Адаптация сотрудника в коллективе

Принимая на работу нового сотрудника, очень важно обеспечить его адаптацию на рабочем месте и в коллективе. Если вы это сделаете неправильно, то можете потерять и ценного сотрудника, и время, которое будет потрачено на поиски нового. А затем ситуация может повториться…

Как же это сделать правильно?

Для начала, давайте разберемся в ситуации, и рассмотрим её с двух сторон – со стороны нового сотрудника, который уже прошёл все этапы собеседования и находиться на испытательном сроке, и со стороны собственника, который нуждается в полноценном сотруднике и ожидает результат, т.к. на предприятии за время поиска специалиста накопились нерешённые вопросы.

Начнём с последнего.

Ожидания руководителя очевидны  - он пристально оценивает работу новичка, чтобы определить его профессиональный уровень и качество выполняемой работы. В случае его некомпетентности он должен как можно раньше отреагировать и сократить растрату ресурсов (в том числе и оплату испытательного срока нового работника, если испытательный срок нового работника оплачиваемый, но об этом позже), коллективные ресурсы и внимание, а также время, затрачиваемое на его обучение.

Для нового работника всё намного сложнее. Для него новое место работы – значительный стресс, который требует больших психических напряжений и энергетических затрат. Кроме того, он выкладывается сверх нормы, чтобы проявить себя, доказать свою компетентность и влиться в коллектив. Причём параллельно с этим он вникает в специфику нового труда, обучается, разбирает накопившиеся по его специальности задачи предприятия (которые кажутся без глубокого понимания специфики их происхождения нереальными по трудозатратам объёмами) и знакомиться, как правило, с очень сложными и запутанными рабочими взаимоотношениями между отделами и сотрудниками.

И вот как раз тут происходит противоречие интересов  предприятия (руководителя) и работника.

Если оценивать ситуацию с точки зрения нового работника, в такой сложный рабочий период его энергозатраты должны оплачиваться с двойным или тройным коэффициентом!

С точки зрения руководителя всё наоборот - затрачивается его личное время, ресурсы коллектива и ресурсы предприятия. Кроме того, если результаты работы нового сотрудника окажутся неудовлетворительными, ему придется искать нового кандидата (у которого будет свой испытательный срок - а значит опять затраты!). Учитывая это, по его логике, период испытательного срока должен оплачиваться, как минимум в половину меньше предполагаемой ставки вакансии!

Чтобы разрешить эту ситуацию нужно создать специальные взаимовыгодные условия.

В моей практике подбора персонала я неоднократно наблюдала за тем, как в начале достаточно довольные друг другом кандидаты и руководители после испытательного срока предъявляли друг другу очень серьёзные и часто неразрешимые взаимные претензии. И, конечно же, конфликт интересов здесь базировался на неверно организованном и проведённом испытательном сроке! Такие ситуации также затрачивали и мои собственные ресурсы – издержки на поиск новых кандидатов, время, ресурсы моей команды..

.

Поэтому я решила исследовать эту проблему, и найти эффективные способы адаптации новых сотрудников на предприятиях.

С чего начинать?!

Начните с подготовки - поставьте задачу вашему отделу маркетинга или рекламному агентству, с которым вы сотрудничаете, сделать ознакомительный гид по вашему предприятию(если такой гид уже разработан, переходите сразу к следующему абзацу).

В гиде нужно максимально подробно рассказать о вашей компании, корректно изложить условия принятия нового сотрудника в коллектив: испытательный срок, перспективы, внутренние мероприятия, льготы, корпоративные правила и.т.д. Такой гид должен являться неотъемлемой частью вашей кадровой политики, его нужно выдавать каждому новому сотруднику и также ознакомить с ним существующий коллектив. Кстати, кроме своих прямых задач – информировать новых сотрудников, такой гид будет неоднократно играть значительную роль в восприятии уровня развитости вашей компании, и её имиджа. Текст, в раздел вашего гида,  «испытательный срок» можно позаимствовать из этой статьи.

«Испытательный срок – объективность и защита интересов всех сторон»

Здравствуйте, наш новый коллега! Этот текст создан для того, чтобы ознакомить вас о нашем виденье прохождения испытательного срока.

Итак, основная задача испытательного срока – подтвердить наши взаимные ожидания и обеспечить необходимый набор знаний для вашего нормального труда…

Мы глубоко понимаем ваши задачи и интересы – пройти испытательный срок как можно быстрее и эффективнее, чтобы выйти на свой полноценный оклад и осуществлять нормальную рабочую деятельность. Мы, со своей стороны, сделаем всё возможное, чтобы помочь вам.

Испытательный срок в нашей компании проводиться в 3 этапа, каждый из них имеет свою специфику и различные условия оплаты. Максимальный срок прохождения всех этапов – 20 рабочих дней. Минимальный – 3 рабочих дня (только первый этап). В течение всех этапов предполагается такая же занятость по времени, как и при полноценном трудовом дне, т.е. предусмотренная штатным расписанием для вашей должности.

Первый этап – «Ознакомление»

Этот этап длиться три рабочих дня. В течение этого срока вы знакомитесь с вашими будущими задачами, их объёмами, знакомитесь с коллективом, с условиями труда, организацией труда и.т.д. Здесь от вас не ждут выполнения никаких рабочих задач.

