Штучний інтелект і освіта: омана, ризик чи ключ до стійкості майбутнього?

 

Мінімізувати ризики використання штучного інтелекту в освіті означає закрити «розрив релевантності» й розвивати той тип мислення, який забезпечить молодому поколінню професійну стійкість у майбутньому, — вважає Майкл Воткінс (Michael D. Watkins), професор лідерства та організаційних змін у IMD.

Як гарантувати, що молоді спеціалісти та наступні покоління отримають навички, які збережуть їх конкурентоспроможними через десять років? І чи може штучний інтелект відігравати безпечну роль у цьому розвитку?

Для освітян це дилема з багатьма невідомими. З одного боку, ШІ спокушає ефективністю: автоматизація завдань, перевірки, збирання фідбеку — усе це суттєво зменшує операційну інерцію.

З іншого — зростає занепокоєння щодо неконтрольованого використання ШІ студентами та його потенційного впливу на критичне мислення, творчість, навички письма й загальну академічну доброчесність.

Щоб інтегрувати ШІ відповідально й результативно, необхідно почати з основ: чого саме ми намагаємося навчити студентів? Це ключове питання, адже широке застосування ШІ студентами не зводиться до «лінощів» чи прагнення обійти систему. Воно сигналізує про глибшу проблему: молодь добре відчуває, коли її змушують опановувати те, що здається застарілим або не має реальної цінності.

Розрив релевантності: навчати тому, що має значення

Свіжі дані щодо використання ШІ в освіті — тривожні й промовисті. За даними британського інституту HEPI, у 2025 році 92% студентів активно використовують ШІ, тоді як у 2024 році — 66%. Із них 88% застосовували генеративний ШІ для виконання завдань, пояснення складних концепцій, створення резюме текстів та навіть прямого генерування фрагментів робіт.

Як реагувати на таке стрімке «переростання» технології?

Рішення полягає не в обмеженнях доступу. Справжня стратегія — сформувати два переконання:

1.    Навички, які студенти опановують, справді мають цінність для їхнього майбутнього.

2.    ШІ — це інструмент, яким варто користуватися стратегічно, а не замість навчання.

Такий підхід знімає «мотивацію до мінімуму» й повертає фокус на розвиток компетенцій, а не формальне виконання завдань.

Що ж таке «справжня цінність»?

Звіт «Future of Jobs 2025» від World Economic Forum окреслює навички, що залишатимуться критично важливими у 2030 році, й ті, що втратять значущість.

Еволюційно стійкі навички 2030 року:

·       креативне мислення,

·       аналітичне мислення,

·       стійкість і адаптивність,

·       лідерство та соціальний вплив,

·       технологічна грамотність,

·       допитливість.

Це «ядро цінності» — компетенції, що забезпечують людську унікальність у добу ШІ.

Навички, які виходять із фокусу:

·       рутинне читання й письмо,

·       елементарні математичні дії

—    усе те, що ШІ вже виконує краще, швидше й дешевше.

Коли освітні програми змушують студентів вправлятися в тому, що легко автоматизується, вони закономірно обирають ШІ як оптимізатор.

·       Написати шаблонне есе? ШІ упорається.

·       Створити оригінальний аргумент чи інтегрувати складні знання? Це вже вимагає власного мислення — і саме воно формує реальну цінність.  

Отже, масове використання ШІ студентами — не про «лінощі», а про раціональний розподіл ресурсів.

Як формується динаміка залежності від ШІ:

·       Раціональне відсторонення: якщо навичка не має майбутньої цінності, студенти інтуїтивно не інвестують зусиль.

·       Стратегічна алокація енергії: час спрямовується на компетенції, які ШІ не замінить.

·       Ерозія автентичності: форматні завдання породжують форматні відповіді — людський голос стає зайвим.

·       Зниження мотивації: застарілі програми руйнують внутрішній драйв до навчання.

Так утворюється замкнене коло: нерелевантні завдання > залежність від ШІ > зниження залученності > ще більше використання ШІ.

Як IMD переформатувала MBA навколо трансверсальних навичок

IMD радикально змінив підхід: замість традиційних «функціональних блоків» програма побудована навколо десяти трансверсальних навичок — універсальних компетенцій, що корелюють із ключовими навичками 2030 року.

