Оценка 360: как обеспечить успешный результат

 

Оценка 360 вошла в моду в 80-е годы, несмотря на большие затраты времени и сотни листов бумаги, которые тратились на опросы. Но, оказывается, её применяли и до этого. 

 

За свою долгую историю оценка 360 доказала эффективность. Но на практике к этому исследованию часто подходят формально. Проведён опрос, собраны данные, написан отчёт. И даже руководитель нашёл время, чтобы прочитать итоги. А дальше ничего не происходит. 

 

К тому же, получены странные, противоречивые и не объективные результаты. В чём вы ошиблись? Что делать, чтобы изменить ситуацию? Как продать идею оценки 360 в компании? Читайте об этом в новом материале Yva.ai.

 

Краткая и интересная историческая справка

 

Как вы думаете, когда появилась в арсенале HR-ов оценка 360? Оказывается, гораздо раньше, чем появились сами HR-ы. У неё долгая история. Впервые круговую обратную связь применили во Вторую мировую войну для оценки немецких солдат командующим составом.

В 50-е годы 360 вошла в деловой мир Америки. Впервые её задокументировала компания ExxonMobil как оценку сотрудников из нескольких источников. Затем вопросы для 360 разработала НАСА, чтобы оценивать космические программы. Цель  определялась так: выявить такие жизненно важные факторы, как командная работа, общение, принятие решений и моральный дух команды.

Эти процессы очень важны для работы космического экипажа, который находится в замкнутом пространстве. Но, как подсказала жизнь, это не менее важно в любой команде, решающей вопросы бизнеса. 

 

В 80-е годы началось применение метода транснациональными корпорациями. Оценка 360 вошла в моду, несмотря на большие затраты времени и сотни листов бумаги, которые тратились на опросы. Термин «метод оценки 360 градусов» ввёл Уорд в 1987 году.

 

Генеральный директор General Electric Джек Уэлч был одним из первых, кто применил 360 для оценок, в которых использовались результаты, чтобы оправдать увольнение 10 % работников, показавших самые низкие результаты1. 

 

Однако целью применения метода в дальнейшем стало не оправдание увольнения, а  развитие сильных сторон сотрудников. Метод помогает людям улучшать деловые и межличностные навыки.

 

360-градусная обратная связь предоставляет каждому сотруднику возможность получать отзывы о своей работе от руководителя или менеджера, коллег, сотрудников и клиентов. На большинство инструментов обратной связи 360⁰ также отвечает каждый человек в рамках самооценки.

Долгая история метода говорит о его эффективности. Но часто к этому исследованию подходят формально. Проведён опрос, собраны данные, написан отчёт. И даже руководитель нашёл время, чтобы прочитать итоги. А дальше ничего не происходит. 

 

К тому же, вы получили странные, противоречивые и необъективные результаты. В чём вы ошиблись Что делать, чтобы изменить ситуацию?

 

Продать идею обзора 360: как сделать, чтобы метод работал?

 

С чего начать? Поговорим о пяти важных шагах, без которых вы не добьётесь желаемого результата.

 

Шаг #1 Правильно поставьте цели

 

Очень часто сотрудники получают обратную связь только с точки зрения руководителя. В результате работник оценивается на уровне успеха или неуспеха в компании. Но оценка 360 предназначена не для проверки компетентности, а чтобы помочь людям начать развивать деловые и межличностные навыки.

 

Три ключевых элемента обратной связи:

 

• поиск отправной точки для развития новых навыков;
• измерение прогресса при работе над навыками;
• выявление «личных слепых зон», которые все имеют, но не замечают2.

Цель оценки 360: предоставить такую обратную связь, которая поможет сотруднику начать долгосрочное карьерное развитие и стать лучше, сильнее, профессиональнее. 

 

Шаг #2 Подготовьте сотрудников к опросу

 

Начинать надо с субъекта исследования, с того, кто будет участвовать в опросе. В блоге компании Alchemer эксперты по опросам делятся опытом создания 360-градусных обзоров.

 

«Даже самый организованный 360-градусный обзор может показаться личным выпадом, если субъект к нему не готов. Когда это произойдёт, вы в конечном итоге расстроите сотрудника и негативно повлияете на его производительность, и всё это без каких-либо возможностей для изучения предмета.

 

Для администратора и менеджера жизненно важно получить одобрение субъекта, прежде чем они начнут обзор 360. Продать им идею очень важно»3, – пишут эксперты по опросам в блоге.

 

Шаг #3 Учитесь задавать вопросы

 

Правильно составленные вопросы – половина успеха. Существует много шаблонов, которые адаптируются под потребности вашей организации. Лучшее решение в данном случае – разработать собственный опрос 360. 