Главная цель этого этапа – получение вами максимально глубокого представления о вашей будущей работе, понимание вами ваших будущих задач, знакомство с руководством и коллективом.

За прохождение первого этапа вам начисляется 10% от оговоренного месячного дохода, которые будут выплачены в конце испытательного срока, при условии вашего согласия прохождения следующих этапов испытательного срока.

Если в течение первого этапа «Ознакомление» новому работнику по каким-то причинам не подходит новое место работы, он имеет право без объяснения причины, но с предупреждением самостоятельно прекратить прохождение испытательного срока. При этом ему ничего не выплачивается.

Непосредственный руководитель имеет право принять решение о прекращении прохождения испытательного срока новым работником только в случае нанесения вреда предприятиюновым работником или  порче им имущества или ресурсов предприятия.

В конце этапа с непосредственным руководителем происходит обсуждение будущих должностных задач, инструкций и условий труда. Он проводит первую аттестацию ваших общих знаний о нашей компании, которые указаны в гиде – историю предприятия, виды нашей деятельности, выпускаемая нами продукция, специфика, наши филиалы и отделения, структура и.т.д.

При окончании всего первого этапа испытательного срока и не прохождении первой аттестации на общие знания о нашей компании, по мнению вашего непосредственного руководителя, вы имеете право обжаловать его, встретившись с ним и с директором предприятия втроём или втроём с ним и начальником отдела управления персоналом.

Для любых должностей: начало второго этапа невозможно без вашей аттестации на знание общей информации о нашем предприятии указанной в корпоративном гиде.

РЕЗЮМЕ 1 ЭТАПА:

Длительность: 3 рабочих дня;

Задачи: Ознакомление с условиями работы, знакомство с коллективом, детальное обсуждение условий труда, планов и задач с непосредственным руководителем. Аттестация на знание общей информации о компании, указанной в гиде.

Оплата: 10% от оговоренного месячного дохода, которые будут выплачены в конце испытательного срока, при условии вашего согласия, продолжения прохождения последующих этапов испытательного срока.

Второй этап – «Обучение»

Этот этап длиться одну рабочую неделю. В течение этого срока вы обучаетесь на реальных задачах, которые вы будете реализовывать в вашей основной работе, изучаете технологию, специфику вашего основного вида деятельности, документооборот, взаимодействие отделов и сотрудников и.т.д.

Цель этого этапа – обучение и приобретение максимально глубоких знаний для вашей полноценной работы и начало её планирования.

За каждый рабочий день второго этапа вам начисляется сумма, исходя из расчёта соответствия 70% от одного рабочего дня вашего полноценного оклада, которые будут выплачена в конце испытательного срока.

Если в течение второго этапа «Обучение» вам по каким-то причинам не подходит новое место работы, вы имеете право при объяснении весомых причин непосредственному руководителю и директору предприятия прекратить прохождение испытательного срока.

При не прохождении вами второго этапа испытательного срока сумма за первый и второй этап испытательного срока не выплачивается.

Непосредственный руководитель имеет право принять решение о прекращении прохождения испытательного срока новым работником только в случае нанесения вреда предприятиюновым работником или  порче им имущества или ресурсов предприятия.

В течение всего второго этапа непосредственным руководителем проводиться вторая аттестация готовности нового работника к выполнению своих обязанностей. И, в случае полной готовности нового работника к реализации его прямых задач, непосредственный руководитель имеет право досрочно приблизить завершение второго этапа испытательного срока.

При окончании всего второго этапа испытательного срока и не прохождении вашей второй аттестации на готовность выполнение своих прямых задач, по мнению вашего непосредственного руководителя, вы имеете право обжаловать его, встретившись с ним и с директором предприятия втроём или втроём с ним и начальником отдела управления персоналом.

Но Главным итогом прохождения второго этапа испытательного срока является разработка реалистичного, нормированного по вашим энергозатратам и труду плана задач на последующие две недели испытательного срока, с оговоренными критериями  оценки результатов.

Этот план разрабатывается с непосредственным руководителем, утверждается, обсуждаются критерии качества выполненной работы. Всё это протоколируется и подписывается обеими сторонами на трёх экземплярах – один остаётся работнику, второй непосредственному руководителю, а третий отдаётся директору предприятия. Таким образом, достигается объективность условий испытательного срока.

Для любых должностей: начало третьего этапа невозможно без вашей второй аттестации на готовность выполнения своих прямых задач, а также утвержденного плана задач на третий этап вашего испытательного срока.

РЕЗЮМЕ 2 ЭТАПА:

Длительность: 1 рабочая неделя;

Задачи: Обучение и аттестация вашей готовности к качественному выполнению основных задач. Разработка плана работ на третий этап испытательного срока и утверждение его с непосредственным руководителем.

Оплата: за каждый день второго этапа начисляется соответствие 70% от одного рабочего дня вашего полноценного дохода. Это суммируется с оплатой первого этапа и будет выплачено в конце испытательного срока, при условии вашего согласия прохождения последнего этапа испытательного срока.

Третий этап – «Внедрение»

Этот этап длится две рабочие недели. В течение этого срока вы реализовываете составленный вами план вашего труда, который будет оценен по ранее оговоренным критериям.