10 навичок лідерства майбутнього:

1.    розпізнавання патернів;

2.    системне мислення;

3.    візіювання та сценарне планування;

4.    уміння ставити продуктивні запитання;

5.    ухвалення рішень в умовах невизначеності;

6.    дивергентне й конвергентне мислення;

7.    квантифікація стратегій;

8.    структуроване розв’язання проблем;

9.    сторібординг і сторітелінг;

10.                   лідерська присутність.

Оскільки навчання організоване не за функціями, а за здатностями, студенти з першого дня бачать високу кореляцію курикулуму зі своїм професійним майбутнім. А коли цінність очевидна — мотивація «зрізати кути» падає. ШІ перестає бути лазівкою й перетворюється на партнерський інструмент.

Ризики й реальність використання ШІ в освіті

Регулярні дослідження окреслюють нову зону турбулентності: звичне — а подекуди й надмірне — використання ШІ для виконання навчальних завдань може поступово «вимикати» інтелектуальні м’язи студентів. Найсерйозніший ризик — атрофія тих здібностей, які залишаються суто людськими й стрімко дорожчають у ринку майбутнього.

Коли студенти делегують ШІ когнітивну роботу, вони ризикують утратити здатність виконувати її самостійно. Так формується залежність, яка легко перетікає з освітнього процесу в професійне середовище, де творче мислення, аналітична глибина та адаптивне лідерство — це не «додаткова опція», а базова операційна система. Усвідомлення цих ризиків критично важливе у час, коли освіта намагається змістити фокус на компетенції майбутньої релевантності.

Критичне мислення деградує

Коли студенти оминають інтелектуальне напруження й використовують ШІ для завдань, що потребують первинного аналізу, вони скорочують власну здатність мислити самостійно й оцінювати докази. Ризик зростає особливо тоді, коли навчальні задачі цілеспрямовано побудовані для розвитку аналітичного мислення — ключової навички 2030 року за сигналами WEF. Систематичне покладання на ШІ під час формування аргументів або розбору складних проблем позбавляє студентів необхідної практики логічного аналізу. Як наслідок, вони гірше відрізняють достовірну інформацію від шуму й входять у професійний шлях із недостатнім аналітичним «ядром».

Креативність і оригінальність згасають

Надмірна залежність від ШІ здатна стирати креативність, відтинаючи найцінніше — інтелектуальний «захід у темний ліс», де народжуються нестандартні рішення. Креативне мислення — можливо, найважливіший базовий скіл 2030 року — вимагає боротьби з ідеями, сумнівів, постійних ітерацій. ШІ ж пропонує готові конструкції, тим самим відбираючи в студентів досвід мозкового штурму, помилок і переробок, через які вибудовується творча стійкість. З часом вони звикають до зовнішнього генератора ідей і втрачають впевненість у власній креативній спроможності.

Зростає «ілюзія знань»

Покладання на готові відповіді ШІ формує не компетентність, а її імітацію. Студенти можуть виглядати успішними завдяки «відшліфованим» рішенням, згенерованим моделями, однак за цією поверхнею часто немає справжнього розуміння — ні аналітичного, ні креативного, ні проблемно-орієнтованого. Така видимість майстерності приховує значні прогалини: студенти демонструють високі результати у роботах із залученням ШІ, але губляться, коли потрібно проявити навички без цифрових «підпірок». Куди ми рухаємося? Використання ШІ в освіті лише зростатиме. І поки студенти чітко розрізняють механічні навички та ті, що створюють додану вартість, — поки вони інстинктивно застосовують ШІ, щоб долати розрив між тим, що їх навчають, і тим, що їм справді потрібно, — ризики надмірної залежності залишаються системними.

Ми стоїмо на роздоріжжі: з одного боку, ШІ компенсує застарілі освітні практики й прискорює доступ до знань; з іншого — створює небезпеку «когнітивного аутсорсингу», коли ключові мисленнєві навички втрачають тонус, як м’язи без руху.

Це схоже на ситуацію, коли організація встановлює новітній двигун у старий корпус корабля: швидкість зростає, але корпус може не витримати навантаження. Так само з освітою: технологічний прогрес не замінює стратегічної роботи над змістом навчання.

