Элементы бизнес-модели. 9. Структура издержек

 

Шаблон бизнес-модели

Блок 9: Структура издержек

Одна из основных причин неудачи бизнес-моделей - это тратить больше чем зарабатывать. Поэтому контролировать расходы не менее важно, чем создавать потоки доходов. Это делает этот блок очень важным, потому что может определить успех всей бизнес модели.

Для начала, в блоке необходимо описать все наиболее существенные расходы, после этого мы сможем сформировать более детальные модели операционных, инвестиционных издержек и требования к оборотному капиталу.

Создание ценностного предложения, взаимодействие с клиентами, получение доходов - все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Определить их очень просто, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.

Структура издержек - это расходы, которые необходимы для функционирования бизнес-модели

Бизнес-модели можно разделить на две категории: ориентированные на ценность и ориентированные на издержки.

Ориентация на ценность означает, что при формировании ценностного предложения и всей бизнес-модели, в приоритете будет целевой уровень пользы и на преимущества, при этом издержки отходят на второй план. Как правило такие бизнес модели отличаются высококлассным ценностным предложением и высоким уровнем личного сервиса. Это позволяет назначать более высокую цену за ваши продукты. Например, по такому принципу действуют роскошные отели или бренды класса "люкс".

Напротив, модели ориентированные на издержки строят свои ценностные предложения исходя из низких расходов на создание ценностного предложения и функционирование бизнес-модели.

Компаниям, которым удается эффективное управление издержками могут предложить продукты, выполняющие ту же функцию или решающие те же проблемы, что и предложения конкурентов, но по более низкой цене. Это особенно важно при ориентации на покупательские сегменты чувствительные к цене.
Такие бизнес-модели могут характеризоваться высокой степенью автоматизации в обслуживании клиентов, широким привлечением сторонних ресурсов и дешевыми ценностными предложениями. Например, например авиакомпании "лоукостеры".

Но как показывает практика, больше всего моделей находятся где-то между этими двумя крайностями.

По структуре издержки можно разделить на следующие категории

Фиксированные издержки
Это издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг. К ним относятся заработная плата, аренда, средства производства. Фиксированные издержки, обычно, поддерживают способность бизнес-модели создавать ценностные предложения и генерировать доход. Некоторые виды бизнеса, в частности производственные компании, отличаются большой долей фиксированных издержек.

Переменные издержки
Издержки, которые могут меняться в зависимости от объема выпуска товаров и услуг. Переменные издержки можно легко определить - это издержки, которые исчезнут если полностью остановить производство. Например, затраты на сырье, электроэнергию, сдельная заработная плата и т.д.

Из фиксированных и переменных издержек состоят модели маржинальной прибыли, операционных издержек, оборотного капитала и инвестиционных затрат. Эти модели мы будем строить в дальнейшем. Кроме этого, отдельный пост будет посвящен финансовому планированию.

Вспомогательные вопросы

• Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель?
• Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?
• Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?
• Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?

Типичные ошибки

• Отсутствие списка всех расходов
• Не согласованность с другими блоками бизнес-модели
• Не учесть некоторые из основных расходов

Примеры формулировок

• Маркетинг
  
• Закупка оборудования
  
• Аренда
  
• Заработная плата
  
• Лицензии ПО
  
• Торговые агенты
  
• Интернет-трафик
  
• Оплата гонораров спикеров
  
• Исследования

Практика
Используя информацию из других блоков, заполните все существующие или предполагаемые издержки. Если у вас стартап, очень важно подтвердить ваши предположения о размере тех или иных издержек

https://bitly.ws/3hUzI

Глобальная стратегия

 

Глобальные компании – те, что работают на зарубежных рынках - нуждаются в глобальной стратегии.

В этом разделе приводится информация о формах глобализации бизнеса и вариантах выхода на зарубежные рынки

Формы интернационализации бизнеса

В зависимости от величины двух факторов – объемы зарубежной торговли и объемы прямых иностранных инвестиций – компании можно разделить на 4 типа.