 

Джинни Бекири, эксперт по обратной связи, обращает внимание на то, что опросы основываются на компетенциях.

 

«Вопросы, как правило, состоят из таких рейтинговых управленческих компетенций, как лидерские и коммуникативные навыки, и открытых вопросов, например: «Что X делает хорошо в качестве лидера?» Вопросы всегда должны касаться поведения сотрудника, так его будет легче количественно оценить»4.

Эксперты советуют использовать для разработки опроса комплекс навыков, который включает:

 

• навыки лидерства: ответственность, делегирование, управление изменениями;
• навыки общения: умение слушать, открытость, ведение переговоров; 
• командные навыки: умение задавать вопросы, надёжность, помощь, участие;
• организационные навыки: проекты, финансы, логистика, внимание к деталям;
• креативность: выявление и решение проблем, мозговой штурм, изобретательность;
• межличностное общение: эмпатия, управление стрессом, работа в группе, доступность, уверенность5.

 

Шаг #4 Помните, оценка 360 нужна для сотрудника, а не для организации

 

Никакой даже самый грамотный опрос не изменит сотрудника. Он служит только сигналом для того, чтобы начать изменения. После опроса начинается главная работа.

 

Результаты принимаются, анализируются. Готовится решение по изменениям с участием сотрудника и с его согласия. Спросите коллегу, настроен ли он меняться и развиваться?

 

После этого можно переходить к следующему этапу – процессу изменений, который  начнётся только после поддержки менеджера, и заключается в помощи при реализации плана развития, а также контроля на пути изменений.

 

Шаг #5 Учитесь давать обратную связь 

 

Те, кто даёт обратную связь, должны быть хорошо обучены предоставлять информацию объективно и конструктивно. Те, кто проводит оценку 360, должны учиться это делать.

 

Если вы прочитали об этом книгу или посетили несколько тренингов, это вовсе не означает, что вы стали профессионалом. На первый опрос лучше пригласить внешнего тренера и поучиться у него.

 

Если вы берётесь сделать первую оценку 360 самостоятельно, получите обратную связь о качестве своей работы. Это будет отличным опытом. 

 

«Если вы подходите к опросу бессистемно только потому, что его используют все остальные, обратная связь 360 может привести к катастрофе, на восстановление которой вам потребуются месяцы, а возможно, и годы», – говорит Сьюзан Хитфилд, магистр и консультант по персоналу компании TechSmith Corporation6.

 

«Какой сценарий выберет ваша организация? Всё дело в деталях. Глубоко подумайте, прежде чем двигаться вперёд, учитесь на чужих ошибках и оценивайте готовность своей организации». 

 

«Делайте правильные вещи правильно, и вы добавите мощный инструмент в свой набор инструментов для управления производительностью», – заключает Сьюзан Хитфилд.

О чём надо помнить при подготовке опросов

 

Кроме пяти важных моментов, которые следует учитывать при подготовке к опросу, существует ещё достаточно много условий для достижения оптимальных результатов в оценке 360.

 

Эксперты блога Explorance заостряют внимание на следующих необходимых условиях для успешного опроса.

 

1. Добровольное участие. Принуждение приведёт к недоверию и некачественным данным. Предоставление свободы выбора повышает доверие к процессу.

 

2. Обеспечение анонимности. Сотрудники часто отказываются, потому что не верят, что их отзывы останутся в тайне. Объявите об этом и опишите, как это будет происходить на практике. Анонимность избавляет сотрудников от испытания чувства неудобства перед коллегами и помогает давать правдивые отзывы.

 

3. Отделите обзоры 360 от материальной выгоды. Не обещайте за опрос вознаграждения или повышения зарплаты. Это провоцирует опасения, что негативный отзыв будет использован против работника.

 

4. Организация тренинга. Если в организации опрос запланирован впервые, учить нужно всех: от руководителя до рядового сотрудника. Особенное внимание уделите программным средствам7.

В чём сильные стороны обратной связи 360 

 

Если система обратной связи 360 организована правильно, она даёт преимущества для сотрудников, команды и организации.

 

1. Ценный инструмент развития. Система показывает различия между тем, как сотрудник видит себя, и тем, как его видят другие. У него появляется возможность скорректировать поведение и определить потребности в обучении. Конечный итог – достижение успеха в профессии. 

 

2. Достоверность. Увеличивается вероятность, что оценка будет принята, если так считает большинство.

 

3. Мотивация к развитию: коллеги считают так, значит, к их мнению нужно прислушаться и начать меняться. 