Тому завдання не в тому, щоб стримувати хвилю ШІ, а в тому, щоб задати правильний «кільовий кут»:

• створити підходи до навчання, які одночасно: розвивають навички, незамінні у людському виконанні;
• використовують ШІ як партнерський інструмент, а не протез мислення;
• мінімізують ризики деградації критичних когнітивних здібностей.

Саме на перетині технологічних можливостей і людської компетентності формується реальна стійкість майбутніх поколінь.

За матеріалами I by IMD.

Ілюстрація: shutterstock.com

Джерело: https://tinyurl.com/48ztbfyu

10 AI questions every executive should be asking

 

Vincent Pirenne

AI is no longer just a tech initiative.

It’s becoming the lens through which strategy, operations, and growth are viewed. But while most companies are experimenting with AI, very few are doing it with the right strategic intent. And that often comes down to one thing – leaders aren’t asking the right questions.

The goal isn’t to chase hype or stack up pilots. The goal is to drive impact. And that starts by asking better questions.

“The goal isn’t to chase hype or stack up pilots. The goal is to drive impact. And that starts by asking better questions.”

⸻  Vincent Pirenne

 

Here are 10 questions we believe every executive team should be tackling right now.

These won’t solve everything, but they will help spark the conversations that move you forward.

 

1.   Are we building the AI operating model we’ll need in two years?

AI is moving fast, but your operating model probably isn’t. Many companies still manage AI like IT projects. But the next phase requires something else entirely.

If you’re still using legacy structures to drive next-gen transformation, it’s time to redesign the system.

 

2.   How do we prioritize AI use cases that scale across the organization?

Scaling AI isn’t about launching more pilots. It’s about identifying the few initiatives with real impact potential and doubling down.

Without clear priorities, AI becomes an expensive distraction. AI has the power to transform, but only when applied with laser focus to what matters most.

Johnson & Johnson recently narrowed down from 900+ AI ideas to a select few that were moving the needle.

“Now we’ve moved from the thousand flowers to a prioritized focus.”

⸻ J&J’s CIO for WSJ, 2025

 

3.   Are we building differentiators, or just catching up?

Many companies use AI to reduce costs. Fewer use it to create something new.

The real strategic opportunity with AI lies in differentiation — rethinking how you deliver value, not just doing things faster or cheaper.

“If your AI roadmap is only about finding efficiency, you’re not playing to win, you’re just trying not to fall behind.”

⸻ Vincent Pirenne

We argue that AI adoption is unfolding in three waves:

Wave 1: Time, cost, efficiency

Wave 2: Quality, better output

Wave 3: New systems, transformation

 

4.   What data foundation do we need to unlock AI’s potential?

AI success doesn’t start with a model — it starts with data. Clean, connected, labeled, and accessible. If your data is siloed, incomplete, or buried in legacy systems, even the best models won’t help.

“Most companies overestimate their AI readiness and underestimate their data problems.”

⸻ Vincent Pirenne

 

5.   How do we prevent siloed AI experiments?

It’s easy to let teams launch experiments in isolation. But without shared learning, central oversight, and a clear plan for scaling, these initiatives rarely deliver value. Create a system to track, review, and sunset pilots that don’t scale.

 

6.   What’s our plan for developing internal AI talent?

If your AI expertise lives mostly in vendor contracts, it’s worth asking whether you’re building enough capability internally. External partners can play a key role in accelerating progress, but the long-term impact also depends on internal teams having the skills and context to drive initiatives forward. Offer learning paths, build hybrid roles, and enable people to rotate into AI squads.

 

7.   What are we doing to increase AI fluency across leadership?

AI is no longer just for data teams. It’s a board-level topic. As we pointed out in our latest Fast Company article, companies led by AI-literate teams are more likely to spot value and act on it. Start by building shared language and base knowledge across your leadership bench.

“Companies led by AI-literate teams are more likely to identify where AI can create value — and act on it.”

⸻ Fast Company, 2025

 

8.   Is our vision strong enough to weather future AI shifts?

The tools will change. The hype cycles will come and go. What matters is whether your vision is durable. Are you building toward a future-proof business model that gets better with AI? Or are you stuck chasing trends?

 

9.   Who in our leadership team is accountable for AI?

This might be the most important question. If no one owns it, it won’t happen. AI doesn’t belong in a silo; it needs cross-functional leadership, clear KPIs, and integration into core strategy.

