среда, 24 декабря 2025 г.

The Leadership Wheel: A Comprehensive Guide to Effective Leadership

 


Throughout my journey as a leader, business coach, teacher, and mentor, I’ve come to realize that leadership isn’t a final destination—it’s a continuous process of growth and self-discovery. I’m sharing this blog to delve deeper into a framework I’ve developed to help leaders enhance their personal effectiveness: the Leadership Wheel. This tool has been instrumental not only in my own leadership journey but also in guiding countless others I’ve had the privilege to coach and advise.

The Essence of Leadership

Before we dive into the Leadership Wheel, it’s important to reflect on what truly defines great leadership. Arthur E. Morgan captures this complexity beautifully:

The best leader is one who most fully understands the nature of things, so that his plans are not doomed to ultimate failure; who possesses an active, far-ranging imagination which can see many possibilities; who has a sense of values, so that among possibilities he is able to choose the most excellent; who has a sense of order, to give form, design and program to the values and purposes he selects; who has practical sense and judgment, and so uses the most feasible means to accomplish his ends; and who has the energy and enthusiasm to carry his plans persistently toward fruition.”

This quote encapsulates the multifaceted nature of leadership—touching on vision, values, practicality, and perseverance. As we explore the Leadership Wheel, you’ll see how each of these elements plays a crucial role in effective leadership.

The Leadership Wheel: A Holistic Approach to Leadership Excellence

The Leadership Wheel is a comprehensive model that breaks down effective leadership into seven key areas. Each of these areas is essential for developing well-rounded leadership skills. Let’s explore each component in detail, with practical insights and applications.

1. Your Life: Balanced and Fulfilled

Effective leadership starts with how we conduct our personal lives, not just our professional ones. The most impactful leaders understand that their effectiveness stems from a balanced, well-rounded approach to life. This foundational aspect of leadership recognizes that personal well-being and integrity are intertwined with professional success.

For many leaders, it’s easy to fall into the trap of sacrificing personal life for professional advancement. However, sustainable leadership requires a holistic approach that includes all aspects of life. By aligning personal values with professional goals, leaders achieve a level of authenticity and resilience that resonates throughout their organizations.

Key points:

  • Build your life around what truly matters to you and your loved ones.
  • Strive for integration, not just balance; we live one life, not two.
  • Cultivate happiness as a daily reality, not just a distant goal.
  • Prioritize your health; it should never be optional.
  • Be a “giver” rather than just a “taker” in life.
  • Cultivate relationships outside of work.
  • Maintain perspective—very few things in life constitute a real crisis.

Leadership insight: I once worked with a CEO who was brilliant and driven, working 80-hour weeks and expecting the same from his team. However, this relentless pace led to burnout for both him and his employees. We worked together to establish boundaries and prioritize personal time. The result? His well-being improved, and his team became more productive and creative. By modeling work-life balance, he fostered a sustainable culture that actually accelerated the company’s growth.

Practical tip: Try the “life audit” exercise. List all the important areas of your life (family, health, work, personal growth, etc.) and rate your satisfaction in each area from 1 to 10. This visual representation helps identify areas needing more attention and balance.

2. Your Role: Leading and Facilitating

Leadership isn’t about being the star performer in every aspect of the business. Instead, it’s about having the vision and skill to bring together diverse talents and resources to achieve a common goal. Effective leaders understand their role as facilitators of success, guiding their organizations with clear vision and strategic direction.

This facilitator role demands that leaders operate at their “highest and best use” for the organization. It means focusing on activities that leverage their unique skills and perspectives while empowering others to handle tasks that can be effectively delegated. It’s about working ‘on’ the business rather than just ‘in’ it, driving strategic initiatives that shape the organization’s future.

Key responsibilities:

  • Focus on what only you can do and guard your time zealously.
  • Delegate decision-making and execution responsibility whenever possible.
  • Be the Chief Accountability Officer.
  • Embrace your coaching role with your leadership team members; grow your key people.
  • Work “on” the organization, not just “in” it.
  • Set the tone and keep crises to a minimum.
  • Be consistently clear on what success looks like and how to achieve it.
  • Effectively navigate the present while actively planning for the future.

Leadership insight: A client of mine was struggling with her transition from manager to leader. She was constantly putting out fires and handling day-to-day tasks, leaving no time for strategic planning. We worked to redefine her role, emphasizing delegation and big-picture thinking. By stepping back and adopting a “conductor” mindset, she harmonized her department’s efforts, driving significant improvements in both efficiency and innovation.

Practical exercise: Conduct a “role audit.” List all your current responsibilities and categorize them as “in the business” (day-to-day operations) or “on the business” (strategic planning, team development, etc.). Aim to shift your balance towards “on the business” activities.

3. Your Actions: Consistent and Effective

In leadership, actions speak far louder than words. The most inspiring and effective leaders are those who consistently demonstrate the behaviors and values they espouse. This alignment between words and actions is crucial for building trust, credibility, and a positive organizational culture.

Leading by example isn’t just about setting a positive example; it involves actively engaging with challenges, fostering accountability, and creating an environment where continuous improvement is the norm. Leaders who embody these principles in action inspire and motivate their teams, driving collective performance to new heights.

Key actions:

  • Embrace your responsibility as a role model.
  • Address your biggest challenges or opportunities today—don’t procrastinate.
  • Focus on outcomes, not just activities.
  • Maintain a sharp focus on organizational priorities; avoid distractions.
  • Avoid micromanaging—hire right, give clear direction, and trust your team.
  • Get out of the office and interact with your stakeholders.
  • Always take time to debrief failures and celebrate successes.

Leadership insight: A client of mine, the head of a non-profit, was frustrated by the lack of collaboration among her team. We discovered a disconnect between the organization’s values of openness and the leadership team’s actual behaviors. They preached transparency but often made decisions behind closed doors. By implementing open forums for decision-making and actively soliciting input from all levels, she transformed the organizational culture, improving trust and engagement.

Practical tip: Keep an “action journal.” At the end of each week, reflect on your key actions and how they aligned (or didn’t) with your stated values and goals. This practice can help identify and correct any disconnects between your words and actions.

4. Your Knowledge: Continually Growing

In a world of rapid technological advancements and evolving business landscapes, a leader’s ability to learn and adapt is more critical than ever. The most effective leaders embrace a mindset of continuous learning, always seeking to expand their knowledge and skills.

This commitment to ongoing education goes beyond staying current with industry trends. It involves developing a broad base of knowledge that allows for innovative thinking and cross-pollination of ideas. Leaders who cultivate diverse interests and engage with a wide range of topics are better equipped to navigate complex challenges and identify unique opportunities.

Key practices:

  • Consistently invest in your brainpower.
  • Maintain a regular reading schedule, including fiction and classics.
  • Engage with people who challenge and stimulate your thinking.
  • Embrace tough questions and be honest when you don’t know something.
  • Learn from failures—they have no value unless you do.
  • Allow time for daily planning and reflection.
  • Push yourself to learn about areas outside your comfort zone, especially financial matters.

Leadership insight: One of my most successful clients, a senior executive in finance, attributes much of her success to her learning habits. She starts each day with an hour of reading and reflection, alternating between industry publications, leadership books, and fiction to stimulate creative thinking. Her commitment to learning has enabled her to anticipate market trends and lead her company through significant transitions.

Practical challenge: Choose a topic outside your area of expertise and commit to becoming knowledgeable about it over the next month. This could be a new technology, a different department in your organization, or a global trend affecting your industry. Share your findings with your team to foster a culture of continuous learning.

5. Your Team: Aligned and Committed

The strength of a leader is often reflected in the strength of their team. Successful leaders understand that their own success depends on the success of others. Building and nurturing a high-performing team is one of a leader’s most crucial responsibilities.

Cultivating team excellence requires a balance of challenge and support. Leaders must push their teams to reach their full potential while providing the resources and guidance necessary for success. This includes fostering a culture of constructive feedback, encouraging calculated risk-taking, and celebrating both individual and collective achievements.

