Как управлять удаленной командой

 

Алексей Клочков

По данным исследования НИУ ВШЭ, более 60% руководителей российских компаний отмечают положительный эффект от привлечения дистанционных сотрудников к постоянной работе и проектам. Однако руководителям, привыкшим к личному взаимодействию с командой в офисе, может быть сложно выстроить такие же эффективные процессы в онлайн-формате. В этой статье рассказываем о преимуществах и особенностях работы с удаленными сотрудниками.

Преимущества работы с удаленной командой

Правильно организованная работа распределенной команды дает бизнесу ряд преимуществ:

• Отсутствие привязки к локации при найме. Удаленный формат работы позволяет работодателям привлекать лучших специалистов независимо от их местонахождения. Это особенно важно для отраслей, где спрос на квалифицированных специалистов превышает предложение.
• Более высокая производительность. Работая удаленно, люди не отвлекаются на офисную суету, беседы с коллегами и незапланированные встречи, поэтому лучше концентрируются на задачах и эффективнее используют рабочее время.
• Снижение операционных расходов. Отсутствие необходимости платить за аренду больших офисных помещений, оборудование рабочих мест, питание персонала, проезд и т.д. позволяет компании направить сэкономленные средства на развитие бизнеса, обучение сотрудников или совершенствование IT-инфраструктуры для удаленной работы.
• Обеспечение work-life balance персонала. Работа в комфортной для себя обстановке и экономия ресурсов на ежедневных поездках в офис снижает уровень стресса сотрудников, что положительно влияет на их мотивацию и вовлеченность. В итоге компании получают более счастливых и эффективных специалистов.

Процент российских компаний, в которых предусмотрен удаленный формат работы

Сложности, с которыми сталкиваются удаленные команды

Несмотря на преимущества, удаленные команды сталкиваются и с вызовами:

• Сложности с синхронизацией. Сотрудникам, находящимся в разных часовых поясах, бывает сложно найти удобное для всех время встреч. Из-за этого важная информация передается не всегда своевременно, что может приводить к задержкам в принятии решений и замедлению рабочих процессов.
• Нарушенная коммуникация. При онлайн-общении возрастает риск недопонимания: сотрудники могут неправильно считывать интонацию и посыл коллег, из-за чего в команде происходят конфликты. Кроме того, в большом количестве сообщений в почте и корпоративных мессенджерах могут теряться существенные детали и договоренности.
• Снижение вовлеченности. Недостаток личного общения и корпоративных офлайн-мероприятий негативно сказывается на вовлеченности персонала. Сотрудники могут чувствовать себя изолированными, не понимать, что происходит в компании и какова их роль в команде.
• Высокие риски выгорания. Находясь в одном офисе, руководителю легче заметить, что сотрудник перегружен: например, не обедает или часто задерживается допоздна. В удаленном формате это сделать невозможно, поэтому многие специалисты регулярно перерабатывают и быстро выгорают.

Рекомендации по управлению удаленной командой

Организуйте рабочее пространство

Прежде всего работодателю необходимо обустроить рабочие места удаленным сотрудникам. Не стоит думать, что все инструменты есть у них по умолчанию. Минимум, который требуется: компьютер, веб-камера, гарнитура, стабильный скоростной интернет. Узнайте у подчиненных, всего ли оборудования им хватает или что-то нужно докупить. Если компания предоставляет корпоративную технику, то ее можно отправить курьерской службой. Если такой возможности нет, или сотрудник находится в другом городе или стране, можно компенсировать расходы на ее приобретение. Также необходимо обеспечить техподдержку и осуществлять ремонт оборудования за счет компании.

Для эффективной совместной работы используйте таск-трекеры — их функционал позволяет ставить задачи, отслеживать время их выполнения и прогресс, оставлять комментарии, обмениваться документами и многое другое. В них собраны все необходимые для работы инструменты, поэтому у пользователей нет необходимости переключаться между разными сервисами.

Таск-трекеры позволяют выстроить эффективную работу удаленной команды

Структурируйте взаимодействие

Регулярные созвоны и статус-митинги позволяют команде всегда быть в курсе актуальной информации. Но нужно заранее определить основные каналы связи (например, срочные вопросы можно решать в мессенджерах, а остальные обсуждать на видеоконференции), а также частоту командных встреч.

