Однажды, 5 лет назад, когда я настраивал только системы оперативного управления, мы довольно быстро настроили систему контроля поручений для одного нового генерального директора в организации с более чем 1000 сотрудников. По результатам проекта все задачи стали исполняться в срок, просроченных не было, генеральный директор был нам очень благодарен. Мы сопровождали этого генерального директора далее в течение года: за первый месяц было выполнено точно в срок 150 поручений, за второй месяц более 200 поручений, за третий месяц около 300, через полгода более 500, а через год количество ежемесячно выполняемых поручений приблизилось к тысяче. После чего генерального директора уволили...
Сергей Бехтерев
...за неудовлетворительные результаты работы компании. Когда мы встретились с ним и обсудили результаты, генеральный директор сказал нам следующее:
«Не понимаю, почему это происходило, но чем больше задач я назначал, тем менее управляемой становилась организация! Самое интересное, что все задачи выполнялись в срок!»
В ходе нашего дальнейшего разговора мы выяснили, что этот генеральный директор как следует не ознакомился с регламентами организации. Правда, эти регламенты всё равно не соблюдались, так как предыдущий генеральный директор в течение 7 лет тоже не уделял регламентации достаточного внимания. После этого случая, когда, казалось бы, сначала удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, я вывел формулу силы власти и 7 смертных «грехов» менеджера, предварительная работа с которыми теперь помогает нам качественнее выполнять консультационную работу для наших Клиентов.
Что же это за такие 7 смертных «грехов» менеджера и как их избежать?
1 смертный грех
Назначение задачи в соответствии с полномочиями сотрудника (т.е. тем, что сотрудник и так должен делать)
Именно из-за этого не получилось у нового генерального директора из примера выше эффективно управлять организацией. По сути, чем больше поручений он назначал, тем больше он влазил в зону полномочий своих сотрудников. Рано или поздно такой стиль управления приводит к мышлению сотрудников «Мне говорят – я делаю. Не говорят – сижу, жду поручения», как из известного анекдота про полковника и генерала:
Полковник приходит к генералу:
- Разрешите доложить, товарищ генерал!
- Давай, полковник, докладывай, что у тебя там…
- Ваше приказание выполнено, товарищ генерал!
- Молодец, полковник! Вот всегда ты так, смело входишь, браво докладываешь. Погоди… мммм… А какое еще такое приказание ты выполнил, если я тебе уже две недели ничего не приказывал?!
- А я две недели ничего и не делал, товарищ генерал!
Когда менеджер назначает задачу сотруднику в соответствии с тем, что он и так должен был сделать, он проявляет тем самым:
- или недоверие к сотруднику, напоминая (а вдруг он забыл про свои обязанности?),
- или свою собственную некомпетентность в том, что не знает обязанностей сотрудника,
- или свою собственную слабость, боясь спросить за выполнение обязанностей.
Как избежать совершения этого «греха»
Знать и одинаково с сотрудником понимать зоны его ответственности, спрашивать за выполнение обязанностей, а задачу назначать рядом с зоной ответственности, превращая задачу в зону ближайшего развития. Идеально, если задача будет назначена только один раз, после чего станет зоной обязанностей сотрудника и будет выполняться им уже самостоятельно без указания руководителя.
2 смертный грех
Недостигнутая цель
Здесь уместно привести такой яркий пример: наша страна несколько раз ставила цель построения коммунизма, при этом так и не достигла её в обозначенные сроки. После чего граждане страны, особенное новое поколение, стали меньше верить в силу власти коммунистической системы как системы, способной достигать амбициозных целей. А тут ещё и дефицит продуктов усилился…
Энергетизация достижением цели является очень сильной. Самым амбициозным сотрудникам интересно добиваться амбициозных целей. И им интересны такие организации, у которых такие цели есть и которые умеют их добиваться. Если же организация ставит амбициозные цели и регулярно не добивается их, то лучшие сотрудники начнут уходить, а все остальные существенно сбавят обороты. Зачем? Ведь всё равно цель снова не получится достигнуть.
Пример. При проведении диагностики в одной крупной организации мы обнаружили, что поставленные цели не достигались уже 3 года подряд. Как следствие, несколько сильных менеджеров уже покинули организацию, а оставшиеся менеджеры при интервьюировании не видели своего будущего в организации.
Как избежать совершения этого «греха»
Важно ставить амбициозные, но достижимые цели. Для того, чтобы это сделать, нужна хорошо отрегулированная система управления, (подробнее см. статью «Формула силы власти: что такое сильная и слабая власть и как ее измерять») или очень способная и сработанная команда. А лучше, и то, и другое вместе. При этом важно, чтобы команда менеджеров участвовала в формировании образа цели и пути её достижения, чтобы у всех было единое понимание. Тогда Первое лицо получает в свои руки практически любые формы принуждения, которые, правда, важно правильно и умело использовать.
