Организация. Люди. Принятие решений

 

Организация

Сформировать системное представление об Организации можно выделив в ней следующие крупные блоки:

Люди (сотрудники компании),

Рабочие группы и Команды,

Власть, Политика и Связи,

Корпоративная Культура,

Организационная Структура,

Организационные Системы,

Организация труда.

По аналогии с компьютером: первые четыре блока (Люди, Рабочие группы и Команды, Власть, Политика и Связи, Корпоративная Культура) – это software организации, оставшиеся три (Организационная Структура, Системы и Организация труда) – ее hardware.

Понимание процесса перемен в Организации критически важно и потому заслуживает отдельного рассмотрения в данной системе.

Люди

Люди - неотъемлемая и, возможно, самая важная составляющая любой организации. В современном бизнес-мире, когда копирование успешных идей и технологий, а также приобретение необходимых ресурсов стало вопросом нескольких недель или даже дней, люди и их качества, определяют успех бизнеса.

В разрезе влияния людей на организационное поведение следующие явления заслуживают анализа и изучения:

• процесс принятия решений

• персональные (личностные) характеристики

• мотивация персонала

• лидерство

• стресс

Принятие решений

Необходимость принятия решения во многих случаях обусловлена возникновением проблемы, требующей решения (устранения).

В данном разделе рассматриваются этапы принятия решения:

• идентификация проблемы и ее восприятие

• сам процесс принятия решения,

• а также поведенческие предубеждения, влияющие на принятие решений.

Идентификация проблемы/Восприятие

В процессе анализа проблемы важно учитывать сопутствующие явления: идентификацию проблемы и ее восприятие.

При идентификации проблемы важно понимать, что разным людям свойственно разное понимание того, что является проблемой. При формировании очередности решений, проблемы, находящиеся "на виду" имеют тенденцию получать более высокий приоритет, чем действительно важные проблемы.

В человеческом сознании проблема формируются в соответствии с ее восприятием. При этом восприятие проблемы может сильно отличаться от объективной реальности.

Следующие факторы оказывают влияние на восприятие проблемы:

• Характеристики объектов, находящихся в фокусе данной проблемы: новизна, движение, звук, размер, фон, расстояние, схожесть

• Характеристики субъекта, оценивающего проблему: отношение, личность (персональные характеристики), мотивы, интересы, опыт, ожидания

• Характеристики контекста, в котором рассматривается данная проблема: время, рабочие установки (принципы), социальные установки (принципы)

• Кроме того, на восприятие проблемы влияют поведенческие предрассудки (предубеждения), такие как:

• Фундаментальная ошибка атрибуции - человеку свойственно объяснять успехи своими личными заслугами, а неудачи - внешними факторами
• Субъективная оценка - склонность интерпретировать данные в соответствии со своими убеждениями/предпочтениями
• Эффект контраста - увеличение или уменьшение веса или других характеристик объекта в процессе сравнения его с недавно увиденным контрастирующим объектом
• Проецирование - подсознательное убеждение в том, что другим людям свойственны те же мысли, убеждения, ценности и позиции
• Стереотипы
• Самоисполняющееся пророчество - убежденность человека в неминуемости грядущего события изменяет его поведение таким образом, что оно стимулируют возникновение этого события

С более подробным списком поведенческих предубеждений можно ознакомиться в разделе "Поведенческие предубеждения".

Процесс принятия решения

Процесс принятие решения может быть рациональным или интуитивным.

Рациональное принятие решения предполагает следование четкому алгоритму, состоящему из 6 шагов:

1. определение проблемы
2. определение критериев выбора решения
3. назначение весов критериям
4. выработка альтернатив
5. оценка альтернатив
6. выбор лучшей альтернативы

Однако наличие таких обстоятельств как:

• высокий уровень неопределенности
• отсутствие или недостаточность прецедентов
• ограниченность фактов
• факты, неоднозначно указывающие верный путь
• аналитические данные мало пригодны для использования
• наличие нескольких хороших альтернатив
• ограниченное время

не позволяет применить рациональный подход. В этом случае решение принимается интуитивно. Не стоит путать интуитивное принятие решений с гаданием на кофейной гуще или подбрасыванием монетки. Интуиция в данном случае есть неосознанная квинтэссенция знаний и опыта человека принимающего решение. Поэтому интуитивные решения часто бывают весьма удачными, особенно если данный человек обладает достаточным опытом решения схожих проблем.

