Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

 Представляю вашему вниманию книгу Ицхака Адизеса. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. Издательство Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. 2006 г. 306 стр.

К настоящему моменту на русском языке вышло немало книг талантливого и оригинального автора – Ицхака Адизеса. Представляемая книга впервые вышла на английском языке в 1979 году. Не переживайте! Актуальность она не потеряла. Я прочитал большинство книг Адизеса, и могу сказать, что пишет он очень легко и интересно, но… на мой взгляд, несколько однообразно. Все книги «вертятся» вокруг метода Адизеса. Кратко его суть в следующем.

Эффективное управление организацией слишком сложный процесс, чтобы один человек мог успешно с ним справиться. При этом сложность в первую очередь не детальная, а динамическая [1]. На эту тему, например, можно посмотреть мою презентацию с мастер-класса в Высшей школе экономики.

Адизес исходит из того, что менеджмент должен выполнять две основные функции – добиваться результатов и делать это эффективно; кроме того, результативность и эффективность нужны компаниям, как сегодня, так и в будущем. Для выполнения этих функций менеджер должен исполнять четыре роли (рис. 1).

Рис. 1. Матрица РАПИ (в английской аббревиатуре – PAEI).

Основные функции менеджмента в коде РАПИ:

• Р – производитель результатов
• А – администратор
• П – предприниматель
• И – интегратор

Все эти функции необходимы, а в своей совокупности они достаточны для того, чтобы менеджмент считать хорошим. К сожалению,

1. Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.
2. Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог на одинаково высоком уровне исполнять эти роли одновременно.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих топ-менеджеров.

Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли одновременно. Если человек попытается сделать это, результатом неизбежно станут управленческие ошибки.

Далее Адизес подробно останавливается на стилях «ошибочного» менеджмента. Таковым он считает стиль, в котором хотя бы одна функция не выполняется вовсе (ну или почти…), то есть в коде содержится один или более прочерков. Например, Ра—, рАп-, —П-. При этом большая буква в коде означает, что функция выполняется на высоком уровне, а маленькая – на приемлемом.

Одинокий рейнджер Р—

Мы нередко слышим, что хороший управленец может управлять чем угодно, успешно перемещаясь от одной технологии к другой. Нет разницы между ботинками и жевательной резинкой. Человеку просто требуется владеть ноу-хау планирования, организации, мотивирования… Это мнение требует корректировки. Человек может управлять любой технологией спустя некоторое время.

Одинокому рейнджеру порой некогда даже вздохнуть. Если его спросить, почему он не делегирует некоторые из задач, типичный ответ: «Они не смогут сделать как нужно». На вопрос: «Почему же ты их не учишь?», такой человек, скорее всего, скажет, что у него нет времени. Вот так Одинокий рейнджер оказывается в собственной ловушке. Одинокий рейнджер отказывается делегировать работу из-за особенностей его самовосприятия. Если он передаст кому-то часть работы, ему самому останется меньше, и потому он не будет выглядеть хорошим менеджером в собственных глазах.

Бюрократ -А—

Администратор – это человек очень внимательный к деталям. Если производитель (Р) обеспечивает результативность, то администратор (А) – эффективность. Администратор стимулирует реализацию; он отслеживает работу компании, но сам не работает непосредственно на результаты, ради которых существует компания, и даже не участвует в определении этих результатов. Административная роль – это компонент, необходимый для управленческого процесса, но не эквивалентный ему.

Человек, который играет только административную роль, не ориентирован на результаты организации. Он не создает результат и даже не знает, как это делается. Бюрократа легко узнать по сосредоточенности на том, как что-то делается, а не что и зачем. Бюрократ ненавидит неопределенность. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме, и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Бюрократ изо всех сил избегает изменений. Он так искусно находит аргументы против новых проектов, что кажется обструкционистом. Подчиненные Бюрократа обычно склонны со всем соглашаться. Они делают то, что им говорят, и не берут инициативу на себя. Они не задают вопросов и не раскачивают лодку. Они приходят вовремя, уходят вовремя, а в рабочее время делают очень немного.

Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность.

Администрирование – ключевой компонент хорошего менеджмента, но излишний упор на администрирование может быть контрпродуктивным.

Поджигатель —П-

Успех в роли предпринимателя требует одновременно творческого подхода и способности рисковать. Предприниматель должен создавать собственный план действий. В изменяющейся среде неспособность начинать новое и рисковать приведет к тому, что организация начнет отставать от более гибких и подвижных конкурентов. Предпринимательство – креативность и желание рисковать – третья роль в модели РАПИ. Если же предпринимательская функция подавляет все остальные Предприниматель (раПи) вырождается в Поджигателя (—П-).

Поджигатель любит фурор, который производят его инициативы. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справится с кризисом, который он сам и создал. Он стремится создать максимально быстрый эффект – и добивается его, вызывая кризис за кризисом. Поджигатель предпочитает держать решения «в подвешенном состоянии».

Поджигателю важно, насколько старательно работающими кажутся его подчиненные. Одинокий рейнджер выполняет решения, принятые за него, Поджигатель принимает решения, которые должны исполнять другие. Решения Поджигателя очень расплывчаты, но он рассчитывает, что исполнение будет точно соответствовать его пожеланиям, которые так и не были ясно сформулированы и которые он едва ли сам себе представлял изначально.

Суперпоследователь —И

Поскольку жизненный цикл организации гораздо длиннее, чем жизнь одного человека, хороший управленец должен создать команду, которая бы гарантировала преемственность руководства. Интегрировать означает уметь вырабатывать решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет реально воплощать их, или на кого эти решения повлияют.

Собраться вместе – это начало.
Остаться вместе – это прогресс.
Работать вместе – это успех.
Генри Форд

Если роль интегратора (рапИ) не подкреплена более никакими иными ролями, он вырождается в Суперпоследователя (—И).

Суперпоследователь не имеет собственных идей (П), он не стремится достичь ощутимых результатов (Р), он не является приверженцем определенной системы (А), он поддержит любую систему, которая обеспечит видимость консенсуса. Такой менеджер изо всех сил старается угодить, ведомый сильнейшей потребностью получить одобрение и создать бесконфликтные отношения. Суперпоследователь не хочет принимать решения самостоятельно. Он не самостоятелен и основывается на мнении группы. На самом деле Суперпоследователь никого не объединяет. Для установления настоящего единства необходимо серьезное осознание общих целей. Суперпоследователю гораздо интереснее видимость единства. Группа под его руководством не может быть долгое время и по-настоящему единой, поэтому поведение Суперпоследователя разрушительно. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление развития в зависимости от изменение внутреннего соотношения сил.

Говорят, что отличие политика от государственного мужа в том, что первого беспокоят ближайшие выборы, а второго – следующее поколение.

Пустышка [2] —-

Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, – пустышка. Пустышка озабочен прежде всего тем, как дожить до пенсии. Его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Самая большая опасность, связанная с таким человеком, заключается в том, что вокруг него собирается все больше таких же Пустышек. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются рядом с таким начальником в полной растерянности и вынуждены увольняться. Те, кто остаются, сами превращаются в Пустышек.

Как человек становится Пустышкой? Один из типажей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер исключительно ориентирован на краткосрочный результат, поэтому у него нет времени учить других и учиться самому. Со временем он теряет квалификацию и превращается в Пустышку. Нередко случается, что, приглядевшись к человеку с 20-летним стажем, мы видим, что по сути на протяжении всех 20 лет он повторяет однажды достигнутое. Если человек постоянно повторяет одни и те же профессиональные приемы, через какое-то время он устаревает.

Книжный менеджер РАПИ

Адизес называет руководителя типа РАПИ «книжным» менеджером, потому что этот вид встречается только в учебниках. Ни один живой человек не ведет себя как РАПИ. Учебники по менеджменту описывают несуществующую идеальную личность. МакКлелланд считает, что у личности существуют три основные потребности: потребность достижения, потребность власти, потребность причастности.