 

4. Компетенции компании. Респонденты, отвечая  на вопросы, видят, какое поведение и ценности важны для компании.

 

5. Большой эффект в больших командах. Метод хорошо работает в организациях с большой численностью, где невозможно наблюдать за каждым сотрудником и увидеть воочию достоинства и недостатки всех. 

 

6. Развитие карьеры. Организация планирует развитие карьеры и помогает сотруднику в реализации плана. 
7. 
   

Хотите узнать больше о том, как правильно давать и принимать обратную связь? Смотрите видео Академии Yva.ai – от HR-аналитика направления People Analytics Yva.ai Ксении Россомахиной. Бесплатно после регистрации!

 

Уже используете оценку 360 в работе? Yva.ai поможет вам усилить текущую систему опросов, сделав обратную связь более объективной и динамичной. Функционал платформы позволяет реализовать непрерывную оценку 360, развитие и обучение сотрудников на основе её результатов.

 

Например, вы хотите назначить одного из сотрудников руководителем проектной группы. Как узнать, подойдёт ли он на эту должность, справится ли с задачами, примет ли его команда? Подготовиться к ответам на эти вопросы вам поможет личный кабинет сотрудников в Yva.ai.

 

Зайдите в Отчёт по сотрудникам, отфильтруйте по фамилиям и найдите нужного (или воспользуйтесь строкой поиска). Откройте детали по сотруднику.

Посмотрите, какие навыки по мнению коллег развиты у сотрудника лучше всего, комфортно ли ему будет в новой должности. Изучите рейтинг социального капитала конкретного сотрудника. Обычно на руководящие должности наиболее подходят люди, сочетающие в себе стиль лидерства Доминант и Инноватор.

 

Платформа Yva.ai позволит HR-у и руководителю:

 

• понимать сильные и слабые стороны каждого сотрудника,
• принимать решения о развитии сотрудников,
• планировать карьерные перемещения.

1. The History of 360 Degree Feedback // ODRL. 2019.

2. The Complete Guide to Running 360 Reviews // Alchemer.Blog. 2016.

3. The Complete Guide to Running 360 Reviews // Alchemer.Blog. 2016.

4. The 360 feedback system process // Gini Beqiri. 360° Review. 2018.

5. The Complete Guide to Running 360 Reviews // Alchemer.Blog. 2016.

6. 360 Degree Feedback: See the Good, the Bad and the Ugly // Susan M. Heathfield. The balance arers. 2021.

7. 5 Necessities for 360 Degree Feedback Success // Explorance.Blog. Explorance. 2020.

Автор Yva.ai

https://cutt.ly/E25Q9E6

Dashboarding And Analysis

 Performance analysis transforms data into knowledge and understanding. Effective analysis helps people make better decisions that will drive improved strategic outcomes. This step focuses on measuring and evaluating performance to identify what works well and what doesn’t, taking corrective action and becoming a high-performance organization.

During this step, the team transitions from building a strategic management system to implementing one, pivoting from questions such as, “What are we going to measure?” and, “What are we trying to accomplish?” to questions such as:

• How are we performing?
• Which of our strategies is working?
• Why are some strategies working while others are not?
• Are we measuring the right things?

Choosing the right things to measure, setting up the performance measurement system, and creating a performance culture where performance information is used and acted upon is hard work. But the benefits of doing so can be significant to the organization.

Effective performance analysis means understanding how to interpret patterns and make meaningful comparisons. There’s not much knowledge in a single point of data or the wrong points of comparison. Many individuals and teams make decisions based solely on poor comparison choices, like percent change from a previous period or rolling averages. Truly understanding whether or not things are getting better requires a deeper dive into the numbers. 

Performance analysis is about providing and using performance information to support decision-making in new and improved ways.

Performance analysis transforms data into knowledge and understanding. Effective analysis helps people make better decisions that will drive improved strategic outcomes. This step focuses on measuring and evaluating performance to identify what works well and what doesn’t, taking corrective action and becoming a high-performance organization.

During this step, the team transitions from building a strategic management system to implementing one, pivoting from questions such as, “What are we going to measure?” and, “What are we trying to accomplish?” to questions such as:

• How are we performing?
• Which of our strategies is working?
• Why are some strategies working while others are not?
• Are we measuring the right things?

Choosing the right things to measure, setting up the performance measurement system, and creating a performance culture where performance information is used and acted upon is hard work. But the benefits of doing so can be significant to the organization.

Effective performance analysis means understanding how to interpret patterns and make meaningful comparisons. There’s not much knowledge in a single point of data or the wrong points of comparison. Many individuals and teams make decisions based solely on poor comparison choices, like percent change from a previous period or rolling averages. Truly understanding whether or not things are getting better requires a deeper dive into the numbers. 