3 смертный «грех»
Неработающий регламент в сто раз хуже, чем отсутствие регламента вообще
Любой неработающий регламент ставит жирный знак вопроса над легитимностью всех регламентов организации. Ведь если можно не выполнять один регламент, то, может быть, можно не выполнять и все остальные регламенты?
Пример. Нам часто приходится работать с руководителями отделов качества. Как правило, их работа очень сложна, так как почти все функциональные подразделения «делегируют» отделу качества процесс регламентации бизнес-процессов своего продразделения. При этом часто мы видим одну и ту же картину: функциональные менеджеры при проверке не ориентируются в регламентах своего подразделения, написанных отделом качества! Система регламентов живёт своей жизнью «как должно быть», а реальная работа управляется по принципу «как сложилось» - и эти две системы могут мало где пересекаться друг с другом! Получается, что огромные административные ресурсы тратятся впустую. Неудивительно, что менеджеры отдела качества часто грустны и депрессивны, или настроены очень философски.
Неприятно делать невостребованную работу. Приходится нам, как внешним консультантам, усиливать и улучшать роль отдела качества.
За один год становятся неактуальными (т.е. неработающими) от 5% до 25% всех регламентов большинства организаций. Если пару лет не наводить порядок, то регламентная база станет устаревшей и несоблюдаемой сотрудниками, и всё придется начинать заново. Поэтому в отношении регламентов очень важно правильно распределить между менеджерами функцию управленца «регламентация» и «аудит» и на регулярной основе её выполнять. (подробнее см. статью «Главные функции менеджера»).
Пример. Ещё часто мы обнаруживаем при проведении диагностики, что многие сотрудники знают, как улучшить те или иные регламенты, но не предлагают своим руководителям рациональных предложений и инициатив, считая, что руководители должны сами догадаться. А руководители, не включённые оперативно в процесс, конечно же, часто не догадываются. Так и теряется огромный добровольный ресурс самостоятельной инициативы подчинённых для улучшения общего дела.
Как избежать совершения этого «греха»
Сформируйте цикл регулярного менеджмента выполнения основных функций для каждой ключевой должности. Помогите Вашим менеджерам определить перечень ключевых регламентов своей зоны ответственности и спланировать выполнение мероприятий регламентирования и аудита на регулярной основе с вовлечением всех ключевых сотрудников. Тогда порядок будет наводиться регулярно и необходимый для сильной культуры процент работающих регламентов будет поддерживаться.
Так же очень важно сформировать небезразличие сотрудников для того, чтобы регламенты регулярно обновлялись. Очень важно, чтобы на уровне корпоративной культуры в организации было принято, что пройти мимо нарушения или возможности улучшить бизнес-процесс является ещё более постыдным, чем допустить нарушение. Тогда система будет регулярно улучшаться самостоятельно.
4 смертный «грех»
Невыполненная в срок задача
Этот «грех» относится как к общей культуре исполнительской дисциплины в организации, так и к культуре, которую устанавливает конкретный менеджер в своей зоне ответственности.
Пример. Не секрет, что исполнительская дисциплина по поручениям Президента РФ оставляет желать лучшего. А ведь с обязательности и срочности выполнения поручений президента нашей страны начинается культура выполнения задач во всей стране! Для того, чтобы решить эту проблему, на совещании президента было даже предложено такое решение «К.ЧУЙЧЕНКО: Работа по усилению ответственности исполнителей должна быть продолжена на системной основе. И в этой связи, Дмитрий Анатольевич, нам представляется целесообразным издать в адрес Правительства отдельное поручение о принятии исчерпывающих мер, направленных на безусловное исполнение Ваших поручений, при этом установив срок доклада 30 апреля 2010 года». Неудивительно, что вопрос с исполнительской дисциплиной Президента РФ не решён и по сей день.
Как избежать совершения этого «греха»
Перепишите сложившиеся обычаи необязательности выполнения задач на свои собственные правила. (подробнее читайте статью «Обязательность и срочность: как создать в организации культуру обязательного выполнения задач в срок»). Создайте такую культуру выполнения задач, когда любая невыполненная задача встречает предсказуемую и неизбежную реакцию, повторение которой очень нежелательно для того, кто не понял с первого раза корпоративные принципы чести.
5 смертный «грех»
Отсутствие реакции на нарушение правил игры
Следует признать, что любое правило время от времени нарушается. Даже самое очевидное и понятное. Такая уж природа у человека – нарушать поле силы власти и проверять его на прочность. И если после первого шага не будет адекватной реакции, то второй шаг не заставит себя долго ждать.
