероприятия по постановке управленческого учета.
1.
Резюме
Цель
проекта — внедрить регулярный[1]
менеджмент в компании
Концепция развития компании включает:
• внедрение стратегического управления (от
общего к частному);
• внедрение замкнутого управленческого цикла
(планирование, организовывание, мотивирование, контроль, координация);
• определение тех знаний и навыков персонала,
которые позволят реализовать стратегические цели (компетенции);
• фокус на маркетинге, как способе ведения
бизнеса;
• описание и оптимизацию бизнес-процессов;
• постановку управленческого учета.
В результате реализации проекта компания превратится в
самообучающуюся организацию, в том числе:
• всем сотрудникам компании будет ясна система
целей организации;
• будет выработан механизм коррекции целей;
• бизнес-процессы будут описаны и
оптимизированы;
• повысится командный потенциал компании;
• основной задачей руководителя станет
управление самореализацией подчиненных;
• повысится личностный потенциал членов команды.
2. Стратегия
Зачем фирме нужна
стратегия, и кто за нее отвечает; миссия компании (первый подход); технология
стратегического планирования и мероприятия по его реализации.
Содержание
раздела:
2.1. Почему
начинать следует со стратегии.................................. 3
В частности
потому, что без стратегии крайне низка эффективность ключевой управленческой
функции — управление персоналом; пять функций управления.
2.2. Первый
подход к формированию стратегии.......................... 4
Миссия и стратегические
цели компании на ближайший период.
2.3. Что включает
стратегическое планирование......................... 4
Основные этапы
стратегического планирования; benchmarking, как альтернатива стратегическому
планированию.
2.4. Мероприятия
стратегического планирования....................... 6
Создание регламента
«Разработка, утверждение и изменение стратегического плана»; разработка
стратегического плана на 2000 г.; внедрение стратегических идей в головы
персонала; PR-функция миссия компании; обучение стратегическому управлению;
учет в системе стратегического управления.
2.1.
Почему начинать следует со стратегии
Под стратегическим я предлагаю понимать планирование, осуществляемое от общего к
частному: миссия è
цели на длительный период è
краткосрочные задачи è
каждодневные процедуры.
В качестве
аргумента в пользу стратегического планирования рассмотрим влияние последнего
на управление персоналом (отдельно по функциям).
При найме персонала разрабатываются три документа: должностная
инструкция, спецификация личности (деловой портрет кандидата), трудовой контракт.
Основываясь на этих документах можно грамотно составить объявление о вакансии и
провести отбор соискателей. Постоянно сверяясь с этими тремя документами, можно
обоснованно изложить аргументы «за»
и «против» того или иного кандидата на должность. Если же в организации нет
стратегического плана, подо что писать должностную инструкцию, личностную
спецификацию и условия найма? Под вчерашний день, под возможности и деловые характеристики
конкретного работника, подавшего
заявление об увольнении? Немудрено, что во многих организациях господствует
система «напиши сам для себя должностную инструкцию, когда сядешь на рабочее
место».
Оценивая деятельность работника, мы сверяем его работу с
должностной инструкцией. Но с какой? Написанной исходя из его возможностей!
Естественно, что при такой ситуации происходит сглаживание оценки, подгонка ее
под работника. Нередки случаи отсутствия количественных и/или качественных
критериев оценки. Эффективность такой оценки нулевая. Еще хуже ситуация, когда
должностные инструкции отсутствуют вовсе. Начальник думает, что некая функция
входит в обязанности сотрудника (и выражает недовольство тем, что она не
выполняется), а сотрудник узнает об этом только в момент оценки его работы.
Внутрифирменная система оплаты труда. Одна из ее целей — определить
ценность должности для организации (должности,
а не работника!) Однако, пусть руководитель фирмы с цифрами и фактами в
руках попробует доказать почему, например, начальник отдела кадров получает
оклад меньше чем начальник планового отдела. Может быть это правильно, но где
обоснование? Ссылки на предыдущий опыт и традиции вряд ли удовлетворят. Каковы
критерии важности той или иной должности? Ответ прост — в стратегическом
плане. Чем чаще должность задействована в нем, чем значимей результаты,
приносимые этой должностью, тем выше она должна быть в иерархии системы оплаты
труда. Без стратегического плана в организации господствует субъективизм в
оплате, переплаты и недоплаты, напряженный моральный климат.
Повышение квалификации персонала. Фирмы довольно много тратят на подготовку кадров. В большинстве случаев импульс направления на учебу исходит со стороны образовательных учреждений (через рекламу), или самих сотрудников. Повышение квалификации при этом носит несистемный характер, а весь процесс можно описать фразой: «пошлем сотрудника Х на курсы А, а сотрудника Y на стажировку Б, они приедут и нам все расскажут». Откуда берется системность обучения? Ответ один: из перечня мероприятий стратегического плана. Имея их, можно детализировать программы обучения, выявить нужные образовательные организации, минимизировать расходы.
Без стратегического плана нельзя эффективно управлять персоналом. В случае отсутствия стратегии руководство должно оставить надежды на грамотные решения по подбору персонала, его оценке и аттестации, оплате труда, подготовке и повышению квалификации. Убеждать себя в обратном, значит просто питать себя иллюзиями.
Большинство отечественных руководителей не имеет менеджерского образования, а потому управляет интуитивно. Это, правда, не означает, что функции управления не выполняются. Делая нечто, менеджеры, просто не знают, что они выполнили [хуже, если не выполнили] функцию управления. Однако функции надо знать и выполнять сознательно. Вот они: планирование, организовывание, мотивация, контроль, координация:
Я думаю, что
каждый руководитель может легко вспомнить не один пример из собственной
практики, когда невыполнение даже одной из функций управления приводила к
нежелательным последствиям.
2.2.
Первый подход к формированию стратегии
Для того чтобы
двигаться дальше были предложены миссия и стратегические цели компании на
период, пока эти понятия не будут выработаны на более регулярной основе.
Миссия компании: быть эффективным звеном в цепи «Производитель —
потребитель».
Стратегические
цели:
по отношению к бизнесу — оптимизировать прибыль и долю
рынка;
по отношению к организации — создать прозрачную хорошо
описанную и четко управляемую структуру;
по отношению к клиентам — внедрить систему
тотального управления качеством;
по отношению к персоналу — 1) сотрудники своей работой
стремятся к реализации целей компании, 2) руководство стремится развивать
персонал и индивидуально подходить к удовлетворению потребностей каждого
сотрудника.
