Product-Led Growth

 

By Gennaro Cuofano 

Product-Led Growth (PLG) is a growth strategy that relies on the product to drive customer acquisition and retention. It emphasizes user satisfaction, data-driven optimization, and viral growth. Key metrics include MAU, NPS, and CAC. Successful examples include Slack and Dropbox, showcasing the power of PLG in today’s tech-driven markets.

Characteristics:

• User-Centric: At the core of PLG is a user-centric approach. The product is designed to address the specific needs and pain points of users, ensuring a positive user experience.
• Data-Driven: PLG relies heavily on data analytics to gain insights into user behavior. This data-driven approach helps in understanding how users interact with the product and what features or improvements are most valuable to them.
• Self-Service Onboarding: PLG emphasizes self-service onboarding, making it easy for users to sign up and start using the product without the need for extensive training or assistance. This reduces friction in the user adoption process.
• Virality: PLG encourages virality, where satisfied users become advocates and invite others to use the product. Features like referral programs and social sharing mechanisms promote organic growth.

Significance of Product-Led Growth

Product-Led Growth has gained significant importance in today’s business landscape for several reasons:

1. User-Centric Approach:
   • It aligns businesses with user preferences and demands, resulting in products that users genuinely want and love.
2. Cost-Efficiency:
   • PLG reduces the reliance on costly sales and marketing efforts by leveraging product value to attract and retain customers.
3. Organic Expansion:
   • By fostering viral loops and word-of-mouth referrals, PLG drives organic growth, reducing the need for traditional advertising.
4. Sustainability:
   • Companies that prioritize user satisfaction tend to build more sustainable, long-term customer relationships.
5. Competitive Advantage:
   • In today’s crowded market, a user-centric approach can set businesses apart from competitors and establish brand loyalty.

Key Principles of Product-Led Growth

Successful implementation of Product-Led Growth relies on several key principles:

1. User Onboarding:
   • Streamline the onboarding process to help users understand and experience the product’s value quickly.
2. In-App Education:
   • Use in-app tutorials, tooltips, and guides to educate users about product features and benefits.
3. Product Virality:
   • Incorporate features that encourage users to invite others, creating a viral effect.
4. Feedback Loops:
   • Actively seek and incorporate user feedback to continuously improve the product.
5. Freemium Model:
   • Offer a free version of the product with limited features, enticing users to upgrade for additional value.
6. Customer Advocacy:
   • Encourage satisfied users to become advocates, sharing their positive experiences with others.

Implementing Product-Led Growth

Successful implementation of Product-Led Growth requires a strategic approach:

1. Understand Your Users:
   • Gain deep insights into your target audience, their pain points, and what drives them to use your product.
2. User Onboarding Optimization:
   • Simplify onboarding to guide users towards realizing the product’s value quickly.
3. In-Product Marketing:
   • Use the product itself to educate and convert users, minimizing the need for external marketing channels.
4. Product Analytics:
   • Leverage data and analytics to track user behavior, identify bottlenecks, and make data-driven improvements.
5. Feedback Mechanisms:
   • Establish feedback loops for users to share their thoughts and suggestions, and actively address their concerns.
6. Viral Loops:
   • Build features that incentivize users to refer others, creating a self-sustaining growth cycle.
7. Iterative Improvement:
   • Continuously iterate and improve the product based on user feedback and data insights.

Key Metrics:

• Monthly Active Users (MAU): MAU measures the number of unique users who actively engage with the product on a monthly basis. It provides insights into user retention and product usage trends.
• Net Promoter Score (NPS): NPS assesses user satisfaction and loyalty. It gauges the likelihood of users recommending the product to others. A high NPS indicates strong user advocacy.
• Customer Acquisition Cost (CAC): CAC calculates the cost incurred to acquire a new customer compared to the revenue generated from that customer over their lifetime. Lower CAC is desirable for efficient growth.

Benefits:

• User-Centric Focus: PLG’s user-centric approach leads to better alignment with user needs and preferences, resulting in improved product-market fit.
• Efficient Scaling: PLG allows for efficient and cost-effective scaling. Satisfied users become natural advocates, reducing the need for expensive marketing campaigns.
• Data-Driven Optimization: Continuously analyzing user data enables ongoing optimization of the product. It helps in identifying areas for improvement and innovation.