Закон лорда Актона.
Власть развращает;
абсолютная власть развращает абсолютно.
Томас Мартин

Некоторые авторы считают, что многие компании рушатся из-за единоначалия. После удачного начала управленческий стиль не развивается в другую, более устойчивую форму; один человек не может быть везде и всем сразу. Человек не может быть успешен во всех ролях РАПИ, так как эти роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. А и П находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам. Р и П тоже в конфликте, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а П требуется время для развития. Противоречие между П и И основано на том, что П хочет говорить, а И приходится много слушать. Очень немногие могут говорить и слушать одинаково эффективно.

Если человек не является РАПИ, это вовсе не значит, что он плохой руководитель. Разница между плохим и хорошим менеджером – это вопрос степени.

Организационные стили

Подобно ролям одного человека, каждой организации на пути ее жизненного цикла свойственны различные организационные стили (рис. 2)

Рис. 2. Жизненный цикл организации в кодировке РАПИ.

На этом жизненном пути организацию подстерегают различные ловушки (рис. 3).

Рис. 3. Смертность прежде достижения совершеннолетия.

В первой половине жизни организация движется благодаря внутренней энергии, импульсу (до точки перегиба). В фазе упадка в действие вступает инерция. До наступления зрелости для развития организации достаточно ее внутренних ресурсов. Начиная со стадии зрелости становится необходимо внешнее воздействие: гораздо проще направить импульс, чем пытаться изменить направление инерции. На стадии роста необходимо стимулировать конвергентное мышление, со стадии зрелости необходимо стимулировать дивергентное мышление [3].

Что же такое хороший менеджер?

Компетентный менеджер должен создать такую среду,
в которой вероятность достижения искомых целей максимальна.
Ральф Аблон

Хороший руководитель по Адизесу должен обладать следующими качествами:

1. Как минимум одна из ролей удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно
2. Знает собственные сильные и слабые стороны
3. Поддерживает контакт с окружающими, прислушивается к критике с целью лучше понять самого себя; понимает, что он – то, что он делает
4. Сбалансированный взгляд на себя, реализует свои сильные стороны
5. Принимает свои слабые стороны; не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе
6. Способен оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются
7. Принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное
8. Умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными стилями оказываются в одной управленческой команде
9. Создает среду, способствующую обучению

Любопытно, что роль шамана заключалась в том, чтобы дать возможность каждому испытать все, что ему не свойственно, чтобы человек стал гармоничным. К сожалению, не многие компании отличаются мудростью индейских шаманов. Обычно, если кто-то показал себя хорошим Р, его так и будут держать в этой роли или будут повышать до тех пор, пока человек не перегорит, превратившись в Пустышку.

Шкала незрелости / зрелости по Арджирису

Нужно научиться ценить людей, которые могут нас дополнить. Но большинство руководителей недостаточно уверены в себе, чтобы работать с людьми, чей стиль работы отличается от их собственного. Они хотят не комплементарности, а схожести.

В процессе управления конфликт неизбежен – а в какой-то степени даже желателен: колеса крутятся именно благодаря определенному уровню трения, если только он не слишком велик. Хороший менеджер должен создать обучающую среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.

Обучение и развитие хорошего менеджера

Для воспитания хороших менеджеров необходимо обучение (формально и на рабочем месте) и соответствующая корпоративная культура. К сожалению, структура современной организации обычно больше способствует уничтожению управленческих талантов, чем их развитию. Люди могут стать эффективными менеджерами только если у них есть возможность развить в себе новые навыки, в дополнение к тем, которые и так уже сильны. Многие коммерческие организации сочли бы такую практику роскошью, но долгосрочная выгода значительно превосходит затраты.

Р и А принимают запрограммированные решения; им требуется обучение. П и И принимают в основном незапрограммированные решения, поэтому им требуется развитие (рис. 4).

Рис. 4. Типы решений и роли менеджеров

Простое единовременное вмешательство не изменит стиля руководителя. Менеджер типа и не станет И просто потому, что очередной тест покажет ему, в чем его недостатки. Знаний своей специальности недостаточно. Главный бухгалтер должен, разумеется, владеть принципами учета, но должен также пройти достаточную подготовку, чтобы эффективно выполнять роли А, П и И. Только так профессионал может стать хорошим разносторонним руководителем. Для руководителя недостаточно подготовки только в одной из управленческих функций. Все роли одинаково важны. Чтобы избавиться от прочерков в коде, человек должен знать предмет деятельности (Р); административные методы (А); уметь определять цели, работать в условиях неопределенности и быть готовым к риску (П); успешно сотрудничать и управлять конфликтами, возникновение которых неизбежно (И).

Не стоит слишком полагаться на формальное образование. Образованные люди могут быть запрограммированы. Образование не помогает людям узнавать новое, а программирует их жизнь в соответствии с принятыми стандартами.

Проясните разницу между делегированием и децентрализацией. Делегирование – это передача подчиненному права принимать программируемые решения. Функции Р и А могут быть делегированы. Децентрализация предполагает больше, чем просто передачу стандартных полномочий. Те, кому власть передается посредством децентрализации, должны быть разумны в принятии решений, брать инициативу в собственные руки, быть готовыми как инициировать новое, так и выполнять указания сверху. Для децентрализации П и И должны развиваться у сотрудников организации, начиная с нижних уровней. Роли П и И не могут быть делегированы, так как они непрограммируемы. Их необходимо взрастить.

Большие организации либо вовсе не приемлют менеджеров предпринимательского типа (П), либо монополизировали все задачи, требующие предпринимательских качеств, в руках высшего руководства, не допуская к ним никого из подчиненных. Соответственно, когда компании требуются руководители высшего уровня, из, как правило, приглашают со стороны, потому что в компании делается все, чтобы не допустить взращивания П-таланта.

Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими.

Соответствие индивидуального стиля требованиям задачи: создание управленческого микса

Если два бизнес-партнера всегда соглашаются друг с другом,
в одном из них нет необходимости
Уильям Ригли

Эффект командной работы открыт не сегодня. Всем знакома система семейного бизнеса. Как правило, мужчина делает закупки, договаривается об условиях, устанавливает цены, руководит бизнесом (функции Р и П). Женщина ведет отчетность, критикует утопические идеи мужчины, формирует хорошие отношения с клиентами и сотрудниками, поддерживает моральный климат в организации и поддерживает руководителя (функции А и И).

Карьерный рост и типичное изменение кода РАПИ:

Рабочий……………………………………… Р—
Стартовая управленческая позиция.. РапИ
Руководитель департамента…………. рАпИ
Вице-президент (как правило)………. РаПи
Генеральный директор………………… РАПИ

Гибкие люди – редкость. Организации препятствуют развитию гибкости – поощряется работа, а неличное развитие. Тренинги не заменяют развитие. В лучшем случае предполагается, что развитие произойдет само собой под воздействие общества. Организации должны развивать сотрудников – людей, которых в будущем можно было бы готовить для руководящих позиций. Затраты на обучение людей, не готовых к переменам и не желающих учиться, гораздо выше затрат на развитие. Развитие человеческих ресурсов совсем не накладно по сравнению с тем, во что обходятся текучка кадров, повторные тренинги и ухудшение морального климата.

Организационная терапия

Может ли внутренний консультант помочь организации? В последнее время среди крупных корпораций стало модным создавать департаменты организационного развития. Такие департаменты могут быть функциональными только на ранних стадиях жизненного цикла компании. Позже такой департамент вряд ли принесет пользу. Молодой организации требуется развитие А и И; для этого достаточно ресурсов самой компании (внутренних консультантов). Однако, приближаясь к зениту, организация все больше нуждается в П, и тут уже не обойтись без агрессивного вмешательства и даже провакаций. Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании (рис. 5).