2.3.
Что включает стратегическое планирование
Составление [годового] стратегического плана включает
рад этапов:
1. Написание
(корректировка) миссии организации.
2. Анализ
внешней среды: угрозы и возможности, которые эта среда создает.
3. Анализ
внутреннего состояния: сильные и слабые стороны организации.
4. Разработка
комплекса стратегий на основе SWOT-анализа (предварительный вариант).
5. Детализация
каждой стратегии до уровня цели è задачи è мероприятия.
6. Оценка
выбранных стратегий, отсев невозможного и неэффективного, ранжирование
стратегий.
7. Детализация
оставшихся стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий
(подразделений и конкретных исполнителей).
8. Финансовое
обоснование выбранных стратегий (анализ затрат и результатов).
Остановимся
подробнее на первых трех этапах (не потому что они «любимые», а потому, что с
них предстоит начинать).
1. Миссия организации. Необходимо учитывать, что это
открытый документ, кроме основной, решающий также и задачу лояльного отношения
к фирме настоящих и потенциальных клиентов, сотрудников, общественности в
целом. Миссия содержит текстовое описание того, какой видит себя организация в
конце планового периода. Структура
миссии (не все элементы обязательны):
1) клиенты (нынешние и те, кого вы хотите видеть
клиентами фирмы в будущем);
2) предоставляемые продукты и услуги;
3) области деятельности и рынки, география клиентов и
конкурентов;
4) отношение фирмы к внедрению передовых технологий
(перечислить);
5) обязательства по стабильности существования и
развитию клиентов, продуктов, услуг, рынков и технологий;
6) философия и этика ведения бизнеса, система
ценностей;
7) концепция управления (преимущества в сравнении с
конкурентами);
8) заботы об общественном лице и регионе где ведется
бизнес;
9) обязательства перед работниками, забота о них,
ценность работников для фирмы.
2. Анализ внешней среды. В этом разделе рассматриваются
только факторы, на которые организация повлиять
не в состоянии:
а) экономические
факторы (инфляция, безработица);
б) социальные
факторы (рождаемость, обеспеченность жильем, тенденции заселения);
в) культурные
факторы (ценности потребителей, их верования, желания клиентов);
г) ресурсы
(материальные, трудовые, финансовые, наличие инвесторов);
д) изменение
законодательства, тарифов;
е) изменение
политических факторов, выборы;
ж) отраслевые факторы (конкуренция, цены,
изменение технологий).
Отметим, что выше
приведен универсальный перечень, который должен быть скорректирован
руководством компании. Кроме того, очень важно определить источники и формы
сбора информации, а также ответственных исполнителей.
Стратегическое
планирование — вопрос, входящий в компетенцию руководителя; если его делегировать, не видать руководителю
качественного стратегического плана, и не надо ссылаться на загруженность
3. Анализ внутреннего состояния организации. В этом разделе рассматриваются
факторы, на которые фирма в состоянии
повлиять:
а) стиль
управления (личные прерогативы, знания, навыки руководства);
б) капитал
(величина, ликвидность, объем дебиторской и кредиторской задолженностей);
в) персонал
(соответствие знаний и навыков сегодняшнему дню, уровень доходов, личные цели);
г) технология
(степень прогрессивности технологии, степень модернизации, скорость восприятия
новшеств);
д) организация
процессов (эффективность структуры, ориентация на клиентов, процесс принятия
решений, степень открытости отношений внутри организации);
е) здания
и сооружения (насколько удобны здания для клиентов и работников, как они
связаны, какова арендная плата).
Любой из
собранных факторов (тенденций) рассматривается на предмет, является ли он сильной
или слабой стороной фирмы.
* * *
Альтернативой
стратегическому планированию может служить метод benchmarking — постоянный систематический поиск и внедрение
лучшей практики, ведущие к росту производительности.
Использование
результатов benchmarking позволяет:
—
опираться на успех других, а не изобретать велосипед;
—
учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи;
—
значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования;
—
улучшать понимание того, что делается, и насколько хорошо это делается;
—
организовать более эффективное управление;
—
ставить реальные цели;
—
определять необходимые изменения;
—
устранять шоры и негативное отношение к идеям «изобретенным не здесь»;
—
усиливать ответственность сотрудников.
2.4.
Мероприятия стратегического планирования
2.4.1. Создание
регламента «Разработка, утверждение и корректировка стратегического плана»
Сроки
Ответственный
В результате механизм стратегического планирования,
определены участники процесса, необходимые ресурсы, объекты и методы
исследования, формы отчетов
2.4.2. Разработка плана
PR-продвижения идей, содержащихся в миссии компании (составная часть плана
маркетинга — см. п. 4.5.4)
Сроки
Ответственный
В результате план мероприятий, пропагандирующих
идеи, содержащиеся в миссии компании, как среди сотрудников компании, так и во
внешней среде
2.4.3. Разработка плана
по внедрению идей стратегического управления в коллективе
компании (адаптация к новым условиям труда и обучение новым методам —
составная часть плана работы с персоналом — см. п. 3.6.6)
Сроки
Ответственный
В результате план мероприятий информационной
поддержки внедряемых изменений; план вовлечения сотрудников в процесс
изменений; коллективный и индивидуальные планы обучения, включающие
внутрифирменные семинары, перечень необходимых для изучения материалов,
усвоенных положений, методов сбора и анализа информации о рынке и собственном
бизнесе
2.4.4. Разработка плана
постановки учета в системе стратегического управления (составная часть плана
постановки учета — см. раздел 6)
Сроки
Ответственный
В результате план внедрения системы учета,
позволяющей отслеживать реализацию стратегий и план автоматизации учетных
процедур.
2.4.5. Разработка
стратегического плана на 2000 г.
Сроки
Ответственный
В результате набора стратегий, детализированных до
конкретных взаимоувязанных мероприятий и действий сотрудников, затраты на
реализацию стратегий и предполагаемый доход от внедрения
3. Персонал
Модель
компетенций, позволяющая поставить работу с персоналом на системную основу;
теория и практика мотивации; система оплаты труда; роль руководителя в «новой»
организации; план работы с персоналом на ближайшее время.
Содержание
раздела:
3.1. От стратегии
к компетенциям................................................. 8
Модель
компетенций — основа системного подхода в работе с персоналом; этапы
внедрения модели.
3.2. Изменение
организационного климата.................................. 9
Типы
организационного климата; направление изменений в компании.