Key team strategies:

  • Always put the good of the team over the needs of any one individual, even if they are a top performer
  • Choose team members carefully and address issues quickly.
  • Surround yourself with people smarter than you.
  • Spend the majority of your time with top performers.
  • Foster constructive conflict that’s issue-driven, not personality-driven.
  • Become an anti-silo zealot—nothing good comes from turf battles.
  • Encourage opposing viewpoints until a decision is made.
  • Build a team culture that aligns with organizational values.

 

Leadership insight: I worked with a client leading a new business venture. Initially, he staffed the team with individuals who rarely challenged his ideas, valuing harmony over innovation. When the project stalled, we reassessed his team composition. He began recruiting team members with diverse perspectives and encouraging respectful disagreement. The result was a dynamic, creative team that successfully completed the project and generated several spin-off innovations.

Practical exercise: Conduct a “team talent audit.” Assess each team member’s strengths, areas for growth, and alignment with organizational values. Use this information to create development plans and ensure you’re leveraging each person’s unique talents.

6. Your Decisions: Fact-Based and Inclusive

Decision-making lies at the heart of leadership. In today’s complex world, the ability to make timely, effective decisions often distinguishes outstanding leaders from the rest. This aspect of leadership involves not just deciding but also gathering information, analyzing options, and committing to a course of action.

Effective decision-making in leadership is about balancing thoroughness with timeliness. It requires the courage to act in uncertainty, the wisdom to consider long-term implications, and the flexibility to adapt when new information arises. Leaders must cultivate a decision-making approach that is both analytical and intuitive, drawing on data and experience to guide their choices.

Decision-making principles:

  • Be decisive; avoid analysis paralysis.
  • Understand your risk profile and push yourself appropriately.
  • Make educated decisions based on facts, not just gut feelings.
  • Consult affected parties, but don’t defer your leadership responsibilities.
  • Don’t second-guess yourself or your team after making a decision.
  • Remember that the most important decisions are always people decisions; never lower your bar in this regard.
  • Build a network of advisors you can consult on major decisions.

Leadership insight: A client of mine, the COO of a medium-sized manufacturing company, struggled with making timely decisions. His fear of making the wrong choice often led to missed opportunities. We developed a decision-making framework that balanced thoroughness with timeliness. He now uses the “10-10-10” rule: considering the impact 10 minutes, 10 months, and 10 years from now. This approach has dramatically improved his decision-making speed and quality, leading to several successful strategic initiatives.

Practical tool: Create a decision log. For each major decision, record the context, the options considered, the final decision, and the rationale. Revisit this log periodically to review outcomes and refine your decision-making process.

7. Your Words: Thoughtful and Empowering

Communication is the lifeblood of leadership. The ability to articulate a vision, convey complex ideas, and inspire action through words is a hallmark of great leaders. Effective communication goes beyond eloquence; it’s about connecting with others in a way that motivates, clarifies, and builds trust.

Leaders must be adept at tailoring their communication style to different audiences and situations. This requires not just speaking skills but also listening skills. The most impactful communicators are those who are equally proficient in active listening, using the insights gained to shape their message and approach.

Communication guidelines:

  • Think before you speak, especially on important matters.
  • Be clear rather than impressive in your rhetoric.
  • Match your communication strategy to the specific situation.
  • Use humor and storytelling strategically.
  • Be a skilled listener—people listen best to those they perceive as good listeners.
  • Watch your body language; it sets the mood in the room.
  • On all important matters, message repetition and consistency are key.
  • Leverage your emotional capacity to make critical points when needed.

Leadership insight: I once worked with a brilliant technical leader who struggled to communicate effectively with non-technical stakeholders. People often misunderstood or undervalued his ideas. We worked on tailoring his communication style to his audience, using storytelling and analogies to make complex concepts accessible. He also started regularly seeking feedback on his communication. The improvement was remarkable—his ideas gained more traction, and he became a much more effective leader, bridging the gap between technical and business teams.

Practical exercise: After your next important communication, ask several team members to summarize the key points. Their responses will give you valuable insight into how effectively you’re communicating.

The Ultimate Goal: Success and Happiness

As we navigate the various aspects of the Leadership Wheel, it’s important to remember the ultimate goal of leadership. Aristotle wisely said:

“All men seek one goal: success or happiness. The only way to achieve true success is to express yourself completely in service to society. First, have a definite, clear, practical ideal—a goal, an objective. Second, have the necessary means to achieve your ends—wisdom, money, materials, and methods. Third, adjust all your means to that end.”

This quote reminds us that true leadership isn’t about personal gain but about service to others and society. By mastering the various aspects of the Leadership Wheel, we can become more effective leaders, positively impacting our organizations, teams, and the world around us.

Conclusion: The Journey of Leadership

The Leadership Wheel provides a comprehensive framework for developing well-rounded leadership skills. It reminds us that leadership isn’t a destination but a continuous journey of growth and improvement.

As you reflect on your own leadership journey, consider these questions:

  1. What legacy do I want to leave as a leader, spouse, father, friend, etc.?
  2. Am I truly allocating enough time and focus to what is important to me?
  3. How do I ensure my personal values and priorities align with my leadership style?
  4. Have I created a clear vision and path for success for the organization?
  5. Am I investing enough time in building and maintaining key relationships?
  6. How can I improve my delegation skills to focus on what truly matters?
  7. What steps can I take to stay connected with the front lines of my business?
  8. Am I continually learning and pushing myself to grow?
  9. How can I better support and develop my team members?
  10. What are my biggest decision-making challenges, and how can I overcome them?
  11. How can I improve my communication to be more effective?
  12. What daily habits can I cultivate to ensure I’m leading at my best?

Remember, great leaders aren’t born; they’re made through continuous effort, reflection, and a commitment to growth. By mastering the Leadership Wheel, you’re not just becoming a better leader; you’re creating a positive ripple effect that extends far beyond yourself.

Revisit this framework regularly. Consider establishing a quarterly reminder to reassess your progress in each area of the Leadership Wheel. Leadership is a lifelong journey, and the Leadership Wheel can serve as your compass, helping you navigate the challenges and opportunities that lie ahead.

What aspect of the Leadership Wheel will you focus on improving today? And how will you hold yourself accountable for this growth? Remember, the journey of a thousand miles begins with a single step. Take that step today, and watch as your leadership impact grows exponentially over time. And, remember, you don’t have to sacrifice your personal life in the process—quite the contrary.

https://tinyurl.com/23msvta6

How to Use the Leadership Wheel Framework in 2026

Leadership is the cornerstone of any successful team or organization, and continual growth in this role is vital. Enter the "Leadership Wheel" a dynamic framework designed to help leaders evaluate, reflect on, and strengthen their leadership capabilities. Inspired by the widely recognized "Life Wheel," which emphasizes personal balance and well-being, the Leadership Wheel applies this concept to the professional sphere, offering a structured approach to leadership development.

This powerful tool enables leaders to assess key dimensions of their leadership, pinpoint strengths, and uncover areas for improvement. It serves as a self-reflection mechanism and a roadmap for actionable growth, making it an invaluable addition to any leadership toolkit.

In this blog post, I'll walk you through the core benefits of adopting the Leadership Wheel, share practical advice for integrating it into your leadership practices, and outline the critical questions to ask as you embark on this journey. Whether leading a small team or steering an entire organization, the Leadership Wheel offers a clear pathway to refining your skills and driving meaningful impact.

What is the Leadership Wheel?

The Leadership Wheel is a practical and visual framework designed to evaluate and enhance your leadership skills across key dimensions. Like the Life Wheel, which breaks personal life into categories like health, relationships, and career, the Leadership Wheel focuses on critical leadership domains essential for professional success. These include:


The Leadership Wheel is more than just an analytic tool it's a growth enabler. It helps identify areas for improvement and highlights your strengths, offering a balanced perspective. Regularly assessing and setting actionable goals in these areas makes the Leadership Wheel a compass for sustained leadership excellence and personal evolution." is missing below the " what is leadership wheel

How Frequently Should You Assess with the Leadership Wheel?