Рис. 6. Организационная иерархия в виде песочных часов.

Введение в управленческий метод Адизеса

Если смотреть на традиционную компанию на основе модели РАПИ, мы увидем своеобразную пирамиду (рис. 7).

Рис. 7. Распределение ролей РАПИ по иерархической пирамиде.

Назначение пирамидальной структуры – сделать так, чтобы то, чего хочет босс, было сделано. Босс – это мозг, а его подчиненные – наемные руки. Организации стремящиеся к эффективности (А) и ориентированные на результат (Р), запрограммирована (РА) и сопротивляется любым переменам. Многие компании убеждаются в том, что структура РА забивает каналы коммуникаций и изолирует организацию от новых идей. Чтобы преодолеть косность РА, для сотрудников организуются специальные «неформальные» встречи с президентом компании или вводится политика открытых дверей, когда каждый получает возможность поговорить с любым руководителем напрямую. К сожалению, такие меры редко работают. Чем сильнее организация ориентирована на РА, тем менее разнообразное поведение она готова допустить и тем меньше шансов у сотрудников в основании иерархической лестницы убедить руководство в целесообразности их предложений.

С недостатком П в крупных компаниях связан и невероятный рост индустрии консалтинговых улуг. Привлеченные со стороны консультанты предлагают клиентам именно идеи типа П, касающиеся организационных изменений.

В приложении Адизес приводит описание нескольких «ошибочных» стилей менеджмента:

• РА—       надсмотрщик
• РА-И     благодушный правитель
• -А-И      бюрократ-патриарх
• Р—И       бездарный тренер
• Р-П-       основоположник
• РАП-     разработчик-одиночка
• —ПИ      демагог
• -АПИ     ложный лидер
• -АП-      доставала
• Р-ПИ     харизматичный гуру

---

[1] Когда перед нами мозаика, составленная из тысячи кусочков, мы имеем дело со сложностью детализации. Сложность другого типа – динамическая. Она возникает в тех случаях, когда элементы могут вступать между собой в самые разнообразные отношения. Поскольку каждый из них способен пребывать во множестве различных состояний, то даже при небольшом числе элементов они могут быть соединены бессчетным множеством способов. Нельзя судить о сложности, руководствуясь количеством элементов, а не возможными способами их соединения. Добавление в систему даже одного элемента может привести к значительному росту динамической сложности, связанному с созданием множества дополнительных связей.

[2] В более поздних переводах используется термин «Мертвый пень»! На мой взгляд, этот вариант более выразителен. 

[3] Конвергентное мышление (от лат. cоnvergere – сходиться) основано на стратегии точного использования предварительно усвоенных алгоритмов решения задачи. Диверге́нтное мышление (от лат. divergere – расходиться) – творческий метод, заключающийся в поиске множества решений одной и той же проблемы.

https://baguzin.ru/

Владимир Тарасов. Искусство управленческой борьбы

 Недавно я участвовал в корпоративном тренинге «Персональное управленческое искусство для менеджера». В какой-то момент я вспомнил, что у меня есть так и не прочитанная книга Владимира Тарасова по этой теме. Книга посвящена методам и технике успешного ведения борьбы за перехват и удержание управления, которой так богата жизнь каждого активного человека: будь то руководитель любого ранга, предприниматель, политик или школьный учитель. Книга не имеет аналогов и, без всякого сомнения, станет настольной для многих и многих людей. И дело здесь не только в том, что она учит побеждать, но и в том, что помогает квалифицированно избегать борьбы там, где она не нужна и даже вредна для обеих сторон.

Владимир Тарасов. Искусство управленческой борьбы. – М.: Добрая книга, 2008. – 432 с.

Часть I. КАРТИНА МИРА

Лабиринт жизни. Наша картина мира – это наше представление о лабиринте жизни. Стенки этого лабиринта из разного материала. Прочные стены – это наши физические и технические невозможности. Более гибкие – наши экономические и психологические невозможности. Еще менее прочные – например, наши эстетические невозможности. Не пытайтесь продавить человека сквозь стену в его сознании, лучше поменяйте ему картину мира.

Адекватность картины мира. Что значит для картины мира быть адекватной действительности? Человек понимает, чего он не ждал, когда сталкивается с неожиданным. Неожиданное и есть мера неадекватности картины мира. Если мы сталкиваемся с чем-то неожиданным, значит, наша предыдущая картина мира была в чем-то неадекватна действительности. Столкновение даже с самым приятным неожиданным должно быть поводом к пересмотру своей картины мира, иначе впоследствии придется столкнуться с неприятным неожиданным.

Ловкая обезьяна. Прежде чем выставлять себя напоказ, надо ответить себе на вопрос: в какой мере я хочу быть использован другими людьми? И как именно? Мы должны прятать свои способности, как свой бумажник, и доставать их только тогда, когда это действительно необходимо. В обычных же случаях надо демонстрировать не свои способности, а продукты их применения с явно выраженными полезными для других свойствами.

Фокусник. Человек скучает в двух случаях: когда все предсказуемо и когда все непредсказуемо. А заинтересованное внимание мы имеем в том случае, когда соблюдается удобный нам ритм смены предсказуемого и непредсказуемого.

Имидж непредсказуемости. Один мой знакомый, работавший во властных структурах, говорил, что система может закрыть глаза на любые недостатки своего сотрудника, будь то пьянство, воровство или разврат. Главное, чтобы это было предсказуемо. Единственное, чего система не может простить своему носителю – это непредсказуемости.

Значение мелочей и деталей. Отношение к мелочам показывает степень искусности в деле, жизненный и иной опыт. Перепрыгнуть пропасть на 98% и на 100% – это не одно и то же!

Твердое и пустое. Важным местом в построении своей картины мира является умение различать твердое и пустое. Твердое – это то, на что можно опереться, – не провалишься. А пустое – то, на что опираться нельзя, – провалишься! Если повернул ключ зажигания, и автомобиль тут же завелся – это твердое. А если два часа провозился с ним, но потом все же пришлось взять такси – это пустое. Различение твердого и пустого – самое высшее из искусств. Комбинация твердого и пустого всегда дает пустое. Из-за этого жизнь человеческая в значительной своей части проходит впустую. Большинство работ – бросовые. Большинство управленческих акций – безрезультативные. Большинство бизнес-проектов – провальные.

Проблемы градусника. У каждого человека свои измерительные приборы картины мира. Например, для мамы невесты при оценке степени приличности молодого человека может быть мера чистоты его туфель, а для папы – насколько молодой человек отчетливо представляет себе свое будущее. Понимать картину мира другого человека можно только в том случае, если имеешь представление об его измерительных приборах в той или иной ситуации.

Приблизься к оленю. Приблизься к оленю и не ошибешься! Именно так можно избежать промаха, если ты плохой стрелок из лука. Ум и логика – это чудесно, но не мешает проверить адекватность своей картины мира с помощью собственных органов чувств. Однажды я принял должность заместителя директора по производству. В моем подчинении, в частности, находились и бригады, работающие в три смены. На стене висел график их работы по сменам. Профсоюзный деятель объяснил мне, что этот график – незаконный, поскольку он предусматривает работу одними и теми же людьми по две смены подряд. Я взял в руки трудовой кодекс и прочитал его. И обнаружил, что тот же самый график вполне законен, если его называть не «графиком работы по сменам», а «графиком работы с суммированным рабочим временем» (любопытно, что на эту тему я опубликовал статью Сменный график работы склада в условиях неравномерной нагрузки). Максимально приближайтесь к оленю: пробуйте сами, заглядывайте сами, разговаривайте с первоисточником сами, сами пересчитывайте, когда это не требует много времени.