3.3. Теория и
практика мотивации............................................... 10
Роль мотивации в
эффективном управлении; пирамида Маслоу; некоторые коллективные и
индивидуальные формы мотивации.
3.4. Системы
оплаты труда........................................................... 12
Что нужно знать,
разрабатывая систему; причины неудачного внедрения; этапы разработки системы
оплаты труда.
3.5. Изменение
роли руководителя.............................................. 13
Управление,
понимаемое как организация развития; локализация — делегирование
полномочий; руководитель — стратег, исследователь, координатор, лидер;
психологические особенности руководителя.
3.6. Мероприятия
по работе с персоналом.................................. 15
Ключевые
компетенции, профили должностей; оценка персонала; программа мотивации;
компенсационный пакет; планы развития и аттестации персонала; адаптация к
изменениям.
3.1.
От стратегии к компетенциям
Каким образом
выстроить единую кадровую политику, реализующую видение руководства? По каким
критериям набирать и увольнять людей? Чему обучать персонал, как оценивать его
работу? Подход, базирующийся на модели
компетенций, позволяет ответить на сформулированные вопросы. Модель создает
систему, где всё многообразие HR функций (human resource) связывается в единую
систему, работающую на стратегию организации.
Компетенции — знания,
навыки, способы общения работников
Этапы реализации
программы.
1. Выбор компетенций. Осуществляется на основе анализа
стратегии компании. Какие компетенции должны быть присущи персоналу, чтобы реализовать
цели фирмы? Оптимально 6–7 ключевых компетенций (должны быть ярко выражены у
большинства сотрудников) и 6–7 дополнительных (необходимы отдельным
сотрудникам). Примеры компетенций: ориентация на клиента, ориентация на
качество, ответственность.
2. Описание уровней развития компетенций. Для каждой компетенции
прописываются в понятийных терминах 5 уровней: негативный, уровень понимания,
базовый, сильный, лидерский. Например, описание сильного уровня компетенции
«мотивация достижения»: систематически
планирует действия, ведущие к развитию бизнеса; постоянно ставит новые
амбициозные цели, достижение которых может вывести организацию на новый
качественный уровень; немедленно поднимает планку, как только достигает
предыдущую.
3. Создание должностных профилей. Для каждой должности (но не
конкретного работника) создается таблица (график), в которой против названия
компетенции указывается требуемый уровень ее развития. Благодаря использованию
одних и тех же компетенций по всем должностям, организация имеет единый фокус
развития.
4. Оценка уровней компетенций. Оценка осуществляется в процессе
индивидуального интервью, проводимого руководителем и/или консультантом с
каждым сотрудником. Очень важно, что сотрудники получают четкий инструмент: они
знают по каким критериям оценивается их работа, чего от них ожидают, в каком
направлении совершенствоваться.
5. Развитие компетенций. Полученные в результате оценки
профили сотрудников сравниваются с профилями должностей. Компетенции, по
которым сотрудник «не дотягивает» до требований должности, требуют развития.
Руководитель составляет план развития работника на год, включающий тренинги,
обучение, самообучение.
6. Отслеживание результатов — является необходимым элементом
всей программы. Изменения в поведении людей происходят только тогда, когда
воздействие системно организовано. Сотрудники должны знать, что через год
(полгода) оценка будет повторена. Это стимулирует усилия по развитию.
Метод
компетенций является мощным, системным инструментом HR работы. На совершенно
понятных основах строится отбор и найм персонала (для этого достаточно
определить минимально допустимый уровень развития компетенций по вакантной
должности), поощрение или наказание (вплоть до увольнения), продвижение и
планирование замещений, обучение.
3.2.
Изменение организационного климата
Организационный
климат в компании определяется двумя разнонаправленными факторами: отношением
руководства к персоналу и отношением работников к целям фирмы. В зависимости от
силы этих факторов выделяют четыре типа организационного климата:
Наиболее
предпочтительным является активно-личностный
климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой
требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.
При пассивно-личностном климате
работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности.
Основное правило в таких коллективах — ничего не менять и «не высовываться».
Здесь пристальное внимание уделяется поддержанию корпоративного духа, уважают
традиции, учитывают заслуги ветеранов и т. д. При достижении определенного
уровня у специалиста появляется самоуспокоенность, а премиальные выплаты и
штрафные санкции (часто не превышающие 10% базового оклада), уже не могут
стимулировать профессиональную деятельность. При активно-безличностном климате работнику представляются значительные
стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся деятельность
строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается,
то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники
ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация более
приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.
В компании ярко выраженный пассивно-личностный климат. Для перехода
к активно-личностному климату необходимо создать условия, чтобы отношение у
персонала к целям организации было более активным. Вместо безразличия или
незнания, царящего сейчас, цели организации должны быть известны, понятны,
одобряемы и реализуемы. В идеале цели организации и отдельного сотрудника
должны совпадать. Практически же следует стимулировать
персонал реализовывать цели организации, что решается с помощью правильно
выбранной стратегии мотивации.
3.3.
Теория и практика мотивации
Какой сотрудник
представляет наибольший интерес для компании? Тот, кто может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Навыки
сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в последнем.
Эффективное управление персоналом сводится к совершенствованию навыков
работников и к изысканию наилучших способов побуждения их к результативной
работе.
Для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная его потребности, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер заработной платы[1]. При этом другим факторам не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным. Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.
По теории
мотивации Маслоу люди имеют массу
различных потребностей, но все они могут быть отнесены к пяти основным
категориям.
1. Физиологические потребности — необходимы для выживания.
Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные
потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают
потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны
окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут
удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в
причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или
кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального
взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в
самоуважении, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности
самовыражения —
потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте, как
личности.
Человек,
испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды
будет пытаться устроить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек
сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а
затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после
того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение
окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его
потенциальными возможностями.
[1] Специалисты сегодня вообще
не рассматривают заработную плату в качестве мотивирующего фактора. Это так
называемый «гигиенический» фактор. При поиске работы ЗП служит одним из
факторов выбора, она также стимулирует в течение нескольких первых месяцев
работы, но не более. Для того чтобы ЗП выполняла роль стимула, её необходимо
периодически повышать… L
Поскольку
с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности,
потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.
После
удовлетворения соответствующей потребности она перестает играть мотивирующую
роль. Только мотивация поведения через
потребность в самовыражении не знает границ.