Цель этого этапа – подтверждение вашей квалификации и качества работы.

За каждый рабочий день третьего этапа вам начисляется сумма, исходя из расчёта соответствия 70% от одного рабочего дня вашего полноценного оклада, которые будут выплачена в конце испытательного срока.

При не прохождении вами третьего этапа сумма за первый и второй этап испытательного срока не выплачивается.

Если в течение третьего этапа «Внедрение» вам по каким-то причинам не подходит новое место работы, вы имеете право, с объяснением весомых причин непосредственному руководителю и директору предприятия, прекратить прохождение испытательного срока.

Непосредственный руководитель имеет право принять решение о прекращении прохождения испытательного срока новым работником только в случае нанесения вреда предприятию новым работником или порче им имущества или ресурсов предприятия. Он также может по прошествии 5 дней третьего этапа вашего испытательного срока обсудить с директором предприятия досрочное прекращение прохождения испытательного срока при явном несоответствии ваших действий или результатов этих действий утверждённому ранее плану.

Третий этап может считаться пройденным досрочно только по решению руководителя предприятия.

При окончании всего 3 этапа испытательного срока и явном несоответствии ваших результатов ожидаемым (по оговоренным критериям), испытательный срок считается не пройденным. Вам могут предложить пройти третий этап испытательного срока на тех же условиях оплаты и планированного труда повторно.

РЕЗЮМЕ 3 ЭТАПА:

Длительность: 2 рабочие недели;

Задачи: Соответствующая оговоренным срокам своевременная реализация намеченных задач по утверждённому ранее плану с качеством, соответствующим оговоренным критериям.

Оплата: за каждый день третьего этапа начисляется соответствие 70% от одного рабочего дня вашего полноценного дохода. Это суммируется с оплатой первого и второго этапа, и будет  выплачено в конце испытательного срока, при условии успешного прохождения третьего (последнего) этапа испытательного срока.

ПРИЕМУЩЕСТВА ТАКОГО МЕТОДА:

Объективность – в условиях прохождения испытательного срока принимают участие обе заинтересованные стороны.

Экономия ресурсов предприятия в случае не прохождения новым работником испытательного срока

Субординация и урегулированность рабочих отношений между всеми участниками процесса

Защита интересов в равных долях, как работодателя, так и нового работника

Полное соответствие КЗОТу

Я искренне надеюсь, что моя статья поможет вашей компании избежать многих проблем, связанных с прохождением новыми работниками испытательного срока. Конечно, и от вас потребуется достаточно много работы, чтобы внедрить и качественно реализовать все прописанные условия…, Но могу вас заверить, ту благодарность, системность спокойствие и отношение, которые вы приобретёте взамен, превзойдут все ваши ожидания! Успешного бизнеса!

http://goo.gl/PuMtFO

Как понять КТО вам действительно нужен - методика выявления необходимого персонала

(только для  директоров и собственников бизнеса)

Согласитесь, современные тенденции рынка труда, помимо профессиональных качеств кандидатов, диктуют новые требования: быстрая реакция, проявление инициативы, принятие ответственности, самоорганизация, умение нестандартно мыслить и.т.д. Вы замечали, что иногда задумываетесь над тем, что хотя сотрудник и хорошо выполняет свои обязанности, его личные качества не могут привнести того, что необходимо команде для достижения больших результатов. Но как эти качества определить на этапе собеседования? Как вообще понять какие такие качества искать для максимальной эффективности коллектива? Существуют ли способы спрогнозировать их?

Да, такие способы существуют, и они высокоэффективны.  Но об этом позже.

Если у вас был опыт руководства коллективом, вы наверняка замечали, что  работник, обладая некоторым набором личных качеств в сочетании с профессиональными навыками и знаниями, будет влиять на коллектив, в который он войдет, и результат этого влияния может быть самым неожиданным. Коллектив компании существует как единый организм, и его «здоровье», прежде всего, зависит от взаимодействия личностей, которые в него входят. Современный руководитель должен понимать это, и подбирая нового сотрудника руководствоваться точным запросом, который должен исходить из глубокого психологического анализа существующего коллектива, его возможностей, потребностей и атмосферы, а также от психологического анализа самого руководителя. Для объективности, и с целью избежать замкнутости цикла данной задачи, лучше всего делегировать её профессионалам в области HR-консалтинга.

Сегодня современные методы подбора персонала позволяют моделировать максимально эффективно возможные структуры, и на основе разработок создавать сильные разноплановые коллективы, чтобы этим повышать их стрессоустойчивость и работоспособность. Одним из лидирующих методов создания таких разработок является соционический анализ. Он позволяет типировать весь коллектив, оценить личностные способности и качества, спрогнозировать развитие межличностных отношений, т. е. дать дополнительные «козыри» на пути к успеху. Соционический анализ позволяет предвидеть тенденции развития взаимодействия между сотрудниками в коллективе, вовремя предотвратить конфликты, грамотно сформировать кадровый резерв.

Другими словами с помощью соционического моделирования можно подобрать такой коллектив, который максимально эффективно справиться с поставленными задачами при определённых условиях.

Одно из важных преимуществ соционики — широта применения.