Challenges:

• User Acquisition: Acquiring the initial user base can be challenging in PLG, especially if the product is relatively unknown. Strategies for attracting early adopters are crucial.
• Monetization: Balancing the provision of free or freemium services with revenue generation strategies can be complex. PLG companies often experiment with pricing models to find the right balance.

Real-World Examples:

• Slack: Slack’s user-friendly interface, self-service onboarding, and collaboration features led to rapid adoption in workplaces. Its virality, with users inviting colleagues, contributed to its success.
• Dropbox: Dropbox’s referral program, offering additional storage for referring friends, encouraged users to spread the word. Its focus on simplicity and usability made it a widely adopted file-sharing solution.

Case Studies

• Slack: Slack revolutionized workplace communication by offering a user-friendly collaboration platform. Its self-service onboarding and the ability for users to invite colleagues led to rapid adoption in organizations worldwide.
• Dropbox: Dropbox’s file-sharing service became popular through a referral program that rewarded users with additional storage for inviting friends. Its simple and intuitive interface appealed to a wide audience.
• Zoom: Zoom’s video conferencing platform gained widespread adoption due to its ease of use and virality. Users could invite others to meetings with a simple link, contributing to its exponential growth.
• Trello: Trello’s visual project management tool attracted users with a straightforward and intuitive interface. It spread through teams and organizations as users shared boards and invited collaborators.
• Canva: Canva, a graphic design platform, allows users to create professional-looking designs with ease. Its user-friendly interface and collaboration features made it popular among individuals and teams.
• HubSpot: HubSpot’s inbound marketing and sales platform offers a free CRM and tools for content creation. Users can start with free features and upgrade as needed, driving user adoption.
• Notion: Notion’s all-in-one workspace platform gained popularity through its flexible structure and user-friendly interface. Users could create custom workspaces, fostering collaboration.
• Intercom: Intercom’s customer messaging platform focuses on user engagement and support. It offers a free trial, encouraging users to explore its features and eventually subscribe.
• Figma: Figma’s collaborative design tool enables teams to work together on design projects in real-time. Its cloud-based approach simplifies collaboration and attracts users.
• Airtable: Airtable’s flexible database tool combines the simplicity of spreadsheets with the complexity of databases. Users can create custom solutions for various tasks, making it widely used.

Key highlights of Product-Led Growth (PLG):

• User-Centric Approach: PLG prioritizes users’ needs and satisfaction, ensuring that the product aligns closely with user preferences and pain points.
• Data-Driven Optimization: Data analytics plays a central role in PLG, enabling organizations to make informed decisions based on user behavior and usage patterns.
• Self-Service Onboarding: PLG simplifies the onboarding process, allowing users to sign up and start using the product with minimal friction, reducing barriers to entry.
• Virality and Organic Growth: PLG encourages users to become advocates by inviting others to use the product. This viral growth can significantly reduce customer acquisition costs.
• Key Metrics for Evaluation: PLG relies on metrics like Monthly Active Users (MAU), Net Promoter Score (NPS), and Customer Acquisition Cost (CAC) to assess growth and user satisfaction.
• Efficient Scaling: Successful PLG models can efficiently scale as satisfied users naturally refer others, reducing the need for extensive marketing efforts.
• Continuous Improvement: PLG promotes a culture of continuous improvement, with data-driven insights guiding ongoing optimization and innovation.
• Challenges in User Acquisition: Acquiring the initial user base can be a challenge, especially for new products or startups, requiring creative strategies.
• Monetization Strategies: Balancing free offerings with revenue generation strategies is a delicate task, with PLG companies often experimenting with pricing models.
• Real-World Success Stories: Companies like Slack and Dropbox have demonstrated the effectiveness of PLG in achieving rapid adoption and growth through user-centric design and viral features.

https://tinyurl.com/yewmbp5w

«Найди и уволь их всех!»

 

Евгений Севастьянов, генеральный директор

«Государственный деятель, который видит, что война неизбежна, и не может решиться нанести удар первым, виновен в преступлении против своей страны»

Карл фон Клаузевиц

Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить

Наиболее изворотливые саботажники мастерски “подставляют” добросовестных. Так происходит в жизни. Так происходит на работе. “Найди и уволь их всех!”

А в вашей компании «честным быть выгодно»?

Российский менеджмент суров. Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.

Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой:“честным и трудолюбивым быть невыгодно!”

---

Правда жизни в том, что наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных

---

До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.