Муж и жена в автомобиле. Что мешает приближаться к оленю? Самодовольство, самонадеянность, надежда на авось, день, робость, боязнь показаться недоверчивым, брезгливость, щепетильность, боязнь испачкаться и… боязнь обнаружить пустое, т.е. то, ради чего и затевалась проверка. Препятствия на пути приближения – это мы сами, точнее несовершенство наших моральных качеств. Иногда человеку кажется, что если он все будет проверять, то в глазах своего ближайшего окружения будет выглядеть неким «колючим ежиком». На самом деле это не совсем так. По мере проверок и обнаружения пустого он приучит свое окружение к тому, что ошибки, небрежность или плутовство с ним не пройдут. А стало быть, его окружение само усвоит его стиль, само будет приближаться к оленю, прежде чем его информировать, само превратится в «ежиков» – требовательных и придирчивых, недоверчивых и пристально внимательных. И не будет его больше подводить. Теперь он сможет в отношении своего, уже обученного, круга спрятать иголки и проявлять больше доверчивости, перенеся контроль на более отдаленные во времени события. Быть кругленьким, гладеньким. А его окружение станет «ежиками» по отношению к окружающей среде.

Приближение через другого. Не всегда бывает возможно приблизиться к оленю самому. Иногда мы вынуждены приближать к этому другого – того, кто ближе к источнику информации, или того, кто компетентней нас в данном вопросе. Проблема состоит в том, что если человек, которого мы побуждаем, имеет мнение по поводу «единственно возможного результата» своей проверки, да еще в этом мнении убежден, то невольно будет осуществлять проверку недостаточно добросовестно. Сильным приемом побуждения к проверке «несмотря на мнение», является изменение предмета проверки, выбора в качестве такового нового объекта, можно сказать, псевдообъекта, обладающего двумя существенными качествами: по поводу него «нет мнения»; проверка этого псевдообъекта технически невозможна без попутной проверки действительно нужного нам объекта.

Нагружение ответственностью. Другим способом понудить человека приблизиться к оленю является нагружение его ответственностью. Необходимо задать ему такую мотивацию, чтобы он осуществлял проверку для вас столь же добросовестно, как если бы он делал это для себя. Нагрузить ответственностью – это значит, построить в его картине мира технологическую цепочку, связывающую качество его проверки с неизбежными и важными личного для него следствиями.

Разглядывая фреску. Разглядывание – это неторопливое путешествие, которое не терпит суеты. Сунь Цзы говорит: «Полководец медлит, потому что не видит победы». Чтобы победу увидеть, надо без суеты ее разглядывать. Разглядывать не решения, а картину мира. Решение увидится само собой (подробнее см. Сунь-цзы. Искусство войны).

Опора на чужую картину мира. Иногда в условиях дефицита времени имеет смысл опереться на чужую картину мира. Особенно, если кто-то неожиданно устроил вам ловушку.

Игра в мафию. В затруднительных ситуациях не действуйте импульсивно, а берите маленький тайм-аут для разглядывания победы!

Использование тайм-аута. Таково уж свойство «правильных решений» в социальной технологии. Если решение правильно, оно, как правило, решает не только ту проблему, ради которой его и искали, но и ряд других проблем. И наоборот. Неправильное решение, вроде бы, решая одну проблему, порождает ряд новых проблем.

Тонкие вещи. За всякой «интуицией» – и «находчивостью» лежат очень мелкие, но вполне реальные вещи. Использование их при принятии решений в сложных ситуациях производит впечатление интуиции и находчивости.

Неуважение к чужой картине мира. Ведите диалог с самим собой, когда играете несколько ролей, ведите его от имени каждой из этих ролей, тогда ваша позиция будет этически и эстетически прочной.

Руководитель ставит крест на надеждах конструктора. Стараясь тщательно разделить свои роли в картине мира, не перестарайтесь! Защищая одну роль от другой, не превратитесь в агрессора.

Предостережение к ученикам. Расспрашивая, можно узнать много нового и важного, если интересоваться не только фактами, но и ожиданиями.

Проблема топора. Столкновения с неожиданностью, особенно неприятной, побуждают нас «припомнить обстоятельства, которые «тогда еще говорили об этом!», а на самом деле мы начинаем строить новую упрощенную картину мира, взяв за основу новое ядро для ее построения.

У одного человека пропал топор. Подумал он на сына своего соседа и стал к нему приглядываться: ходит, как укравший топор, глядит, как укравший топор, говорит, как укравший топор, – словом, каждый жест, каждое движение выдавало в нем вора. Но вскоре этот человек стал копать землю у себя в саду и нашел топор. На другой день он снова увидел сына своего соседа: ни жестом, ни взглядом, ни движением не походил тот на вора.

Продление картины мира в будущее позволяет указать на пустые места в картине настоящего.

Продление картины мира в прошлое – один из самых сильных методов воздействия, но и рискованных в части непредсказуемости последствий.

Излишняя тактичность и излишняя бестактность. Излишний такт неизбежно приводит к неадекватной картине мира, на то он и излишний. Причина его – в неумении правильно выбрать свою роль, которое он и маскирует.

Прояснение картины мира. Интриганы хорошо знают этот механизм: если долго и упорно наговаривать что-то на другого человека тому, кто в эти наговоры не верит, то «что-нибудь да прилипнет!» Одна из важных задач цензуры – государственной, религиозной, внутрифирменной или семейной – защитить человека от лишения незнания, а также защитить его право на незнание. Предъявляя человеку свою картину мира, мы тем самым углубляем и проясняем ему его картину мира, но лишаем его незнания, а иногда и права на незнание, что ему может и не понравиться.

Мудрецы и разбойники. В любом учении бывает три стадии:

• Некритическая. Для того чтобы усвоить какое-либо учение на уровне знания, необходимо подойти к нему некритически, с полным доверием. Стать его искренним поклонником. Получить моральное право его пересказывать. Тот, кто пропускает первую стадию, становится недоучкой. Тот, кто застревает на ней, становится зомби.
• Конструктивно-критическая. Для того чтобы усвоить учение на уровне понимания, необходимо подойти к нему конструктивно-критически с желанием его улучшить, усовершенствовать, устранить его внутренние противоречия и несоответствия фактам, придать ему стройность и красоту. Тот, кто эту стадию пропускает, становится перебежчиком, а тот, кто на ней застревает, – вечным учеником.
• Деструктивно-критическая. Для того чтобы усвоить учение на уровне его преодоления, необходимо обнаружить его пределы, его ограниченность и неспособность к дальнейшему развитию без радикальной перестройки. Разрушить до основания и выявить пригодные элементы для построения иного, более совершенного учения. Тот, кто с этой стадии начинает, пропуская первую и вторую, становится невеждой. Тот, кто не пропускает ни одной из трех стадий, кто их последовательно и без лукавства проходит, становится преемником.

Освободиться от влияния чужой картины мира можно, лишь последовательно пройдя все три стадии ученичества. Иногда для этого достаточно лишь небольшого диалога, хотя бы с самим собой

Поворачивание картины мира. Генри Форд сказал: «Если и существует секрет жизненного успеха, то он сводится к одному: умению поставить себя на место другого». Собственно, это и означает, что адекватную картину мира невозможно получить, не имея представления о картинах мира людей, с которыми имеешь дело, и не интересуясь этим.

Одна пожилая супружеская пара после долгих лет совместной жизни праздновала золотую свадьбу. За общим завтраком жена подумала/ «Вот уже пятьдесят лет, как я стараюсь угодить своему мужу. Я всегда отдавала ему верхнюю половину хлебца с хрустящей корочкой. А сегодня я хочу, чтобы этот деликатес достался мне… «Она намазала себе маслом верхнюю половину хлебца, а другую дала мужу. Против ее ожидания он очень обрадовался, поцеловал ей руку и сказал/ «Моя дорогая, ты доставила мне сегодня самую большую радость. Вот уже более пятидесяти лет я не ел нижнюю половину хлебца, ту, которую я больше всего люблю. Я всегда думал, что она должна доставаться тебе, потому что ты так ее любишь!»