Соционический подход позволяет видеть структуру, понимать, где в человеке типологическое, а где — личные особенности, что лучше поддаётся развитию, а где перемены могут пойти во вред. Часто в коллективах возникают конфликты, основанные на психологической несовместимости людей. И, как показывает практика, с помощью соционики их можно предвидеть и по возможности предотвращать, понимать их причины и учитывать все нюансы еще при найме на работу, чтобы сэкономить время и ресурсы на обучение, и адаптацию соискателя.

На самом деле всё довольно просто: в каждой личности может быть доминирующим Рациональный или Иррациональный склад ума; Логическое или Этическое  восприятие; Интуитивный или Логический способ получения информации и, наконец, Экстравертальная или Интровертальная функция анализа и синтеза у личности этой информации.

Эту модель первым сформулировал и изложил в виде теории К. Юнг.

Комбинируя по одной доминирующей функции из 4 основных пар, возникает 16 разный соционических типов:

1. Логико-сенсорный экстраверт (ЛСЭ), или «Управитель»

2. Логико-интуитивный экстраверт (ЛИЭ), или «Предприниматель»

3. Логико-сенсорный интроверт (ЛСИ), или «Инспектор»

4. Логико-интуитивный интроверт (ЛИИ), или «Аналитик»

5. Этико-сенсорный экстраверт (ЭСЭ), или «Энтузиаст»

6. Этико-интуитивный экстраверт (ЭИЭ), или «Наставник»

7. Этико-сенсорный интроверт (ЭСИ), или «Хранитель»

8. Этико-интуитивный интроверт (ЭИИ), или «Гуманист»

9. Сенсорно-логический экстраверт (СЛЭ), или «Маршал»

10. Интуитивно-логический экстраверт (ИЛЭ), или «Искатель»

11. Сенсорно-логический интроверт (СЛИ), или «Мастер»

12. Интуитивно-логический интроверт (ИЛИ), или «Критик»

13. Сенсорно-этический экстраверт (СЭЭ), или «Политик»

14. Интуитивно-этический экстраверт (ИЭЭ), или «Советчик»

15. Сенсорно-этический интроверт (СЭИ), или «Посредник»

16. Интуитивно-этический интроверт (ИЭИ), или «Лирик»

Учитывая соционический тип, уже на этапе подбора можно определить, соответствует ли предлагаемая сфера деятельности базовой и творческой функции человека, а также его совместимость с будущим руководителем и коллективом.

Это помогает формировать эффективные коллективы, например на стартап-проекты, где можно задавать параметры. Например, если важна атмосфера в коллективе, то необходимо набирать представителей одной соционической квадры – такие люди разделяю одни и те же ценности, очень похожи по качествам и подходам.

Для каждого типа бизнеса модель команды индивидуальна, и чем более точно она составлена, тем быстрее компания получит необходимые результаты. Я считаю, что в современных условиях высокой конкуренции и экономической нестабильности, в основу каждой структуры нужно заложить фундамент, основанный на таких знаниях. И если ещё в вашей структуре они не используются, то необходимо сделать это как можно раньше!

При ориентировании на результат в сжатые сроки или на сложные задачи, требующие высокой стрессоустойчивости и повышенного внимания, коллектив подбирается по принципу «заказа» -  здесь идёт сочетание личностей разных типов, для представления широкого репертуара ролей.

На самом деле, моделирование бизнес-команды – очень сложная, ответственная и трудоёмкая работа, требующая глубоких, фундаментальных знаний не только соционики и психологии, но ещё и значительного опыта подбора специалистов разных сфер и коммуникаций и работы с управленцами.

Для наглядного примера, привожу модель взаимодействия коллектива с учётом заданного соционического типа  руководителя. Здесь задача подбора начальников отделов выглядела так:подобрать такую конфигурацию типов, взаимодействие отношений между которыми окажутся гармоничными, безконфликтными и будут базироваться на одних и тех же ценностях.

Такая задача решается с помощью таблицы соционических отношений, с поправками на профессию кандидата и, прежде всего, на  тип руководителя, т.к. именно руководитель имеет прямое влияние на коллектив и его возможности. 

Алгоритм:

Подобрать допустимые соционические типы для должностей, которые заданны штанным расписанием.

Типизировать руководителя, в коллектив которого будет осуществлен подбор персонала - непосредственного руководителя (для начальника отдела – одна таблица подчинённых, для Генерального директора – другая)

С помощью таблицы интертипных отношений, удалить из списка такие типы, взаимодействие которых с руководителем окажутся конфликтными или противоречивыми.

Выделить такие типы, взаимодействие которых в команде будет соответствовать запланированным при изначальном моделировании качествам коллектива (данная задача в примере – бесконфликтный, сплочённый  коллектив, благоприятная атмосфера).

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ПО КОМБИНИРОВАННОЙ МОДЕЛИ

«ЗАКАЗ + КОМФОРТ»

Менеджмент будущего. Как устроена самая инновационная компания мира

Михаил
Левин

Офис компании Valve ©giantbomb.com

В отчаянных попытках сохранить дух инноваций многие технологические компании экспериментируют с разными моделями управления. Но никто не зашел на этом пути так далеко, как Valve. На ее фоне Google и Facebook выглядят отвратительными бюрократическими монстрами из капиталистических антиутопий. 