 

10.                Do we understand how agents will reshape our workforce?

With agents becoming more capable, certain tasks may no longer need direct human coordination. That’s not just automation, that’s a shift in your workforce. Have you through about what happens when agents start owning outcomes, not just tasks? Which parts of your value chain change? Having a clear point of view now will help you lead the shift rather than react to it.

These questions aren’t meant to be overwhelming. They’re meant to start better conversations that move you from exploration to execution, from scattered pilots to real transformation.

And in a world that’s becoming more AI-native by the day, these conversations might be your strongest competitive edge.

 

AI-Native Operating Model

Aligning talent, workflows, and governance to scale AI across the enterprise.

 

Challenges we tackle

Challenges that are top of mind for leaders today

 

Our solution

Defining and enabling AI at scale with an AI-native operating model

We partner with leadership teams to define the operating model that enables AI at scale—aligning strategy, talent, and governance.

Defining the operating model that will enable AI at scale. Aligning strategy, talent and governance.

 

Key elements of AI-Native Operating Model Design

Establishing an AI Center of Excellence

Aligning AI strategy with business functions

Defining AI governance and ethical guidelines

Creating AI-driven decision-making workflows

Implementing MLOps for automated AI lifecycle management

Defining AI-specific roles & upskilling strategies

https://tinyurl.com/4836n4jz

With ‘respect’ …

 

Organisational Culture – Part 7

Respect is a value espoused by many non-profit organisations – as one would expect.

I suggested reflection on how respect is expressed within your organisation in a recent blog post, partly because it is so often at the core of workplace conflicts. Under different circumstances and at different times, we can each attach quite different meanings to the word – and therefore behave in markedly different ways.

Differences in perspective or disposition between the ‘respector‘ and the ‘respectee‘ can lead to friction and to organisational culture problems. Applying the precautionary principle, therefore, it is worthwhile clarifying how you, as directors and managers, wish to interpret and apply this value within your organisation.

Here is a selection of meanings we attach to the word, representing a spectrum of values and associated behaviours:

With respect to …

The term can be used to indicate mere relevance. The following comment concerns a particular matter e.g. “With respect to our policy on xxx”

With (all due) respect …

Intended originally to suggest polite disagreement before outlining the difference in viewpoint, e.g. “With all due respect, that account fails to acknowledge these other perspectives”. Regrettably, the phrase can often now be used sarcastically, suggesting disdain e.g. “With respect, you don’t know what you are talking about”.

Regard for someone as something (Respect the role)

Respect for role status or authority. E.g. “I respect my board chair, manager, and team leader”. Separating the person who performs a role at any given time from the regard owed to the office they are performing. E.g. respect the chair of the meeting; respect the CEO’s responsibility for operational matters; respect the advisory role of the CEO when the board is making strategic decisions.

Regard for someone for something

Expressing admiration for a person’s character, qualities, achievements, abilities, etc. E.g. “I respect Archbishop Desmond Tutu as a great moral leader”.

Pay someone respect

Encouraging a person who has been disrespectful in some way to be more temperate, deferential, or considerate for another e.g. “You really should pay your manager more respect”.

Respect each other

Give due regard to the feelings, wishes, or rights of others. Comes closest in meaning to the Golden Rule -‘treat others as you would want to be treated’. Label the behaviour, not the person. Allow others to learn from their mistakes as you would want to be allowed.

Respect personal boundaries/sensitivities

Observe social etiquette and the personal space of others. Avoid any form of violence, abuse, or rudeness.

Respect norms

Observe protocols and standard operating procedures. Honour the flag/logo, obey the law/rules, follow orders, fit in.

Respect values/principles

Observance of ethical values e.g. honesty, fairness, sustainability, ‘first do no harm’.

Respect people’s time

Don’t waste time on trivial or frivolous matters. Focus on being productive and ‘on task’.

Respect clients/stakeholders

Place the welfare and needs of those you are employed to serve above self-interest.

Respect for cultural heritage

“We acknowledge the Traditional Custodians of Country throughout Australia and their continuing connection to land, waters, and community. We pay our respect to them and their cultures, and Elders, past, present, and future.”

Respect for diversity/differences

Acknowledgement, acceptance, and respect for the full range of human characteristics in their social, historical, and cultural contexts. Using inclusive language and being inclusive.