Тупик. Иногда следует пройти с человеком по его картине мира, пока ему самому не станет очевидно, что он зашел в тупик.

Путешествие по петле. Иногда остановить человека, идущего по ложной картине мира, можно только плавно, постепенно закругляя его траекторию в обратном направлении.

Часть II. СТРУКТУРА ПОВЕДЕНИЯ

Движение. Исходным материалом, из которого строится все человеческое поведение, являются движения – внешние и внутренние, между которыми существует внешняя связь.

Образцы поведения. При многократном повторении одной и той же последовательности движений образуется устойчивая система нервных связей – динамический стереотип. Действие, совершаемое способом, за которым стоит сильный стереотип, будем называть образцом поведения. Овладение новыми физическими и мыслительными навыками вольно или невольно продлевает жизнь.

Динамический стереотип. Новый образец поведения – это такая комбинация старых образцов, при выполнении которой не возникает необходимости в каких-либо технологических паузах.

Неправильная буква. Динамический стереотип сильнее человека, сильнее в том смысле, что сразу избавиться от него невозможно, необходимо время и труд.

Умный рабби и мудрая птица. (1) Никогда не верь никакой чепухе, кто бы ни говорил тебе о ней. Это может быть великий человек, с властью и авторитетом, но если он говорит что-либо абсурдное, не верь этому! (2) Что бы ты ни делал, никогда не пытайся делать невозможное, так как тогда ты проиграешь. Всегда знай свой предел. Тот, кто знает свой предел, мудр. А тот, кто выходит за свои пределы, становится дураком! (3) Если ты сделаешь что-то хорошее, никогда не жалей об этом. Жалей только о том, что плохо.

Духовная бедность и духовное богатство определяются не рассуждениями, а реальным поведением, которое, в свою очередь, является заложником наших динамических стереотипов. Генри Форд сказал: «Бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов». Мертвые грузы – это не только ненужные, бесполезные вещи, транспортировка и хранение которых обходится значительно дороже их самих, но и стереотипы любой природы: и мысли, и взгляды, и технологии, время которых прошло, и человеческие связи, себя, к сожалению, и не по нашей вине, исчерпавшие. Многие попытки измениться разбиваются о нагромождение старых стереотипов в подсознании – пустых мест в картине мира.

Сборка и разборка образцов поведения. В конце прошлого века Фредерик Тейлор заметил, что на одних и тех же работах рабочие, стремящиеся сделать как можно больше теми приемами работы, которые кажутся им наиболее подходящими, могут увеличить свою выработку в четыре раза, если их отучить от прежних приемов работы и научить новым, научно обоснованным приемам. Система Тейлора произвела революцию в менеджменте. Однако обучение рабочего – дело непростое. Тейлор сначала разбирал старые приемы работы «на запчасти», конструировал новый образец из элементарных движений, тренировал рабочих на выполнение этих элементарных движении, превращая их в образец поведения, а уж затем заставляя их осваивать новый образец, соединяя разученные образцы во все более длинную цепочку, добиваясь появления нового динамического стереотипа.

Именно потому, что разрушить старые образцы практически невозможно, многие учителя предпочитают иметь дело с «чистым листом». Чтобы двигаться вперед, необходимо очистить свое сознание от знания. В том числе – от знания неявного, покоящегося в виде обломков прежних картин мира в подсознании, разобрать образец прежней подсознательной деятельности на запчасти, не перетаскивать мертвые грузы.

Ситуация. Наша картина мира столь велика, что сознание не в состоянии охватить ее сразу целиком. Оно, словно лучом фонарика, высвечивает ее небольшую часть, которую называют «ситуацией». Когда луч фонарика широк, мы обозреваем большую часть картины мира, но без деталей. Когда луч узок, то мы можем разглядывать детали.

Социальные ожидания. Каждый человек имеет свой арсенал образцов поведения, которыми он владеет. Среди этих образцов есть простые и сложные. Сложные при необходимости могут быть разбиты на части технологическими паузами, причем разбиты произвольно. А простые – потому и простые, что так сцементированы динамическим стереотипом, что на части сам человек разложить их не может без специальных усилий, а иногда – и тренировки. Они могут быть разбиты на части в обычном случае лишь каким-то физическим препятствием.

Когда человек по началам сложных образцов «опознает» эти образцы, то он ожидает от другого человека и продолжения начатого поведения. Такого рода ожидания и есть «социальные ожидания». Если наши социальные ожидания в отношении какого-либо человека оправдываются, то мы можем заблаговременно «пристроить» свое поведение к поведению другого, как в положительном, так и в отрицательном смысле. Человек, распознав и предсказав дальнейшие действия другого, может выбрать один из трех вариантов собственного поведения: невмешательство, помощь, противодействие.

Тушечница. Иногда, боясь за себя, опасаясь собственных колебаний, мы вверяем серьезное дело другому, пребывающему в спокойном состоянии, и проваливаемся: потому-то тот и был спокоен, что дело-то «чужое».

Роль. Не во всех случаях человек заинтересован в том, чтобы другие имели в отношении него адекватные социальные ожидания. Здесь может быть несколько вариантов:

• Обе стороны заинтересованы в том, чтобы помочь другому иметь адекватные социальные ожидания, и стараются этим ожиданиям соответствовать. Это – ситуация сотрудничества.
• Одна сторона заинтересована в том, чтобы другая имела адекватные социальные ожидания, а другой – безразлично. Это – ситуация односторонней зависимости.
• Одна сторона заинтересована в адекватных социальных ожиданиях другой, а вторая не заинтересована, чтобы социальные ожидания первой были адекватны. Это – ситуация дистанцирования от навязывания «сотрудничества».
• Обе стороны безразличны к тому, насколько социальные ожидания другой стороны адекватны. Это – ситуация взаимною безразличия, незаинтересованности друг в друге.
• Обе стороны заинтересованы в отсутствии у противоположной стороны адекватных социальных ожиданий. Это – ситуация борьбы.

Человека делает человеком умение исполнять роли; чем больше ролей он способен исполнять, чем легче ему устанавливать отношения сотрудничества с людьми любого уровня и обычаев, любой ментальности.

Управленческая борьба, борьба и война. Выгодой в управленческой борьбе является определенное распределение ролей. Причина борьбы или войны – различие прогнозов по поводу тех условий, на которых в итоге будет заключен мир. Когда прогнозы сторон совпадают, борьба прекращается. Управленческая борьба позволяет уберечь конфликтующие стороны от более жестких видов борьбы, в том числе от войны.

Деловая и позиционная борьба. Борьбу можно разделить на деловую и позиционную, подобно тому, как на войне различают бой и маневр. По фон Клаузевицу бой является измерением духовных и физических сил враждующих сторон путем их непосредственного столкновения. Деловая борьба возникает лишь когда стороны претендуют на одну и туже выгоду, но имеется различие в прогнозе сторон на результаты борьбы (кому достанется выгода). Благодаря деловой борьбе происходит измерительная процедура, и ее результаты содержат элементы неожиданного (по меньшей мере, для одной из сторон), что, в свою очередь, изменяет картину мира на более адекватную. Позиционной борьбой будем называть такую борьбу, при которой каждая из сторон устремляется к собственной выгоде, отличной от выгоды противника.

Двое в одной комнате. Есть люди, которые мастерски ведут позиционную борьбу. Как правило, они не выдерживают деловой борьбы. И, с другой стороны, многие из тех, кто психологически прочен и успешно ведет деловую борьбу, не обладают достаточным умением вести позиционную борьбу. Макиавелли говорит по этому поводу, что «Лев очень сильный зверь, но попадает в капканы. Лиса более слабый, но хитрый зверь, и умеет обходить капканы. Руководитель должен быть подобен и льву, и лисе одновременно: быть сильным и уметь обходить капканы» (подробнее см. Никколо Макиавелли. Государь).