Созданная в середине 90-х годов ренегатами из Microsoft, Valve начинала как разработчик компьютерных игр – в ее портфолио такие вечные хиты, как Half-Life, Portal, Counter Strike и Left 4 Dead. Теперь ей также принадлежит фактический монополист рынка цифровой дистрибуции видеоигр – магазин Steam. А недавно компания объявила о намерении наконец-то воплотить главную мечту всех геймеров и создать полноценный шлем виртуальной реальности. В штаб-квартире Valve в Сиэтле работают около четырехсот человек. Forbes оценивает Valve как минимум в $3 млрд.

Всего этого Valve удалось добиться благодаря, пожалуй, самой странной корпоративной культуре, которая когда-либо формировалась в предприятии такого масштаба. По мнению некоторых экспертов, это вообще одна из самых инновационных компаний современности. Если будущее в технологиях, а будущее менеджмента в новых подходах технологичных компаний, то самое время разобраться, на каких принципах основано управление в Valve.

Принцип №1. Смерть начальникам

Основатель и духовный лидер Valve Гейб Ньюэлл был уверен, что в эпоху компьютерной революции традиционная иерархическая организация лишена всякого смысла. Она подходит военным, которым нужно отправить на смерть тысячу-другую солдат. Она подходит фабрикам и заводам, чья цель – бесконечное воспроизведение одинакового результата. Но в технологической индустрии в повторении одного и того же действия нет никакой ценности, ведь ценность здесь появляется только тогда, когда что-то делается в самый первый раз.

Ньюэлл придумал Valve как место, где нет иерархии и никакого формального менеджмента, начальников и подчиненных, должностей и карьерного роста. Некоторые сотрудники Valve вынуждены самостоятельно выдумывать название своих должностей, чтобы было что написать на визитных карточках: иначе люди из других компаний отказываются воспринимать их всерьез.

Один из первых сотрудников Valve Грек Кумер недавно заметил в беседе с журналистом изThe New York Times, что не знает, какую позицию занимает сам Ньюэлл: «Технически он, наверное, CEO. Но я не очень уверен». В недавно просочившемся в интернет пособии, которое получает каждый новичок Valve, напротив имени Ньюэлла красуется следующая надпись: «Из всех людей в компании, которые не являются вашими начальниками, Гейб не является им в НАИБОЛЬШЕЙ степени». Говорят, Гейб Ньюэлл может годами мечтать о каком-нибудь новом проекте, но совершенно не в состоянии сдвинуть дело с мертвой точки только потому, что никто в компании не хочет этим заниматься.  

Принцип №2. Делай что хочешь

Почти каждый новобранец Valve на первых порах сталкивается со странной проблемой – он не знает, что ему делать. Valve не нанимает людей под конкретные задачи. Ветеран индустрии Майкл Абраш так описывает свои первые несколько недель в компании:

«Я рассчитывал, что мне сразу дадут какую-нибудь работу. Вместо этого я получил несколько ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ от коллег, которые ДУМАЛИ, что мне, ВОЗМОЖНО, следует ПРИСМОТРЕТЬСЯ к такой-то сфере… После серии подобных разговоров я понял, что мне стоит думать иначе. Что самое ценное я могу сделать для компании, что пока не делает никто другой?»

Через какое-то время Абраш решил заняться созданием очков виртуальной реальности. Теперь проект теоретически может полностью изменить судьбу Valve и ландшафт индустрии видеоигр заодно.

Принцип №3. У столов должны быть колесики

Поскольку в Valve нет фиксированных ролей и все должны сами решать, где они могут пригодиться больше всего, столы в штаб-квартире компании оборудованы колесиками. Это позволяет сотрудникам быстро передвигать их по всему офису, организуясь в команды под интересующие их проекты. Хочешь сменить занятие? Передвинь стол. Инструкция по передвижению столов в пособии для новичков гласит: «Выньте вилку из розетки. Переместите свой стол. Вставьте вилку в розетку. Возвращайтесь к работе». 

Внутри команд, которые в Valve называются Cabals («Клики»), распределением обязанностей занимаются сами сотрудники. Они же решают, кто будет выполнять роль неформального лидера, задача которого – координировать усилия, держа в голове всю информацию о проекте. Лидеры служат команде, а не наоборот. При этом Valve стимулирует клики почаще менять свой состав и конфигурацию. В противном случае «бюрократические структуры неизбежно начинают преследовать собственные интересы, а не интересы пользователей». 

Принцип №4. Искать людей важнее, чем дышать

Очевидно, что далеко не все готовы к стандартам свободы и персональной ответственности, установленным в Valve. Поэтому самой сложной задачей Valve является поиск новых сотрудников. В этом процессе фактически задействована вся компания. Новобранцам Valve предлагается как можно раньше начинать участвовать в собеседованиях и предлагать собственных кандидатов.

«Поиск новых сотрудников – это самая важная вещь во Вселенной!.. И это ваша главная работа. Это даже важнее, чем дышать! Таким образом, если вы вовлечены в цикл интервью потенциальных коллег, не обращайте внимания на все остальные задачи. Сейчас они лишены смысла и должны быть полностью проигнорированы!»