Введите правило, что на сообщения необходимо отвечать в течение 10-15 минут. Если нет возможности отреагировать сразу, следует обозначить срок ответа. Например: «Отвечу через полчаса, когда вернусь с обеда».Также нужно установить временные рамки для рабочих звонков и электронных писем, чтобы не нарушать work-life balance сотрудников. При этом важно, чтобы руководитель тоже соблюдал ограничения и поощрял подчиненных следовать его примеру.

Сформулируйте четкие цели и ожидания

Каждый сотрудник должен понимать свои обязанности, принцип оценки показателей эффективности, знать цели и задачи. Важно, чтобы все это было зафиксировано письменно.

Постановка целей происходит в 3 этапа:

1. Оцените сильные стороны сотрудника. Это можно сделать в рамках встречи 1-on-1 — в свободной форме поговорить о навыках и профессиональных интересах.
2. Вместе со специалистом установите цели с учетом его опыта и компетенций. Объясните, что он может влиять на свое профессиональное развитие.
3. Разработайте план достижения цели, определите требуемые ресурсы и установите дедлайн.

Для постановки целей подчиненным чаще всего используется метод SMART

Составьте инструкции, регламенты и протоколы

Удаленный сотрудник не может подойти к рядом сидящему коллеге и попросить его помочь с задачей. Чтобы посоветоваться с кем-то из команды, ему придется написать сообщение и дождаться, когда его увидят. Скорее всего, это произойдет не сразу, особенно если нужный специалист работает в другом графике, а человек потеряет время на выполнение задачи.

На такие случаи важно иметь прописанные алгоритмы, инструкции и регламенты, а также обязательно фиксировать все договоренности и сделать их доступными для всей команды. Хранить всю полезную информацию можно на корпоративном портале или в базе знаний. Это поможет повысить производительность персонала.

Сфокусируйтесь на результате

Микроменеджмент негативно сказывается на мотивации сотрудников, поэтому не стоит контролировать каждое действие подчиненных или отслеживать количество проведенного за компьютером времени. Вместо этого сосредоточьтесь на результатах и именно на их основе делайте выводы о продуктивности и качестве работы. Покажите членам команды, что вы полностью им доверяете, — это поможет поддержать высокий уровень их вовлеченности и удовлетворенности.

Микроменеджмент наглядно

Регулярно собирайте обратную связь от сотрудников

Когда команда работает удаленно, руководителю сложнее «считывать» настроения сотрудников и замечать признаки выгорания или недовольства. На встречах 1-on-1 не все подчиненные готовы честно рассказать, что их не устраивает в рабочих процессах.

Поэтому для сбора обратной связи рекомендуем использовать автоматизированные инструменты, например, анонимный опрос на онлайн-платформе Happy Job. Анкета из 59 вопросов охватывает все ключевые аспекты рабочей среды: удовлетворенность условиями и оплатой, взаимодействием с руководителем и коллегами, карьерными перспективами, прозрачностью процессов, work-life balance и прочими.

Примеры вопросов исследования персонала на платформе Happy Job

Устраивайте виртуальные тимбилдинги

Корпоративные мероприятия — прерогатива не только офисных сотрудников. Тимбилдинги и другие совместные активности можно организовать в том числе онлайн. Например, устраивать zoom-вечеринки, игры, творческие челленджи, виртуальные кофе-брейки и т.д. Главное, чтобы в них участвовали все члены команды. Подобные практики помогут сотрудникам больше узнать друг о друге, пообщаться в неформальной обстановке, найти единомышленников, а это положительно скажется на командной динамике.

Онлайн-вечеринка с коллегами

Поддерживать чувство единения удаленных сотрудников с командой также можно с помощью:

• рассылки дайджестов с новостями компании и отрасли;
• организации комьюнити по интересам (виртуальный книжный клуб, сообщество любителей бега, кино, кулинарии и прочего);
• проведения дистанционных мастер-классов на разные темы с приглашенными экспертами;
• создания виртуальной «Доски благодарности» (например, на корпоративном портале), где каждый член команды может выразить признательность или написать приятные слова кому-то из коллег.