Не стоит искать в
теории Маслоу готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив ее
основные положения, необходимо выработать внутрифирменную
программу мотивации персонала. При этом надо понимать, что однажды
выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на
второй план. И в то же время будут появляться новые.
Программа мотивации должна включать:
• первоначальное
изучение потребностей персонала;
• определение тех
форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей
деятельности;
• регулярный
мониторинг изменений потребностей и эффективности используемых стимулов к
труду.
Два мотивационных
фактора являются чуть ли не обязательными для любой компании: создание «корпоративного духа» и обстановка
внутри компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность
работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные
далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той
или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к
этой корпорации, ощущать себя ее частью. С другой стороны, руководителям
необходимо понять, что ни при каких
условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании
благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих
двух условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде.
Однако, если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство
физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает
производительность труда.
Некоторые коллективные формы мотивации:
• организация
питания внутри компании;
• оплата
транспортных расходов;
• медицинское
обслуживание;
• помощь
в получении дополнительного образования;
• программы
страхования;
• организация
корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;
• проведение
физкультурно-оздоровительных мероприятий, совместных поездок.
Некоторые индивидуальные формы мотивации:
• возможность
самовыражения (самоактуализации — по Маслоу);
• материальное поощрение: заработная
плата, бонусы, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, участие в
акционерном капитале.
• возможность
продвижения по служебной лестнице;
• «фактор
своего места»;
• личный
пример руководителя: нельзя добиться
эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими
действиями;
3.4.
Системы оплаты труда
Система оплаты
труда органически вытекает из стратегии предприятия и тесно связана с
программой мотивации. приступая к разработке системы
оплаты труда, надо ответить на следующие вопросы (обобщены Американской
ассоциацией по оплате труда):
1) какова
цикличность стратегического планирования — год, два или более (период, на
который разрабатывается система оплаты, определяется этим циклом);
2) сколько
будет схем должностных окладов;
3) кто
будет внедрять систему оплаты (отдел кадров, консультант, руководство...);
4) кто
наши конкуренты на рынке труда;
5) на
каком этапе жизненного цикла находится предприятие;
6) каков
будет уровень компенсаций (выше/ниже/на уровне рыночного);
7) каково
соотношение постоянной, переменной, бонусной частей оплаты;
8) как
система окладов будет связана с системой найма, оценки, подготовки и повышения
квалификации кадров.
Однако наличие
ответов на эти вопросы необходимо, но не достаточно для успешного внедрения
системы оплаты труда. Вот некоторые причины
неудач:
• неудовлетворительные критерии оценки трудовой
деятельности (оценка работника, а не его трудовой деятельности и результатов
труда в разрезе поставленных целей);
• секретность принципов оплаты (работник не
знает, справедлива ли система оплаты);
• оценка по старым заслугам (по
продолжительности работы в организации); при этом разница в оплате между
сильными и слабыми работниками бывает небольшой, что негативно влияет на
мотивацию;
• прямая связь роста зарплаты с ростом стоимости
жизни (такая связь, в принципе, возможна, лишь когда нельзя установить однозначную
зависимость ЗП от результатов деятельности);
• субъективизм в поведении руководителей.
Для создания успешной системы оплаты труда
рекомендуется:
а)
использовать как можно больше видов вознаграждения (постоянная и переменная
части оклада, премии, программы стимулирования, безналичные формы...);
б)
установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам
(что невозможно без плана);
в)
установить ясную связь между индивидуальными критериями работы и целями
организации (если цель организации — улучшить клиентское обслуживание
путем доведения времени реакции на телефонный звонок клиента до не более 5
секунд, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида
трудовой деятельности);
г)
постоянно информировать работников о целях организации и отдельных групп,
индивидуальных критериях труда и связи критериев с системой оплаты;
д)
установить обратную связь с сотрудниками по вопросам справедливости системы
оплаты и эффективности ее внедрения;
е)
задокументировать систему оплаты.
Создавая систему оплаты труда необходимо:
1)
увязать стратегические цели организации с системой мотивации;
2)
определить место компенсационного пакета в системе мотивации;
3)
ответить на вопросы (см. выше);
4)
учесть «причины неудач» и «рекомендации» (см. выше);
5)
ранжировать должности;
6)
разработать политику в области оплаты труда;
7)
собственно разработать систему оплаты труда;
8)
внедрить индивидуальные и коллективные критерии оценки работы;
9)
организовать постоянный мониторинг эффективности системы оплаты труда;
10)
при необходимости вносить изменения в систему оплаты труда.
3.5.
Изменение роли руководителя
Под руководством
предлагаю понимать процесс «приказ — контроль исполнения — поощрение
(наказание)», а под управлением — управление внедрением нового, управление
перестройкой фирмы, управление проектом... Таким образом, руководство — это обеспечение режима функционирования,
управление — это организация развития.
Нельзя приказать
человеку творчески отнестись к делу и исчерпать все возможности, которые только
существуют. Так же, как нельзя точно проконтролировать этот результат и
применить поощрение или наказание. Когда речь заходит о реализации всеми
работниками чего-то такого, что еще не делалось, методы руководства позволяют
всего лишь найти виноватого, но никоим образом не организуют процесс развития.
Путь к успеху лежит через деловой конфликт. Конфликты в коллективе есть
всегда. Как правило, они не проявляются в виде скандалов или обид. Люди
конкурируют друг с другом за должность, за повышение зарплаты, за право
возглавлять перспективный проект... (а если в организации отсутствует
конкуренция такого рода, тогда они начинают соревноваться за право меньше
работать и больше получать). Дело не в том, что кто-то будет намеренно вредить
проекту. Этого скорее не будет. Но сотрудник не использует всех возможностей,
постарается минимизировать усилия, и это обязательно скажется на результате.
Итак, интересы в группе взаимоисключающие. Что делать? Единственный способ борьбы —
не замалчивать ситуацию, а обсуждать ее путем провоцирования работников на
самоопределение по проекту. Не стремитесь создавать бесконфликтные группы. Чем
острее деловой конфликт, тем интереснее и качественнее могут быть результаты.
При условии, что вы сумеете спровоцировать людей на самоопределение по
функциям. Если вы управляете таким общением, то вы управляете ситуацией и
обеспечиваете реализуемость проекта.
Как управлять конфликтным общением.
1.
Не стремитесь все решать сами. Соберите подчиненных и предоставьте им самим решать
вопросы. Суть приема в том, что вы ставите перед ними наиболее острые вопросы и
фиксируете то, что они говорят. Когда обнаруживаются нестыковки, вы ставите их
об этом в известность и добиваетесь одного: четкости и ясности в том, кто, что
готов делать сам.