Иногда, от лица принимающего решения требуется проявить креативность - т.е. решение должно быть творческим, оригинальным, неожиданным. Креативное решение рождается при наличие следующих факторов:

• человек, принимающий решение, должен обладать соответствующими знаниями и опытом

• у него(нее) должны присутствовать креативные способности

• работа над принятием решения должна быть подкреплена соответствующей мотивацией

Наконец на процесс принятие решения и последующей реакции на него влияют когнитивные предрассудки (cognitive bias) и организационные ограничения.

Когнитивные предрассудки можно разбить на категории в зависимости от этапа принятия решений на котором данные предрассудки оказывают влияние.

На этапе сбора информации:

• Доступность информации - для анализа проблемы отбирается только легко доступная информация

• Предрассудок подтверждения (confirmation bias) - из всего массива информации для анализа выбирается только та, что подтверждает первоначальную (сознательную или подсознательную) установку аналитика

На этапе обработки информации:

• Избегание риска (risk aversion) - тенденция избегания риска любой ценой, даже перед лицом высоковероятного положительного исхода в случае принятия умеренного риска

• Чрезмерная уверенность (overconfidence) в ком-то или чем-то

• Фрэйминг (framing) - влияние формата или формулировки вопроса на ответ на данный вопрос

• Якорение (anchoring) - тенденция чрезмерно полагаться на единичные данные при принятии решения

• (Не)репрезентативность выборки

На этапе принятия решения:

• Ограниченная рациональность (bounded rationality) - склонность человека при мысленном переборе возможных вариантов решений останавливаться на первом попавшемся "сносном" решении, игнорируя оставшиеся варианты (среди которых, возможно, находится "лучшее" решение)

• Групповое мышление (group thinking) - влияние общей позиции группы людей на индивидуальную позицию человека

• Стадное чувство

• Социальные нормы

• Управление впечатлением (impression management) - процесс, посредством которого человек пытается контролировать производимое на других людей впечатление

• Конкурентное давление

• Эффект владения (endowment effect) - человек склонен ценить больше то, чем он непосредственно владеет

На этапе реакции на принятое решение:

• Иллюзия контроля - убежденность человека в своем контроле над ситуацией в большей степени, чем это есть на самом деле

• Нагнетание убежденности (escalation of commitment) - ситуация, в которой человек продолжает предпринимать действия в поддержку первоначального решения (чтобы доказать верность этого решения) даже после того, как стала очевидной ошибочность первоначального решения

• Суждение задним числом (hindsight bias) - тенденция судить о наступивших событиях так, как будто в прошлом их было легко предсказать и разумно ожидать

• Фундаментальная ошибка атрибуции - тенденция человека объяснять успехи своими личными заслугами, а неудачи - внешними факторами

• Субъективная оценка - склонность интерпретировать данные в соответствии со своими убеждениями/предпочтениями

Организационные ограничения, такие как система оценки персонала, система вознаграждений и мотивации, формальное регулирование принятое в организации, установленные временные ограничения и исторические прецеденты решения схожих проблем также влияют на процесс принятия решения.

Поведенческие предубеждения

Психологические предрассудки (предубеждения) - это так называемый "человеческий фактор", который влияет на восприятие информации (искажая ее) и на процесс принятия решений (уводя его в сторону от объективного). Умение распознавать данные "шумы" в процессе анализа проблемы и принятия решения, позволяет значительно улучшить качество принимаемых решений.

Поведенческие предубеждения, влияющие на процесс принятия решения:

• якорение (anchoring) - тенденция чрезмерно полагаться на единичные данные при принятии решения

• стадное чувство (herd instinct/bandwagon effect) - тенденция делать что-то или верить во что-то только потому что множество других людей делаю или верят в тоже самое

• ошибка хиндсайта/суждение задним числом (hindsight bias) - тенденция видеть события, произошедшие в прошлом более предсказуемыми чем они реально были, до того как произошли.