Performance analysis is about providing and using performance information to support decision-making in new and improved ways.

The Performance Analysis process applies methods and measurement software to get the right information to the right people at the right time. Performance Analysis adds structure and discipline to strategic planning and management implementation and strategy execution and helps communicate performance information. Ultimately, effective performance analysis helps transform disparate corporate data into information and knowledge. Implementing an automation solution and managing ongoing performance analysis typically begins with a team, including the scorecard champions and key stakeholders in the information technology department and other functions. This team selects and implements the software, creates the scorecard structure, translates and imports the data into the system, and manages the data or assists assigned objective owners with that responsibility. The system champion maintains coherence and consistency and coordinates with the owners of the objective commentary. These owners maintain measures and initiatives and are ultimately responsible for ongoing refinement of performance measures.

The Performance Analysis Step has four components:

• Select the most appropriate automation tool
• Collect and monitor performance
• Analyze and draw conclusions
• Improve performance

1. Select the Most Appropriate Automation Tool

Effective automation makes it easier to consolidate, analyze, present, share and report data from anywhere. Discipline and efficiency are gained by having the group use one automated system to capture, compile, report and analyze data quickly and with few errors. Organizations that don’t select just one system can end up with several different home-grown systems that aren’t coordinated and may have difficulty communicating with each other. For example, an accounting manager might end up with a macro spreadsheet that no one else understands, leaving the entire design, maintenance and control dependent upon a single person. An enterprise-wide system gives everyone a common operating picture. It creates a governance structure for the living strategy and the management/planning process. Automation makes performance information easily accessible, so selecting options is faster and evidence-based.

2. Collect and Monitor Performance

Gathering and tracking data on the historic levels and current trends in performance encompasses more than just counting things and capturing data. Creating comparisons makes the data meaningful, enabling deeper interpretation and better decisions. This step answers many questions, including:

• What specific questions need to be answered? 
• Are there specific decisions that require data to support? 
• How often do decision-makers need updated information? 
• Is there a broader purpose for the analysis?
• Are there unusual stakeholder interests that need to be taken into consideration? 
• What is the logic of the strategy and the context of this measurement relative to others?
• Where does this measure fit in the bigger picture? 
• Are there other related process or output measures?

Describe Performance

Describing current performance status at a specific time requires delving into the data deeply enough to truly understand what the data are telling the management team. It amounts to establishing a relatively complete understanding of performance in a meaningful way. In other words, if someone were to simply tell you that their favorite political candidate “won” an election, they would not be sharing enough detail for you to truly understand the situation or the level of performance. Was the candidate running for president of the country or the local school board? Did the candidate win by a landslide or were there recounts involved? Was the win expected or was it a historic upset? To truly understand the current level of performance relative to this statement, one would have to know the answers to each of these questions. 

Monitor Performance Trends 

Visualizing performance over time identifies trends that show data direction and development and provide context for the underlying story relative to strategy. The key to interpreting a measurement is comparison. For example, if the number of service errors in a month is 25, understanding whether 25 is good or bad requires answering the question, Compared to what?

Track performance against a carefully-designed performance target, as shown in or as part of a control chart, a tool showing the natural variation in performance data (Figure 12). These charts, also known as Shewhart or process-behavior charts, plot data against the mean and a set of control limits over time.

3. Analyze and Draw Conclusions

This step addresses the significance of good performance or underperformance. The team identifies underperformance and starts a dialogue about how, where, when and especially why any particular underperformance is happening. The group also seeks answers to important questions, such as, “Why did this trend occur?” “Is there cause to celebrate good news?” and “Why is performance different now?”.

Identify Underperformance

Underperformance is identified by comparing current performance to targets and thresholds or by looking for signals in the control chart, which indicate normal variation (noise) and exceptional variation (signal).

Report and Share Information

Reporting and sharing information is the first step toward making better decisions and acting on the information in a way that improves overall performance. This is why it’s important to have an automated system that everyone can log into and that has built-in visuals that are intuitive to use and easy to understand. 

4. Improve Performance

The final step in the process is using performance data as an ongoing indication of whether or not actions taken are effective. Use one or more of the many process improvement tools available, such as process flow analysis or cause-effect analysis, to determine actions to improve performance. When strategic initiatives are in place that are designed to move the needle on these measures, the initiative owner’s job is to focus on implementation. Control charts monitor performance over time to determine if it’s truly improving based on the signals. After each objective and measure is evaluated, the organization is smarter about how it’s actually performing. The information and knowledge from this analysis should continuously feed the strategic planning cycle.