Резюме

Управление удаленной командой требует от руководителя знания подходов к организации работы. Ключом к успеху является баланс между предоставлением сотрудникам автономности и поддержанием четкой структуры рабочих процессов. При грамотном подходе преимущества удаленной работы перевешивают возможные сложности, а технологические решения помогают эффективно решать возникающие проблемы.

https://tinyurl.com/bp4vmh85

22 программы для HR, которые экономят время и делают работу проще

 

HR-сервисы для подбора, адаптации и обучения сотрудников

Рутинные задачи, десятки таблиц и бесконечные переписки с кандидатами и сотрудниками — все это можно автоматизировать. 

Редакция Журнала Хантфлоу собрала программы для HR, которые помогут упростить подбор, адаптацию и обучение сотрудников, чтобы вы могли сосредоточиться на стратегии, а не на рутине.

Подбор персонала

Хантфлоу 

Система автоматизации рекрутмента, которая помогает управлять подбором сотрудников от создания заявки на вакансию до прохождения специалистом испытательного срока. 

Хантфлоу хранит базу кандидатов, позволяет импортировать резюме с джоб-платформ и вести коммуникацию прямо из системы. С помощью Хантфлоу можно отслеживать эффективность рекрутеров, время закрытия вакансий и источники кандидатов, а также хранить результаты интервью и тестирований. 

Система полностью русифицирована и подходит компаниям любого размера — от стартапов до крупных корпораций. 

Хантфлоу экономит время рекрутеров, автоматизирует рутинные процессы и помогает сосредоточиться на стратегическом подборе.

Мэтчи

Поисковая платформа для IT-рекрутеров. Позволяет искать специалистов по 45 сайтам. Агрегирует информацию по кандидату из разных источников.

AmazingHiring

Поиск IT-специалистов по более чем 50 источникам.

Xenia AI

Голосовой ИИ-ассистент. Кандидаты общаются с Ксенией голосом, а система автоматически распознает и оценивает каждый их ответ. 

Оценка компетенций кандидатов и сотрудников

Тестометрика

Библиотека психологических и профессиональных тестов на IQ, эмоциональный интеллект, тип личности, стрессоустойчивость. 

TestYou

Конструктор тестов: можно создавать собственные или использовать готовые шаблоны, анализировать результаты по кандидатам и командам.

HR Scanner

Инструмент оценки компетенций, мотивации и потенциала кандидатов. Формирует отчеты с интерпретацией и рекомендациями.

iSpring Learn

Предусматривает инструменты оценки 360 градусов, конструктор тестов, индивидуальные траектории развития. Интегрируется с Хантфлоу.

Ресурс-К

Система оценки компетенций, которая помогает оценивать потенциал команды без привлечения внешних специалистов. 

Talent Q 

Международная методология оценки когнитивных способностей и личностных качеств. Используется при отборе и развитии сотрудников.

Gametize 

Геймифицированная платформа: позволяет проводить обучение и оценку через мини-игры, челленджи и кейсы.

Primalogik 

Сочетает 360-оценку, регулярные фидбеки и performance-review. Визуализирует результаты по компетенциям.

AssessHub 

Инструмент оценки эффективности и поведения сотрудников: 360-опросы, тесты, отчеты для HR и руководителей.

Адаптация новых сотрудников

Эквио

Платформа для корпоративного обучения, адаптации и оценки сотрудников. Позволяет создавать курсы, тесты и программы онбординга, а также анализировать вовлеченность команды.

Personik

HR-платформа с умным чат-ботом для автоматизации адаптации и обучения через мессенджер. Автоматизирует рутинные задачи HR-отделов, позволяет взаимодействовать с каждым сотрудником адресно. 

HR Messenger

Может сопровождать новичков на всех этапах испытательного срока. Будет на связи, соберет фидбэк, погрузит в процессы.

Motivity

HR-платформа с функциями адаптации, обучения, мотивации и вовлечения. Включает LMS-функционал, геймификационные механики (рейтинги, баллы, челленджи), опросы и аналитику вовлеченности. 