The frequency of using the Leadership Wheel depends on your personal development objectives and the demands of your leadership role. Here are some practical recommendations:

  • Monthly Check-Ins: Monthly evaluations can be highly beneficial when navigating a fast-paced environment or entering a new leadership role. This frequent review helps you stay aligned with your goals, tackle emerging challenges swiftly, and adapt to changing circumstances.
  • Quarterly Reviews: For most leaders, a quarterly schedule keeps a balance between action and reflection. It provides enough time to implement improvements and witness tangible progress while keeping you consistently engaged in your employee leadership development.
  • Annual Integration: For a long-term perspective, align the Leadership Wheel with your yearly planning processes. Use it to complement performance reviews, coaching sessions, or strategic discussions. This approach ensures that leadership assessment remains a central and purposeful part of your professional growth.

By tailoring the frequency to your needs, the Leadership Wheel becomes a versatile tool, enabling you to stay proactive and committed to continuous improvement throughout your leadership journey.

Critical Questions for Optimizing Your Leadership Wheel Assessment

Evaluate your leadership strengths and opportunities for growth by reflecting on these questions for each area of the Leadership Wheel. Rate yourself on a scale of 1 (lowest) to 10 (highest) to gain actionable insights:

Managing Your Team
  • How well do I delegate responsibilities and empower my team?
  • Do I offer clear direction and provide meaningful feedback?
  • Am I fostering an environment where my team feels motivated and supported?
Effective Communication
  • Am I clearly articulating my vision and goals to the team?
  • Do I actively listen and encourage honest, open communication?
  • How well do I manage challenging conversations and resolve conflicts?
Adaptability and Resilience
  • How effectively do I handle unexpected challenges or changes?
  • Am I receptive to new ideas and alternative approaches?
  • Do I manage stress and remain composed during high-pressure situations?
Making Informed Decisions
  • How confident am I when making difficult decisions?
  • Do I consider diverse perspectives and relevant data before deciding?
  • Am I balancing immediate needs with long-term strategic goals?
Emotional Intelligence
  • Am I aware of how my emotions affect my leadership style?
  • How well do I empathize with and understand the emotions of others?
  • Do I maintain a positive and constructive outlook, even in adversity?
Vision and Strategic Planning
  • Is my vision for the team or organization clear and motivating?
  • Am I aligning the team's efforts with overarching strategic goals?
  • How proactive am I in preparing for future challenges or opportunities?
Personal Growth and Development
  • Am I committed to continuous learning and self-improvement?
  • What skills or knowledge areas should I focus on next?
  • Do I actively seek and implement feedback to enhance my leadership?

Methods to Implement The Leadership Wheel

The Leadership Wheel is a practical tool designed to help leaders identify strengths, uncover areas for growth, and create actionable plans for continuous improvement. Using this framework, you can gain a holistic view of your leadership capabilities and develop a structured approach to enhance your performance. Whether you're a seasoned leader or new to the role, the Leadership Wheel offers clarity and direction to refine your skills and achieve your goals. Follow these steps to maximize the value of the Leadership Wheel and drive meaningful growth:

Design Your Leadership Wheel

The first step is to create your personalized Leadership Wheel. This tool can be crafted using a ready-made template, digital application, or sketching on paper. Identify the core leadership competencies that align with your role and responsibilities. These areas include communication, decision-making, adaptability, emotional intelligence, vision, and personal development. Tailor the wheel segments to reflect your leadership position's unique challenges and expectations. The customization of this wheel ensures it becomes a true reflection of your role and aspirations.

Assess Your Performance Objectively

Take a moment to rate yourself in each leadership area on a scale of 1 to 10, where 1 represents a need for significant improvement and 10 reflects excellence. Be honest yet compassionate in your evaluation. Consider recent feedback, your own reflections, and examples of situations where your collaborative leadership skills were tested. The purpose of this exercise is to highlight areas for growth, not to dwell on perceived shortcomings.

Evaluate Your Results Thoughtfully

Once you've completed your assessment, step back and analyze your Leadership Wheel. Look for patterns: are there gaps or inconsistencies? Which areas emerge as your strongest assets? Which segments require more attention? Reflect on any surprises in your ratings, as these can provide deep insights into blind spots or hidden strengths. Use this analysis as a foundation for setting your developmental priorities.

Set Focused and Actionable Goals

With your results in hand, identify 2-3 specific areas to improve. Ensure your goals are SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Bound). For example, if communication is an area for growth, you could schedule weekly one-on-one meetings to foster better dialogue with your team. If decision-making needs refinement, focus on gathering diverse perspectives before making key choices.

Commit to Growth Through Action

This is where progress begins. Translate your goals into actionable steps. Seek out resources such as leadership workshops, books, or online courses. Collaborate with mentors who can offer guidance or feedback. Practice targeted techniques that align with your goals, such as stress management or active listening. The key is consistent effort small, intentional steps lead to meaningful improvement over time.

Regularly Revisit and Reflect on Your Journey

Leadership development is an ongoing process. Schedule monthly, quarterly, or annual check-ins to reassess your Leadership Wheel. During these reviews, reflect on your progress, celebrate successes, and identify new areas of focus. Adjust your goals as your role and responsibilities evolve. Celebrate even small achievements as they contribute to your growth and build momentum for continued improvement.

By following these steps, the Leadership Wheel becomes a dynamic tool for self-reflection, strategic action, and long-term leadership excellence. It empowers you to grow as a leader and create a positive, lasting impact on your team and organization.         

Advantages of Using the Leadership Wheel

The Leadership Wheel is a versatile tool that offers many benefits for leaders striving for continuous growth and improvement. Here are its key advantages, along with additional insights into why it is an indispensable resource for leadership development:


Comprehensive Leadership Assessment

The Leadership Wheel provides a comprehensive overview of your leadership strengths and areas for growth. By evaluating multiple aspects of leadership such as leadership communicationdecision-making, and emotional intelligence you gain a balanced perspective on your overall effectiveness. It ensures that no critical area is overlooked, offering a well-rounded foundation for improvement.

Heightened Self-Awareness

One of the most impactful benefits of the Leadership Wheel is enhanced self-awareness. By regularly assessing your strategic leadership training capabilities, you become more attuned to your behaviors, thought patterns, and their effects on your team. This heightened awareness fosters emotional intelligence, enabling better interpersonal relationships and decision-making.

Goal Setting and Progress Monitoring

The Leadership Wheel transforms self-assessment into actionable insights. By identifying weaker areas, you can set specific, measurable goals for improvement. Regularly revisiting the wheel allows you to track progress, refine your strategies, and ensure consistent growth in your leadership journey.

Boosted Team Performance

Your leadership growth directly influences your team's performance. A leader skilled in communication, adaptability, and emotional intelligence in leadership creates a positive work environment, boosting team morale, collaboration, and results. The Leadership Wheel helps you identify and strengthen these critical skills, ultimately elevating team outcomes.

Adaptable and Personalized Approach

The Leadership Wheel can be tailored to align with your unique role, organizational needs, or industry requirements. By adjusting the focus areas, you can make it a more relevant and effective tool for your leadership context, ensuring personalized development.

Promotes Ongoing Reflection

Incorporating the Leadership Wheel into your routine promotes regular reflection. By making leadership evaluation an ongoing practice rather than a one-time activity, you cultivate a mindset of continuous improvement, ensuring sustained growth over time.

Strategic Leadership Alignment

Beyond self-improvement, the Leadership Wheel helps align your leadership growth with broader organizational goals. By focusing on strategic areas of leadership, you ensure your development contributes directly to your team's and organization's success.

This combination of benefits makes the Leadership Wheel a powerful resource for leaders at all levels, offering a structured pathway for sustained personal and professional excellence.                                