Identify and Implement Improvement Actions

Mark Twain is often quoted as having said “Data is like garbage. You’d better know what you are going to do with it before you collect it.” Managers don’t want to spend time and effort collecting data and then try to figure out what to do with it. The key is to:

• Evaluate the effect of each improvement action on an ongoing basis using the same principles and methods deployed in the earlier steps.
• Monitor performance data for the desired signals, long-term targets and thresholds that guide discussions.
• Maintain a continuous process improvement focus.

Continuously Review Strategy

Beyond driving decision making, performance analysis results feed back into the strategic planning loop. During the preceding steps, strategy was developed as a hypothesis. During this step and again in the evaluation step, strategic decisions start to become evidence-based. It is critical that any lessons learned during the performance analysis step become the basis for improved strategic decisions during the evaluation step.

https://cutt.ly/z27Bbjw

OKR, KPI and BSC: What is the Difference?

 

by David Wilsey

I was talking with a client the other day about adding OKRs to their BSC system and she stopped me in mid-sentence. “Wait a minute,” she said with a skeptical smile. “Are OKRs just KPIs with a new name so that you consultants have something new to sell?”

To her point, there is considerable overlap between these different methodologies. They are all designed for:

• Setting goals
• Creating alignment
• Measuring progress
• Improving performance

It is a bit frustrating to have competing frameworks that are so similar and then have advocates on social media arguing strongly for their favorite as if there are huge differences. But there is value in understanding the differences so that you can take advantages of the strengths of each. First, let me define each and then I’ll talk through the strengths and weaknesses of each.

Balanced Scorecard (BSC)

The BSC is a strategic planning and management system that organizations use to communicate strategy, create alignment, prioritize, and improve strategic performance across different perspectives. Objectives and measures are the heart of the system. It has broader applications on the planning side, but for this blog I will focus on the measurement aspect.

Key Performance Indictors (KPI)

KPIs are indicators of success toward a desired performance result. KPIs could be thought of as synonymous with the measures in a BSC, as good KPIs are normally indicative of achieving strategic objectives.

Objectives and Key Results (OKR)

Objectives and Key Results (OKR) are used by organizations and individuals for collaboratively setting ambitious goals, tracking progress, and aligning action with an organization’s strategy to achieve measurable results. OKRs tend to be written in a SMART (specific, measurable, attainable, relevant, and time-bound) format, meaning the Key Results include a targeted level of performance and a milestone.

Strengths of these frameworks

The short-hand explanation is that BSC is a framework to map out and manage strategy. Normally used for an organization, a good analogy on the personal side is to use BSC to visualize my cause-effect strategy for healthy living. KPIs are continuous long-term measurements, so one of ongoing measures of healthiness would be my weight. And OKRs are for individual short-term goal setting, so this quarter I might try to reduce my weight by 7lbs/3kg by reducing carb intake by 25% and increasing aerobic exercise by 60 minutes per week.

BSC and KPIs tend to be tracked continuously while OKRs tend to be set every quarter. BSC and KPIs emphasize alignment / line of sight while OKRs emphasize agility and autonomy. BSC/KPIs tend to be better for long-term strategy execution and continuous improvement while OKRs are great for individual goal setting, accountability, and action.

Weaknesses of these frameworks

In terms of weaknesses, BSC/KPI are often accused of being too static / sluggish and difficult to work into the day-to-day rhythm of a typical employee’s day. On the other hand, OKRs often have strategy misalignment/line-of-sight issues and can be very difficult to implement in a disciplined manner, which leads to a host of problems, such as OKRs that are really glorified to-do lists, long laundry lists of trivial measures, and a “set it and forget it” mentality.

To overcome these weaknesses, you can use them together or choose one and learn from the other. Some of our clients use BSC / KPIs but try to infuse agile/OKR thinking into their individual level KPI development and day-to-day execution. Then some OKR companies create “shared” OKRs at various organizational and strategic levels that look an awful lot like a BSC.

https://cutt.ly/r2FjDpg

Как определить объем рынка для B2B отрасли?

 Расчет объема рынка для B2B сектора имеет свои особенности и правила. Оценить объем B2B сегмента, наверное, даже проще, чем определить размер потребительского рынка, если знать, какие показатели использовать и в каком направлении двигаться. В статье мы рассмотрим пример, с помощью которого вам станет понятно, как рассчитать объем рынка для ваших товаров или услуг, ориентированных на бизнес, а не на конечных потребителей.