HRBOX

Платформа с готовыми адаптационными треками и удобным интерфейсом для ускорения онбординга. Позволяет структурировать процесс адаптации, сокращая время выхода новичков на нужный уровень производительности.​

OnBoarding.ru

Специализированная платформа для обучения сотрудников при адаптации, предоставляющая все необходимые материалы и ресурсы для быстрого введения новых людей в курс дела. Отслеживает активность сотрудников на платформе.

Обучение

Teachbase

Платформа для онлайн-обучения сотрудников. Поддерживает вебинары, курсы, тестирование и аналитику, есть готовые шаблоны и интеграции с HR-системами.

Skillspace

Современная LMS с геймификацией и визуальной аналитикой. Помогает вовлекать сотрудников в обучение через челленджи, рейтинги и короткие интерактивные форматы.

Eduson

Платформа с обширной библиотекой бизнес-курсов. Позволяет собирать индивидуальные траектории обучения, проводить оценку знаний и отслеживать прогресс в дашбордах.

https://tinyurl.com/bdhj2ztt

The Ladder of Needs

 Catherine (Kit) Ulrich

A surprisingly simple technique for a rockstar product vision: The Ladder of Needs

I was recently asked, “what’s the most important quality of a product manager?” My answer came very quickly: the ability to sell your team on a vision. Why? Because all the other skills we expect in a product manager don’t matter if you can’t sell the team on your vision.

And, beyond selling your team, the skill that most product managers are looking to develop is setting a compelling product roadmap. So, how do you create a compelling vision and roadmap that drives your product to get stronger over time?

Combining two all-star tools:

To answer this question, I have always loved Clay Christensen’s classic framework of ‘jobs to be done’. What job has your customer hired your product to do? His model boils down to this quote:

“When we buy a product, we essentially “hire” it to help us do a job. If it does the job well, the next time we’re confronted with the same job, we tend to hire that product again. And if it does a crummy job, we “fire” it and look for an alternative.”

This is a fantastic framework to start with, but I have found it to be even more powerful when you combine it with Simon Sinek’s ideas from Start with Why. When combined, these two tools create what I call The Ladder of Needs.

The Ladder of Needs

The ladder has three rungs, read from the bottom up:

Let’s see this framework in action for a few companies by reading up from the bottom of each ladder. [Note, these examples are all for the initial incarnation of the company and represent my own perspective.]

Understanding the why behind your product is the fastest way to sell your vision, but more importantly, it also allows you to plan a more strategic product roadmap. It allows you to consider whether your initiatives are a new ‘what’, improvements to ‘how’, or product extensions that further support your ‘why’.

This ladder of needs also shows a path to some of the more genius product moves we have seen. And luckily, it’s a repeatable technique that you can apply for developing your own product roadmap. Let’s look at Amazon and Rent the Runway for two examples:

What is your product’s ‘why’?

If you enjoyed this, follow me here on Medium or Twitter to stay in the loop.

https://tinyurl.com/ycpn368s

Почему умным людям часто не везет: 20 оков вашего интеллекта

 

Автор: Роберт Дж. Штернберг (Robert J. Sternberg), профессор психологии и образования Йельского университета

Каждый человек иногда ошибается. Более того, очень сомнительно, что мы были бы способны учиться чему-либо, если бы совсем не допускали ошибок. Признаком интеллекта является не отсутствие ошибок, а скорее умение, однажды совершив ошибку, не повторять ее вновь и вновь. Человеку с интеллектом можно простить ошибку, но не ее повторение.

Каждый из нас знает вполне разумных людей, которые слишком часто совершают ошибки и так же часто терпят неудачи в деле, за которое берутся. Выглядит так, как будто они утрачивают разум, стоит им встретиться лицом к лицу с проблемами реального мира. Напрашивается вывод, что одного интеллекта недостаточно для преуспевания в реальном мире (при этом неважно, как широко мы определяем понятие интеллекта).

Люди могут вступать в этот мир с наилучшими интеллектуальными способностями, какие только может обеспечить им наследственность, или же получить воспитание в высокоинтеллектуальной среде, но, тем не менее, не добиться успеха в повседневной жизни, а ограничиться прозябанием.