«Найди и уволь их всех!»

Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента. С её помощью вы сможете выяснить:“кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.

Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).

Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации. Позволю себе перефразировать приведённую вначале цитату Карла фон Клаузевица:«Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».

Должен ли всегда присутствовать «кандидат на увольнение»?

В некоторых источниках я встречал мысль, что в компании должен всегда присутствовать кандидат на увольнение. Мол, в таком случае все сотрудники “держатся в тонусе”. Я с этим не согласен.

По моему мнению, задача руководителя — сделать так, чтобы в его подразделении/компании таких кандидатов не было. Но как этого добиться? Ответ, на первый взгляд, кардинально прост:“Выполнить “зачистку”!

Да, “зачистку” лучше выполнить превентивно, иначе есть вероятность столкнуться с ситуацией, когда “зачищать” придётся всех

Сотрудники, которым не подходит ваша компания (как и они компании), делятся на две основные категории: “кандидаты на вылет” — необходимость их увольнения для руководителя очевидна и “диверсанты” — сотрудники, в отношении которых сложно сказать, чего они приносят больше: пользы или вреда.

Как выявить “сотрудников-диверсантов”, и пойдёт речь далее.

Классификация сотрудников по категориям: от «противодействующего» до «преданного»

Прежде чем диагностировать, кого увольнять в первую очередь, предлагаю разделить сотрудников на категории, в зависимости от ихотношения к руководителю и системе управления компании.

1. Противодействующий

Сотрудник, который демонстративноне выполняет указания руководителя. Открыто противостоит, спорит по каждому поводу и без, не соблюдает субординацию. Вред от него значительный, но есть один плюс: таких видно невооружённым взглядом.

2. Подрывник

Сотрудник, ведущий“подрывную” деятельность (саботаж). Он утвердительно кивает при приёме задачи, а за спиной держит фигу и не собирается её выполнять с должными параметрами. Мастерски коверкает и “дорисовывает” условия задачи так, что в итоге “виноватым” всегда остаётся руководитель, который “неправильно” поставил задачу либо не указал важных условий и деталей. Выявить его сложно, ибо в лицо он может улыбаться и даже периодически подхалимничать.

3. Антилидер

Сотрудник, находящийся в позиции “противостоящий” или “подрывник”, при этом ведущийактивную агитацию среди других сотрудников. Стремится “сколотить” блок против руководителя. Организовывает акты коллективного саботажа и противостояния руководителю. Словно вирус, “заражает” и “отравляет” весь коллектив, собирая и плодя вокруг себя “противодействующих” и “саботажников”. В зависимости от “категории” действует открыто или формирует подполье.

4. Халявщик

Человек, который категорическине желает “напрягаться” на работе. Да, если задача будет простой, или придётся ему по душе, сделает её “удовлетворительно”. В противном случае, он применит достаточную изворотливость, чтобы виноватыми стали различные “объективные” обстоятельства, позволяющие ему выполнить совершенно другую задачу и утверждать “вот это оно!”

Классифицируйте сотрудников и удаляйте лишних без колебаний

5. Добросовестный

Сотрудник, который выполняет распоряжения руководителя,соблюдает корпоративные правила и субординацию. Выполняет свои обязанности строго в меру своих профессиональных возможностей. Но своими руками “каштаны из огня не таскает” и за рамки обязанностей выходит неохотно.

6. Преданный

Сотрудник, который повышает свое мастерство и возможности (профессиональный рост) для того, чтобы работать лучше и относиться к категории “экспертов”, про которых сказал Генри Форд так:“Хороший рабочий на конвейере с вечерним гудком забывает про завод. Хороший рабочий, который хочет стать мастером, менеджером и т.д.– вместе с вечерним гудком начинает второй рабочий день, где он думает, как усовершенствовать свою работу и процессы”.

Чтобы данная “категория сотрудников” стала у вас в компании преобладающей, рекомендую внедрить систему грейдов.

«Рубить нельзя помиловать» — где ставить запятую?

Из первых трёх перечисленных выше категорий сотрудников (противодействующий, подрывник, антилидер) я выделяю два подвида:

• “Жаждущие власти и денег”— в случае получения необходимого желаемого гешефта их позиция может “резко” поменяться. Для руководителя это информация к размышлению, которая позволит избегать “автоматических” увольнений, ведь “подрывники” и “антилидеры” бывают весьма талантливыми и профессиональными сотрудниками.
• “Упоротые ”— для кого такой шаблон поведения по отношению к руководителю и системе управления — это часть образа жизни.