Вводная информация

Для того, чтобы определить объем рынка нам потребуется следующая информация: список потенциальных компаний, частота покупки товаров или услуг по целевым компаниям, средний объем заказа. Не пытайтесь определить объем рынка B2B отрасли в одиночку. В данном случае вам потребуется тесное взаимодействие с отделом продаж, как источником необходимой информации, который может стать хорошей альтернативой проведению дорогостоящих маркетинговых исследований.

Для того, чтобы оценить объем рынка, сначала изучите текущих клиентов компании, оцените:

• Можно ли текущих клиентов разделить на определенные группы, которые отличаются по способу взаимодействия и требованиям к товару?
• Как часто в течение года каждая группа клиентов совершает заказ?
• Сколько в среднем стоит 1 заказ по каждой группе клиентов?

Шаг первый: границы рынка

Определите границы для расчета объема рынка. Для этого вам необходимо всего лишь составить список городов, в которых вы осуществляете или планируете осуществлять свою деятельность.

Для того, чтобы определить целевые города, можно воспользоваться перечнем всех населенных пунктов страны, указав по каждому городу численность населения. Численность населения обычно является самым простым критерием, по которому можно оценить масштаб города и целесообразность работы с ним.

В нашем примере мы воспользовались данными государственной статистики по переписи населения и выбрали самые крупные и интересные нам города Свердловской области.

Шаг второй: работа с базой компаний

Расчет объема целевого рынка — трудоемкий процесс, и данный этап является самым длительным и масштабным. Без помощи менеджеров по продажам, которые работают на целевом рынке, этап выполнить будет очень сложно.

По каждому городу подготовьте отдельный лист в Excel. На каждом листе попросите отдел продаж перечислить всех потенциальных клиентов вашего бизнеса и отнести каждую компанию к определенному типу и размеру. (Тип и правила определения размера компании должны установить вы в самом начале анализа).

Пример, как может выглядеть такая таблица:

В нашем примере мы разделили все организации на 2 группы: компании и интернет-магазины. Для каждого типа клиентов мы установили следующие принципы определения размера компании):

Тип компании	Размер бизнеса	Сумма заказа, руб
Компании	малый	до 15 000 рублей
Компании	средний	от 15 000 до 30 000 рублей
Компании	большой	свыше 30 000 рублей
Интернет-магазины	малый	до 25 000 рублей
Интернет-магазины	средний	от 25 000 до 35 000 рублей
Интернет-магазины	большой	свыше 35 000 рублей

Такую разбивку сделали по каждому городу, участвующему в расчете объема целевого рынка.

Шаг третий: оценка объема рынка

После того, как все подготовительные работы проведены и получена вся первичная информация, можно переходить непосредственно к расчету. Первым делом мы перенесли в нашу сводную таблицу количество компаний, которое получили из информации от отдела продаж.

Затем по каждому виду компаний мы установили усредненное значение частоты совершения заказов товара / услуги в год (на основе имеющейся статистики продаж). Можно усреднить эти данные для всех городов или для каждого города установить свои средние показатели.

Следующим шагом по каждому типу клиентов мы определили усредненное значение суммы 1 заказа в рублях. Можно усреднить эти данные для всех городов или для каждого города установить свои средние показатели.

Завершающим шагом рассчитали объем целевого рынка, используя формулу:

Объем целевого рынка (в руб) = Кол-во потенциальных клиентов*Ср.кол-во заказов в год*Ср.сумма заказа (в руб).

На основании данной таблицы можно выделить: приоритетные города по самой большой емкостью рынка и приоритетные группы клиентов в каждом городе.

Шаг четвертый: определение потенциала

Дополнительным шагом в анализе объема рынка может стать оценка потенциала каждой группы клиентов, другими словами выделение тех клиентов, которые могут принести нашему бизнесу максимальный объем продаж. Для этого мы определяем сумму, которую может принести нам одна компания в целевом городе за 1 год работы с ней.

Такой анализ помогает выбрать приоритеты для работы: чем больше продаж может принести 1 компания, тем удобнее работать с сегментом, чтобы не распылять усилия.

Готовые решения

Для того, чтобы определить объем рынка для своего бизнеса, вы можете скачать готовый шаблон из данного примера в разделе «Готовые шаблоны по маркетингу».

https://cutt.ly/j2Un8Ti

Какие побочные эффекты у методик Agile, Scrum, Lean, Kanban?