2.
Предложите два-три варианта распределения функций между людьми и дайте им
определиться, какой вариант они все вместе выбирают.
3.
Создайте две микро группы, включая в них людей, по вашему мнению, конкурирующих
друг с другом (по любому деловому основанию). Объявите награду за идею, которая
победит и впишите ее в смету расходов по проекту. Устройте конкурс проектов и
вместо того, чтобы делать выбор, предоставьте сотрудникам самим решить, какой
вариант (первый, второй или какой-то комплексный) они будут реализовывать
вместе.
Управление
конфликтами — отдельная область теории и практики менеджмента. Описанный здесь
подход является не единственно возможным, хотя и отвечает современным
воззрениям. При столь демократичном управлении необходимо, во-первых, вести
обсуждения лишь до принятия решений, после чего они становятся законом для
всех. Во-вторых, ни в коем случае нельзя втягивать в обсуждения партнеров по
бизнесу: для внешнего мира мы должны оставаться единой командой.
Управлять подчиненными
— значит управлять их мотивами и способами их делового взаимодействия
Как отладить функционирование. Выше более подробно было
рассмотрено «управление». Для отладки «руководства» используется регламентация
деятельности, подробно описанная в разделе 5 (п. 5.2).
* * *
Люди работают
более эффективно, если чувствуют ответственность за свои действия.
Неспособность изменить ситуацию самостоятельно (понимание того, что кто-то
другой принимает все важные решения) снижает стремление к развитию. Поэтому
организации должны стремиться к максимальной локализации.
Под локализацией понимается делегирование менеджерам на местах
полномочий по принятию решений, касающихся сферы их деятельности
На практике это
означает, что руководитель тратит все больше и больше времени не на непосредственное
управление, а на формирование и развитие команды, способной самостоятельно
принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в «обучающуюся»,
где все имеют право на риск, на ошибку (но не на повторение ошибок!). Парадокс
управления в условиях быстро изменяющейся среды, заключается в том, что чем
больше ситуация загоняет в режим «реактивного» управления, тем важнее
становится целевая (упреждающая, плановая) составляющая. В локально
контролируемой организации роль высшего
руководства заключается в: 1) создании и постоянном удержании ясного
видения будущего организации — пункте конечного назначения (стратегическом
планировании); 2) разработке программ по обучению, развитию, мотивации
персонала; 3) управлении общими ресурсами (задействованными несколькими
локальными менеджерами).
Исследование как шестая функция управления (о пяти первых — см. п. 2.1).
В условиях локализации возрастает роль руководителя, как исследователя. На него
возлагается обязанность изучения организации, ее компонентов и каждого
сотрудника в отдельности; анализ внешних и внутренних факторов бизнеса и их
динамики. Также менеджеры должны организовывать процесс постоянного обучения и
развития своих сотрудников, чтобы именно подчиненные самостоятельно могли
осуществлять вышеуказанные пять функций.
Различия между
менеджерами традиционного (слева) и инновационного плана:
|
Смотрит
из прошлого |
Смотрит
из будущего |
|
Ведом
прошлым опытом, инструкциями, утвержденным планом |
Ведом
идеей, открывшимся видением, формулирует план действий и "правила
игры" по ходу, с учетом ситуации |
|
Руководствуется
вероятностью - не управляемая категория |
Руководствуется
возможностями - управляемая категория |
|
Полагается
на факты |
Доверяет
интуиции |
|
Доводит
до понимания |
Формирует
образы и зажигает людей |
|
Принуждает
к действию |
Вызывает
желание действовать |
|
Нацелен
на сохранение |
Нацелен
на изменения |
|
Минимизирует
риски |
Рассматривает
риск как необходимость |
|
Наказывает
за ошибки |
Учит
извлекать уроки из ошибок и не допускать их в будущем |
|
Поучает
|
Учит
своим примером |
|
Исходит
из предпосылки - работник по натуре ленив и пассивен |
Исходит
из предпосылки человек рожден для самореализации в труде |
|
Держит
дистанцию |
Стоит
рядом |
|
Строит
отношения на контроле |
Строит
отношения на доверии |
|
Покупает
"рабочие руки" |
Вовлекает
в процесс труда "всего" человека. |
|
Добивается
повторяемости результатов |
Стимулирует
инновационные решения |
|
Уважаем |
Обожаем |
Можно ли перейти из одного состояния в другое? Опыт
показывает, что
удается это единицам. Более того, два описанных подхода характеризуют в
значительной степени не навыки, а личностные характеристики, которые, как
известно, практически не изменяются. Как же быть? Трудно дать однозначный
ответ. Скорее всего, следует воздержаться от внедрения инноваций с
использованием традиционных методов управления. Есть еще одна
возможность — если руководитель сомневается, что способен измениться столь
радикально (или не хочет), ему следует найти внутри или вне организации «агента изменений», которому можно
делегировать необходимые права по внедрению инноваций. Очень важно постоянно
оказывать агенту полную поддержку: персонал очень чувствителен к отношению
высшего руководителя к инновациям. Если сотрудники почувствуют негатив или равнодушие —
инновация, почти наверняка, обречена на провал.
Успех преобразований, в
значительной степени, зависит от того, сможет ли руководитель перестроиться
сам, прежде чем возьмется за перестройку организации
* * *
Влияние лидера на
стиль организации, ее корпоративную культуру отрицать не приходится. Некоторые
консультанты даже диагностику организации проводят только на основании беседы с
руководителем. Организация – есть реализация характера руководителя. Все
свои достоинства и недостатки лидер привносит в работу возглавляемой им
компании. Для учета личностных факторов руководителей и выработки рекомендаций
по их психокоррекции, необходимо провести соответствующие исследования с
привлечением специалистов.
3.6.
Мероприятия по работе с персоналом
3.6.1. Выделение и
описание ключевых компетенций и их уровней, создание профилей должностей
Сроки
Ответственный
В результате 6–7 ключевых компетенций с описанием по
каждой из них 5 уровней; профили всех должностей компании
Уже сейчас можно выделить несколько
компетенций, которые, скорее всего войдут в список ключевых: ориентация на
маркетинг (как философия бизнеса), ориентация на качество (как способ
борьбы за клиента и высокую производительность), ответственность (как
необходимое условие локализации)
3.6.2. Оценка персонала
Сроки
Ответственный
В результате уровень компетенций каждого сотрудника,
мотивирующие факторы, уровень лояльности к фирме в целом и к изменениям.
