Напомним определение: стратегия развития предприятия – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния предприятия и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.
Стратегия развития предприятия состоит из нескольких важнейших компонентов и является информационным отражением существующей на предприятии системы стратегического управления, а также её достоинств и недостатков.
В связи с тем, что любое предприятие является сложной социально-экономической системой, стратегия развития предприятия должна включать в себя множество взаимосвязанных, синхронизированных и сбалансированных по времени и ресурсам задач.
Что должна включать стратегия развития предприятия и почему
К сожалению, большинство предприятий воспринимают стратегию только в контексте описания внешних стратегических целей и сопутствующего их достижению рыночного поведения. Так происходит, когда содержание стратегии развития предприятия фокусируется только на том, чтобы обеспечить выход на новые рынки сбыта. Как правило, это даже не смежные рынки с новыми продуктами, а просто выход в новые регионы с существующим продуктом или услугой.
Иными словами, большинство предприятий в своих стратегических амбициях не идут дальше масштабирования существующей бизнес-модели на новый регион, не затрудняясь даже расширением товарной линейки.
Такой подход обычно не требует глубокой адаптации системы управления и всех структур предприятия, а ограничивается обычным наращиванием штата, созданием новых филиалов или партнёрств. Однако именно такое упрощенное понимание стратегического развития и роста предприятия и таит в себе множество рисков. Ставка на бесконечное расширение сыграла злую шутку со множеством предприятий. Обычно такая стратегия заканчивается крахом при первом же экономическом кризисе.
Если же речь идет о масштабных изменениях, например, модификации бизнес-модели или переформатировании других фундаментальных основ существования предприятия, то стратегия развития должна учитывать гораздо большее количество факторов. Необходимо учитывать изменения рынков, продуктовых предпочтений клиентов, технологические и экономические циклы и многое другое.
При таком подходе стратегический план не может быть разработан вне рамок многоэтапного и итеративного процесса, учитывающего несколько важнейших составляющих. Только такая организация этой важной работы может стать источником по-настоящему полноценной стратегии.
Содержательная сторона стратегии развития предприятия решается применением специальных методов разработки и организации работы команды, которые включены в методологию Strategium Space. Однако, эффективность реализации стратегии имеет и другие, менее очевидные стороны, которые мы также рассмотрим ниже.
Несмотря на свою простоту, представленные ниже компоненты стратегического процесса и самой стратегии являются одними из ключевых для повышения вероятности достижения стратегических целей.
Компонент №1. Методология разработки стратегии развития предприятия
На диаграмме ниже представлены минимально необходимые этапы разработки стратегии развития, грамотное выполнение которых обеспечивает создание качественного стратегического плана предприятия, учитывающего минимально необходимое число факторов успеха.
Если делать эту работу формально, то и стратегия вряд ли будет хорошо продуманным и обоснованным документом. Поэтому важны не только соответствие отдельных этапов этого процесса методологии, но и правильная организация и фокусирование интеллектуальных усилий команды.
Хорошая стратегия развития предприятия начинается с того, что обеспечивается поддержка её реализации на всех уровнях. Чтобы такая поддержка стала реальностью, коллектив должен чётко понимать и осознавать новую стратегию. Поддержка не может возникнуть без понимания, а понимание не может возникнуть без понятной информации и формулировок, не пропускающих важные логические связи. Это действительно один из важнейших компонентов грамотного стратегического плана.
Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый (!) документ под названием Стратегия развития организации недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму. Необходимо учесть специфику управления стратегическими (масштабными и долгосрочными) изменениями таких сложных систем, как организации и даже целые бизнес экосистемы.
Несмотря на то, что управляются все они по одним законам, специфика каждого предприятия требует, чтобы методы стратегического планирования применялись индивидуально с учётом их специфики и рыночной позиции. Именно поэтому стратегии развития предприятий значительно отличаются даже при применении одинаковых методов стратегического анализа и планирования.
Компонент №2. План создания стратегии развития предприятия
Как мы уже поняли, разработка грамотной стратегии организации является довольно сложным процессом, вовлекающим в себя довольно большой круг сотрудников и даже людей за пределами предприятия. Поэтому не спешите разрабатывать стратегию развития предприятия без предварительной подготовки: она может получиться бесполезной или уже устаревшей на момент создания.
Подготовка обязательно должна включать в себя изучение методов разработки стратегии. Повторю принципиальную схему одного из таких методов ниже.
Однако, помимо изучения метода перед стартом проекта необходимо детально проработать следующие вопросы:
- Каким должен быть результат работы команды разработки?