Принцип №5. Никогда не берите на работу человека, который хуже вас 

Valve заинтересована в людях с необычным профессиональным бэкграундом. В таком случае они смогут привнести в культуру компании что-то новое. Поэтому в компании работают бывшая артистка кукольного театра, создатель спецэффектов для «Властелина колец» и «Кинг Конга» и авторы сатирического веб-сайта про видеоигры. Недавно компания наняла греческого экономиста Яниса Варуфакиса, так как Гейбу Ньюэллу понравился его блог про европейский финансовый кризис. Один из художников был принят на работу только после того, как в Valve случайно выяснили, что в свободное время он рисует граффити.

«Мы ценим людей с высокими навыками кооперации и коллаборации. Людей, которые могут на лету деконструировать самые сложные проблемы и понятно объяснять всем остальным, что они делают и как они это делают. Наши сотрудники также одновременно должны быть универсальны, но иметь чрезвычайно глубокие познания хотя бы в одной области. Они также должны как минимум быть не слабее нас самих. Никогда не берите на работу человека, который хуже вас!» 

Принцип №6. К черту инвесторов и неудобных партнеров

Все описанное выше было бы принципиально невозможно, если бы Valve не удалось добиться полной независимости от всех внешних факторов. Когда Valve начали раздражать отношения с издателем, они создали Steam. Таким образом, компания могла самостоятельно выпускать и продавать свои игры без участия посредников. Более того, Valve была основана без привлечения денег инвесторов со стороны, и все акции компании до сих пор распределяются исключительно между работающими сотрудниками. Маловероятно, что мы когда-нибудь увидим их в свободном обращении на фондовой бирже. Почти исключена и продажа Valve другой компании. По словам Ньюэлла, значительно более вероятно, что, если дела пойдут плохо, Valve будет просто распущена. 

Чего хотят кандидаты?

Это главный вопрос, на который должны ответить HR-менеджеры, прежде чем принимать человека в компанию. Что ему нужно, чем он руководствуется? Если ошибиться в определении мотиваторов, то можно легко потерять и самого перспективного кандидата еще на стадии испытательного срока. О том, как искать и выявлять истинные потребности соискателей, расскажет Антон Ивахнов.

Почему подававший надежды кандидат увольняется из компании, не пройдя испытательного срока? Какие факторы побуждают его сделать это? С подобными проблемами сталкиваются многие менеджеры по персоналу…

Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика «мотиваторов» конкретного человека при приеме на работу. Между тем каждый HR-менеджер понимает: хороший кандидат — это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки.

Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Кроме того, точная оценка мотиваторов — основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит HR-менеджер сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами — и в результате принять на работу активного человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Конечным результатом работы HR-менеджера по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующие вопросы:

1. Каковы доминирующие мотивы (и, соответственно, — мотиваторы) этого человека?
2. Имеется ли у него мотивация развития?
3. Какие мотивы можно использовать для дальнейшего развития кандидата?

Методы оценки мотивации

Человеком движут его потребности и мотивы, именно они определяют поведение и являются основанием для принятия управленческих решений при работе с персоналом. Однако их влияние проявляется «нелинейно». Исследованиями процесса мотивации занимались многие ученые (в частности, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд и др.), но ни одна из теорий не дала исчерпывающего ответа на вопрос: «Как управлять человеческими мотивами?»

Чтобы понять систему оценки и управления мотивацией в рамках управления персоналом, необходимо разграничить понятия:

• потребность;
• мотив;
• мотиватор;
• внутренняя мотивация;
• система мотивации персонала.

Потребность — испытываемая человеком нужда в том, что необходимо для его существования и развития.

Мотив — субъективное отражение потребности, побуждающее человека к деятельности.

Внутренняя мотивация — индивидуальный набор мотивов, побуждающих человека к деятельности.

Мотиватор — фактор удовлетворенности трудом, влияющий на его эффективность. Изменение мотиватора повышает (либо снижает) удовлетворенность человека работой.

Система мотивации персонала — система управленческих воздействий на мотивы работников, направленных на достижение максимальной эффективности деятельности конкретной организации.

Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать.

Р. Хасимото

Одна из главных задач менеджера по персоналу при диагностике мотивации кандидата — выявление доминирующих в этот период его жизни мотивов (и, соответственно, мотиваторов). Полученная информация позволяет принять решение о приглашении человека на работу. В дальнейшем можно использовать ее для разработки плана развития будущего сотрудника.

Эйчару важно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса. Тогда он сможет:

• правильно построить «профиль мотиваторов компании», проведя разграничение использующихся мотивационных факторов;
• сравнивать «идеальный профиль мотиваторов организации» с профилем мотиваторов, которые важны для реального кандидата.

Нужно помнить: с течением времени меняются человеческие потребности и мотивы, а значит, изменяется и субъективная значимость мотиваторов. Поэтому нужно периодически проводить повторную оценку мотивов. В частности, такую ревизию можно проводить по окончании испытательного срока, когда кандидат особо чувствителен к влиянию разнообразных корпоративных факторов. Результатом оценки соискателя являетсякарта мотиваторов, с помощью которой можно провести анализ соответствия этого человека требованиям должности и корпоративной культуры компании (рисунок).