3.6.3. Разработка
внутрифирменной программы мотивации персонала
Сроки
Ответственный
В результате программа мотивации (включающая план
мероприятий по ее реализации), основанная на стратегии компании и выявленных
индивидуальных мотивирующих факторах
3.6.4. Разработка
компенсационного пакета
Сроки
Ответственный
В результате компенсационный пакет, план мероприятий
по его внедрению и корректировке, количественные критерии оценки работы
сотрудников, методы контроля
3.6.5. Разработка плана
развития и аттестации персонала
Сроки
Ответственный
В результате план коллективных и индивидуальных
мероприятий по обучению/самообучению и аттестации сотрудников
3.6.6. Разработка плана
мероприятий по адаптации к изменениям
Сроки
Ответственный
В результате план мероприятий информационной
поддержки внедряемых изменений; план вовлечения сотрудников в процесс
изменений; трудовые контракты.
3.6.7. Разработка
политики найма сотрудников и введения их в должность
Сроки
Ответственный
В результате политика: как и какой персонал мы
набираем, кто и как работает с персоналом в течение испытательного срока.
4. Маркетинг и
ориентация на клиентов
Маркетинг, как
способ ведения бизнеса, его философия, методология и функция управления;
локализация исследовательского маркетинга и маркетинга продаж; планирование
ресурсов предприятия, подчиняемое потребностям клиентов; менеджмент качества,
как методологическая основа ориентации на клиентов; план маркетинга и внедрения
TQM.
Содержание
раздела:
4.1. Определение
маркетинга....................................................... 17
Три аспекта:
философия бизнеса, изучение рынка и воздействие на него, функция управления.
4.2.
Исследовательский маркетинг и маркетинг продаж........... 18
Локализация сбора
и анализа информации; ориентация на низко затратный маркетинг; предварительный
вариант компетенции «ориентация на маркетинг».
4.3. Customer
Synchronized Resource Planning............................ 20
CSRP — ориентация
на клиента; философия CSRP; этапы перехода организации к CSRP.
4.4. Управление
качеством (Total Quality Management)............ 21
TQM — способ
ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения
ожиданий клиентов; внутренние и внешние клиенты; что дает внедрение TQM;
следует ли внедрять TQM в компании.
4.5. План
маркетинга..................................................................... 22
Отслеживаемые
параметры собственного бизнеса и конкурентов; обучение и применение
низкозатратного маркетинга и PR; планы внедрения CSRP и TQM.
4.1.
Определение маркетинга
Начну с
классического определения, данного Ф.Котлером: «маркетинг — вид деятельности, направленный на удовлетворение нужд и
потребностей посредством обмена» (выделение
мое). Главное то, что в центр бизнеса ставится клиент (а не внутрифирменные
проблемы). Еще одна цитата: «...бизнес предполагает один вопрос: кому и что я
могу предложить такое, за что мне готовы заплатить больше, чем составят мои
затраты на его производство» (бизнес-консультант Надя Крылов).
Не стоит думать,
что это какие-то теоретические вещи, далекие от каждодневного бизнеса.
Например, в «Работе сегодня», стремясь минимизировать время от подачи до
опубликования объявления, мы заканчивали прием рекламы в издание в пятницу в 1800, а в продаже газета появлялась
утром в понедельник. Ни один конкурент не предоставлял таких условий. При этом
мы сдавали оригинал-макет в типографию в субботу к 900 и были вынуждены работать по пятницам до 2–3
часов ночи. Еще пример интересного решения, возникшего в результате изучения
клиентов. Наиболее удобным им представлялся формат А4, при этом красочная
глянцевая обложка приводила к восприятию издания, как солидного дорогого и не
очень оперативного (и это при цене не выше, чем у газет, и при большей
оперативности!!!). В результате издание выходило без обложки в черно-белом
исполнении.
С точки зрения современной науки, маркетинг понимается как единство трех
аспектов: особая философия бизнеса; комплекс методов, с помощью которых фирма
изучает рынок и воздействует на него; функция управления рыночной деятельностью
предприятия.
Важно понимать,
что перечисленные аспекты не единый ряд (например, директ-маркетинг, PR,
философия бизнеса, функция управления...), а трехмерное пространство.
Маркетинг, как философия сродни пункту миссии, то есть стимулирует к
деятельности, дает стержень в быстро меняющейся бизнес-среде. Маркетинг, как
функция управления — основа планирования, организации, мотивирования,
контроля, координации производственной деятельности. Фактически план
маркетинга, это часть стратегического плана в том, что касается собственно
бизнес-процесса комапнии (еще в стратегическом плане есть планирование
персонала, финансов и т.д.). Маркетинг, как метод, включает инструменты продаж,
продвижения товара, услуг, торговой марки, исследования рынка.
Обсуждение
маркетинга, как философии бизнеса, вполне может привести к лозунгу фирмы,
что-то типа:
Люди тратят
деньги там, где им хорошо.
У нас Вам будет хорошо
Маркетинг, как
функция управления вызвал к жизни новую концепцию — планирование ресурсов
предприятия, синхронизированное с покупателем (Customer Synchronized Resource
Planning — CSRP), идущую на смену MRP (Materials Requirements Planning —
идеология бизнеса до начала 80‑х) и ERP (Enterprise Resource Planning —
идеология бизнеса 80-х — начала 90‑х). Подробнее см. п. 4.3.
А начнем мы с
маркетинга, как комплекса методов исследования рынка и воздействия на него.
4.2.
Исследовательский маркетинг и маркетинг продаж
Рассматриваемый в
этом разделе аспект маркетинга заключается в единстве двух постоянно
выполняемых функций: изучении и продвижении бизнеса. Надо хорошо знать бизнес,
а имеющиеся знания целенаправленно использовать для улучшения его [бизнеса]
показателей.
Изучение бизнеса
включает сбор и обработку информации обо
всех сторонах бизнеса.
Ограничение здесь только одно: окупаемость затрат на исследования выгодой от
полученной информации.
В условиях
локализации сбор маркетинговой информации осуществляется сотрудником, наиболее в ней заинтересованным. При этом сама
информация и ее анализ становятся достоянием всех потенциально заинтересованных
лиц.