Борьба за прошлое, настоящее и будущее. Важно различать три ее вида борьбы: за прошлое, настоящее и будущее. Борьба за прошлое характеризуется своей бессмысленностью. Самый яркий пример – месть. Все мы в той или иной степени боремся за прошлое. И толкают нас на это, разумеется, эмоции. Именно поэтому «борьба должна быть бесстрастной». Борьба за настоящее характеризуется особой жесткостью, сравнительно легко переходя к «рукоприкладству». Жесткость борьбы за настоящее проистекает из обратимости результатов борьбы в настоящем.

Борьба за будущее характеризуется наибольшей разумностью, мягкостью и интеллектуальностью, поскольку будущее неопределенно не только по содержанию, но и по объему (широта картины мира и глубина ее проникновения в будущее), что позволяет сторонам при желании «найти общий язык». Всегда можно выбрать такой горизонт планирования, при котором расхождение позиций сторон окажется минимальным.

Умение перевести борьбу за прошлое или настоящее в борьбу за будущее – сильная сторона интеллигентных людей. А некомфортна для них борьбы за настоящее, без которой нельзя добиться требуемых необратимых результатов и сложно иметь адекватную картину мира. Это их слабая черта. Вот почему умные и интеллигентные люди по большей части бывают советниками лидеров, но редко бывают подлинными лидерами. И наоборот: нередко сильные лидеры тяготеют к грубости, а то и к рукоприкладству, и чувствуют себя «закусив удила», если нет рядом интеллигентных советников.

Борьба в ролевом пространстве. Война и мир различаются между собой обманом и арифметикой. По Сунь Цзы, война – путь обмана. Обман на войне морален, он помогает уменьшить потери сторон и быстрее достичь мира. Без обмана война превращается в мясорубку. Можно сказать, обман – путь войны, т.е. нельзя обманывать без риска втянуться в войну. В мирных условиях обман аморален.

Принцип твердого и пустого предлагает различать нам войну и мир, в частности, в отношении применимости обмана. Нужно ясно представлять, с кем я воюю, а с кем – в мире и дружбе. Нужно уметь и жить в мире и дружбе, и уметь воевать. Это два различные искусства и обоими необходимо владеть: искусством обманывать и искусством не обманывать (многие люди обманывают просто потому, что в недостаточной степени владеют искусством не обманывать).

Если человек не умеет различать роли и переносит состояние мира или борьбы с одного ролевого соотношение на другое, то возникает:

• Человек-максималист, который понимает и принимает только два состояния отношений с другим человеком: или мир – или война.
• Человек конфликтный, который переносит состояние борьбы с одних ролевых координат на другие – не умеет удержать борьбу в строго ограниченном ролевом пространстве.
• Человек простодушный, который необоснованно переносит состояние мира и дружбы с одних ролевых координат на другие – не умеет сдерживать дружеские чувства в определенных ролевых рамках, когда сталкивается с людьми, имеющими враждебные по отношению к нему намерения.

Ролевое принуждение. Механизм ролевого принуждения использует то обстоятельство, что роли резко облегчают взаимодействие людей, от них выигрывают обе стороны. Чаще всего ролевое принуждение используют для принуждения новичков делать то, чего они не хотели бы. Ролевое принуждение обычно опирается на вечный человеческий выбор: или наверняка комфортно сейчас, но, возможно, плохо будет потом, или точно некомфортно сейчас, но, возможно, хорошо будет потом. Вообще выбор между настоящим и будущим столь же экзистенциален, как выбор между «быть или казаться». Ролевое принуждение – следующее по эффективности средство воздействия на чужое поведение после оперирования чужой картиной мира.

Осада. Дистанцироваться от нежелательной сделки относительно легко до тех пор, пока вы не начали всерьез интересоваться ценой.

Штурм. В сомнительных ситуациях, когда вам абсолютно нечего противопоставить логике и натиску «продавца», простое слово «нет» является наилучшим аргументом, обеспечивающим 100%-ную защиту.

Странный заказ. Попытка задеть ваше самолюбие в ситуации, когда вы к этому никакого повода не давали, означает надежду другой стороны решить собственные сложности за ваш счет.

Выбор роли. При конфликтной ситуации иногда разумно вместо противостояния плавно развернуться и перейти в другую роль, пропустив партнера туда, куда он, вроде бы, и намеревался идти.

Приемы управленческой борьбы. Управленческая борьба – это борьба за присвоение и удержание ролей, желательных для человека в той или иной ситуации. Часто за внешне бессвязной речью стоят тонкие управленческие приемы, связанные с подменой ролевого соотношения или введением новых ролей.

Структура приема. Любой управленческий прием (как и любой прием вообще) состоит из трех частей:

• Захват – помещение себя и партнера в ситуацию, когда проведение данного приема дает желаемый результат.
• Тело приема – образец поведения, который приводит к получению новой роли или к удержанию роли имеющейся.
• Фиксация – закрепление результата получения новой роли или удержания имеющейся.

Четыре стадии петуха. Стадии совершенствования в борьбе неразрывно связаны с совершенствованием в предвидении поведения противника и собственной непредсказуемости.

В борьбе мастеров эмоции не уместны. Эмоции мешают не только потому, что делают человека более открытым, более предсказуемым, чего нельзя делать, борясь с врагом. Открытость, эмоциональность очень хороши для сотрудничества. Поэтому человек должен уметь быть эмоциональным и бесстрастным и легко переходить от одного из этих состояний к другому при изменении роли. Эмоции мешают еще и потому, что подменяют цель. Человек отвлекается на удовлетворение не тех потребностей, которые связаны с главным делом, а на удовлетворение амбиций. Такого человека легко провоцировать на неполезные для него самого действия, те. эмоции мешают «держать цель». Эмоциональный человек не очень тверд в различении цели и средств, и нередко средства у него становятся самоцелью. При сотрудничестве это может вносить «приятное разнообразие» и укреплять само сотрудничество, но в борьбе – губительно.

Как править колесницей. Для того, кто хочет совершенствоваться, – все являются его учителями. Для того, кто доволен собой, – никто не учитель. Кто считает зазорным учиться у проигравших, тот пополняет их число. Макс Вебер говорил, что за разницей в средствах нередко скрывается разница целей. Эмоции ловко подменяют нам цель на похожую, но нам не нужную. Когда же мы твердо держим цель, исчезают и эмоции.

Пятая стадия петуха. Полностью непредсказуемый наш «противник» помещается внутри нас. Чтобы победить внешнего врага, надо сначала победить врага внутри себя.

Стратагемы. Если приемы состоят из сложных образцов и иногда ролей, объединенных в единое целое, несмотря на возможные технологические паузы, то стратагема объединяет несколько приемов. И в единое целое эти приемы объединяются не единым стереотипом, а одним общим придуманным сценарием. Между стратагемами и приемами нет китайской стены. То, что для одного представляется сложной стратагемой, на которую непросто найти исполнителей, для другого может оказаться просто приемом, хотя и сложным, но неоднократно с успехом применимым. Практически каждый значительный руководитель имеет советника по выработке стратагем, даже если и именует его иначе. Обращайте внимание на эту фигуру; это не пешка, даже если и выглядит так.

Часть III. ОСНОВНЫЕ ПРИЕМЫ И СТРАТАГЕМЫ

Обмануть императора, чтобы он переплыл море. Некто не готов и не желает делать нечто как психологически невозможное для себя. Однако психологически невозможное, в отличие от других невозможностей – технической, финансовой, правовой, этической и т. д. – является предельно субъективным. Именно на этом существенном отличии психологической невозможности от иных других и строится стратагема: психологически невозможное в целом разбивается по шагам, каждый из которых психологически приемлем. «Глаза боятся, а руки делают».