Далее вам несомненно станет яснее, как 20 приведенных ниже препятствий мешают использовать возможности интеллекта; почему традиционные тесты интеллектуальности адекватно отражают лишь малую толику интеллекта, действующего в реальном мире.

 

1. Недостаток мотивации

Едва ли чего-либо стоят таланты человека, если у него нет стимула применять их. Мотивация становится ключевым источником различий в достижении успеха между отдельными людьми, живущими в данной среде. Для некоторых мотивация поступает из внешних источников — одобрение ровесников, стремление к признанию, обогащению и т.д. Для других мотивация может носить внутренний характер, вытекающий из собственного удовлетворения хорошо проделанной работой. Обычно человеком двигают как внешняя, так и внутренняя мотивации в разных пропорциях.

 

2. Недостаточное овладение своей импульсивностью

Бывают моменты в жизни, когда людям необходимо действовать импульсивно. Импульсивность не позволяет человеку в полной мере использовать свои умственные возможности. Хотя бесконечные раздумья также нежелательны, человеку не следует в процессе решения задачи впадать в соблазн принятия первого же пришедшего в голову решения. Следует помнить, что чуть позднее на ум могут прийти и лучшие решения.

 

3. Недостаток настойчивости и чрезмерная настойчивость

Некоторые люди, несмотря на весь присущий им интеллект, легко сдаются. Если что-то идет не так, как им того хочется, или, если первые же их попытки не увенчались успехом, они бросают начатое дело. В результате они невольно утрачивают способность доводить дело до конца. Другую крайность представляют люди, которые продолжают трудиться над проблемой, когда давно уже пора было оставить ее как бесперспективную. Они упорствуют даже тогда, когда им уже следовало осознать, что решить проблему скорей всего не удастся, по крайней мере, в нужное время.

 

4. Применение «не тех» способностей

Многие люди в какой-то момент своей жизни приходят к выводу, что они либо выбрали не ту профессию, либо их работа в рамках выбранной профессии не вполне соответствует предъявляемым ею требованиям. Со стороны дело выглядит так, будто работа, которую они взялись выполнять, требует одной совокупности способностей и навыков, они же выполняют ее, используя другие способности и навыки.

Открытие, которое человек при этом делает для себя, по существу заключается в том, что, несмотря на наличие у него хороших и полезных способностей, они тем не менее не подходят для тех задач, в решение которых человек в настоящий момент вовлечен. В подобной ситуации поступить по уму значило бы избрать иное направление в образовании или карьере или, по меньшей мере, подумать о новых стратегиях в собственной учебе и работе.

5. Неспособность переводить мысли в дела

Некоторые демонстрируют большие успехи в теоретическом решении своих проблем, а также проблем окружающих, создавая порой впечатление людей, у которых на все случаи жизни готово решение. При всем этом они неспособны переводить теорию в практическую плоскость. Говоря словами психолога Е. Р. Татри (1935), они оказываются «погребенными в мыслях». Как бы хороши ни были их идеи, сделать что-либо реальное по их реализации такие люди не могут. А ведь для того чтобы получать отдачу от собственного интеллекта, нам необходимо не только иметь хорошие идеи, но и уметь практически воплощать их — переводить мысли в дела.

 

6. Недостаточное внимание к результатам

Некоторым людям свойственно уделять чрезвычайно много внимания непосредственно процессу, но гораздо меньше внимания его результату. Однако именно на основе конечного результата, можно судить о наших достижениях, будь то в школе или в зрелой жизни.

 

7. Неспособность доводить решение задачи до конца

Одна хорошая поговорка относительно людей, которые неспособны доводить начатое дело до конца, гласит, что однажды стартовав, они никак не могут добраться до финиша. Ничто в их жизни, кажется, не может быть названо вполне законченным.

 

8. Неспособность сделать первый шаг

Некоторые люди не проявляют желания или способности дать старт задуманному делу; их действия ограничиваются теоретизированием по поводу того, какие шаги следует предпринять. Такие люди опасаются посвятить себя чему-либо и в результате не предпринимают ничего.

 

9. Страх перед неудачей

Страх не получить в итоге желаемого результата, по всей видимости, зарождается еще в детстве. Можно столкнуться с ситуацией, когда человек отказывается от карьеры в профессии, составляющей подлинный его интерес, считая себя «недостойным» ее по той или иной причине.