Вот некоторые
примеры того, какую информацию может собирать сотрудник: кому продает, что, как
часто, каковы отзывы клиентов, какие условия у конкурентов, сколько рекламаций,
их суть, какие вопросы наиболее часто задают звонящие... А вот несколько
примеров анализа: каковы тенденции, с чем они связаны, каковы перспективы, что
нужно сделать, чтобы улучшить последние. Оптимальной мне представляется
ситуация, когда
сколько сотрудников, столько и маркетологов
Т.е. каждый
работник не просто выполняет свои функции, но и постоянно собирает информацию о
бизнесе («со своей колокольни»), анализирует эту информацию, реализует
мероприятия по продвижению бизнеса.
маркетинг — это не нечто, сопутствующее бизнесу, это
сам бизнес, стиль и метод его ведения
Не стоит думать,
что маркетинговая деятельность дорогостоящая. Например, в «Работе сегодня» мы
вместо рекламы вовсю использовали относительно дешевый PR (затраты — рабочее
время специалиста компании), нанимали за символическую плату частных
интервьюеров (для обследования читателей), широко применяли бартер, постоянно
отслеживали положение дел у конкурентов, просто звоня их клиентам и т.д.
Изобретательность здесь не знает границ.
Вот пример из
книги «Как завоевать клиента» М. Рафл и Н. Рафл (цитирую с сокращениями):
Однажды
во время работы к моему столу подошел 14-летний парнишка, Томми.
—
Привет, мистер Рафл, можно мне воспользоваться вашим телефоном? — спросил он.
—
Конечно, Том, что за вопрос!
Он
набрал номер, и я услышал:
—
Добрый день! Я проходил мимо вашего дома и обратил внимание на большую лужайку
перед ним. Я занимаюсь стрижкой газонов, чтобы немного подзаработать, а также
установкой оград. Мне хотелось бы знать, не заинтересует ли вас...
Он
замолчал, выслушал, что ему говорили, и продолжил:
—
Да, понятно. И вы довольны их работой? Наступила еще одна пауза.
—
Понял. Хорошо, вы не против, если я позвоню вам примерно через месяц? Ладно,
спасибо!
Том
повесил трубку. Я вышел из-за стола и сказал ему: «Том, извини, но я был рядом
и невольно услышал твой разговор. Я хочу тебе сказать: все, что ты говорил по
телефону, было просто отлично! Обещай, что не будешь расстраиваться, что не
заключил нужную тебе сделку!
И
вдруг на это он мне ответил:
—
О, мистер Рафл, сделку-то я заключил давно. Это был один из моих клиентов. Я
просто проверял, насколько они довольны моей работой!
Фактически,
персонал следует обучить методам низкозатратного маркетинга, методам, которые
могут применяться каждым на своем рабочем месте, а не отдаваться на откуп
выделенным специалистам, а тем более, специализированным фирмам.
Выделенный специалист все же нужен. Он возьмет на себя
координацию маркетинговой деятельности, изучение современных тенденций в
области маркетинга и обучение им сотрудников компании, а также осуществление
общефирменных и/или трудоемких мероприятий.
А сейчас
предварительный вариант одной из компетенций.
Компетенция
«ориентация на маркетинг»
Сильный уровень.
1) постоянно
осуществляет сбор информации, относящейся к сфере должностных обязанностей
(собственный бизнес, партнеры, клиенты, конкуренты и т. д.);
2) проявляет
изобретательность при поиске источников информации;
3) использует
информацию, полученную коллегами;
4) систематизирует
и накапливает полученную ранее информацию;
5) изучает,
разрабатывает и внедряет прогрессивные программные методы хранения и анализа
информации;
6) предоставляет
коллегам собранную и проанализированную информацию в удобной форме и на
постоянной основе;
7) использует
результаты анализа при планировании деятельности, подготовке отчетов и в
повседневной работе;
8) планирует
и реализует мероприятия по продвижению продуктов, услуг, торговой марки (прямая
рассылка, PR, посещение клиентов и др.);
9) использует
любой контакт с внешним миром для создания положительного образа компании (ее
миссии, целей, методов работы, отношения к персоналу...);
10) изучает
и внедряет современные достижения теории и практики маркетинга;
11) испытывает
неудовлетворенность от используемого комплекса маркетинга, постоянно находится
в творческом поиске новых маркетинговых ходов.
Лидерский уровень. Развитие компетенции соответствует сильному уровню
(пп. 1–11), при этом добавляется еще один пункт: внедряет ориентацию на
маркетинг среди подчиненных[1]: обучает
их уже известным методам работы; создает условия, позволяющие им развивать
данную компетенцию; мотивирует их к развитию компетенции; планирует мероприятия
по развитию компетенции; контролирует и оценивает усилия сотрудников по
развитию компетенции.
Базовый уровень. Отвечает большинству установок сильного уровня, но
относится к проблемам не творчески. С удовлетворительной регулярностью и
качеством выполняет лишь ранее разработанные и формализованные процедуры.
Стремление к новациям весьма ограничено. Пункты 1, 3, 4, 6, 7, 8 развиты; пп.
2, 5, 9, 10, 11 не развиты.
Уровень понимания важности. Осознает стоящие перед компанией
задачи по внедрению ориентации на маркетинг (т. е. стремится реализовывать).
При этом не все установки базового уровня (пп. 1, 3, 4, 6, 7, 8) выполняет
регулярно и/или с удовлетворительным качеством.
Негативный уровень. Не считает, что ориентация на маркетинг — важная
компетенция, повышающая результативность его работы. При этом не ко всем
установкам (пп. 1–11) относится отрицательно, выполняя их выборочно, от случая
к случаю, под воздействием внутренних или внешних факторов, часто не
поддающихся прогнозированию. Качество выполнения может колебаться от
неудовлетворительного до отличного.
4.3.
Customer Synchronized Resource Planning
Вопросы руководителю.
Можете ли Вы:
· Определить наиболее многообещающие и
прибыльные рынки для Вашей компании?
· Установить, какие рынки и товары наиболее
прибыльны?
· Предсказать какие рынки будут наиболее
прибыльными в течение одного года? В течение шести месяцев?
· Планировать и работать в направлении к более
прибыльным рынкам?
· Гарантировать своевременную поставку наиболее
ценным покупателям? Всем покупателям?
· Точно предсказать время поставки для
уникальных заказов?
· Удовлетворить запросы покупателя в течение 24
часов? В течение 8 часов? В течение 1 часа?
· С прибылью видоизменять продукты и услуги?