• принятие желаемого за действительное (wishful thinking) - тенденция верить в то, во что хотелось бы верить, а не в то, что следует из фактов и рациональных рассуждений

• наращивание вовлеченности (escalation of commitment) - явление, при котором человек увеличивает инвестиции (деньги, время, другие ресурсы) в ранее принятое решение, несмотря на то, что новые данные свидетельствуют о том, что данное решение, вероятно, было неверным

• предрассудок подтверждения (confirmation bias) - тенденция из всего массива информации для анализа выбирать только ту, что подтверждает первоначальную (сознательную или подсознательную) установку аналитика

• эффект контраста (contrast effect) - увеличение или уменьшение веса или других характеристик объекта в процессе сравнения его с недавно увиденным контрастирующим объектом

• предубеждение несоответствия (disconfirmation bias) - тенденция подвергать критическому анализу информацию, которая противоречит предыдущим убеждениям и с готовностью принимать информацию, подтверждающую предыдущие убеждения

• эффект владения (endowment effect) - человек склонен ценить больше то, чем он непосредственно владеет

• гиперболическое дисконтирование (hyperbolic discounting) - тенденция отдавать предпочтение более ранней выплате по сравнению с более поздней. Чем ближе к настоящему моменту обе выплаты, тем сильнее становится данное предпочтение.

• иллюзия контроля (illusion of control) - тенденция людей верить в то, что они могу контролировать или, по крайней мере, влиять на события, на которые в действительности они повлиять не могут

• предубеждение в оценке силы воздействия (impact bias) - тенденция людей переоценивать ожидаемую продолжительность или интенсивность воздействия какого-либо текущего или вероятного события

• феномен справедливости (just-world phenomenon) - тенденция верить в то что мир устроен справедливо и поэтому люди получают то, что они заслужили

• избегание риска (risk/loss aversion) - тенденция избегания риска любой ценой, даже перед лицом высоковероятного положительного исхода в случае принятия умеренного риска

• эффект симпатии к знакомому (mere exposure effect) - тенденция выражать чрезмерную симпатию (оказывать предпочтение) чему-либо только потому, что данный предмет представляется знакомым

• цветовая психология (color psychology) - эффект воздействия различных цветов на эмоциональный настрой и мышление

• ошибка планирования (planning fallacy) - тенденция недооценивать количество времени, необходимого для выполнения задания

• эффект псевдоопределенности (pseudocertainty effect) - тенденция избегать риск в случае, когда ожидаемые события позитивны, но рисковать, чтобы избежать ожидаемых негативных событий

• розовая ретроспектива (rosy retrospection) - тенденция давать давно прошедшим событиям более позитивную оценку, чем в тот момент, когда эти события непосредственно происходили

• выборочное восприятие (selective perception) - воздействие ожиданий на восприятие

• статус-кво предубеждение (status quo bias) - стремление людей к тому, чтобы положение вещей оставалось сравнительно стабильным во времени

• Ван Рестоф эффект (Von Restorff effect) - тенденция, согласно которой предметы (вещи, идеи) чем-либо выделяющиеся среди других скорее останутся в памяти

• Зейгарник эффект (Zeigarnik effect) - тенденция помнить незавершенные или прерванные задания лучше, чем завершенные

https://tinyurl.com/bdf5h5cr

Мемы, баня и корпоративные ноготочки: 30 советов по сплочению команды

 

Редактор: Екатерина Самохвалова

Как создать приятную атмосферу в коллективе

От атмосферы в коллективе зависит многое: мотивация, вовлеченность, продуктивность каждого сотрудника и глобально — успех продукта. Поэтому создавать и поддерживать хорошие отношения важно всем, особенно эйчарам и руководителям. 

Для сплочения команды создают собственные привычки и традиции. Например, недавно мы в редакции Хантфлоу ввели утренние чекапы и переформатировали еженедельные синки по задачам в разговоры о том, что нас волнует на работе и в жизни. Теперь ощущаем большую командность и поддержку друг друга. 

Фитмост, Doing Great Agency, Щука / PIKE и фонд «Антон тут рядом» составили гайд со своими практиками, которым решили поделиться с коллегами. 

Редакция Хантфлоу изучила документ и отобрала самые яркие и необычные решения оттуда, которые стоит взять на заметку всем, кто хочет построить сильную команду. А в конце статьи бонусом мы расскажем о техниках сплочения коллег, которые используем в Хантфлоу. 