Та же история может иметь место и в межличностных отношениях, когда человек прекращает отношения не потому, что его не устраивает их текущее состояние, но опасаясь будущего их ухудшения. Вместе с тем можно привести массу примеров, когда рисковать необходимо, поскольку нежелание или неспособность рисковать оборачивается потерей возможностей как составляющих жизненного успеха.

 

10. Откладывание дел со дня на день

Откладывание дел на потом свойственно огромной массе людей. Практически любой из нас время от времени совершает подобное, перенося какую-либо работу на более поздний срок, осознавая при этом, что сделать ее было бы лучше прямо сейчас. Откладывание дел на потом становится серьезным недостатком, когда превращается в устойчивый стиль поведения.

 

11. Отчуждение и присвоение вины

Некоторые люди считают, что непогрешимы, и постоянно ищут виноватых по любому, порой пустячному, поводу. Напротив, другие всегда обвиняют себя, какой бы ни была реальная их роль в событии или совокупности событий, приведших к тому или иному сбою. Подобное отчуждение или, наоборот, присвоение вины способно стать серьезным препятствием на пути осознания человеком собственных интеллектуальных возможностей.

12. Избыточное сожаление

Все мы время от времени сожалеем по поводу собственных недостатков. Когда дела идут не совсем так, как хотелось бы, трудно об этом не сожалеть, относя это на собственный счет. Но такого рода сожаление, имеющее место на постоянной основе, выполняет сильную антиадаптивную функцию. Сожаление по поводу своих недостатков не только вредно для дела, но в некоторых случаях способствует тому, что люди, которые могли бы оказать нам неоценимую помощь, отворачиваются от нас.

 

13. Избыточная зависимость

В большинстве проблем, с которыми сталкивается человек, от него требуется наличие определенной степени независимости. Однако воспитание часто не обеспечивает человеку обретения достаточной независимости, необходимой в дальнейшей жизни, например, в работе, где человек должен, как правило, опираться только на собственные силы и обращаться за помощью к другим лишь изредка. Старайтесь решать возложенные на вас задачи самостоятельно, а если все-таки требуется чья-то помощь, то, по крайней мере, берите на себя всю полноту ответственности за результат. Не перекладывайте на других ответственность, которая на самом деле возложена на вас.

 

14. Преувеличение личных проблем

Всякий человек имеет проблемы личного порядка, но степень их серьезности значительно изменяется от человека к человеку. У одних в жизни трагедии сменяют трагедии, у других жизнь кажется безмятежной и практически лишенной каких бы то ни было трудностей и проблем. В течение своей жизни всякому следует ожидать как больших радостей, так и не менее крупных неприятностей и бед. Важно при этом реалистично подходить и к тем, и к другим.

Крупные жизненные кризисы практически всегда скажутся на выполняемой вами работе, хотите вы того или нет. Лучше всего принимать это как должное, не позволяя, однако, личным проблемам целиком поглощать ваше внимание в ущерб делу. Следует помнить о том, что при наличии таких проблем работа, а также общество окружающих вас людей могут стать тем утешением, в котором вы нуждаетесь. Ошибочными являются попытки отвернуться от личных проблем, которые так или иначе придется решать. Так же неправильно поступает человек, позволяющий своим личным проблемам поглотить все его время.

 

15. Недостаток концентрации внимания

Можно указать массу людей с высоким интеллектом, которые в течение долгого времени не способны концентрировать внимание на одном и том же. Их легко отвлечь, длительность периодов непрерывного внимания у них сравнительно мала. В результате им трудно выполнить более или менее значительный объем работы. Если вы страдаете рассеянностью и имеете трудности с концентрацией внимания, вам следует подумать о правильной организации своего рабочего места, чтобы минимизировать действие отвлекающих факторов.

 

16. Слишком узкое или слишком широкое распределение своих сил

Людям, способным концентрировать свои силы только на каком-то одном виде деятельности, следует знать об этой своей особенности и по возможности противостоять ей. Если вы участвуете в нескольких проектах одновременно, старайтесь распределять свое время и внимание, а также организовывать проекты таким образом, чтобы имелась возможность завершить их в приемлемый срок. Важно обеспечивать правильное распределение различных видов деятельности для себя. Избегайте делать больше или меньше того, с чем вы в состоянии справиться в данный период времени.