Self-respect

Confidence in oneself; a feeling that one behaves with integrity and dignity. Recognition of one’s own agency and independence; not needing the approval of others (or tolerating disrespect). Respecting the sovereignty and rights of others; “what goes around, comes around”. Learning from mistakes and struggles; and ‘owning them’ for the insights they offer for continuous improvement.

The respect of others

Respect is earned (as is disrespect). Respect cannot be demanded, or given as of right. “Give respect to gain respect”.

Respect@Work

While it may only represent one aspect of your reflection on how respect is expressed in your organisation, sexual harassment is a vitally important one, demanding attention by both directors and managers.

Following outrage over abusive behaviour in the federal parliament, the Respect@Work Report (932 pages!) provided 55 recommendations to the Federal Government in March 2021. Sex Discrimination Commissioner Kate Jenkins confirms that 12 of these recommendations sought specific legislative change affecting all workplaces. Of these, six recommendations have been adopted into law so far.

Commissioner Jenkins has urged further action to promote a culture of prevention, chiefly through imposing a “positive duty” on companies and organisations (including non-profits) to take steps to prevent sexual harassment, discrimination, and victimisation.

On 11 September 2021 the Sex Discrimination and Fair Work (Respect at Work) Amendment Act 2021 took effect.

Holding Redlich has summarised the major changes as follows:

• compassionate leave for miscarriages
• “stop sexual harassment orders” available in the Fair Work Commission (FWC), commencing 11 November 2021
• section 28AA will be introduced into the SD Act prohibiting harassment on the ground of sex
• sexual harassment is a “valid reason” for dismissal under the FW Act
• politicians, judges, and various other public officials are now included in the Sex Discrimination Act

If you have not yet reviewed your policies and procedures in the light of these new compliance obligations, now is the time to follow up. Beyond mere compliance though, please consider what steps you can take to promote your culture of prevention.

See also:
https://www.fairwork.gov.au/tools-and-resources/fact-sheets/rights-and-obligations/workplace-discrimination
https://www.australianchamber.com.au/wp-content/uploads/2021/09/Respect@Work-Guide-Final-160921-1.pdf

https://tinyurl.com/2zbctvwz

CPG giants are seeing stronger growth in self-care, supplements, and skincare

For years, the biggest players in CPG (Consumer Packaged Goods) and FMCG: Unilever, Nestlé, Kraft Heinz built their empires on food. But now? They’re making a massive pivot..if you had told me 5 years ago that these brands would be pulling back from food, I would’ve raised an eyebrow.

-Unilever is cutting loose its $8 billion ice cream division, choosing to focus on higher-margin beauty and wellness.

-Nestlé is doubling down on health-science-based nutrition as food brands struggle with pricing power.

- CPG giants are seeing stronger growth in self-care, supplements, and skincare than in traditional food categories.

The global personal care market is expected to hit $758 billion by 2030, while processed food growth slows.

Why This Shift?

1. Margins in food are shrinking. Consumers are trading down, private labels are winning, and inflation-wary shoppers aren’t absorbing cost hikes like they used to.

2. Health & wellness are driving premiumization. Customers will pay more for skincare, supplements, and functional beverages—but not for basic pantry staples.

3. Brand loyalty in food is eroding. Over 50% of consumers are comfortable switching food brands based on price, but loyalty remains strong in beauty, healthcare, and wellness.

Winning Brands Are Already Moving:

-L'Oréal’s skincare division posted 9.1% revenue growth last year, while traditional CPG food brands saw single-digit declines.

-The Coca-Cola Company is investing in functional drinks and non-carbonated wellness categories to stay relevant.

-PepsiCo’s biggest success? Gatorade’s expansion into hydration and performance-based drinks, not soda.

CPG Leaders:

✅ Stop thinking of food as the core driver of growth. Instead, align with evolving consumer behavior.
✅ Invest in personalization, self-care, and functional health. That’s where demand (and pricing power) is strongest.
✅ Rethink your brand mix. Is your portfolio weighted toward categories that will still be relevant in 5-10 years?

So, here’s my question to FMCG execs: Are you future-proofing your brand strategy or just managing decline?

https://tinyurl.com/5d8s5ytn

Something's happening in CPG.
The legacy giants are dramatically under-pacing the market, while a new generation of startups is sprinting ahead.