Пример. Однажды, когда мы проводили диагностику эффективности проведения совещаний, мы стали свидетелями сцены, которую можно было бы назвать смешной, если бы она не была такой грустной. На вопрос руководителя к подчиненному, почему у задачи просрочен срок выполнения и она не сделана, сотрудник позволил себе ответить: «Забыл». И если этот ответ подчиненных мы встречаем достаточно часто, то следующий ответ на вопрос руководителя «Как забыл?» (заданный руководителем, видимо, из-за того, что на совещании находились консультанты) нас совершенно обескуражил: «Ну Вы же не напомнили…». Как потом выяснилось, достаточно мягкий руководитель относился к подчиненным как к малым детям, постоянно напоминая им о назначенных задачах и не реагируя по существу на случаи нарушения. Неудивительно, что ситуация развилась до такого уровня.
Как избежать совершения этого «греха»
За счёт создания небезразличия сотрудников к принятым правилам игры. Менеджер в одиночку не может контролировать и реагировать на все нарушения правил игры. А это значит, что сильная культура в одиночку не создается. Она создается командой небезразличных к организации людей. И чем больше таких небезразличных людей, готовых реагировать на отклонения от правил игры, тем сильнее организация.
6 смертный «грех»
Отсутствие реакции на соблюдение правила игры
В нашей консультантской копилке есть такой диагностический вопрос: «в Вашей организации принято больше хвалить или ругать?». Примерно в 80% российских организаций ответом является обычно: «Ругать…». С другой стороны, часто нам приходиться слышать от руководителей: «Ну как их хвалить?! Как?! Стоит только их похвалить, как они тут же расслабляются и начинают хуже работать». Что делать в такой ситуации?
Пример. В одной производственной компании планы производства устанавливались, как у нас часто водится, «реалистичными, но невыполнимыми». Реалистичными – потому что при 100% загрузке и идеальной работе рабочих план можно было выполнить. Невыполнимыми – потому что за последние 3 года он ни разу не выполнялся – то станок сломается, то ведущий мастер заболеет, то в цепочках поставки сырья сбой произойдет. И вот однажды директор по производству решил этот план выполнить. Он замотивировал сотрудников на сверхурочную работу, заранее закупил запасных частей на случай поломки и т.д. В общем, неимоверными усилиями план был выполнен. Но так как корпоративная культура была «про то, чтобы ругать», он получил нагоняй от Генерального директора за то, что заставлял сотрудников и оборудование трудиться «на износ». Через 3 месяца директор по производству уволился.
Как избежать совершения этого «греха»
Деньги, как известно, не являются главным мотиватором. Главным мотиватором являются эмоции, которые люди получают при достижении интересной цели в сообществе единомышленников. Как в хорошей спортивной команде, члены которой делятся положительными эмоциями в случае победы и поддерживают друг друга в случае неудачи (но только при условии, конечно же, что спортсмен отдал всего себя для достижения результата). Поэтому только небезразличие помогает создать в организации правильную и достаточно интенсивную поддержку сотрудниками друг друга. Тогда и менеджеры, являющиеся частью корпоративной культуры, дополнят вектор наказаний поощрениями.
7 смертный «грех»
Отсутствие регулярности в управлении
Представьте себе спортсмена, который готовится завоевать олимпийское золото. Представьте, что он составил точный план, но решил сам себя пожалеть и пропустил 1-2 дня тренировок? Как Вы думаете, сколько он на самом деле пропустит? Совершенно верно. Чтобы вернуть обратно потерянную форму, он может потратить неделю, а то и больше! Или представьте, что тренер не пришел на тренировку и оставил тренироваться своих спортсменов самостоятельно денек-другой. Как Вы думаете, будут ли они «выползать» из зала после таких тренировок? Аналогично и в организации. Важно регулярно ставить и оценивать выполнение задач. Регулярно проверять и усиливать регламенты. Регулярно измерять динамику достижения цели и вносить коррективы. Регулярно сплачивать команду, убирать скрытые конфликты, налаживать взаимодействие.
Пример. Однажды, во время интервью генеральный директор сообщил нам свой запрос на проект: «В прошлом году мы поставили стратегические цели и наметили 7 стратегических проектов. Когда в конце года подвели итоги, то оказалось, что за 2 проекта мы так и не брались, а 4 бросили на пол-пути. В этом году я хочу, чтобы Вы так зарядили моих сотрудников, чтобы цели сбылись». Да-да, именно так и сказал – чтобы цели сбылись. На наше предложение сформировать для самого себя матрицу мероприятий цикла регулярного менеджмента, куда в том числе встроить проектные совещания, он отмахнулся. «Сами должны пойти и сделать!», - сказал он. В общем, от проекта мы отказались.
Как избежать совершения этого «греха»
Сформируйте цикл регулярного менеджмента для каждой ключевой должности в Вашей организации. Все ключевые функции менеджмента должны выполняться регулярно.