Conclusion

The Leadership Wheel is a dynamic and practical tool designed to elevate your leadership capabilities. Offering structured programs and frameworks to evaluate your skills, establish meaningful goals, and monitor progress empowers you to become a more self-aware, effective, and strategic leader. Whether your focus is on enhancing team management, strengthening emotional intelligence, or sharpening decision-making, the Leadership Wheel provides clear guidance at every step.

Leadership development is a continuous journey, and Edstellar’s Leadership Training and Coaching Solutions empower organizations to foster sustained growth. By incorporating tools like the Leadership Wheel, these programs help leaders identify key areas for improvement, refine strategies, and achieve measurable results.

Through personalized coaching and focused training, leaders enhance core skills such as communication, emotional intelligence, adaptability, and strategic decision-making. These solutions align leadership growth with organizational goals, building high-performing teams and creating a culture of continuous improvement. With Edstellar guidance, organizations turn leadership challenges into opportunities, driving lasting success and excellence.

By Harrison Mitchel

https://tinyurl.com/5cbauw7s

Управление портфелем стратегических инициатив

 


Роберт Каплан
Дейвид Нортон
Глава из книги «Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества»
Издательство «Олимп-Бизнес»



Первый закон Ньютона применительно к организациям можно интерпретировать так: организация, находящаяся в состоянии покоя, по инерции останется в этом же состоянии. Согласно второму закону Ньютона, для придания массе тела ускорения, необходимо воздействие силы. Стратегические инициативы и представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям. Стратегические инициативы — это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых — помочь организации получить запланированные результаты.

Несмотря на то что необходимость связи между долгосрочной стратегией и планами безотлагательных действий кажется очевидной, сделанный нами обзор управленческого опыта свидетельствует: 50% организаций никак не коррелируют стратегию с краткосрочными планами и бюджетами. В словах одного из топ-менеджеров звучит общая обеспокоенность руководителей по поводу несогласованности стратегий и планов действий: «Половина моих инициатив достигает стратегических целей. Только я не знаю, какая».

Таблица 1. Модель процесса управления инициативами

Процесс управления инициативами

Цели

Барьеры

Инструменты реализации

1. Выбор стратегических инициатив

В каких программах действий нуждается наша стратегия?

Составить портфель инициатив, необходимых для ликвидации существующих разрывов

Стратегические инвестиции обосновываются и утверждаются по отдельности в разных подразделениях организации

  • Портфели инициатив для каждого стратегического направления
  • 2. Финансирование стратегии

    Как мы будем финансировать одобренные инициативы?

    Предоставить источник финансирования стратегических инициатив, независимый от операционного бюджета

    Межфункциональное финансирование портфеля противоречит иерархической ведомственной структуре процесса бюджетирования

  • STRATEX
  • Приоритетные инициативы
  • 3. Определение ответственности

    Кто станет лидером реализации стратегических инициатив?

    Определить ответственность за реализацию межфункциональных стратегических направлений

    Члены команды руководителей обычно отвечают за управление в рамках функциональных подразделений или самостоятельных бизнес-единиц

  • «Владельцы» направлений
  • Команды направлений
  • Для управления портфелем стратегических инициатив обычно используют три процесса (см. табл. 1): отбор инициатив, обеспечение их ресурсами и распределение ответственности за их реализацию. Обсудим каждую из них по очереди.

    Выбор стратегических инициатив



    Стратегический план требует сквозного координированного управления множеством инициатив, в том числе процессами, общими для функциональных подразделений и самостоятельных бизнес-единиц. Тем не менее в своей оригинальной концепции сбалансированной системы показателей мы советовали организациям самостоятельно выбирать инициативы для каждой стратегической цели. Компании проводят финансовый анализ результатов, например чистой приведенной стоимости или доходности инвестиций (часто комбинируя его с нефинансовыми критериями, такими как риск проекта, продолжительность проекта, межфункциональное влияние), чтобы получить взвешенный индекс для ранжирования предложенных инициатив.

    Однако мы пришли к выводу, что самостоятельный выбор инициатив для каждой стратегической цели упускает общее кумулятивное воздействие, которое оказывают многочисленные взаимосвязанные стратегические программы.

    Нельзя выбирать инициативы в отрыве друг от друга. Реализация стратегической цели клиентской или финансовой составляющих, как правило, требует большого числа дополнительных программ от разных подразделений организации, например отдела управления человеческими ресурсами, информационного отдела, отделов маркетинга, дистрибуции и производственного. Мы по-прежнему рекомендуем (см. рис. 1), чтобы каждой нефинансовой цели была придана, по крайней мере, одна инициатива, способствующая ее осуществлению. Кроме того, мы советуем сгруппировать инициативы, предназначенные каждому стратегическому направлению, и рассматривать их как интегрированный портфель.

    Стратегическое направление управления клиентами, представленное на рисунке 1, требует реализации всего комплекса инициатив, если предполагается выполнение поставленных перед ним задач. Например, направление «Повышение готовности человеческого капитала» требует осуществления двух инициатив: первая — развивать у сотрудников навыки в управлении взаимоотношениями и вторая — уполномочить всех работников на получение сертификата специалиста по финансовому планированию. Если обе программы будут выполнены, то задача 100-процентной готовности человеческого капитала в отношении сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, будет решена.

    Однако если инициативы, предложенные для других целей, будут реализованы не столь эффективно, «девальвируются» общие результаты данного стратегического направления. Готовности человеческого капитала должны сопутствовать предложения новых продуктов, новые информационные системы, ориентированные на потребителей, и новые системы материального поощрения сотрудников, создающих и развивающих взаимовыгодные отношения с клиентами. Полная программа управления портфелем инициатив требует одновременной реализации всех программ, разработанных для направления; осуществление отдельных из них — необходимое, но недостаточное условие успеха.

    Многие компании могут справедливо возразить, что у них и так слишком много программ и они не хотят тратить финансовые и человеческие ресурсы на весь портфель новых инициатив целиком. Но именно это и является причиной того, что сначала следует разработать стратегию и стратегические направления, а потом принимать решение о выполнении инициатив. Рассмотрим, например, ситуацию 1990-х годов в подразделении онлайн-банкинга банка Wells Fargo 1.

    Рисунок 1. Составление портфеля стратегических инициатив для каждого направления



    Это подразделение уже занимало лидерское положение в данном сегменте рынка и продолжало успешно расти. Сотрудники стали неиссякаемым источником новых инициатив, каждая из которых казалась привлекательной и обещала подразделению быстрый рост и лидерство на рынке. В то же время накопилось более 600 инициатив, а команда руководителей каждую неделю по полдня обсуждала и одобряла все новые предложения, анализировала статус уже осуществляемых и решала, какие оставить, а какие отменить, как перераспределить финансовые и человеческие ресурсы между оставшимися.

    Мы по-прежнему наблюдаем, как мучаются с этой проблемой многие организации. Это естественное последствие того, что предложение и выбор инициатив — результат решений, принимаемых самостоятельно и независимо, вне связи со стратегической моделью. Компании сразу же получают ощутимую выгоду от создания своей первой стратегической карты, когда проводят анализ инициатив и их логическое обоснование (см. рис. 2).

    В ходе этого процесса менеджеры создают матрицу (двумерную таблицу), где направления ССП и ее цели располагают в строках, а реализуемые инициативы — в столбцах. Для каждой существующей инициативы они отмечают (крестиком в соответствующей ячейке) те направления и цели, которым должна способствовать ее успешная реализация.

    Как видно из рисунка 2, одна осуществляемая инициатива не приносит пользы ни одному стратегическому направлению. Наш опыт свидетельствует, что это характерно для 20—30% подобных программ. Именно они — главные кандидаты либо на слияние, либо на прекращение, за исключением тех, которые необходимы для соблюдения законодательных норм или для получения краткосрочных (менее года) осязаемых финансовых результатов благодаря частичным усовершенствованиям производственной деятельности.