- Какие конкретно методы стратегического анализа и планирования следует применить и почему?
- Что нужно проанализировать во внешней и внутренней среде предприятия?
- Какие форматы стратегического плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
- Из каких разделов должен состоять стратегия развития предприятия?
- Насколько подробно описывать разделы стратегии?
- Кто будет ответственен за разработку каждого раздела стратегии предприятия?
Обычно менеджмент делает подобную организаторскую работу раз в несколько лет, когда ставится задача разработки стратегии. Толку от этого немного, т.к. полученные коллективом навыки планирования разработки стратегии не смогут превратиться в процессный каркас важнейшей функции управления и никогда не станут «операционкой».
Между тем, такая подготовка должна выполняться с определенной периодичностью, например, раз в квартал или полгода, что и происходит в развитых системах стратегического управления. Для закрепления этой работы в процессах предприятия его описание обычно делается в форме методологии стратегического управления и дополняется соответствующим регламентом.
Стратегия развития должна стать не проектной «кампанейщиной», а неотъемлемой частью предприятия. Иначе ему никогда не стать по-настоящему стратегически сфокусированным.
Стратегическая сфокусированность достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.
В презентации ниже вы можете ознакомиться с нашими основными подходами по улучшению качества управления организацией
«Планирование разработки стратегии развития» – не просто рекомендация, а первый компонент, который помогает достичь результата и разработать качественный план. Это важный шаг к достижению целей.
При дефиците компетенций стратегического управления разработка стратегии предприятия легко может превратиться в авантюру. Чтобы избежать этого, нужно подготовиться и освоить проверенные методы стратегического планирования.
Для того, чтобы сравнительно легко и просто внедрять полноценный и современный процесс стратегического управления в любой организации, была разработана специальная методология: динамическая многослойная система стратегической трансформации организаций (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System – DESTS), с помощью которой мы помогаем делать компании стратегически сфокусированными.
Компонент №3. План реализации стратегии развития предприятия с использованием проектного планирования
Разумеется, работа над стратегией не заканчивается после её утверждения. На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению её реализацией.
Именно здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика из прошлого урока о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.
Причины, чаще всего, состоят в том, что предприятиям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, чётко отразив процесс достижения поставленных стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.
Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?
В целом такая работа заключается в широком применении проектного планирования для стратегических проектов. Вопросы сетевого планирования и однозначной привязки ответственности за отдельные этапы реализации каждого стратегического проекта становятся ключевыми сразу после того, как обеспечена внутренняя непротиворечивость и обоснованность стратегии.
Однако, имеются некоторые специфические для долгосрочных планов вещи. Например, привязка не к конкретным персоналиям, а к ролям внутри организации. Люди на конкретной должности могут меняться, однако строки из стратегического плана в их должностной инструкции или в индивидуальном плане должны меняться только при изменении соответствующих проектов в стратегическом плане.
Выделим ещё три момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.
Компонент №4. Стратегия развития предприятия и её каскадирование на нижние уровни управления
Каскадирование – это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.
Посмотрите на схему ниже, она отражает типовую схему каскадирования стратегий. Как конкретно эту схему реализовать на практике мы рассказываем и показываем на нашем практикуме по разработке стратегии развития предприятия.
Компонент №3. План реализации стратегии развития предприятия с использованием проектного планирования
Разумеется, работа над стратегией не заканчивается после её утверждения. На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению её реализацией.
Именно здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика из прошлого урока о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.
Причины, чаще всего, состоят в том, что предприятиям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, чётко отразив процесс достижения поставленных стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.
Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?
В целом такая работа заключается в широком применении проектного планирования для стратегических проектов. Вопросы сетевого планирования и однозначной привязки ответственности за отдельные этапы реализации каждого стратегического проекта становятся ключевыми сразу после того, как обеспечена внутренняя непротиворечивость и обоснованность стратегии.
Однако, имеются некоторые специфические для долгосрочных планов вещи. Например, привязка не к конкретным персоналиям, а к ролям внутри организации. Люди на конкретной должности могут меняться, однако строки из стратегического плана в их должностной инструкции или в индивидуальном плане должны меняться только при изменении соответствующих проектов в стратегическом плане.
Выделим ещё три момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.
Компонент №4. Стратегия развития предприятия и её каскадирование на нижние уровни управления
Каскадирование – это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.
Посмотрите на схему ниже, она отражает типовую схему каскадирования стратегий. Как конкретно эту схему реализовать на практике мы рассказываем и показываем на нашем практикуме по разработке стратегии развития предприятия.