Как сплотить команду

Doing Great Agency

• внедрить еженедельные созвоны для обсуждения отвлеченных тем и неформального общения;
• ввести в практику интерактивы в чатах с вопросами типа «Какой ты стикер сегодня»;
• назначить коворкинг-дни для удаленщиков;
• устроить книжный клуб;
• организовать лектории;
• оплатить занятия английским;
• составить еженедельную рассылку новостей проекта, иногда посвящать их определенным темам;
• организовать сетку внутренних тематических чатов;
• расписать календарь тематических корпоративов;
• создать свои традиции в каждом отделе. 

Фитмост

• ежедневно проводить командные синки, раз в квартал или в конце года — ретро;
• устроить день обмена опытом и профессиональными открытиями;
• сделать новостной канал компании;
• наладить обмен мемами;
• предложить совместные тренировки или походы в баню;
• организовать девичники;
• проложить совместный пеший маршрут до метро.

Щука

• наладить регулярность созвонов один на один;
• поделить модерацию еженедельного созвона между разными отделами;
• заменить голосовые (когда это возможно) на кружочки в общих чатах;
• внедрить традиционную сессию анонимных вопросов СЕО;
• разработать систему поздравлений с праздниками и важными событиями;
• оплатить сотрудницам маникюр.

Фонд «Антон тут рядом»

• устроить ежемесячный трекинг процессов;
• организовать обучение сотрудников-менеджеров;
• создать внутреннее СМИ;
• создать традицию совместных обедов;
• придумать оригинальные подарки именинникам — например, их живописные портреты;
• предложить проводить вечеринки-свопы для обмена одеждой, книгами, пластинками;
• устроить кинопоказы и смотреть фильмы вместе. 

Хантфлоу

Камилла Гаджиева,

специалист по внутренним коммуникациям в Хантфлоу

В команде люди должны чувствовать, что они есть друг у друга. И что они находятся в реальном мире, а не в цифровом, если говорить о распределенных коллективах. С таким ощущением легче работать, общаться и разрешать конфликты, если они возникают. 

Команда Хантфлоу — отзывчивая, проактивная и движовая. У нас много своих традиций и привычек, без которых мы уже не можем представить работу. Например, мы:

• общаемся друг с другом на «ты» — никаких формальных «вы», это смягчает вхождение в состав команды;
• поздравляем каждого сотрудника с днем рождения, годовщиной работы в общем чате;
• проводим еженедельные квизы в московском офисе, киновечера каждый четверг с попкорном и коктейлями, конкурсы — например, кто нашагает большее количество шагов за определенное время;
• общаемся в тематических чатах: у нас есть кулинарный, музыкальный и даже «зеленый», где обсуждаем растения;
• дарим велком-паки новичкам;
• проводим корпоративы раз в год — последние несколько лет выезжаем вместе на природу, играем, устраиваем соревнования. 

Такие традиции не только помогают нам сблизиться друг с другом, но еще и играют на руку HR-бренду. Привлекать новых сотрудников и удерживать старых гораздо проще, если комфортная среда и приятный коллектив — главные приоритеты компании. 

https://tinyurl.com/4b6pv45m

Motivation and Improving Workplace Performance. Part 1

 

https://www.hifives.in/10-effective-ways-to-improve-the-motivation-level-of-employees/

What is Motivation?

Motivation represents the driving factor behind every worker, leader and executive. It is what links personal performance with organisational aims. Therefore it is paramount to create an environment which promotes and sustains a motivated workforce. 

The alignment of aims, purpose and values between staff, teams and organization is motivation's most fundamental aspect. The better the alignment and personal association with organizational aims, the better the platform for motivation. Where people find it difficult to align and associate with the organizational aims, then most motivational ideas and activities will have a reduced level of success.

Motivation is a complex area. It's different for each person. Nudge Theory is an example of a powerful change-management concept that emerged in the early 2000s. It is helpful in understanding, teaching, and, to a degree, managing the ways people's thinking and decisions are influenced by indirect factors, rather than by direct pressure.