    Процесс обоснования полезности инициатив, который должен осуществляться сразу после составления стратегической карты, дает немедленную финансовую экономию, которая зачастую серьезно превышает затраты на реализацию проекта по внедрению ССП. В подразделении онлайн-банкинга Wells Fargo слияние операционных инициатив и распределение их по разным функциональным подразделениям и бизнес-единицам значительно сократило число программ, управляемых топ-менеджерами организации, — с 600 до десятка.

    В то же время часто выясняется, что несмотря на многократное превышение числа программ над разработанными целями, некоторые цели вообще не имеют поддерживающих инициатив. Эти разрывы сигнализируют о необходимости создания новых стратегических программ. Некоторые лучшие предложения поступают от сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями. Приступая к знакомству со стратегией (источниками информации являются стратегические карты и ССП), они сразу начинают генерировать идеи, помогающие организации выполнять поставленные задачи.

    Рисунок 2. Проверка инициатив на соответствие стратегическим направлениям и целям



    Специально сформированная группа (обычно это команда, ответственная за направление, о которой мы поговорим в следующем разделе) анализирует все поступившие новые предложения и оценивает их в соответствии с формальным процессом оценки и ранжирования, принятым в компании 2. Многие организации разработали специальный стандартный формат для предложения инициативы, обычно состоящий из следующих пунктов:
    • описание инициативы;
    • стратегическое направление или цель, для поддержки которых предназначена данная инициатива;
    • ожидаемые результаты;
    • ресурсы, затраты и сроки.

    Затем команда выполняет официальный процесс оценки и ранжирования инициатив. На рисунке 3 представлен типичный процесс отбора осуществляемых и новых инициатив, а также их количественной оценки. Для оценки используют три критерия: стратегическое соответствие и выгода (50 баллов), потребность в ресурсах (30 баллов), организационные возможности и риски (20 баллов). Естественно, каждая компания выбирает свои собственные критерии и соответствующие им весовые коэффициенты.

    Рисунок 3. Облегчение задачи сравнения инициатив с помощью количественной оценки



    Модель количественной оценки:
    • Каждая инициатива оценивается по всем критериям
    • Затем оценка умножается на вес критерия
    • Все баллы складывают и получают итоговую оценку

    В таблице 2 приводится типичная система взвешивания, применяемая для количественной оценки программ по трем критериям). После оценки и ранжирования всех потенциальных инициатив проектная команда представляет их руководству для окончательного обсуждения и отбора. Итоговый утвержденный список состоит из нескольких важнейших стратегических программ, которые будут финансироваться организацией и способствовать росту эффективности.

    Инициативы оцениваются по шкале от 1 до 9 по трем критериям. Каждый критерий имеет свой вес. Полученный инициативой балл умножается на веса критериев, а затем все баллы суммируются, давая окончательный результат. Чем выше балл, тем более перспективна инициатива.

    Таблица 2. Количественная оценка инициатив из портфеля стратегических направлений

    Критерий 1 (50%)

    Соответствие стратегии и выгоды

    Критерий 2 (30%)

    Потребности в ресурсах

    Критерий 3 (20%)

    Риски

  • Проверка на стратегическое соответствие
  • Распределение инициатив по целям и определение последствий
  • Определение стратегической выгоды
    • Число сотрудников с полной занятостью и сроки
    • Число людей
    • Объем ресурсов
    • Продолжительность проекта
    • Затраты
    • Инвестиции
    • SG&A1
  • Проектные риски (сложность, участие многих бизнес-единиц, внедрение, оперативные вопросы)
  • Бюджетные риски
  • Наличие персонала с соответствующей квалификацией
  • 1. Не полностью соответствует стратегии; незначительные стратегические выгоды 3. Соответствует стратегии; средние стратегические выгоды 9. Соответствует стратегии; значительные стратегические выгоды

    1. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются значительные дорогостоящие ресурсы

    3. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются определенные ресурсы 9. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются незначительные ресурсы

    1. Высокий риск 3. Средний риск 9. Низкий риск

    В Донорской службе Канады проектные команды количественно оценивают предложенные инициативы для каждого стратегического направления по критериям их соответствия выбранной стратегии, предлагаемой ценности, срокам получения выгод, общим затратам на внедрение, наличию команды руководителейй, рисков проекта, а также глубине и масштабности предполагаемых изменений (см. рис. 4). Первые три критерия имеют удвоенный вес, а все остальные — одинарный. Подобное взвешивание придает высшую приоритетность инициативам, которые максимально согласуются со стратегией и обещают максимальную потенциальную выгоду. Остальные факторы помогают выбирать программы, которые приносят выгоды быстрее, при меньших затратах, наличии проектной команды и наименьших рисках, а также предполагают минимальные организационные изменения.


    Рисунок 4. Количественная оценка инициатив в Донорской службе Канады

    Пример отбора инициатив: Университет Лидса



    Университет Лидса — научно-исследовательский и образовательный центр в Великобритании — насчитывает более 30 тыс. аспирантов и студентов. Вступив в должность ректора, Майкл Артур понял, что необходимо разработать стратегию, которая поможет университету полностью соответствовать видению — войти к 2015 году в число 50 самых лучших университетов мира. Стратегическая команда разработала стратегическую карту, представленную на рисунке 5. Стратегия придавала одинаковое значение как научной, так и образовательной деятельности учебного заведения, дифференцирующим фактором была интеграция обоих направлений. Стратегическую карту университета построили на основе четырех стратегических направлений:
    • совершенствование международной деятельности и укрепление позиции;
    • позиционирование в качестве влиятельного ведущего научно-исследовательского института в мире;
    • мотивация студентов на всестороннее развитие их личного потенциала;
    • совершенствование передачи теории и практики знаний, предприимчивости и инициативы.

    Для реализации своего стратегического направления, нацеленного на превращение университета в ведущий мировой научно-исследовательский центр, организация выбрала около десятка головных центров передовых знаний, которые должны были получать целевое финансирование для приобретения статуса научного учреждения мирового класса.


    Рисунок 5. Стратегические направления Университета Лидса



    На рисунке 6 представлена структура, примененная для реализации четвертого направления «Мотивация студентов на всестороннее развитие их личного потенциала». Это направление будет отвечать ожиданиям студентов, предоставляя такое образование, которое создаст им возможности для карьерного роста и обеспечит не только теоретические, но и практические знания. Оно имеет четыре цели:

    1. Предоставлять вдохновенное преподавание и великолепное образование: программы обучения постоянно развиваются, чтобы соответствовать уровню современных требований; программы пересматриваются согласно международным нормам и фокусируются на развитии у студентов навыков самообучения, в том числе на формировании умения пользоваться особыми возможностями получать международный опыт, учиться на практике и пользоваться предпринимательскими идеями.

    2. Трансформировать лучшие достижения и опыт научно-исследовательской работы в возможности обучения студентов: научная деятельность университета — основа всех программ обучения на любом уровне.

    3. Обеспечить исключительный студенческий опыт: университет понимает студенческий опыт с точки зрения самих студентов и ясно демонстрирует это, используя партнерские соглашения со студентами.

    4. Расширять участие тех, кто может воспользоваться преимуществами обучения: применять единый подход к приему студентов из всех регионов, в том числе людей с нетрадиционной ориентацией и представителей меньшинств.

    Проектная команда Университета Лидса количественно оценила четыре цели по пяти критериям и для каждой поставила трудновыполнимую задачу (см. рис. 6). Цели, показатели и задачи направления отражают информацию «на входе», жаркие дискуссии и общее мнение всех заинтересованных сторон университета.