Для того чтобы стратагема оказалась успешной, необходимо разбиение неприемлемого на приемлемые шаги производить с учетом зоны ближайшего развития объекта, на которого направлена стратагема. Зона ближайшего развития состоит из тех действии, человеком ранее хотя и не совершаемых, но представляющих собой несложную и вполне обозримую комбинацию ранее освоенных образцов поведения.

Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао. Царство Вэй напало на царство Чжао, и Чжао попросило помощи у царства Ци. Полководец союзнической армии государства Ци намеревался поспешить на помощь осажденной столице Чжао, но его военный советник Сунь Бинь отговорил его – Зачем вести армию в Чжао? Там и так полно войск. Все лучшие войска Вэй находятся в Чжао. Лучше отправиться в беззащитное царство Вэй. Как только мы осадим столицу Вэй, так вэйские войска сами покинут Чжао, чтобы спасать свое царство.

Полководец последовал совету Сунь Биня. Когда вэйская армия получила известие о том, что войско. Ци осадило столицу Вэй, она тут же поспешила на помощь осажденной столице. Армия же Ци заняла выгодные позиции на пути следования вэйского войска и без труда нанесла сокрушительное поражение более многочисленной, но утомленной долгим походом армии Вэй. Так было спасено царство Чжао. Сунь Цзы формулирует эту стратагему как «избежание полного и проникновение в пустое».

Убить чужим ножом. Суть стратагемы сводится к организации ситуации таким образом, чтобы противник оказался поражен «своими» или третьей стороной при полной внешней непричастности организатора к случившемуся. Жил когда-то король, который схватил человека, пытавшегося его убить. Поскольку король был связан клятвой никого и никогда не приговаривать к смерти, он не казнил преступника. Вместо этого он отослал покушавшегося к его повелителю с таким посланием: «Мы схватили этого человека при попытке убить нашего короля. Помиловав его, мы отсылаем его к вам, поздравляя вас с тем, что в вашем распоряжении есть столь преданный слуга». Когда этот человек достиг дворца своего монарха, он был немедленно казнен. Казнили его не за то, что он не исполнил возложенного на него поручения, а потому, что его повелитель не мог поверить, что совершивший покушение может быть прощен и освобожден невредимым. Поэтому было решено, что он купил свою свободу, пообещав сделать нечто: может быть, даже погубить своего короля!

Среди пожара учинить грабеж. Смысл стратагемы состоит в быстром и последовательном использовании преимуществ, которые проистекают из бедственного положения врага, независимо от того, в силу каких обстоятельств он оказался в этом положении.

Поднимать шум на востоке, а нападать на западе. Предпринимается отвлекающий маневр в одном направлении, а нападение следует в другом. Даже простые обманные ходы лучше, чем простодушная борьба; не стоит лениться, если стоит бороться.

Из ничего сотворить нечто. Суть стратагемы состоит в придании незначительному или не относящемуся к делу объекту или событию имиджа значительного и существенного в картине мира противника или потенциального оппонента. Изменить имидж реальности быстрее и эффективнее, чем изменить саму реальность, а большего при скоротечной борьбе и не требуется.

Для вида чинить деревянные мостки. Суть стратагемы состоит в создании видимости совершения обычных действий, не нарушающих естественный и предсказуемый ход событий, а под прикрытием этих обычных действий подготавливаются действия неожиданные, захватывающие противника врасплох. Провоцирование у противника чувства превосходства с целью притупления бдительности – весьма распространенный прием. «Когда мудрец собирается выступить, его лицо принимает простодушно-глуповатое выражение». Сунь Цзы сказал: «Обычное используется в придачу, а победы достигают необычным».

Наблюдать за пожаром с противоположного берега. Суть стратагемы состоит в том, чтобы не вмешиваться в междоусобицу противников, дистанцируясь от их борьбы, подождать, когда они взаимно ослабят друг друга, после чего выступить и воспользоваться ситуацией.

В улыбке прятать нож. Смысл стратагемы: добиваться доверия противника и внушать ему спокойствие для того, чтобы неожиданно нанести ему хорошо подготовленный и точный удар. Сунь Цзы говорит: «Если противник держится робко, но ведет приготовления, значит, последует нападение. Если он предлагает заключить мир без предварительной договоренности, значит, он определенно задумал подвох». К сожалению, применение этой стратагемы уменьшает не только число врагов, но и число друзей. Никколо Макиавелли говорил по аналогичному поводу примерно следующее «Если любишь цель, полюби и средства, к ней ведущие».

Пожертвовать сливовым деревом ради персикового. Стратагема содержит идею жертвы. Она охватывает оба случая: и когда жертвуют кем-то или чем-то ради победы и когда кто-то или что-то отвлекает «огонь на себя».

Увести овцу, попавшуюся под руку. Смысл стратагемы состоит в том, чтобы, наблюдая за противником, совершающим маневр, воспользоваться ситуацией, когда у него неминуемо проявятся слабые места, не упустить эту возможность. Из этих слабостей нужно извлекать выгоду, не ввязываясь в открытый бой.

Когда порядок нарушается, зная действия человека, причастного к нарушению, мы легко можем определить меру его ответственности, мы говорим о беспорядке. Когда порядок нарушается, даже зная действия человека, причастного к нарушению, нам сложно определить меру его ответственности, мы говорим о дезорганизации. Дезорганизация – такое нарушение порядка, при котором существуют нарушители поневоле. В этом смысле два порядка – не беспорядок, а дезорганизация. Устранение дезорганизации требует больше усилий, чем устранение беспорядка. Если от беспорядка можно прямо перейти к порядку, то попытка прямого перехода от дезорганизации к порядку обнаруживает, как правило, беспомощность руководителя. В условиях дезорганизации ответственность подлинных нарушителей выявить очень непросто.

Переход от дезорганизации к порядку лучше производить по двухшаговой схеме:

• сначала от дезорганизации перейти к упрощенному временному порядку;
• затем от этого упрощенного порядка перейти к требуемому порядку.

Бить палкой по траве… чтобы вспугнуть змею, т.е. прояснить себе картину мира: есть ли тут змея или нет?

В 1957 году компартия Китая решила выявить все идеологически враждебные элементы в стране и развернула кампанию «Пусть расцветают сто цветов», ограничив цензуру и дав идеологические послабления. По всей стране люди начали более открыто высказывать свое мнение, в том числе и критиковать политику партии (это был «стук по траве»). Но потом компартия начала новое движение – «Борьбу за… ликвидацию правых», в которой и пострадали те, кто потерял бдительность и поверил в искренность предыдущей кампании (так сказать, «змеи, выползшие из кустов).

Позаимствовать тело, чтобы вернуть душу. Смысл стратагемы: использовать имидж недееспособного или вообще уже умершего человека как таран для пробивания дороги себе. Иногда молодому, неокрепшему и беззащитному делу следует придать имидж преемственности того (хотя бы уже и не существующего), от чего нельзя так просто отмахнуться, с чем противникам приходится волей-неволей считаться.

Сманить тигра с горы. Смысл стратагемы: выманить тигра из логова и заставить спуститься на равнину, т. е. побудить противника лишиться его важных преимуществ.

Покажи врагу дорогу к жизни. Одна из важных стратагем лишения противника его преимуществ проводит различие между двумя технологиями:

• технологией победы над противником;
• технологией поражения противника.

При всем кажущемся сходстве, а то и тождестве этих технологий они различаются прежде всего потому, что субъектом технологии вашей победы являетесь вы сами, а субъектом технологии собственного поражения является сам противник. Стратагема предлагает помочь противнику простроить именно эту вторую технологию, обратив особое внимание на то, чтобы эта технология – плод теперь уже «совместного»’ с противником творчества – была бы психологически приемлема, а лучше – комфортна для противника, лишая его решимости и силы духа при сопротивлении.