У меня есть для вас неприятная новость. Многие из сотрудников зачастую равняется на худших, а не на лучших. Поэтому иногда достаточно одного человека из негативной категории (халявщик к ним, естественно, относится), чтобы он, словно зомби-вирус, через некоторое время “заразил” других членов коллектива.

Выявите скрытых диверсантов, саботажников и бездельников сейчас, или чуть позже готовьтесь в одно прекрасное утро встретиться с “коллективом-зомби” :-)

Считается, что 80% сотрудников работает так, как им позволяет руководитель. Если вы позволяете сотрудникам принадлежать к категориям, отличных от “добросовестный” и “преданный”, они будут не только прекрасно себя чувствовать в вашем коллективе, но и быстро вырастут в “антилидеров”. В обозримом будущем в своем коллективе вы получите “серпентарий”.

Как определить, «кто есть кто»: пошаговый алгоритм

Представленный алгоритм одновременно является также возможностью для сотрудника скорректировать своё отношение к руководителю и системе управления. Когда сотрудник понимает прозрачность всех его шагов для руководителя, а, значит, и бесперспективность попыток саботажа в рамках данной организации/подразделения, это может стать превосходной мотивацией для пересмотра его отношения к своей работе и вашей системе управления.

Три состояния системы управления: порядок, беспорядок, дезорганизация

Предлагаю обсудить три возможных состояния системы управления компании.

Порядок— если отклонения есть, то они возникают в результате допущенных ошибок. Виновные в нарушении порядка наказываются.

Беспорядок— это такое отклонение от порядка, когда понятно, кто виноват (по персоналии, должности, социальной роли и т.д.), причём виноват по своей воле.

Дезорганизация— когда нарушители порядка есть как по своей воле, так и по чужой (из-за действий нарушителей по своей воле). Следствие: тяжело отличить виновных от невиновных. Классический пример дезорганизации: человек приходит на концерт, а его место занято, и поэтому ему тоже приходится занять чужое место.

Упрощённый порядок(вариант “беспорядка”) — такой порядок, который все присутствующие могут соблюдать, и уже не может быть нарушителей поневоле.

Ввод упрощённого порядка как альтернатива произволу

Наказание нарушителей “не по своей воле” воспринимается наказанным сотрудником и коллективом как несправедливость и произвол. Но как всё-таки выяснить, кто есть кто?

“Противодействующий” виден невооружённым глазом, а вот чтобы отделить “подрывников”, “антилидеров” и “халявщиков” от остальных,потребуется ввести “упрощённый порядок”, т.е. отделить тех, кто нарушает правила поневоле от тех, кто делает это целенаправленно.

Проверенный мной на практике рабочий вариант “упрощённого порядка” — принципы регулярного менеджмента (сформулированы Александром Фридманом). Принципов достаточно, чтобы очертить “границы поля” и ввести “базовые правила игры” на нём. С помощью принципов достаточно четко видно, когда человек выходит за границы этого поля и/или нарушает правила.

Принципы регулярного менеджмента

1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы.

2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%.
3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам.
4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о её возникновении.
5. Расширенное толкование полученного задания не допускается.
6. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования.
7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения.

Ввод в действие принципов регулярного менеджмента и разбор возникающих отклонений (а также управленческих ситуаций) в соответствии с ними позволятотделить “праведников” от “нарушителей”и применить наказания, в частности, увольнение, только к тем, кто этого действительно заслуживает. Руководитель должен быть непоколебим, словно электрический ток, — в случае явного нарушения правил наказывать вне зависимости от объяснений.

Руководитель должен быть быть непоколебим, словно электрический ток, — в случае явного нарушения правил наказывать вне зависимости от объяснений

Также вам удастся очистить свою организацию от сотрудников, “отравляющих” коллектив. Оставшиеся будут совершенно чётко понимать, какая судьба им уготовлена в случае, если они захотят встать на тропу “негативного” отношения к руководителю и системе управления. Они же предостерегут от подобных действий новичков (двигай выгодой, удерживай вредом).

Однако, не торопитесь радоваться простоте решения. Внедрить в работу принципы регулярного менеджмента не так просто, как может показаться на первый взгляд. Но это совершенно другая история.

Источник: openstud.ru