    Рисунок 6. Стратегическая карта Университета Лидса (направление 3)



    Сформулировав назначение направления, проектная команда составила набор программ, предназначенных для перевода стратегического видения в реальность. Все эти программы были сгруппированы в одну общую стратегическую инициативу «Students really matter» («Студенты действительно имеют значение»), которая объединит студентов как партнеров и заинтересованные стороны из разных научных структур. Данная инициатива включала несколько программ:
    • Проведение опросов удовлетворенности студентов для получения первичной информации и отражения ее в виде целей и показателей. Подобные опросы служат своего рода дополнением к опросу в масштабе страны, проводимому в других университетах. Университет Лидса сотрудничает с ассоциацией британских университетов, чтобы своевременно реагировать на потребности студентов.
    • Совершенствование процесса обучения и преподавания за счет координированных проектов, направленных на улучшение образовательного опыта студентов с помощью создания новых курсов, гарантии качества и интеграции научных исследований.
    • Создание соглашения о партнерстве со студентами — новый двусторонний процесс, точно определяющий, чего учащиеся могут ожидать от курсов и факультетов, а также что факультет, в свою очередь, может ожидать от студентов.
    • Внедрение схемы наставничества — программы студенческого наставничества сокурсников.
    • Создание студенческого портала — инициативы, основанной на информационной технологии, которая предоставит в режиме онлайн возможность регистрации, зачисления, оплаты и других ключевых функций обучения и преподавания.

    Другие стратегические направления Университета Лидса имеют собственные наборы целей, показателей, задач и инициатив. Новый аспект деятельности — реализация стратегии — вызвал большой энтузиазм и обеспечил высокие результаты. Ректор Артур так описывает начало прогресса: «Уже в первые дни появились многообещающие признаки... Наш университет стал фантастически привлекательным местом для новых преподавателей и сотрудников, которые без колебаний отвергают другие заманчивые предложения. Сделать так, чтобы стратегические цели университета стали целями каждого сотрудника, стало нашей приоритетной задачей».


    В ноябре 2007 года рейтинговое агентство THES-QC поставило Университет Лидса на 80-е место в мировом рейтинге высших учебных заведений. Всего за год был совершен «прыжок в высоту» на 41 место.

    В заключение следует сказать, что инициативы — это краткосрочные мероприятия, которые запускают организацию на траекторию движения по направлению к видению. Компания анализирует и отбирает стратегические инициативы, оценивая их влияние на достижение стратегических целей и получение запланированных показателей. Каждое стратегическое направление требует полного портфеля инициатив, если должны быть решены его амбициозные задачи.

    Финансирование стратегии



    Сделать стратегию действенной — дело не простое. Бюджет — традиционная система контроля управления — фокусируется на результатах и отчетности центров ответственности (например, центров затрат и центров прибыли) и функциональных подразделений. Каждая бизнес-единица, вспомогательная служба или функциональное подразделение имеет свой собственный бюджет.

    Когда финансирование стратегических инициатив производится из этих бюджетов, успех стратегии подвергается угрозе. Рассмотрим в качестве примера компанию, которой требуются ресурсы на осуществление стратегических инициатив, направленных на совершенствование специальных компетенций сотрудников. Обычно такие программы субсидировались из бюджета отдела управления персоналом, выделенного на проведение тренингов. Стратегическая инициатива должна конкурировать за ресурсы с другими проектами, которые поддерживает отдел управления человеческими ресурсами. Такая раздробленность инициатив зачастую размывает, а то и вовсе нивелирует эффективность отчетности и финансирования, необходимых для реализации стратегии. Вместо того чтобы осуществлять единую стратегию с общим бюджетом, поддерживающим стратегические инициативы, компания создает многочисленные источники финансирования, не имеющие единого «владельца» и единой отчетности. По своему опыту можем сказать, что реализация стратегии проваливается тогда, когда подразделение прекращает или сокращает финансирование стратегических инициатив во избежание перерасходования бюджета.

    Каждому портфелю инициатив для направлений деятельности должны придаваться ресурсы — люди и финансы. Определение объема ресурсов для каждого портфеля обычно проходит в рамках процессов «сверху вниз», устанавливающих общие уровни финансирования, и «снизу вверх», определяющих специальные инициативы, которым дадут ресурсы. На рисунке 7 отображены основные этапы этих процессов.

    Сначала команда руководителей устанавливает особый (в идеальном варианте ограниченный) объем средств для поддержки портфеля инициатив по всем стратегическим направлениям. Менеджеры бизнес-единиц и функциональных служб, стремясь быстрее выполнить краткосрочные задачи, часто перераспределяют финансовые средства в ущерб долгосрочным инициативам. Если не разграничивать финансирование, то нередко возникает соблазн рассматривать стратегические инициативы портфеля по собственному усмотрению как «факультативные» и относиться к их реализации по принципу «хорошо бы сделать», поскольку краткосрочные операционные мероприятия скорее приносят ожидаемые результаты. Менеджеры, ориентирующиеся на краткосрочные цели, легко склоняются к тому, чтобы перераспределить финансирование или вовсе прекратить выделение средств на стратегические инициативы ради быстрых результатов, концентрируя силы, внимание, деньги и человеческие ресурсы на срочных производственных проблемах.

    Рисунок 7. Финансирование стратегических инициатив



    Компании, как правило, разделяют производственный фонд и фонд капитала, чтобы разграничить затраты на срочные улучшения и на программы, которые принесут выгоду спустя время. Эти средства в финансовой системе предприятия классифицируются как оперативные (OPEX) и капитальные (CAPEX) расходы. Как мы говорили ранее, по нашему мнению, следует определить третью категорию расходов — стратегические (SRATEX), чтобы отделить средства, необходимые для реализации инициатив, результатов от которых следует ждать в отдаленной перспективе.

    Составление бюджета капиталовложений обычно применяют в случае планируемых инвестиций в материальную собственность, заводы и оборудование. Менеджеры рассчитывают дисконтированные денежные потоки, чтобы понять, окупят ли будущие денежные потоки вложенные инвестиции и альтернативные издержки привлечения капитала. Лучше всего процесс составления бюджета капиталовложений работает, когда эффект денежного потока, генерируемого новыми инвестициями, можно оценить точно, хотя существующие новые подходы количественно рассчитывают даже неопределенные и неосязаемые выгоды от вложений в собственность, заводы или оборудование. Стратегические расходы направлены на рост нематериальных активов, поддерживая такие организационные возможности, как, например, тренинги и базы данных о клиентах. Формальный процесс определения объема финансирования STRATEX помогает компаниям подвергнуть инициативы тщательному и строгому анализу, как это делается при планировании капиталовложений в материальные активы. Прогнозируемое влияние этих инвестиций на рост дохода и производительность можно впоследствии включить в скорректированный скользящий прогноз компании.

    Так, скажем, скандинавская банковская компания Nordea имеет два независимых процесса для планирования и распределения ресурсов по стратегическим инициативам. После годового совещания по планированию, на котором пересматриваются и корректируются стратегия, стратегическая карта и сбалансированная система показателей, руководители Nordea определяют стратегические инициативы, необходимые для получения показателей ССП. Их финансирование проводится по отдельным бюджетам (версия STRATEX компании Nordea).

    Конечно, все фонды, будь то средства для оперативных, капитальных или стратегических целей, имеют один источник — счет денежной наличности компании. Предприятие не может тратить деньги на новые и дорогостоящие инициативы неограниченно. Необходим способ нормирования таких финансовых средств и обоснования требований на них. Мы рекомендуем команде руководителей, опираясь на собственный опыт и здравый смысл, субъективно определять порядок финансирования стратегических инициатив сверху. Лучше всего начать с объединения всех расходов на действующие инициативы и понять, какой процент общих затрат приходится на каждую. Новый процесс экономического обоснования существующих инициатив и выбор новых позволит применить тот же уровень затрат к портфелям инициатив с большим эффектом или доказать потребность в дополнительных средствах для реализации портфеля инициатив данного стратегического направления.

    При финансировании так называемых дополнительных программ также можно руководствоваться эмпирическим правилом, например 5% объема продаж. Руководители используют подобные методы для установления уровней финансирования таких категорий, как общие и административные расходы, торговые издержки, а также затраты на разработку и развитие новых продуктов и услуг. Эмпирические правила имеют в своей основе отраслевые эталоны, равно как и ожидания инвестиционных аналитиков по поводу коэффициентов соотношения дискреционных (произвольных) затрат и объема продаж.