17. Неспособность отложить вознаграждение или признание

Люди склонны заниматься второстепенными делами в ущерб более важным. Одни просто откладывают крупные дела на потом, другие не желают откладывать вознаграждение. Они получают удовлетворение, когда другие хвалят и награждают их за выполнение мелких дел, и забывают о более крупной награде, которая соответствовала бы более крупным делам. Серьезная работа порой предполагает затраты большого времени и усилий, прежде чем будут получены результаты. Если вы к этому не готовы и предпочитаете браться лишь за небольшие краткосрочные проекты, имейте в виду, что существует риск получить столь же мимолетное признание.

 

18. Неспособность или нежелание замечать за частным целое

На своем веку мне встречались студенты с очень высоким интеллектом, которые, тем не менее, не очень преуспели в учебе из-за того, что «за деревьями не видели леса». Их крайне занимают детали, при этом они не в состоянии или не хотят видеть общую картину, которая стоит за всеми деталями, и, соответственно, иметь с ней дело. Подумайте также над тем, в чем смысл того, над чем вы в настоящий момент работаете, и к какого рода результатам собираетесь прийти. Иначе вы рискуете не только утратить свои первоначальные цели, но и суть стратегии, обеспечивающей их достижение.

 

19. Недостаток равновесия между критико-аналитическим и творчески-синтетическим мышлением

Временами в своей жизни мы должны применять критическое и аналитическое мышление; иногда следует использовать творческий подход и мыслить синтетически. Важно только знать соответствующее время.

 

20. Завышенная или заниженная уверенность в себе

Каждому из нас для нормальной жизни нужно иметь порядочный запас уверенности в себе. Жизнь может нанести столько ударов по самооценке человека и его взглядам на самого себя, что без уверенности в себе нам было бы действительно трудно перед лицом всех больших и малых неудач, которые готовит для нас жизнь.

Недостаток уверенности в себе ведет у некоторых людей к тому, что они не могут как следует решать поставленные перед ними задачи, поскольку проецируют на свою работу собственные сомнения. Уверенность в себе очень часто является немаловажным залогом успеха. В конце концов, если у вас нет уверенности в себе, как вы можете ожидать от других уверенности в вас?

В то же самое время важно не завышать уверенность в себе. Люди со слишком высокой уверенностью в себе теряют способность распознавать момент, когда следует признать свою ошибку или что-то сделать для собственного совершенствования. В результате прогресс у таких людей происходит гораздо медленнее, чем это объективно возможно.

В этой статье были описаны двадцать потенциальных подводных камней, мешающих человеку прийти к полному осознанию своих умственных способностей. Подводя итог, скажу, что самым важным для человека является не уровень интеллекта, а то, чего он способен достичь посредством интеллекта. И наиважнейшей задачей в познании и совершенствовании интеллекта я бы назвал полное осознание того умственного потенциала, который имеет каждый из нас.

https://tinyurl.com/3k59zby3

Story Mapping

 

Krisztina Szerovay

The Essence of Story Mapping

Story Mapping is a highly collaborative method that uses visual thinking and aims at establishing a shared understanding in a cross-functional product team.

It’s not just another mapping method. I believe that it is one of the best ways to bring the different “worlds” of design, development and business together during a product development process.

In the next part of the series, I’m going to explain the process itself in more details, and I’ll also give you some advice.

This sketch summarizes the main steps of a Story Mapping process, and I also give you some advice. The most important thing is that

• if you’ve invited all the key team members (e.g. product owners, developers), and
• if you have a humble, open-minded approach, so for instance you are ready to question your assumptions,

you can’t go wrong with this method, it’s going to help you start important conversations needed for an efficient product development process.

Recommended Reading & Useful Links

• Patton, J. (2014). User Story Mapping: Discover the Whole Story, Build the Right Product
• Gothelf, J., Seiden, J. (2016). Lean UX: Designing Great Products with Agile Teams

https://tinyurl.com/4rj5u3z4