Немногие ответят
«да» на большинство из этих вопросов. Причина заключается в том, что
руководители первым делом фокусируют
свое внимание на производственном процессе и большинство из них смотрят на
улучшение текущей деятельности, а не на определение рыночных отклонений или
слежением за покупательскими предпочтениями.
Особенности политики CSRP:
• необходимость точных спецификаций клиентов
(нынешних и потенциальных);
• организация закупок, производства, продаж,
сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями
клиентов.
Философскую базу CSRP составляют три аспекта:
• сбор информации о клиентах для понимания их
потребностей и системы ценностей и удовлетворения их сегодня и в будущем путем
поставок соответствующих товаров и услуг;
• «снабжение» собранной о клиентах информацией
всего персонала организации, прямо или косвенно участвующего в удовлетворении
потребностей клиента (цель —
подготовить организацию к тому, чтобы потребности клиентов были руководством к
эффективным действиям);
• внесение изменений в свои бизнес-программы, с
тем, чтобы иметь возможность
предоставлять клиентам новые виды товаров и услуг.
Этапы перехода организации к CSRP:
• разработка
стратегии — увязать ориентацию на клиента с другими целями организации
(финансовый успех, удовлетворенность персонала работой, модернизация
бизнес-процессов и т.д.); методики для балансирования столь разноплановых задач
в литературе описаны;
• оценка
удовлетворенности клиента; при этом нужна хотя бы качественная система
оценок, т.к. очевидно, что нельзя изменить то, что не измерено; оценочная
система, с одной стороны, должна увязывать удовлетворенность клиента с контролируемыми
фирмой показателями (ценой, ассортиментом, временем доставки, сервисным
обслуживанием и т.д.), а с другой, давать прогноз лояльности клиента фирме
(частота и объем закупок), а, следовательно, и прибыльности компании;
• анализ данных
и определение приоритетов;
прежде чем собирать информацию о клиентах, важно понимать, как эта информация
будет анализироваться, и влиять на принятие решений — это поможет избежать
сбора бесполезной информации; анализ собранных данных должен дать знание о двух
аспектах: относительной важности для клиента выгод от сотрудничества с фирмой и
величину отдачи для клиента от конкретных аспектов сотрудничества; это позволит
построить стратегическую матрицу удовлетворенности:
• внедрение; данный этап представляет собой процесс реализации
приоритетов клиента, установленных на предыдущем этапе; эти приоритеты в рамках
фирмы должны преобразоваться в средство их достижения.
Знать покупателя — значит знать «что делать»
Существует целый
ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиентов. Особенно
эффективно в этом отношении тотальное управление качеством, о котором — в
следующем пункте.
4.4.
Управление качеством (Total Quality Management)
TQM —
техника управления, доминирующая на Западе уже более 15 лет. Следует
подчеркнуть, что речь идет о серьезных изменениях в организации, фактическом
изменении системы мышления работников и внедрении комплекса управленческих
процедур ведущих к настоящему «промыванию мозгов» персонала. Это весьма
трудоемкий процесс и те, кто решится на внедрение, должен настроить себя на
план действий, рассчитанный на 6–12 месяцев.
Внедрение TQM
заключается в изменении стиля управления людьми и их реакции на пребывание в
организации. Суть этого изменения заключается в том, что качество продукта/услуги
РЕАЛЬНО, а не декларативно ставится на один уровень с затратами и
своевременностью выполнения плановых заданий. В теории все «за» качество, но на
практике всегда возникает список причин-извинений, ставящих качество на третье
место.
Под тотальным управлением качеством
понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения
бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий
клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по
неуклонному его исполнению не на словах, а на деле.
Данное
определение имеет три составляющих:
• руководители и исполнители непосредственно
вовлечены в процесс;
• TQM — это метод ведения бизнеса, а не
одноразовая программа;
• цель программы — клиент и его ожидания.
Как определить качество? Не следует это делать
самостоятельно. Клиент решает, достоин ли продукт/услуга быть оплаченным из его
столь тяжело заработанных денег.
Кто же является клиентом в контексте TQM? В ответе на этот вопрос
заключается принципиальное отличие данной системы от других управленческих
нововведений. В TQM помимо внешних клиентов, приобретающих конечный
продукт/услугу фирмы, к таковым относятся и внутренние клиенты — работники
и подразделения организации, которые используют продукты/услуги других
работников и подразделений на входе своей деятельности, предоставляя в свою
очередь свои продукты/услуги как внешним, так и внутренним клиентам. Если
цепочка выстроена вдоль всей организации, а именно это одна из основ TQM, то
вся организация начинает работать на клиента, независимо от того внешний он или
внутренний. Результаты не замедлят сказаться.
Как узнать, что хочет клиент? Наиболее простой и эффективный
путь спросить его самого (по крайней мере, в отношении внутренних клиентов это
действительно довольно просто).
Что дает внедрение системы TQM?
1) увеличение
степени удовлетворенности клиентов продуктами/услугами;
2) улучшение
имиджа и репутации фирмы;
3) увеличение
лояльности клиента (при этом лояльность внутренних клиентов не менее важна —
удовлетворенные сотрудники);
4) повышение
производительности труда;
5) рост
морали работников;
6) увеличение
прибыли.
Включать ли внедрение TQM в ближайшую бизнес-стратегию
компании? Ответ за руководством компании.
4.5.
План маркетинга
4.5.1. Определение
параметров собственного бизнеса и конкурентов, подлежащих мониторингу
Сроки
Ответственный
В результате для каждого рабочего места будет
определен стартовый набор отслеживаемых и анализируемых параметров; определен
регламент коллективного доступа к результатам исследований
4.5.2. Разработка плана
обучения маркетингу
Сроки
Ответственный
В результате для каждого сотрудника на основании
соответствия компетенции «Ориентация на маркетинг» будет составлен
индивидуальный план обучения; план группового обучения
4.5.3. Обучение методам
низкозатратного PR
Сроки
Ответственный
В результате каждый сотрудник будет уметь готовить
информационный повод для общения с внешним миром (клиенты, СМИ)
4.5.4. Определение
используемых средств и методов низкозатратного маркетинга
Сроки
Ответственный
В результате для каждого рабочего места будет
составлен план маркетинга и PR
4.5.5. Разработка плана
перехода к CSRP
Сроки
Ответственный
В результате план
4.5.6. Разработка плана
внедрения TQM
Сроки
Ответственный
В результате план
[1] выполняет основные функции управления в отношении развития данной компетенции у подчиненных: планирование, организовывание, мотивация, контроль, обучение, координация.