Вместо заключения
Хотим отметить, что менеджмент не является очень строгой наукой, поэтому приведенные выше 7 «смертных» «грехов» - это наша интерпретация, выведенная из формулы силы власти, выведенной опять же нами. Поэтому мы не претендуем на полноту этого перечня, и Вы сами можете его дополнить по своему опыту и разумению. Например, кто-то может сделать одним из смертных грехов отсутствие цели вообще, или недостаточное количество регламентов, или отсутствие сильного лидера, который способен наполнить организацию энергией сильной власти.
Выполнение же данных нами рекомендаций может существенно повысить силу власти Вашей организации или подразделения, а Вам поможет избежать чувства вины из-за совершения смертных грехов менеджера. Предупрежден – значит, вооружен.
https://tinyurl.com/3xysdkj3
7 СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ РУКОВОДИТЕЛЯ
Максим Батырев
Каждый день в любом городе бывшего постсоветского пространства мне жалуются на власть. Нет, не на государственную власть, а на корпоративную. Сотрудники жалуются на своих начальников, их начальники жалуются на топ-менеджеров, топ-менеджеры на собственников, а предприниматели на наемных руководителей. И, честно говоря, происходит это небезосновательно. Иногда мне описывают такие ситуации внутри компаний, от которых хочется плакать. Так и родилась идея написать именно эту статью. Ошибок в любой профессии бывает много, и боятся их совершать не нужно, но критических ошибок всё же лучше избегать, потому что критические ошибки влияют на судьбы людей, результаты нашей компании и собственную карьеру. Критические ошибки менеджеров я называю смертными грехами руководителя.
ГРЕХ №7. Функция «Переслать»
Есть такие менеджеры, которые не приносят никакой добавленной стоимости организации. Допустим, не принимают никаких решений и для того, чтобы не брать на себя ответственность по каждому решению, бегут к своему начальнику со словами: «Вот у меня в отделе такая ситуация. Посоветуйте, что мне делать».
Его, как правило, выслушивают, говорят, что делать, и он радостно бежит исполнять решение вышестоящего руководителя, иногда прикрываясь его добрым именем. Причем внутренней ответственности за такое решение у него не возникает, ведь принял его не он, а его командир.
Или, наоборот, приходит менеджер с совещания, естественно, он обладает какой-нибудь новой информацией и с напыщенностью международного посла «доводит ее до своих сотрудников»: «С Нового года мы изменим то-то, стратегия компании такая-то, наша общая задача на весь офис такая-то».
Вот так и бегает он целыми днями и передает информацию снизу наверх и сверху вниз. А сам, как управленческое звено, ни решений не принимает, ни добавленную стоимость компании не приносит. Эдакий буфер. Прослойка между настоящими управленцами и сотрудниками.
Как Вы понимаете, таких руководителей легче убрать, потому что они явно выступают лишним звеном в организации. А лишние звенья всегда только снижают эффективность работы в любой компании.
ГРЕХ №6. Лезть в полномочия своих сотрудников
Я могу понять ситуацию, когда руководитель подстраховывает своих сотрудников, допустим, во время болезни или отпуска, или помогает им в тяжелой ситуации. Но когда руководитель как коршун нависает над задачами подчиненных, все время исправляет, придирается, бесконечно докапывается до мелочей и «подрезает» своих людей, то это явно не укрепляет связь между менеджерами и сотрудниками. Наоборот, люди начинают злиться, обижаться и перестают думать об успехах компании.
Я считаю, что если уж доверил сотруднику определенный участок работы и создал условия для выполнения задачи, то лучше дай человеку при выполнении этой задачи ошибиться и потом разбери эту ошибку, чем выполняй эту работу за него с чувством абсолютного превосходства над ним. В этом и состоит суть делегирования. Четко объясните задачу и отпустите человека, дайте ему понять, что в рамках своих полномочий он может творить и даже придумывать, и ему не нужно согласовывать каждый маленький шажок.
Однажды, когда мой сын только начинал ползать, он, как и все остальные дети, только привыкая к тому, что такое пространство, расстояние и размер, иногда ударялся головой о стены, не успевая вовремя остановиться. Моя супруга каждый раз охала и даже выискала в интернете специальный шлем для младенцев, который бы смягчал удары головой, но я категорично выступил против этого. Пусть ударяется, это не критично. У маленьких детей не такая большая скорость и не такой твердый череп, чтобы нанести себе травму. Зато быстрее научится.
Так же и с сотрудниками, которым мы что-то доверили. Пусть совершают некритичные ошибки. И, если руководитель постоянно страхует, боится, что его сотрудник ошибется, подкладывает вдоль стенок специальные мягкие подушки, то у меня к такому менеджеру вопрос. Действительно ли он считает, что такие его действия сделают его подопечных сильнее?
ГРЕХ №5. Принимать решения, выслушав только одну сторону
Признаюсь, я сам не раз допускал такую ошибку, даже будучи топ-менеджером, и постоянно корил себя за это.