Рис. Схема мотивационного профиля кандидата

В качестве эталона (для сравнительного анализа) целесообразно использовать специально разработаннуюкорпоративную карту мотиваторов. Она формируется на основе результатов диагностики ключевых сотрудников (на которых «держится» компания). При ее построении в расчет принимается не какой-либо один фактор-мотиватор, а вся их совокупность, соответствующим образом проранжированная. Например, я оцениваю кандидатов по следующим факторам:

• принадлежность;
• власть;
• достижение успеха;
• защищенность;
• развитие;
• избегание неудач.

Подобная карта мотиваторов поможет менеджеру по персоналу при подборе сотрудников в дальнейшем.

Очень важно также, чтобы HR-менеджер регулярно общался с руководителями структурных подразделений. Многие из них склонны приписывать сотрудникам свою собственную мотивацию, что приводит к управленческим ошибкам. HR-у следует убедить линейных менеджеров в большой практической пользе, которую приносит прогностическая оценка мотивации, научить их определять ведущие мотивы кандидата во время проведения отборочного интервью и активно использовать эти знания в дальнейшей работе.

К наиболее распространенным методам выявления мотивов кандидата можно отнести собеседование,тестирование и анкетирование.

Собеседование

В нашей компании собеседование с кандидатами проводится по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы, ответы на которые помогают определить:

• Как человек понимает ситуацию?
• Какие задачи перед ним стоят?
• Какие действия он предпринимает?
• Какие результаты он получил?

При собеседовании также можно использовать вопросы-кейсы: кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом. Например:

• «Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?»
• «Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»

Нередко рекрутеры используют проективные вопросы, которые позволяют понять, как кандидат объясняет действия других людей (на основе своего жизненного опыта). Ответы на эти вопросы помогают соотнести ожидания соискателя с реальной ситуацией в компании и проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

Проективные вопросы должны быть открытыми (предполагающими развернутый ответ). Задавать их нужно в быстром темпе, группируя в тематические блоки. Правильная формулировка вопросов позволит избежать социально-желательных ответов. Например:

• «Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»
• «Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»
• «Что побуждает людей сменить профессию?»

При составлении карты мотиваторов будущего сотрудника удобно использовать таблицу, в которой каждому мотивационному фактору сопоставлены соответствующие слова, которые может использовать кандидат (пример табл. 1).

Табл. 1. Соответствие ключевых слов и основных мотиваторов

Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких какнаправленность, например — стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов. Занимавшиеся изучением мотивов достижения/избегания психологи Т. Эллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткинсон пришли к выводу, что людям присущи оба мотива (но, как правило, один из них выражен более ярко). Чтобы понять истинные причины изменения места работы, следует задать кандидату следующие вопросы:

• «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»
• «Почему вы выбрали нашу компанию?»
• «Что для вас главное в работе?»

Чтобы выявить наиболее значимые для кандидата мотиваторы, на собеседовании можно использовать следующие блоки вопросов (табл. 2).

Табл. 2. Вопросы для интервью

Тестирование и анкетирование

В среде специалистов по управлению персоналом постоянно ведутся дискуссии о целесообразности применения тестов. Что не вызывает сомнений — проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. Если в штате компании такого специалиста нет, лучше прибегнуть к помощи сертифицированных организаций.

Вообще говоря, у опытного HR-менеджера должна быть система критериев отбора кандидатов на каждую вакансию, и будет ли в нее включен тот или иной тест, зависит от его профессионализма. Конечно же, тестированием не стоит злоупотреблять. Подбирая людей на должность заведующего складом или программиста, вряд ли стоит углубляться в определение их личностных качеств, таких как открытость или сострадание. Лучше проверить их профессиональные знания и навыки.

Тестирование может помочь менеджеру по персоналу в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями. В отечественной практике при отборе кандидатов на вакансии чаще всего используются такие тесты:

• методика оценки профессиональной направленности Смейкла — Кучеры;
• методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;
• методика диагностики трудовых мотивов В. И. Герчикова;
• методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;
• тест юмористических фраз А. Г. Шмелева и В. С. Болдыревой;
• тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А. М. Гуревич);
• методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна;
• методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач Т. Элерса;
• методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского;
• методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Анкетирование предполагает более мягкие, «немедицинские» инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную «иллюстрацию» мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.

Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.

Мотивация не возникнет просто потому, что о ней громко и настойчиво заявляют.     И не надо думать, будто тот, у кого слово «мотивация» не сходит с языка, действительно ее испытывает.

Райнер Нирмайер

Обратная связь

По результатам собеседования кандидату обязательно нужно дать обратную связь. Полезно подготовить «Бланк обратной связи», в который эйчар может заносить вопросы соискателя. Вопросы классифицируются в соответствии с картой мотиваторов. Пример заполненного бланка показан в таблице 3.

Табл. 3. Бланк обратной связи

Собеседование будет максимально информативным, если HR-менеджер заранее приготовит бланки опросников, в которых по ходу общения с кандидатом будет фиксировать ответы и особенности реакции человека на поставленные вопросы.

Заключение

Проанализировав ответы кандидата, менеджер по персоналу может выделить мотивационные приоритеты человека, а проранжировав их, — составить «мотивационный профиль».

При построении «мотивационного профиля» кандидата особенно важно выяснить:

• Почему кандидат хочет работать именно в вашей компании?
• Что побуждает его делать работу лучше или хуже?
• При каких обстоятельствах он может уволиться?