Motivational receptiveness and potential in everyone changes from day to day, from situation to situation. Get the alignment and values right, and motivational methods work better. Motivational methods will not work if people and organisations are not aligned. People are motivated towards something they can relate to and believe in. Times have changed and people want more. You should view the following motivational methods and ideas as structures, and activities as building blocks, to be used when you have a solid foundation in place. The foundation is a cohesive alignment of people's needs and values with the aims and purpose of the organisation.

This set of articles will educate leaders on motivational theory, and how to engage their workforce to gain the maximum possible benefits and productivity from the team. Discussed will be motivational theories described by some of the most renowned thinkers in the fields of leadership and business, such as McGregor, Handy, McClelland, Herzberg, Adams and Humphreys, and many more. Transactional approaches, such as using bonuses, are discussed, as are more transformational methods and inclusive employee engagement.

The Puzzle of Motivation: Dan Pink

Author, presenter and career analyst Dan Pink examines the unusual puzzle of motivation, starting with a fact that social scientists know but most managers do not: traditional rewards are not as effective as most people think. He instead presents alternative solutions to motivate and improve performance.

Core Motivational Theories

McClelland's Achievement-Based Motivational Theory and Models

McClelland's Achievement-Based Motivational Theory and Models

David McClelland pioneered workplace motivational thinking, developing achievement-based motivational theory and models, and promoted improvements in employee assessment methods, advocating competency-based assessments and tests, arguing them to be better than traditional IQ and personality-based tests. 

His ideas have since been widely adopted in many organisations, and relate closely to the theory of Frederick Herzberg.

Three Types of Motivation

David McClelland is most noted for describing three types of motivational need, which he identified in his 1961 book, The Achieving Society:

1. Achievement motivation (n-ach)
2. Authority/power motivation (n-pow)
3. Affiliation motivation (n-affil)

These needs are found to varying degrees in all workers and managers, and this mix of motivational needs characterises a person's or manager's style and behaviour, both in terms of being motivated and in the management and motivation of others.

---

1. The Need for Achievement (n-ach)

• The n-ach person is 'achievement motivated' and therefore seeks achievement, attainment of realistic but challenging goals, and advancement in the job. 
• There is a strong need for feedback as to achievement and progress and a need for a sense of accomplishment.

---

2. The Need for Authority and Power (n-pow)

• The n-pow person is 'authority motivated'. This driver produces a need to be influential, effective and to make an impact. 
• There is a strong need to lead and for their ideas to prevail. 
• There is also motivation and a need towards increasing personal status and prestige.

---

3. The Need for Affiliation (n-affil)

• The n-affil person is 'affiliation motivated', has a need for friendly relationships and is motivated towards interaction with other people. 
• The affiliation driver produces motivation and needs to be liked and held in popular regard. 
• These people are team players.

---

McClelland's Three Types of Motivation Practical Application

McClelland said that most people possess and exhibit a combination of these characteristics. Some people exhibit a strong bias to a particular motivational need, and this motivational or needs 'mix' consequently affects their behaviour and working/managing style. 

1. Mcclelland suggested that a strong n-affil 'affiliation-motivation' undermines a manager's objectivity, because of their need to be liked, and that this affects a manager's decision-making capability. 
2. A strong n-pow 'authority-motivation' will produce a determined work ethic and commitment to the organisation, and while n-pow people are attracted to the leadership role, they may not possess the required flexibility and people-centred skills. 
3. McClelland argues that n-ach people with strong 'achievement motivation' make the best leaders, although there can be a tendency to demand too much of their staff in the belief that they are all similarly and highly focused and results-driven, which of course most people are not.

---

McClelland's Theory Experimental Evidence

McClelland's particular fascination was with achievement motivation, and this laboratory experiment illustrates one aspect of his theory about the effect of achievement on people's motivation.

McClelland asserted via this experiment that while most people do not possess strong achievement-based motivation, those who do, display a consistent behaviour in setting goals:

• Volunteers were asked to throw rings over pegs rather like the fairground game; no distance was stipulated, and most people seemed to throw from arbitrary, random distances, sometimes close, sometimes farther away. 
• However, a small group of volunteers, whom McClelland suggested were strongly achievement-motivated, took some care to measure and test distances to produce an ideal challenge - not too easy, and not impossible. 
• Interestingly a parallel exists in biology, known as the 'overload principle', which is commonly applied to fitness and exercising, ie., in order to develop fitness and/or strength the exercise must be sufficiently demanding to increase existing levels, but not so demanding as to cause damage or strain. McClelland identified the same need for a 'balanced challenge' in the approach of achievement-motivated people.