Например, сижу я на рабочем месте, разговариваю с сотрудником, тут в кабинет врывается разгоряченный, с красным лицом менеджер среднего звена, размахивает какими-то бумажками и орет во все горло: «Да заколебали уже эти администраторы! Жизни не дают! Работать моим продавцам мешают, да еще и хамят!»
Спрашиваю: «Что случилось?»
В ответ слышу сбивчивый рассказ, как сотрудник этого менеджера совершил подвиг, из последних сил сделал сегодня продажу, с дальнего конца города прибежал в офис, оформил миллион документов и побежал администраторам эти документы сдавать, чтобы закончить свою работу, а администраторы сквозь зубы сказали ему, что принимать ничего не будут, потому что у них очередь из таких, как он, и он должен подождать своего часа, а ему надо срочно, потому что ждет Клиент, ну и так далее. И это катастрофа вселенского масштаба!
Я отвечаю: «Скажи им, чтобы документы приняли!» И менеджер среднего звена, вытирая пот со лба, гордой походкой идет к администраторам, а я продолжаю свою беседу с сотрудником.
Но не проходит и пяти минут, как в двери появляется администратор и говорит: «Максим Валерьевич, правильно я поняла, что должна нарушить Ваше собственное распоряжение?» Ну и дальше рассказ уже можно не продолжать.
Оказывается, что документы были оформлены неправильно, в CRM-системе у сотрудника не было отражено ничего, что должно быть отражено, администраторы действительно были заняты очень крупной сделкой, которой я сам и поручил им заниматься, а этот Клиент платит примерно в 50 раз меньше, чтобы ставить его в первый приоритет.
Чтобы хоть как-то оправдать себя, я хмурю брови и говорю: «Ну хорошо, а что Вы там хамите-то продавцам?» На что слышу красочную историю про то, как сотрудник, открыв дверь с ноги, швырнул документы на стол со словами: «Ну-ка, девчонки, сделайте мне то, что должны. И быстрее давайте!» И это могут засвидетельствовать четыре человека.
Мой знакомый юрист рассказывал мне как-то принцип беспристрастного и справедливого судебного разбирательства, который заключается в том, что и обвиняемый, и потерпевший должны быть наделены равными возможностями для защиты своих прав и законных интересов перед судом. На латыни он звучит "audi alteram partem", что в переводе означает "выслушай и другую сторону".
Так вот, принятие решения менеджером – это во-многом судейская функция. Прежде, чем принять решение, нужно выслушать все стороны.
ГРЕХ №4. Самоизоляция и отдаление от подчиненных
«Есть управленческая элита, а есть челядь. Не царское это дело - ходить по тем же улицам, что и наши верноподанные». Мне жаль руководителей, которые так думают.
Они прячутся в своих кабинетах, опускают глаза, чтобы не смотреть в глаза своим подчиненным, постоянно организовывают важные совещания, где обсуждают важные вопросы, и не считают нужным спускаться со своих высоких небес на землю. Не по-барски это.
Только сегодня разговаривал с одним IT-специалистом в одном Уральском городе, и он мне сказал… что мечтает познакомиться со своим руководителем!
На мой взгляд, наши люди готовы совершать подвиги только в том случае, если знают и чувствуют своего командира. И, даже когда уже нет сил, могут рвануть и вытащить показатели своего подразделения ради моего боевого старшего товарища, который хоть иногда, но подходит, хлопает по плечу, хвалит за результаты, хмурится, когда их нет, смотрит в глаза с верой в него. Вот только в этом случае человеку будет не все равно. Только в этом случае он готов будет кричать «Ура!» и самоотверженно защищать интересы своей организации, делая ее лучше с каждым днем.
Знаете, как мы, будучи курсантами военного училища, уважали одного из самых главных людей на территории части, который мог спокойно сесть с нами в столовой за стол во время приема пищи и поесть суп из общей кастрюли! Ел с нами такой же ложкой из такой же тарелки, как и мы. Конечно, делал это он не каждый день, а раз в месяц, но ради такого начальника хочется делать больше, чем ради напыщенных и важных штабных генералов.
А тот IT-специалист, которого лично не знает начальник, никогда не будет привязан к бренду компании, ее культуре и ценностям, а значит, он не будет ради такой компании прикладывать сверхусилия для того, чтобы вывести ее в лидеры рынка, например. И он всегда будет находиться в поисках новой, более высокооплачиваемой работы, и как только найдет такую, так сразу и уйдет. Даже глазом не моргнет. Ведь он даже своего руководителя не знает.
Я уверен, что изолируются от людей только плохие руководители. Они скрывают свои чувства, эмоции, отношения и мысли от тех людей, которые ежедневно работают на благо компании, тем самым создавая тот самый вакуум, который заполняется расхлябанностью, ленью, сплетнями и внутренними политическими интригами.