Эти данные в последующем используются при планировании карьерного развития сотрудника.

В ходе собеседования следует выяснить как мотиваторы человека, так и факторы, влияющие на уровень его лояльности/ нелояльности работодателю. Важно понимать, что только комплексный подход при отборе дает достоверный результат и повышает эффективность управления персонала в целом.

Антон Ивахнов

Эксперт в сфере HR-менеджмента, мотивации и коучинга. Директор по персоналу, УВК Украина. 

Top 6 Tech Trends in the Fashion Industry

By Brian Spears, Freelance Writer 

In the fashion industry, if you aren't moving forward, chances are you are falling behind. The world of fashion has the capacity to change faster than ever in the digital era, and those with an eye on what's happening right now and a feel for what's coming next are in a powerful position to gain a competitive advantage.

Make no mistake, we still put our pants on one leg at a time. However, everything else about those pants -- from how they were produced and marketed, to the way we shop and purchase them -- is changing as a result of modern times.

While it's impossible to say exactly where technology will take fashion in the coming months and years, we do know it pays for apparel manufacturers and retailers to remain in touch with what's cutting edge. If you are looking for ways your business might be impacted by technology, consider these six prominent tech trends in the fashion industry.

1. Smartphone commerce
The numbers are in, and by all accounts they confirm the obvious: consumers are increasingly using their smartphones (perhaps twice as much as last year) to shop and purchase. According to Branding BrandCEO Chris Mason, "Smartphones are redefining the way retailers are connecting with consumers, and it's clearly being reflected in the bottom line."

From mobile-optimized shopping experiences complete with virtual showrooms, real-time customer service and feedback, social media integration, and personalized data-driven advertising, fashion retailers are rushing to develop a mobile experience that meets the demands of today’sshoppers.

2. Wearable technology
Yes, Google Glass and the like have finally hit the market to marginal impact, but wearable tech (still in its infancy) is breaking through in tangible ways that are just beginning to resonate with popular culture. We're not just talking about watches that serve as miniature extensions of computers and smartphones, but of apparel people actually want to wear, such as the Misfit Shine, which marries function with fashion as an elegant activity tracker that doubles as jewelry and transmits data to your iPhone via Bluetooth connectivity.
And that's just the tip of the iceberg. Imagine clothing fitted with solar panels that charge your mobile devices, smart fabrics that optimize wearer comfort by adjusting color or texture based on environment, or apparel that purifies the air, omits fragrances, or transforms appearance in reaction to mood or sound simply for fashion's sake. It's all coming and more.

3. 3D printing
The future world of George and Jane Jetson is finally at hand, as 3D printing turns things previously thought to be impossible into reality. We've already seen 3D-printed couture looks coming down the runway from the likes of Iris Van Herpen and many others, and this disruptive technology is opening new doors to designers seeking innovation in both materials and processes for designing and producing clothing.

What's next? Perhaps see it, buy it, print it shopping, in which a consumer spots a must-have article of clothing, completes the checkout transaction in a matter of seconds, and sits back to watch as their personal 3D printer whips up a custom fitted version right in the comfort of his own home.

4. Fashion shows as tech events
The runway has always been about creating a spectacle and pushing the cutting edge, but today more than ever before, designers and production companies are utilizing technology to elevate events to new heights. From models coming down the runways appearing submerged in pools of water thanks to holographic projections, to viewing the action remotely in 360-degree panorama, fashion shows are as much a technological extravaganza as they are a forum to unveil the latest creations out of New York, London, Paris, and Milan.

That's not even mentioning what's going on behind the scenes and in the crowd. Bloggers and retailers broadcast live from events, and guests plug into social media to voice their impressions and influence purchasing decisions of buyers and shoppers in real-time around the world.

5. Designing for online
In an environment where you can't touch and feel, how do you best create fashion that captures the fancy of consumers? One part of the equation is in the way you present and market your brand, and the other has more to do with the visual aspects of the product itself.

As a direct result of an ever-increasing amount of virtual browsing, visually impactful prints and richly textured fabrics are coming to the forefront of emerging fashion - and for good reason. 3D printing and software tools provide tech-savvy designers the room to run wild with creativity when it comes to colors, patterns, and daring new perspectives. Plus, retailers are also able to use technology to collect data metrics and interact and observe shoppers on social channels as a means of reading public sentiment and identifying emerging trends. This allows them to make strategic adjustments for greater consumer success.

6. Tech in the physical space
From proximity marketing, to contactless checkout and everything in between, in-store shopping is being revolutionized through innovations that are both creative and functional. By adding technological elements and capabilities to the physical location, retailers can cultivate a more satisfying experience that meets the heightened expectations of modern shoppers.

Features such as virtual fitting rooms where you can "try on" fashions without ever undressing, visual signage social media tickers that tally "likes" of individual articles of clothing, and scannable QR codesthat trigger detailed product information and carefully crafted marketing displays on handheld devices are just a few ways retailers are using tech to engage shoppers in brick and mortar locations.

Final thoughts
Fashion may be fleeting, but technology in the fashion industry is here to stay. Brands and retailers embracing innovation and the state of the art will better be equipped to compete in an age in which technology has a profound impact on the way we manufacture, retail, and consume fashion and apparel.

Which additional fashion industry tech trends are you excited about?