McClelland contrasted achievement-motivated people with gamblers and dispelled a common pre-conception that n-ach 'achievement-motivated' people are big risk-takers. On the contrary, typically, these individuals set goals which they can influence with their effort and ability, and as such, the goal is considered to be achievable. 

This determined results-driven approach is almost invariably present in the character make-up of all successful business people and entrepreneurs.

---

Characteristics and Attitudes of Achievement-Motivated People

McClelland suggested other characteristics and attitudes of achievement-motivated people:

1. Achievement is more important than material or financial reward.
2. Achieving the aim or task gives greater personal satisfaction than receiving praise or recognition.
3. Financial reward is regarded as a measurement of success, not an end in itself.
4. Security is not a prime motivator, nor is status.
5. Feedback is essential, because it enables measurement of success, not for reasons of praise or recognition (the implication here is that feedback must be reliable, quantifiable and factual).
6. They constantly seek improvements and ways of doing things better.
7. They will logically favour jobs and responsibilities that naturally satisfy their needs, i.e. offer flexibility and opportunity to set and achieve goals, e.g., sales and business management, and entrepreneurial roles.

McClelland firmly believed that achievement-motivated people are generally the ones who make things happen and get results and that this extends to getting results through the organisation of other people and resources, although as stated earlier, they often demand too much of their staff because they prioritise achieving the goal above the many varied interests and needs of people.

More - https://tinyurl.com/4anhcd7z

Herzberg's Motivation Theory

https://www.geeksforgeeks.org/herzbergs-two-factor-theory-of-motivation

Frederick Herzberg Background Information

Life

Frederick Herzberg (1923-2000), a clinical psychologist and pioneer of 'job enrichment', is regarded as one of the great original thinkers in management and motivational theory. Frederick Herzberg was born in Massachusetts on April 18, 1923. His undergraduate work was at the City College of New York, followed by graduate degrees at the University of Pittsburgh. Herzberg was later a Professor of Management at Case Western Reserve University, where he established the Department of Industrial Mental Health. He moved to the University of Utah's College of Business in 1972, where he was also a Professor of Management. He died in Salt Lake City, on January 18, 2000.

---

Work and Research

Frederick Herzberg's book ' The Motivation to Work ', written with research colleagues Bernard Mausner and Barbara Bloch Snyderman in 1959, first established his theories about motivation in the workplace. Herzberg's survey work, originally on 200 Pittsburgh engineers and accountants remains a fundamentally important reference in the field of studying Motivation. While the study involved only 200 people, Herzberg's considerable preparatory investigations, and the design of the research itself, enabled Herzberg and his colleagues to gather and analyse an extremely sophisticated level of data.

Survey and Interviewing Methods

Herzberg's research used a pioneering approach, based on open questioning and very few assumptions, to gather and analyse details of 'critical incidents' as recalled by the survey respondents. He first used this methodology during his doctoral studies at the University of Pittsburgh with John Flanagan (later Director at the American Institute for Research), who developed the Critical Incident method in the selection of Army Air Corps personnel during the Second World War. 

Herzberg's clever open interviewing method gleaned far more meaningful results than the conventional practice of asking closed (basically yes/no) or multiple-choice or extent-based questions, which assume or prompt a particular type of response, and which incidentally remain the most popular and convenient style of surveying even today - especially among those having a particular agenda or publicity aim.

Herzberg also prepared intensively prior to his 1959 study - not least by scrutinising and comparing the results and methodologies of all 155 previous research studies into job attitudes carried out between 1920 and 1954.

---

The Development of Herzberg's Motivation-Hygiene Theory

The level of preparation, plus the 'critical incident' aspect and the depth of care and analysis during the 1959 project, helped make Herzberg's study such a powerful and sophisticated piece of work. Herzberg expanded his motivation-hygiene theory in his subsequent books: Work and the Nature of Man (1966); The Managerial Choice (1982); and Herzberg on Motivation (1983).