    Теоретически целевые затраты на стратегические инициативы учитывают выгоды от финансирования будущих результатов и уравновешивают их с рисками перерасходования средств на инициативы, которые не принесут ожидаемой отдачи. Если расходы меньше, чем определены в целях STRATEX, значит организация не финансирует будущий рост должным образом. Если затраты превышают запланированные, то возникает вопрос об адекватности контроля. Конечно, доказывая необходимость более высоких расходов, чем предусмотренные соответствующим уровнем, «владелец» направления может убедить руководство, что более дорогой портфель стратегических инициатив обеспечит компании мощный рывок в будущем.

    Полагаем, что финансирование портфеля межфункциональных инициатив по принципу STRATEX очень важно и заслуживает отдельной строки во внутреннем бюджете или финансовом прогнозе компании (см. рис. 8).

    Таким образом, финансирование стратегических инициатив будет защищено от неизбежного давления, продиктованного краткосрочными интересами и направленного на сокращение расходов и снижение затрат. Отдельная строка STRATEX позволяет организации уравновешивать долгосрочные и краткосрочные соображения при финансовом прогнозировании и в операционной деятельности.

    Рисунок 8. Связь стратегии с бюджетом через STRATEX

    Пример финансирования инициатив: Ricoh



    Компания Ricoh создает фонд стратегического инвестирования для проектов, не входящих в оперативный и капитальный бюджеты. Работая по среднесрочному трехлетнему плану, бизнес-единицы и функциональные службы готовят и представляют подробные предложения о финансировании инициатив, занесенных в планы. Команда (в ее состав входят генеральный директор и сотрудники отдела стратегии и планирования) глубоко анализирует каждое поступившее предложение и распределяет фонд стратегических инвестиций между проектами, которые считает наиболее важными.

    Генеральный директор и директор отдела стратегии и планирования раз в квартал на специальном совещании оценивают ход реализации проектов, получивших финансирование. Для инициатив, рассчитанных на долгие годы, финансирующая сторона определяет конкретные промежуточные рубежи для ожидаемых ежегодно результатов. Если установленные критерии будут выполнены, средства продолжат поступать. До начала внедрения ССП материнская компания Ricoh выбрала инициативы, подлежащие финансированию. Новые процессы внедрения, финансирования и мониторинга — основа уверенности Ricoh в том, что региональное подразделение примет правильные решения по финансированию портфеля стратегических инициатив.

    Установление ответственности за стратегические инициативы


    Последний шаг в последовательности подготовки стратегии к воплощению — распределение ответственности за ее реализацию и установление подотчетности. Два фактора затрудняют этот этап. Во-первых, стратегия разделена на несколько стратегических направлений деятельности. Большинство стратегических направлений затрагивают разные функциональные службы и бизнес-единицы. Следовательно, они не вписываются в существующий круг обязанностей руководителей высшего звена. Во-вторых, стратегические направления — это только планы. Они не дают результатов до тех пор, пока не будут проведены необходимые преобразования на операционном уровне процессов и управления.

    Стратегические направления требуют сильного лидерства от топ-менеджмента компании, чтобы оставаться в центре общего внимания, быть действенными и получать адекватные ресурсы. Как правило, компании назначают владельцами каждого стратегического направления одного-двух членов команды руководителей. Причем это работа с ненормированным рабочим днем, поскольку в дополнение к своим повседневным обязанностям руководителей бизнес-единиц или функциональных подразделений они должны контролировать стратегические направления. Такие поручения обеспечивают двойственную роль членов команды управления. Их повседневная работа — это вклад в общее дело в виде технических и бизнес-знаний и личного опыта, а «сверхурочные» — обретение стратегического взгляда и ответственности за успех компании в целом.

    В компании Luxfer Gas Cylinders «владельцы» направлений несут ответственность за:

    1) оценку хода выполнения межфункциональных стратегических целей в рамках всего предприятия;

    2) выявление ключевых вопросов и ситуаций, которые могут оказать негативное воздействие на реализацию стратегии, выбор встречных мер и назначение ответственных лиц;

    3) деятельность в качестве центра компетенций во всем, что касается данного направления, наставника для своей команды и связующего звена с командами других направлений, а также в качестве координатора преподавания обучения и взаимопонимания;

    4) обеспечение согласованности стратегических показателей и инициатив с целями направлений; предложение преобразований (в случае необходимости) совместно с членами команды;

    5) поддержку новых инициатив или изменений в действующих программах, а также внесение предложений об этих преобразованиях в программу менеджмента.

    Каждый «владелец» является лидером команды — коллектива представителей многочисленных бизнес-единиц, вспомогательных подразделений и региональных отделений, — чья работа заключается в установлении связи целей «своих» стратегических направлений с оперативными задачами. Члены команды направления могут быть сотрудниками полной или частичной занятости, когда работа над направлением является дополнением к основным обязанностям. Люди становятся членами команды потому, что обладают необходимыми компетенциями и опытом. Президент компании Джон Роудс так описывает роли команд, отвечающих за направления деятельности в Luxfer Gas Cylinders:

    В начале работы с межфункциональными командами мы испытывали временной разнобой. Команды проходят через определенные фазы: формирование, период споров, нормализацию и — наконец — работу. Звучит почти как рассказ о рок-группе, которая учится играть вместе.

    Мы учим членов этих команд быть пропагандистами, советчиками, мастерами убеждать, но ни в коем случае не диктаторами или судьями. Цель любого направления — научить людей работать иначе, увереннее, эффективнее, сообща, чтобы вместе достичь поставленных целей. Людей надо хвалить и убеждать, а не приказывать им.

    Команды направлений не имеют власти над функциональными подразделениями или бизнес-единицами. Они предоставляют компании свой талант, умения, перспективу развития — это мыслители, создатели единого сообщества, специалисты с большой функциональной нагрузкой.

    Команда направления лидерства продукта Luxfer Gas Cylinders, например, не принимает непосредственного участия в разработке нового продукта, но ее члены постоянно взаимодействуют с разными подразделениями и процессами. В случае необходимости они оказывают помощь в выходе из затруднительных положений и обращают внимание разработчиков на те аспекты их работы, которые не отвечают стратегическим целям. Команда привлекает более широкие слои сотрудников к управлению стратегией и оценке эффективности и последствий организационной деятельности по осуществлению стратегических целей. Luxfer также обнаружила, что команды направлений — это своего рода инкубаторы талантов и механизм постоянного совершенствования компетенций стратегического менеджмента.

    Основная обязанность команды направления состоит в том, чтобы определять и финансировать (STRATEX) портфель инициатив, необходимых для реализации стратегии направления. После выбора и распределения ресурсов для портфеля инициатив команда определяет ответственных за выполнение каждой инициативы.

    Часто команда направления назначает ответственной за эту работу уже существующую организационную единицу. Например, отдел информационных технологий отвечает за программные приложения по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), а отдел управления человеческими ресурсами — за программы развития компетенций и организацию тренингов.

    Однако некоторые инициативы портфеля носят межфункциональный характер. В этом случае ответственность за них либо остается за командой направления, либо передается в центральный отдел управления проектами, имеющий специальный опыт менеджмента крупномасштабных программ. Наделяя большой властью и ответственностью руководителей высшего звена («владельцев» направлений), компании обеспечивают целостность реализации портфелей стратегических инициатив, сохраняя при этом принцип линейной подчиненности менеджеров подразделений и команд направлений внедряемым инициативам, за каждую из которых отвечает отдельный топ-менеджер.

    Команда направления также переводит стратегические цели процессов высокого уровня в конкретные и действенные подпроцессы. Нередко членам таких команд приходится выполнять аналитические исследования для поиска ключевых факторов развития своих стратегических процессов. Эти факторы формализуются в операционных панелях управления, которые служат средством обратной связи по поводу эффективности команды.