Располагайся на выгодной местности. В традиционном военном смысле выгодная местность – когда у вас за спиной гора, справа от вас – возвышенность, а у противника за спиной – болото, пропасть или река, лишающие его маневра. В переносном смысле, «за спиной – гора» означает, что у вас «за спиной» нечто, дающее вам преимущество над противником:

• на вашей стороне закон;
• право обычая;
• деньги;
• технические средства…

Получить выгоду – удача, бороться за выгоду – опасность. Иногда выгоду можно получить без всякой борьбы, поскольку эта выгода не занята противником, да он на нее в данный момент и не претендует. В этом случае, получить выгоду – удача. Ведь она досталась вам без всякой борьбы. И наоборот: почти всегда есть выгоды, которые можно получить без борьбы, и надо эти выгоды разглядывать. Идеальное ведение борьбы – движение от одной незанятой выгоде к другой.

Помести своих солдат в местность смерти. Местность (ситуация), где воины, бросаясь в сражение, могут сохранить свои жизни, а уклоняясь от него, – не могут их сохранить, называется местностью смерти. Если врагу надо показывать дорогу к жизни, то своих, напротив, надо лишать комфортной для них технологии поражения, а это и значит – помещать в местность смерти. Когда нам важно, чтобы поведение наших работников было твердым, а не пустым, необходимо поместить их в ситуацию, когда любое нетвердое и ненадежное поведение в их собственной картине мира смерти подобно.

Запереть ворота, чтобы схватить вора. Необходимо запереть все двери дома и схватить воров. Не только потому, что они опасны, но еще и для того, чтобы в другом лагере не предоставили им убежище и не использовали их против нас.

Потребовать прохода через Ю, чтобы напасть на Го. Кто-то слабый зажат между двумя сильными врагами. Противник угрожает подчинить его себе. Некто же под предлогом помощи слабому укрепляет свои позиции за его счет. Перед угрозой германской экспансии прибалтийские республики пропустили без сопротивления Красную Армию на свою территорию, «добровольно» присоединившись к СССР. Понадобилось полвека, чтобы вновь обрести независимость.

Грозить софоре, указывая на тут. Начальник, желающий укротить подчиненных, прежде должен им внушить глубокий страх, чтобы тот служил предостережением. Это эффективный прием для полководца, который командует незнакомым ему войском.

Притворяться глупцом, не поддаваясь вожделениям. Лучше делать вид, что ничего не знаешь и не хочешь ничего делать, чем делать вид, что владеешь знанием и действовать безрассудно. Тот, кто ведет себя, как глупец, побеждает. А тот, кто ведет себя, как безумец, терпит поражение.

На сухом дереве развесить цветы. Суть стратагемы заключается в том, чтобы усилить свою позицию в глазах неприятеля мнимым участием на своей стороне сильных союзников, довольствуясь, в действительности, их минимальным, чисто символическим участием. [1]

Стратагема «Красавица». Единственное подношение, которым следует задабривать противника, – это красивые девы, ибо такой дар: ослабит его волю, навредит его здоровью, породит ропот среди его подчиненных. Когда возникает необходимость задобрить противника, подарок должен содействовать не увеличению, а уменьшению его мощи – быть подарком не ему, а его страстям, слабостям и недостаткам. Так же следует оценивать подарки, которые дарят нам

Стратагема «Возвращенный шпион». Смысл стратагемы заключается в использовании раскрытого шпиона противника в своих целях. Обнаружив утечку информации, необходимо наряду с технологией ее пресечения рассмотреть и технологию ее использования для дезинформации или дискредитации противника.

Стратагема «Нанесение себе увечья». Суть стратагемы заключается в том, чтобы разыграть усобицу в своем лагере: пострадавший перебежит к противнику, и есть надежда, что противник ему поверит, поверит его ложным сведениям. Когда у кого-то случаются неприятности или чей-то союз рушится, очень даже не исключено, что это проделано самим же пострадавшим с целью ввести противника в заблуждение.

 «Бегство» – лучшая из стратагем. Если победа противника неизбежна и сразиться с ним с приемлемым результатом уже нет возможности, то нужно: либо сдаваться, либо договариваться о мире, либо бежать. Есть время одерживать победы, но есть и время избегать поражений, когда мужество нужно не для сражения, а для бегства.

Стратагема «Путешествие по петле». Когда рискованно переубеждать инакомыслящего, можно присоединиться к его позиции и способствовать ее постепенной реализации, шаг за шагом подвергая ее корректировке – до полного совпадения с собственной позицией.

Вернуть подарок обратно. Смысл приема или стратагемы вполне ясен из названия. Если оппонент высказывает вам упрек, претензию или аргумент, то нередко удачным ходом является возвращение обратно оппоненту того же самого упрека, претензии или аргумента.

[1] Отличная сцена на эту тему в фильме Анна и король (изображен Таиланд, XIX в.). Короля предали, и мятежное войско наступает. Навстречу ему выезжают король и двое преданных воинов. Еще мгновение и они погибнут. Но тут слышен сигнал английского рожка. Мятежники в ужасе бросают оружие и разбегаются.

https://baguzin.ru/

Основные KPI менеджера по маркетингу

 В современной практике выделяют 4 группы показателей, по которым можно оценить эффективность маркетинга на предприятия. К основным KPI менеджера по маркетингу относятся:

• индикаторы роста продаж
• индикаторы эффективности инвестиции
• индикаторы качества работы с потребителями
• индикаторы качества рекламной кампании

Каждая группа маркетинговых показателей является количественной оценкой качества выполнения приоритетных задач отдела маркетинга, другими словами: эффективный маркетинг должен обеспечивать постоянный рост продаж, повышать прибыльность бизнеса на рынке за счет более полного понимания целевой аудитории и правильно использовать рекламный бюджет для развития продукта компании.

Описанные ниже критерии эффективности маркетинговой деятельности используются для построения системы маркетингового контроля на предприятии. Обычно выбирается не более трех KPI, по которым ведется постоянный аудит, оценка и контроль. Если критериев оценки становится больше трех, то они как минимум должны быть разбиты по разным временным периодам (например, часть показателей оценивается на ежемесячной основе, другая группа критериев оценивается по итогам годовой работы маркетолога).

KPI или Key Performance Indicator – ключевые показатели эффективности, по которым оценивается качество работы сотрудника.

При выборе основных критериев оценки эффективности маркетинга в компании следует помнить следующее правило: KPI эффективны тогда, когда их можно оценить, на них значимо не могут повлиять действия других сотрудников, а также когда их установлено ограниченное число (не более трех).

Индикаторы роста продаж

Показатели роста продаж являются прямой оценкой эффективности ведения бизнеса в отрасли, к таким показателям относятся:

• Динамика продаж в денежном выражении по отношению к аналогичному периоду прошлого года
• Динамика доли рынка, занимаемой товаром компании в ключевых сегментах (при условии, что существуют независимые компетентные источники получения информации)

Индикаторы эффективности инвестиции

Эффективность потраченных денег можно определить по динамике или значению следующих показателей:

• ROI (Return on Investment) — показатель, характеризующий эффективность потраченных денег. Отношение полученной прибыли к вложенным инвестициям.
• Динамика показателя «прибыль — рекламный бюджет»
• A/S (Advertising to sales) — % вложений на рекламу от общей выручки компании

Индикаторы качества работы с потребителями

Показывают насколько правильно маркетолог формирует долгосрочные отношения с клиентами, удовлетворяет потребности рынка с помощью товара компании, устраняет недочеты продукта:

• Динамика общей базы потребителей
• Динамика лояльности аудитории или степени удовлетворенности продуктом
• Динамика отрицательных отзывов о продукте
• Динамика положительных отзывов и рекомендаций

Индикаторы качества рекламной кампании

Демонстрируют, насколько правильно разработано рекламное сообщение, подобраны рекламные тексты и выбрано место коммуникации:

• Динамика знания или осведомленности о товаре компании на рынке
• Динамика пробных покупок среди целевой аудитории
• % конвертации контактов с аудиторией в реальные действия или покупки

https://bit.ly/3dAcD0t