Significantly, Herzberg commented in 1984, twenty-five years after his theory was first published:

"The original study has produced more replications than any other research in the history of industrial and organizational psychology." (source: Institute for Scientific Information)

The absence of any serious challenge to Herzberg's theory continues effectively to validate it.

• Herzberg's central theory is very relevant to the modern understanding of employer/employee relationships, mutual understanding and alignment within the Psychological Contract.
• It also provided some foundations and basic principles of Nudge theory - a powerful change-management and motivational concept which emerged in the 2000s.

Herzberg's Motivation Theory

Frederick Herzberg (1923-2000), a clinical psychologist and pioneer of 'job enrichment', is regarded as one of the great original thinkers in management and motivational theory. 

---

Two Factor Theory and Significance

Herzberg was the first to show that satisfaction and dissatisfaction at work nearly always arose from different factors, and were not simply opposing reactions to the same factors, as had always previously been believed.

In 1959 Herzberg wrote the following useful phrase, which helps explain this fundamental part of his theory:

"We can expand ... by stating that the job satisfiers deal with the factors involved in doing the job, whereas the job dissatisfiers deal with the factors which define the job context. "

---

Graphs of Herzberg's Theory and Findings

For a graphical presentation of this principle, see:

Herzberg hygiene factors and motivators graph diagram 

Herzberg diagram rocket and launch pad analogy diagram

The 2008 diagram is based on the total percentages of 'First-Level' factors arising in Herzberg's 1959 research of high and low attitude events among 200 engineers and accountants, encompassing short and long-duration feelings. 

While Herzberg's overall conclusions were clear and consistent, the statistics from Herzberg's study can be interpreted in many different ways in their finer details, because of the depth and layering of Herzberg's survey methodology and analysis. 

• For full details of the Herzberg study figures, and to fully appreciate the complexity and subtlety of his findings, see Herzberg's book The Motivation to Work. 

Herzberg considered the following perspectives to be important:

1. High and low attitude (basically satisfaction and dissatisfaction, also defined as motivators and hygienes or hygiene factors)
2. Short and long-term duration of feelings (of high/low attitude effect)
3. First and second-level factors (i.e., main causal factors, and secondary factors deriving from the main stimulus, identified by further probing during interviews)
4. The interrelationship of factors

These different perspectives obviously provided (and still provide) endless ways to analyse and present the results, although as stated already the main conclusions remain consistent.

The purpose of the diagram (either version) is to illustrate how Herzberg's research showed that certain factors truly motivate ('motivators'), whereas others tended to lead to dissatisfaction ('hygiene factors'). According to Herzberg, people have two sets of needs; one as an animal to avoid pain, and two as a human beings to grow psychologically.

• He illustrated this also through Biblical example: Adam after his expulsion from Eden having the need for food, warmth, shelter, safety, etc., - the 'hygiene' needs; and Abraham, capable and achieving great things through self-development - the 'motivational' needs. 
• Certain parallels can clearly be seen with Maslow's Hierarchy of Needs.

---

Implications of Herzberg's Research

Herzberg's research proved that people will strive to achieve 'hygiene' needs because they are unhappy without them, but once satisfied the effect soon wears off - satisfaction is temporary. 

• Then as now, poorly managed organisations fail to understand that people are not 'motivated' by addressing 'hygiene' needs. 
• People are only truly motivated by enabling them to reach for and satisfy the factors that Herzberg identified as real motivators, such as achievement, advancement, development, etc., which represent a far deeper level of meaning and fulfilment.

Examples of Herzberg's 'hygiene' needs (or maintenance factors) in the workplace are:

• Policy
• Relationship with supervisor
• Work conditions
• Salary
• Company car
• Status
• Security
• Relationship with subordinates
• Personal life

Herzberg's research identified that true motivators were other completely different factors, notably:

• Achievement
• Recognition
• Work itself
• Responsibility
• Advancement

Note. Herzberg identified a specific category within the study responses which he called 'possibility of growth'. This arose in relatively few cases within the study and was not considered a major factor by Herzberg. When referring to 'growth' or 'personal growth in terms of Herzberg's primary motivators, 'growth' should be seen as an aspect of advancement, and not confused with the different matter of 'possibility of growth'.

More - https://tinyurl.com/46ats5v7

https://tinyurl.com/yx83bka4