ГРЕХ №3. Обвинять во всем внешние обстоятельства
Настоящий лидер умеет принимать удар на себя. И никогда не обвиняет в отсутствии результатов внешнюю среду:
- Я не выполнил план, потому что у меня не хватает двух людей, которые мне положены по штатному расписанию, это все HR-ы плохо работают.
- Я не могу продать, потому что у конкурентов дешевле, а у нас негибкая ценовая политика. Пусть совет директоров примет решение и разрешит нам продавать со скидками.
- Я не могу сделать карьеру, потому что для этого надо заигрывать с начальством, а я этого позволить себе не могу. Вон, Катю повысили из-за того, что она глазки строит топ-менеджеру.
Я прекрасно понимаю, что человеку, который придумал себе оправдание, очень удобно жить, так как обложившись такими железобетонными алиби ничего не надо делать. А что я могу сделать? Это же HR-ы, совет директоров тормозит и наш топ-менеджер замечает только лизоблюдов.
Только хороший руководитель думает всегда о результатах своих людей. И, если его люди не выполняют план, а он при этом ничего не делает, а только жалуется и ноет, показывая пальцем в разные стороны, значит он не собирается ничего менять, и всё в его подразделении будет только хуже.
«Вы – Король в своем Королевстве, и все, что происходит на Вашей земле – это Ваша персональная ответственность!» - так я говорил подчиняемым мне руководителям. Розетка сломалась, окно в офисе разбили, кончились чернила в принтере или кто-то в обморок упал на территории – это Ваша персональная ответственность.
Потому что если в острой ситуации я сниму трубку и сам начну искать недостающих мне двух людей, помогая тем самым своим HR-ам, если я создам систему конкурентных преимуществ по сравнению со своими конкурентами и обучу этим преимуществам сотрудников, если я пойду к руководителю и спрошу: «Как мне надо работать и чего добиваться, чтобы сделать карьеру», - то этот подход является честным. Хотя бы честным перед самим собой.
Так что прежде, чем поныть, нужно задать себе самый главный вопрос: «А я? А я сам? Могу ли я сказать, что сделал все что мог?»
ГРЕХ №2. Кидалово
Вещи должны называться своими именами.
Кидалово – это кидалово.
Конечно, можно было бы описать этот грех, как «невыполнение ранее достигнутых договоренностей», но это не отражало бы всю суть.
К счастью, этим грешат немногие руководители, но встречаются отъявленные самоубийцы, которые просто кидают своих людей. Допустим, не выплачивают тринадцатую зарплату сотрудникам, которые деньги эти заработали и им обещали, что в случае выполнения задачи годовую премию им вручат.
Я знаю реальный случай, когда собственник компании поставил годовую задачу очень преданным ему менеджерам, но, когда сообразил, что задача будет выполнена, поменял по пути правила игры. И, может быть, его еще можно было бы понять и простить, но сделал он это в середине декабря, то есть после 11,5 месячного забега к поставленной цели. За 100 метров до финиша он передумал и всех кинул.
А теперь он удивляется, что у него слабые сотрудники (естественно, те сильные его сразу покинули) и слабые результаты. Я думаю, что такой грех руководителя оставляет на его репутации такое несмываемое пятно, что навряд ли он когда-либо вернется к своим прежним показателям.
Я не знаю, о чем думают менеджеры, которые ради своей личной корысти и сиюминутной выгоды готовы не выполнять данные ими обещания, но я точно знаю, что происходит в ста случаях их ста. Люди, которых кинули, такую компанию покидают. А на мой взгляд люди – это главный ресурс любой организации. А если компания лишается людей, она лишается жизни.
ГРЕХ №1. Подрывать авторитет действующей власти
Есть такие руководители, которые приходят с совещаний от своих больших боссов и, закатывая глаза при своих подчиненных, говорят что-то типа: «Ну там и дураки сидят наверху. Понапридумывали всякой ерунды, а нам с вами расхлебывать, ребята».
Хуже ситуации придумать невозможно.
Непонятная борьба за сферы влияния, корпоративная возня вокруг принятых решений, политические интриги никогда не делали по-настоящему сильным ни одного руководителя.
У каждого менеджера есть мотивы, и лучше в них как следует разобраться, чем потом в кулуарах перетирать кости вышестоящим руководителям.
Самое страшное во всем этом – это то, что сотрудники, которые видят, что между их менеджером и первыми лицами компании есть недопонимание, не будут себя отдавать своей работе на 100%.
А зачем себя тратить, если один руководитель говорит тянуть телегу на юг, его начальник приказывает идти на восток, а все остальные боссы тащат ее на север? Нужно потерпеть и дождаться, пока они там между собой договорятся, и только потом самому поучаствовать в толкании нашей общей телеги к светлому будущему.