 

Индустрия программного обеспечения зародилась в начале 1960-х с появлением компьютеров в образовательных учреждениях и крупных компаниях. С появлением персональных компьютеров в конце 1970-х отрасль стала переживать взрывной рост, который, по сути, продолжается уже более 60 лет. Помимо развития самих языков программирования, средств разработки, платформ в постоянном развитии находятся и методики управления разработкой программного обеспечения (Software Development Methodology- SDM). Практически каждый год появляются новые методики и подходы к программированию и организации совместной работы; на сегодня достаточно широко известны более 40 концепций. Некоторые методики становятся по-настоящему популярными, о них пишут книги, ломают копья в сетевых баталиях, проводят конференции, ну, и, соответственно, упоминание этих модных аббревиатур становится практически обязательным для указания в резюме.

Лет 10 назад, для того, чтобы тебя принимали за серьезного разработчика, нужно было обязательно говорить о свободном владении инструментами RUP(Rational Unified Process) и PMBOK(Project Management Body of Knowledge). Если ты себя позиционировал как супермодный хиппи-программист, то можно было указать в резюме о применении методик экстремального программирования (XP) и приверженности методики водопада при управлении проектами (waterfallmodel). Сегодня модно стало говорить о применении гибких методик управления проектами. Ключевые слова — пропуска в современный мир разработчиков теперь: Agile, Scrum, Kanban, LEAN. Включение названий данных методик в резюме обычного начинающего программиста автоматически превращает его в модного ХайТек-хипстера, который уже не «пишет код», а работает с командой над стартапом, в роли не меньше, чем Scrum Master.

Сейчас, как и 10 лет назад, модные методики постоянно на слуху, но мало кто углублялся в их суть глубже, чем прочитать статью в Википедии. Чаще всего для свободного овладения современным сленгом хватало общения на форумах, да и редкого присутствия на конференциях, где докладывал об успехах использования модной концепции тот, кто удосужился прочитать о ней чуть больше, чем статью в Википедии. Регулярное появление новых методик ведения софтверных проектов обусловлено не сменой сленга, они нужны не для того, чтобы отделить программистов-мамонтов от современного разработчика-хипстера, а реальной потребностью отрасли. Кто-то слышал о новых прорывных методиках ведения строительных проектов? Нет, индустрия капитального строительства существует уже достаточно давно, методики устоялись, и потребности в активном поиске новых решений уже нет. Прорыв, кончено, возможен, но скорее, как случайная находка. Можно сослаться на тысячелетнюю историю развития данной отрасли, на то, что софтверному бизнесу еще и 60 лет нет… Хорошо, индустрия бизнес и финансового консалтинга существует не так долго, сопоставимо с разработкой ПО, о каких новых методиках ведения бизнес-консалтинга вы слышали? Причина в том, что строительная отрасль хорошо регламентирована стандартами и нормами, они устоялись, общеприняты, есть методики разработки строительной технической документации. В консалтинговых проектах, например, нет общепринятых стандартов и норм, но у каждой компании есть набор наработанных шаблонов, методик, подходов, при помощи которых можно получить неплохой результат работы команды, на 80% состоящей из стажеров.

Продолжающийся поиск решения для проектов разработки программного обеспечения обусловлен одной ключевой проблемой — очень высоким уровнем неопределенности, при том, что неопределенность во всем, от того, что будем делать, до как это будем делать и что в итоге получим. Когда заказчик хочет построить новый дом, то он более-менее представляет, что хочет в итоге получить, исполнитель знает какими технологиями и материалами это можно обеспечить, ну и все хорошо понимают, что в итоге будет построено. Когда клиент заказывает новое программное решение, то, скорее всего, почти все из того что будет сказано изначально, будет так или иначе изменено. Для решения поставленной клиентом задачи можно придумать миллион разнообразных решений, от адаптации готовых решений, до разработки с нуля своего решения. А в финале, затратив пару лет и несколько миллионов долларов клиентских денег, можно столкнуться с тем, что требуемого результата так и не достигли.

Классические методики управления, во многом, адресованы для снижения рисков исполнителя, связанных с плохой постановкой задачи клиентом. Выполнение работ разбито на четкие этапы, сначала делается устав проекта, потом состав работ (ProjectScope), далее фиксируются все работы в иерархическом плане работ, потом диаграмма Ганта, ну и, самое важное, все отклонения строго документируют в заявках на изменение. При четком соблюдении такой методики утилизировалось много человеко-часов, и, соответственно, бюджета, получалось много документации, но мало готового продукта. Рисков для исполнителя мало, но клиент не доволен. Современные проектные методики предлагают разнообразные способы решения проблемы нечеткости изначальных требований клиентов. Можно использовать поэтапную разработку, принцип водопада или спирали, если отношения с клиентом хорошие, то можно гибкую — Agile. Так или иначе, у софтверной отрасли сегодня есть инструменты решения данной проблемы.