    Заключительный процесс увязывания стратегических направлений и краткосрочных инициатив требует, чтобы команда руководителей высшего звена периодически анализировала ход реализации портфеля стратегических инициатив и получаемые результаты.

    «Владелец» и команда направления должны контролировать все свои инициативы. Если какая-либо программа отменяется или ее реализация ведется неэффективно, то соответствующие цели, показатели или задачи аннулируются, а существование направления оказывается под вопросом. Обычно «владельцы» и команды направлений встречаются ежемесячно, чтобы проанализировать ход каждой инициативы — и тех, которыми команда управляет непосредственно, и тех, которые были поручены функциональным службам или отделу управления проектами. По результатам этих совещаний составляются отчеты, которые передаются исполнительному комитету на ежемесячных совещаниях по анализу стратегии.

    Пример управления инициативами: Serono



    Serono, фармацевтическая фирма со штаб-квартирой в Швейцарии, сделала управление инициативами своим конкурентным преимуществом. Процесс управления инициативами начинается каждый год после того, как исполнительный комитет составляет и обновляет пятилетний план для каждой из четырех основных областей терапии: рассеянного склероза, репродуктивного здоровья женщин, гормона роста и псориаза. На его основе менеджеры определяют все составляющие проекта, необходимые для выполнения намеченного. Проекты разнообразны — от разработки нового лекарства до внедрения нового метода корпоративного управления. В среднем менеджеры выбирают 150 проектов.

    Компания установила строгие критерии запуска новых инициатив. Каждая цель и стратегическое направление должны иметь, по меньшей мере, одну инициативу, которая обеспечит их достижение. Кроме того, все организационные единицы и функциональные службы должны участвовать в реализации хотя бы одной стратегической программы.

    Исполнительный комитет устанавливает приоритеты для всех проектов и назначает одного из своих членов организатором каждого проекта с одобренным бюджетом. Такая практика обеспечивает стратегические инициативы для поддержки всех целей сбалансированной системы показателей компании. Исполнительный комитет также распределяет ответственность за каждую стратегическую инициативу между всеми членами, которые каждый месяц отчитываются перед межфункциональным наблюдательным комитетом о ходе реализации «своих» программ. Последний следит за успешной реализацией корпоративной стратегии.

    В Serono используют сложную систему управления проектами, называемую корпоративным стратегическим генеральным планом (Corporate Strategic Master Plan, CSMP), который вносится в «Желтую книгу»2 компании. Оперативная система устанавливает процедуры контроля и менеджмента стратегических инициатив и проектов. Менеджеры проектов обновляют генеральный план каждый день, поэтому следить за ходом его выполнения можно с помощью оперативной системы. Исполнительный комитет ежемесячно анализирует состояние дел по всем проектам «Желтой книги». Централизованная команда (подчиняющаяся члену исполнительного комитета, руководителю отдела согласования и главе администрации) действует как контролер CSMP. Команда следит за соответствием и координацией стратегии, сбалансированной системы показателей и процесса управления инициативами.

    Для ускорения процесса утверждения и контроля проекты группируются в блоки по 15—20 стратегических инициатив, которые исполнительный комитет анализирует дважды в год, как минимум. В систему корпоративного управления Serono входят наблюдательные советы, которые ежемесячно проводят совещания, где обсуждают действующие программы и формулируют свои рекомендации по корректирующим мероприятиям. Генеральный директор изучает все стратегические инициативы на полугодовых официальных совещаниях по анализу проектов.

    Заключение



    После перевода стратегии в стратегическую карту и сбалансированную систему показателей команда руководителей возглавляет процессы отбора, финансирования и распределения обязанностей для каждой стратегической инициативы, входящей в портфель направлений. Эти инициативы приводят организацию в движение по траектории успешной реализации стратегии. Для отбора и управления своими портфелями стратегических инициатив компании применяют три процесса:

    1. Отбор стратегических инициатив — определение, ранжирование и выбор новых стратегических инициатив для каждого стратегического направления одновременно с обоснованием приоритетности действующих программ.

    2. Финансирование стратегии — составление бюджета стратегических расходов (STRATEX) для финансирования портфелей стратегических инициатив.

    3. Распределение ответственности — выбор «владельцев» и команд направлений для реализации портфеля стратегических инициатив, анализа хода их выполнения при достижении поставленных целей.

    Эти процессы приводят краткосрочные программы действий в соответствие со стратегическими и межфункциональными приоритетами и обеспечивают высокую прозрачность и подотчетность.

    Команда руководителей может двигаться дальше, к следующим этапам системы менеджмента: приведению организационных единиц и сотрудников в соответствие со стратегией и обеспечению тесной связи между стратегией и операционной деятельностью.

    Примечания

    1. R. S. Kaplan, N. Tempest. Wells Fargo Online Financial Services (B). Case 9–199–019. Boston: Harvard Business School, 1998. Данный пример иллюстрирует процесс независимого выбора стратегических инициатив без учета их взаимосвязей. См. также: Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: Олимп—Бизнес, 2004.

    2. Более подробно о разработке и оценке инициатив см.: P. LaCasse, T. Manzione. Initiative Management: Management Putting Strategy Into Action // Balanced Scorecard Report, 2007, November/December, p. 7—10; T. Brown, M. Gill. Charting New Horizon with Initiative Management // Balanced Scorecard Report, 2006, September/October, p. 13—16.

    3. Стратегический план Университета Лидса, 2006 см.: www.leeds.ac.uk

    4. M. Arthur. «Foreword by the Vice-Chancellor» — стратегический план Университета Лидса, 2006, р. 2.

    5. Рейтинг опубликован на сайте: http://www.topuniversities.com/worlduniversityranking/results/207/overall_rankings/top_100universities/

    6. T. Copeland, P. Tufano. A Real-World Way to Manage Real Options // Harvard Business Review, 2004, March; T. A. Luehrman. Investment Opportunities as Real Options: Getting Started on the Numbers // Harvard Business Review, 1998, Jule/ August, p. 51—67.

    7. Речь Дж. Роудса на европейском саммите ССП. Прага, июнь 2007.


    1 Selling, general and administrative expences — торговые, общие и административные расходы. — Примеч. переводчика.

    2 По аналогии с «Желтой книгой» — сборником официальных документов правительства Франции. — Примеч. редактора. [an error occurred while processing this directive]


    https://tinyurl.com/4sju8t4f

    How To Handle Hard Conversations

     


    I’ve had 1000s of tough conversations navigating conflict.
    (Here's what nobody tells you...)

    They don’t get easier.

    You just get braver.

    ❌ The tension still hangs in the air.
    ❌ You still worry how it will land.
    ❌ The fear still shows up.

    But with practice...

    ✅ You stop avoiding.
    ✅ You stop over-explaining.
    ✅ You start speaking with clarity....

    Even when it’s hard.

    You don’t need scripts.
    You need structure.

    Here’s the HEART framework I come back to, time
    and time again:

    H— Hold space before speaking
    ↳ Silence isn’t awkward, it’s powerful.
    ↳ Give the moment room to breathe.
    ↳ People can feel when you’re present.

    E— Embrace the discomfort
    ↳ Discomfort is part of the process.
    ↳ You don’t need to rush through it.
    ↳ Sitting with it builds emotional resilience.

    A— Acknowledge what’s real
    ↳ Say what others might be thinking.
    ↳ Speak to the emotion in the room.
    ↳ Truth makes the invisible visible.

    R— Respect their perspective
    ↳ Listen fully before you respond.
    ↳ Let them feel seen, not shut down.
    ↳ Curiosity is more useful than control.

    T— Talk toward resolution
    ↳ Use honest words, not harsh ones.
    ↳ Stay future-focused, not fault-focused.
    ↳ Leave space to move forward together.


    You don’t need perfect words.

    You just need the courage to go there with integrity.

    And HEART.


    Credit to Dr. Thomas Funke, follow him for more insightful content.