Управленческая энергия одна, другой нет. И либо мы ее тратим на противостояние действующей власти, ничего при этом не созидая, либо, взявшись за руки со своими вышестоящими руководителями, строим компанию нового уровня.
https://tinyurl.com/5dks4b6f
7 смертных грехов менеджера
Прости меня, Господи, ибо грешен я. В погоне за KPI забыл о насущном. Многия беды учинил не ведая, ибо слеп был. Во имя святого MS Project Server молю тебя, сил мне дай планы вовремя выполнять, не давить на ближнего своего, в дела его микроменеджментом не вмешиваться, ожиданиями сильных мира сего управлять и да пребудет со мной годовой бонус…
И припал челом смертный к святому писанию. И слезы катились из глаз его прямо на тиснёные чистым золотом буквы «PMBOK — Шестое издание». И запиликал телефон в кармане у него. И сказал он, слезы покаяния утирая: «Алло! Как?! Вы там совсем охрен*ли? У нас заказчик завтра работы принимает! Чтобы переделали все до вечера! Что значит «не можем»? Да ты совсем тупой что ли?..» И вышел со словами этими из дверей и хлопнул ими напоследок…
Я сам менеджер и сам грешу по-менеджерски. За свою карьеру я успел посмотреть и поработать с весьма приличным количеством управленцев самого разного уровня (владельцы бизнеса, исполнительные и управляющие директоры и партнеры, руководители проектов, программ, портфелей, продуктов, департаментов, центров, отделов, управлений, секторов, звеньев, групп, кластеров и фломастеров). Я изучал их стиль, подмечал сильные и слабые стороны. Что-то перенимал, что-то не принимал. И наконец пришел к тому, чтобы написать эту заметку. Безусловно, как типовой менеджер, я предпочитаю оформлять информацию в виде списка, т.ч. вашему вниманию – неполный и окончательный список смертных менеджерских грехов.
1. Не ставить задачи нормально
Заметьте, я пишу не про неумение, а про неприменение навыка. Дело в том, что сейчас уже очень много очень умных (SMART) и еще более умных (SMARTER) менеджеров.
Однако, сплошь и рядом вижу, что некоторые из них не делают элементарного – они не следуют ни одной заглавной букве закона постановки задачи. Конечно, некоторые буквы бывают избыточными (только не бейте меня за эту вольность по лицу — мне им завтра на работе торговать), но S (specific) и, как правило, T (time bound) – это как Отче Наш.
Однако частенько можно увидеть, как от руководства прилетает, например, письмо с темой «FW:RE:FW:FW:RE:RE:RE:RE: Отчет!!!». Во вложении – таблица, состоящая из 37 колонок с неговорящими названиями. Тело письма содержит сопроводительный текст, где SMART-задача выглядит как «Коллеги, возьмите в работу». Конечно, я рассматриваю случай, когда это не типовая задача, а адресаты не осведомлены о подробностях иными способами.
Грешник, как правило, думает в стиле Вовочки из тридевятого «И так сойдет!». Но мы ведь люди образованные и помним, к чему такой подход приводил героя мультфильма. Так что перевернем страницу.
2. Не нести ответственности + искать виноватых
Ответственность дело такое: для менеджера она, вроде как, по умолчанию, декларируется, но на деле часто оказывается просто пшиком. Дело в том, что для многих менеджеров ответственность – это скорее головная боль, возникающая от непрерывного страха оказаться виноватым, если что-то пойдет не так. То есть всегда должен быть кто-то другой, кто этим виноватым будет. Менеджер, который в случае косяка в его зоне ответственности, сможет сказать «Это моя ошибка, я готов нести ответственность за ее последствия» в природе встречается не чаще амурского тигра. А тот, кто добавляет к этому «Тем не менее я уже исправил негативные последствия, и мы снова в плане» — не чаще, чем белый лев. Остальные же по-шакальи пролают: «Да мы то, да они сё. В общем мы не виноваты, а виноваты они. Гав-гав».
Поэтому получается, что нежелание признать свою вину/оплошность/некомпетентность, страх перед последствиями вкупе с отсутствием понимания дальнейших шагов по исправлению ситуации, составляет основу того неприятного типа поведения, за которое так часто не любят руководителей.
3. Плодить неэффективные коммуникации
Грех этот включает в себя самые разные виды коммуникаций. Но рассматривать частные случаи общения 1 на 1 я не буду, а возьму в качестве примера «любимый» и ставший просто культовым для всех офисных работников формат коммуникаций.
Отгадайте загадку: «Что менеджер собирает в любой ситуации?» «Информацию» — скажете вы и будете благословенны. Но, увы, правильный ответ — совещание.