Инструменты работы с динамичными клиентскими требованиями есть и работают, но отрасль продолжает поиск новых методик разработки. Может есть еще фундаментальные не решенные проблемы? Гибкие требования, большой диапазон возможных задач, все приводит к сложности фрагментировать работы и грамотно организовать командную работу. Классические методики предлагали сначала создать документ Требования к продукту (Product Requirements Document), потом провести анализ и приоритизацию задач, далее по каждому пункту создать функциональную спецификацию, к ней тест-кейс, и только потом отдать в разработку. Хорошо прописанные функциональные спецификации можно было распределить на разных программистов. Проблема была только в том, что часто нужно потратить времени на создание спецификации не меньше, а то и больше, чем на само написание кода. Современные методики, например, Scrum, предлагают решать эти задачи лучшей организацией командной работы, больше времени тратить на коммуникации, больше времени тратить на совместное обсуждение планируемых подходов к решению, ежедневными 15 минутками и т.д.

Улучшение коммуникаций с клиентом, переход на личные, фактически неформальные, коммуникации, позволит быстрее получить готовый продукт при продолжающемся непрерывном потоке клиентских «хотелок». Но у этого решения есть и цена — риски, если вдруг что-то по проекту пойдет не так, то, грубо говоря, бумажками прикрыться не получится. Отказ от формального и детального описания работ и переход на командную работу, обострил другую проблему, фактически, современную эпидемию — дефицит внимания. Все как-то забыли, что продукт — то, что несет в себе клиентскую ценность, получается не в результате обновления бэклога, ни на совещаниях, а после написания кусков работающего кода. А для того, чтобы написать этот код, нужно создать уникальный продукт, это как небольшое, но изобретение, что-то новое, чего раньше не писали или не делали. Даже если задача стоит вполне тривиальная, то создаваемое программистом решение будет вполне уникальным в своем роде. Как можно помочь разработчику быстрее найти самое лучшее решение поставленной задачи? Да, просто не мешать ему, дать возможность сосредоточиться и полностью сконцентрироваться над задачей. Но как это сделать, когда все сидят друг у друга на голове, постоянно кто-то с кем-то говорит, регулярно проходят какие-то короткие совещания… У каждого действия есть противодействие, у каждого лекарства — побочные эффекты. В данном случае современные методики типа Scrum«лечат» одно, но «калечат» другое, не менее важное — возможность полностью погрузиться в написание кода.

Широко используемая методика спринта (Scrum-sprint) предлагает устраивать краткосрочные, от одного дня до месяца, марафоны. Намечать планируемые результаты и буквально, как солдаты бросаться в атаку, чтобы занять следующую высоту. Секрет в том, что ни каждый командир сможет поднять солдат в атаку, а для организации успешного марш броска нужен еще более опытный командир. Такие методики работы в режиме «аврала» возможны, но они не работают в режиме правила. Невозможно долго работать в режиме маленького подвига, у людей начинает вырабатываться толерантность и каждый новый спринт все сложнее становится организовать, да и люди устают, выгорают и начинают искать другую работу. Решение этой проблемы я предлагаю искать в области психологии. Основная задача, получается в том, чтобы помочь разработчикам войти в состояние потока «flow», а для этого нужно добиться того, чтобы как можно меньше отвлекающих факторов — деструкторов (Distractors) мешало работе. Когда мы находимся в таком состоянии, то мысли текут свободно, ровным потоком, ничего не отвлекает, не мешает работе, все внимание сосредоточено только над выполняемой задачей. Какие-то стандартные рутинные задачи можно выполнять в режиме многозадачности, но для эффективного выполнения интеллектуальной работы, умение войти в такой продуктивный режим критически необходимо.

После почти двадцати лет в управлении проектами, я вдруг неожиданно увидел основную проблему в новом свете. Если финальный продукт, клиентская ценность, а не внутренние процессы, совещания и бэклоги, получается только тогда, когда разработчик сможет войти в продуктивное состояние, то моя основная задача, как руководителя проекта, помочь ему максимально быстро и максимально эффективно погрузиться в написание кода. С этой точки зрения, все, что мешает сосредоточиться — деструкторы, которые нужно устранить. К числу которых относятся и плохо поставленные задачи, нечеткое распределение задач между исполнителями, постоянные согласования и обсуждения, переключения с одной задачи на другую, и многое другое, что отвлекает нас и требует нашего внимания. Секрет мастерства хорошего руководителя проектов именно в умении найти баланс, создать продуктивную атмосферу, когда с одной стороны все члены команды хорошо взаимодействуют между собой и с клиентами, а с другой стороны легко могут сосредоточиться над выполнением своей конкретной задачи.

https://cutt.ly/b2UbOXK