В процессе каскадирования стратегии развития предприятия создаются стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии подразделений, обеспечивающих деятельность предприятия. В ходе каскадирования могут создаваться, например, функциональные стратегии в области маркетинга и продаж, которые непосредственно развивают деятельность компании на рынке, а также другие поддерживающие стратегии.
Это могут быть стратегии организационного развития, информационных технологий, финансов, управления персоналом и другие функциональные стратегии. Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.
Компонент №5. Синхронизация смежных стратегий внутри предприятия
В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Этот процесс имеет несколько отличную от каскадирования природу и касается стратегических планов формально не зависимых друг от друга подразделений.
Какими бы автономными эти подразделения не были, их планы должны быть синхронизированы между собой. Любые параметры, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития предприятия, должны быть синхронизированы.
При таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или внешними консультантами. Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления.
Такой обмен поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны. Да, этот подход подразумевает высокий уровень доверия к исполнителям. Это доверие обязательно должно быть дополнено необходимыми методологиями и системой отчетности.
Подробная методология синхронизации стратегий подразделений есть в упомянутом выше практикуме.
Компонент №6. Стратегия развития предприятия и её ресурсное обеспечение
Под ресурсами имеются в виду не столько материальные ресурсы, к их планированию мы все давно привыкли. Без таких ресурсов вообще вряд ли что то заработает.
Самое печальное то, что даже при наличии этих материальных ресурсов, далеко не всегда удается реализовать стратегии. И секрет здесь кроется в нематериальных ресурсах.
Некоторые руководители не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей. Яркие примеры неудач мы можем периодически наблюдать в различных отраслях.
Можно сделать вывод, что полное финансирование не гарантирует результата, соответствующего ожиданиям.
А сколько таких примеров, которые с одной стороны, ускользают от внимания СМИ, но портят нам каждодневную жизнь? Это, например, затягивание строек, ремонтов, чего угодно.
Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков, например, некоторые предприятия оказываются не в состоянии независимо от объема выделяемых средств. А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции для создания того или иного вида техники.
В связи с этим необходимо расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и нематериальные ресурсы различного типа.
Если вы серьезно подходите к вопросам реализации стратегии, то это предъявляет гораздо более высокие требования к качеству стратегического и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.
В противном случае ваша стратегия – всего лишь благие пожелания.
Полноценная стратегия не может быть разработана и реализована без двусторонних коммуникаций или стратегического диалога между разными уровнями управления предприятием. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления предприятия.
Компонент №7. Двусторонние стратегические коммуникации в рамках предприятия
Если вы прошли тест системы управления в предыдущих уроках, то вы уже затрагивали вопрос стратегического диалога внутри компании. Более подробно такой анализ происходит в рамках специального аудита. Вы можете провести аудит системы стратегического управления компанией самостоятельно. Ниже вы видите фрагмент результатов одного из таких аудитов.
Стратегический диалог косвенно свидетельствует о наличии или отсутствии обратной связи. В процессе реализации стратегии такая связь имеет огромное значение. В нашем подходе стратегический контур управления содержит три типа обратной связи:
- Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.
В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации.
Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект. - Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации.
В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив.
Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого, направленного на ту же цель. - Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения.
Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.
Пример: запуск разработки стратегии заново и корректировка гипотез, из которых мы исходили ранее. В этом случае последовательно меняются видение, стратегические цели и стратегии их достижения.
Каждый из этих типов обратной связи должен не просто присутствовать в процессах управления предприятием. Они должны стать одним из главных инструментов информации о развитии предприятия и поддержания его долгосрочной конкурентоспособности.
Компонент № 8. Корпоративная культура и стратегия развития предприятия
В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли. В современной экономике далеко не всё решается концентрацией ресурсов, многое зависит от так называемых «мягких» факторов.
Одним из важнейших таких факторов является корпоративная культура. Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.
В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия. Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность.
Часто обычное сопротивление изменениям, которое мы затрагивали в предыдущих уроках, оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации даже самых лучших стратегических планов.
Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и её экономического процветания.
В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов.
В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса. Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами.
Такое фокусирование позволяет предприятию быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а при определенных обстоятельствах эксплуатировать и слабости конкурентов.
Компонент №9. Стратегия развития предприятия как инструмент адаптации и поддержания конкурентоспособности
В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности. Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.
Конкуренция уже давно происходит не на уровне товаров или услуг или каких-то их характеристик. Основная конкуренция между компаниями идёт на уровне способностей постоянно улучшать свои товары и услуги в соответствии с требованиями рынка.
При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.
Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности предприятий. Качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.
©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.
https://tinyurl.com/4aa6uaum