Многие согласятся с тем, что по-настоящему ценное и эффективное совещание – большая редкость в работе. Почему так происходит? Проблем много: отсутствие повестки, отсутствие контекста, много лишних людей, недостаточно нужных людей, отсутствие цели совещания, отсутствие модерации и/или фасилитации, слишком большая длительность проведения, некомфортные условия проведения и т.д. Поэтому многие и тонут в этом море проблем, забыв, что спасение утопающих – дело рук менеджера. Просто руки у него до этого никак не дойдут, т.к. их указательные пальцы, в соответствии с предыдущим грехом, заняты поиском виноватых.
4. Мешать хорошим людям работать
Да-да, этот грех – кусок цитаты Капицы. Микроменеджмент, управленческая философия типа X, да даже простое желание быть сопричастным и показать себя достаточно умным/сведущим среди подопечных, зачастую ничего хорошего не приносят. Я не отрицаю того, что подобные активности иногда бывают безвредными, а в редких случаях даже необходимыми. Но менеджеры часто подсаживаются на иглу вмешательства в дела исполнителей, оправдывая свое поведение тем, что «качество управления растет», «эффективность работы увеличивается», «да они вообще ничего без меня не могут» и т.д. И в поисках новой дозы начинают реально досаждать коллегам, убивая мотивацию, снижая эффективность работы и формируя негативное отношение к себе.
Поэтому менеджеру надо всегда помнить, что одна из его основных задач – это не быть надзирателем, учителем или карателем, а создавать такие условия, в которых люди будут делать то, что должно.
5. Не понимать важные детали
Диавол кроется в деталях, ну вы помните. А вот менеджеры помнят об этом далеко не всегда, хотя, вероятно, они просто изгоняют дьявола из своих голов. И есть мнение, что именно из-за этой праведной битвы со злом иногда и рассыпаются, в целом, довольно успешные проекты, компании, страны…
Некоторые говорят, что не нужно заниматься мелочами. Менеджер должен видеть картину целиком и не зацикливаться на незначительном. Да! Но для того, чтобы хотя бы отделить значимое от незначительного – нужно вникать в суть. А если не вникать – то ближе к дэдлайну менеджер будет успокаивать себя и свое руководство тем, что «сработали непредвиденные риски». «Ведь все предвидеть нельзя!»: возопит менеджер вознося руки к небу. «Безусловно», — отвечу я. Но от огромного количества неприятностей можно спасти то, чем управляешь, если просто в этом разобраться.
Некоторые не согласятся со мной, т.к., например, не всегда потраченное время на вникание может себя окупить. Однако, зачастую эти самые важные детали менеджеру даже не нужно добывать самостоятельно — их ему приносят исполнители. И здесь главное не отмахнуться от них, мол, я лучше знаю, а с благодарностью принять и использовать в своей работе.
6. Не фиксировать договоренности
«- Скажи, а мы точно сможем использовать наш формат обмена данными?
— Да, я ними по телефону договорился.
— А у них в спецификации это прописано?
— Да че ты пристал? Говорю же – договорился я.»
Знакомо, правда? Особенно здорово бывает, когда результат длительной работы рушится из-за элементарной нелепой нестыковки по вопросу, который менеджер считал «улаженным». Самое неприятное, что причиной такого поведения часто служит либо банальная лень менеджера, либо его боязнь показаться назойливым или несведущим (помним грех про детали).
Фиксация договоренностей спасает менеджера от двух основных типов неприятностей: чтобы никто ничего не забыл спустя какое-то время, и чтобы было точно понятно, что стороны друг друга поняли верно. Такая мелочь: зачастую просто письмо из пары предложений с вопросом «Ок?» в конце. Но нет, грешники gonna грешить.
7. Не знать, что делать дальше
Менеджер, который не знает, что делать дальше в любой ситуации и в любой момент времени – в общем-то и не менеджер. Если у плохого менеджера, из-за известных ему рисков, голова непрерывно забита поиском потенциальных виноватых, то у хорошего – проработкой потенциальных вариантов выравнивания ситуации в случае срабатывания этих рисков. Плохой менеджер в лучшем случае верит в начальный план, а хороший в худшем случае – в свою способность находить альтернативные пути, если план не сработал.
Да и вообще, если капитан идущего полным ходом на айсберг корабля просто застынет в оцепенении от ужаса, не отдавая никаких команд, то, вполне вероятно, что корабль через какое-то время пойдет ко дну.
Как вы прекрасно понимаете, список этот можно продолжать еще очень долго: у многих из нас имеется столько зубов на менеджмент, что хватит на маленький завод по производству вставных челюстей. Но здесь очень важно понимать следующее. Совершенно не имеет значения насколько грешен менеджер: пока он приносит прибыль, достигает поставленных целей, успешно развивает бизнес или просто в хороших отношениях с нужными людьми, все грехи его будут прощены. И совершенно не важно, что думают другие, т.к. вопросы греховности — это вопросы морали, а она у каждого своя. Так что все, что написано выше — это чек-лист для покаяния, которого никогда не будет. Аминь?
https://tinyurl.com/47k29t6x