This isn't just a quarterly anomaly. It's a fundamental shakeup.
The old playbook—brute-force distribution and massive ad budgets—is broken. The power has shifted from the brand to the consumer.

In our latest newsletter, we dive into the why:

1. Consumers are now Curators: They demand transparency and trust.
2. Agility is the new Scale: Startups can innovate in weeks, not years.
3. Connection is the new Currency: Community is beating traditional advertising.

This CPG shakeup is a lesson for every industry, from food & bev to healthcare. The old guard is learning that their greatest strength (massive size) has become their greatest liability.

https://tinyurl.com/yc2h7rtn

What Is the 95:5 Rule? Does It Apply To Your Company?

 

In 2021, The B2B Institute, a think tank supported by LinkedIn, published a report featuring several papers authored by researchers with the Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science.

One of the papers was written by Professor John Dawes, the Associate Director (Operations) at Ehrenberg-Bass. The main topic of Professor Dawes' paper was how advertising works, but he began by describing what he called the 95:5 rule. He wrote:

"It might surprise you to learn that up to 95% of business clients are not in the market for many goods and services at any one time. This is a deceptively simple fact, but it has a profound implication for advertising. It means that advertising mostly hits B2B buyers who aren't going to buy any time soon."

The 95:5 rule is based on business buying patterns. Professor Dawes gave this illustration of the rule:  "Corporations change service providers such as their principal bank or law firm around once every five years on average. That means only 20% of business buyers are 'in the market' over the course of an entire year; something like 5% in a quarter - or put another way, 95% aren't in the market [in any given quarter]."

Professor Dawes argued that advertising "works" because it builds and refreshes memory links to a brand in buyers' minds. These memory links will be activated when buyers do come into the market. Therefore, he writes:

"To grow a brand, you need to advertise to people who aren't in the market now, so that when they do enter the market your brand is one they are familiar with. And, that they mentally associate your brand with the need or buying situation that brought them into the market. That way, you increase buyers' purchase propensity. And if you do that across enough buyers, your market share will grow."

Professor Dawes' paper should trigger two questions in the mind of a B2B marketer.

1. Does the 95:5 rule apply to my company/in my market?
2. Should I follow Professor Dawes' advice and market to buyers who aren't "in the market?"

In this article, I'll discuss some of the major nuances of the 95:5 rule. I'll address the second question in a future article.

Is the 95:5 Rule Valid and How Does It Actually Work?

The 95:5 rule makes sense on an intuitive level. If, for example, your company has just purchased and installed a new HVAC system for its manufacturing plant, it probably won't need to replace that system for several years. So, it won't be in the market for HVAC equipment for quite some time.

The rule is also supported by other research. For example, recent research by NetLine Corporation (the operator of a content syndication platform) found that 30.8% of the B2B professionals who access content via the NetLine platform expect to make a purchase within 12 months, 15.2% expect to buy within six months, and 7.6% expect to make a buying decision within three months.

It's important to recognize that the percentage values in the 95:5 rule were never intended to be interpreted literally or viewed as universal. In his paper, Professor Dawes wrote, "The 95% figure is not meant to be a precise rule. We're using it as a heuristic to get the idea across that the vast majority of businesses, for a large proportion of products, are not in the market in particular time periods."

In fact, the 95:5 rule can't be universal or precise for several reasons. Here are three of the more important reasons:

Category Differences - The percentages of buyers who are in or out of the market during a given period are based on how frequently they purchase a particular product or service, and purchase frequency can vary significantly across product or service categories. For example, the percentages will be quite different for a company selling industrial machinery that customers purchase about every ten years than for a company selling personal computers that customers replace every four or five years.

Averages Aren't Always Accurate - The percentages produced by using the rule are product/service category averages, and they may not accurately reflect the purchasing patterns of your company's customer base.

Unexpected Events - The rule doesn't account for unexpected events that may disrupt normal customer buying patterns. For example, the appearance of a major new technology may cause customers to replace their manufacturing equipment more quickly than usual.

Even with these caveats, the 95:5 rule describes a valid and useful principle. It can, for example, enable marketing and sales leaders to estimate when particular customers or prospects may be ready to initiate a buying process.

Illustration courtesy of Colin Kinner via Flickr (CC)

https://tinyurl.com/ye293ffj