Локальная:

• зарубежная торговля: низкая
• прямые иностранные инвестиции: низкие
• примеры: железные дороги, химчистки/прачечные, парикмахерские

Мультилокальная:

• зарубежная торговля: низкая
• прямые иностранные инвестиции: высокие
• примеры: инвестиционные банки, консалтинговые компании, отели

Экспортная:

• зарубежная торговля: высокая
• прямые иностранные инвестиции: низкие
• примеры: авиакосмическая отрасль, производители оружия, сельское хозяйство

Глобальная:

• зарубежная торговля: высокая
• прямые иностранные инвестиции: высокие
• примеры: автопроизводители, нефтяные холдинги, потребительская электроника

Варианты выхода на зарубежные рынки

У компании есть два базовых варианта выхода на зарубежные рынки: Транзакционный выход и Прямые инвестиции

Транзакционный выход – продажи на зарубежных рынках удаленно, без физического присутствия в зарубежной страте. Варианты:

• Экспорт без издержек: продажа на спот-рынке, долгосрочные контракты
• Экспорт с издержками: контракт с иностранным дистрибьютором, создание экспортных подразделений
• Продажа лицензий на технологии
• Франчайзинг

Прямые инвестиции:

• Совместные предприятия (полноценные или закрывающие только маркетинг и дистрибуцию)
• Собственные предприятия (полноценные или закрывающие только маркетинг и дистрибуцию)
• Альянсы

Следуют помнить, что транзакционный выход на зарубежный рынок зачастую обладает серьезными преимуществами по сравнению с прямыми инвестициями, в особенности для тех компаний, которые только начинают свою глобальную деятельность

https://bitly.ws/3hUwe

«Матрица GE» McKinsey&Co Инструмент #30

 

Начну с того, что не нашел конкретного автора «Матрица GE» — инструмента стратегического анализа. Поэтому поставил фотографию Марвина Бауэра – основателя и многолетнего СЕО компании «McKinsey&Co». Как было принято называть «Фирмы». Бауэр придумал то, чем я занимаюсь вот уже более 18 лет. Управленческий консалтинг. Под его руководством компания разработала десятки инструментов Поэтому он вполне заслуженно размещен рядом с инструментом. Про инструмент «Матрица GE» говорить много не буду. На слайде все видно. Просто признаю ее гениальность.

История создания «Матрицы GE». В свободном изложении

Вообразите себе такую картину. Сидят несколько граждан в костюмах за круглым (а может и овальным) столом – Совет директоров  «General Electric» – одной из крупнейшей корпораций мира. На них давят акционеры. На предмет дивидендов. Типа – не очень эффективно вы распоряжаетесь нашими деньгами. Перед товарищами в костюмах моральная дилемма – какие из 43 видов деятельности оставить в портфеле, какие продать,  какие вообще закрыть. Чтобы повысить эффективность и выплатить повышенные дивиденды по простым и привилегированным акциям. И тут одному самому прошаренному «пиджаку» приходит великолепная идея: «А давайте, пригласим умников из McKinsey&Co. Пусть они мозг поморщат и придумают нам, как отсортировать наши компании».

Консультанты пришли, осмотрелись и говорят – нам надо … тысяч консультант часов, чтобы продиагностировать каждую компанию отдельно и выдать резюме. Года за три управимся. Товарищи из GE отвечают: «Не, не пойдет. Нас уволят уже к тому времени. Да и ситуация за три года сильно изменится. Идите, думайте». Умники из  McKinsey&Co пошли, затылки почесали (провели там стратсессию, мозговой штурм и прочую фасилитацию) и выдали матрицу. Которую можно заполнить не выходя из офиса. Путем экспертных оценок. Например, «Дельфи-методом». Вот так.  И денег со временем GE сэкономили, и эффективность повысили. Ну и себя не обидели. А «Матрица GE» теперь во всех экономических ВУЗах изучается. Не так, чтобы хорошо. Но и проблем у студентов явно меньше, чем у Совета директоров.

https://bitly.ws/3h6qm

Матрица GE McKinsey

Матрица GE McKinsey — модель, которая помогает оценить перспективность бизнеса целиком, его отдельных направлений или товаров. Используют как для существующих, так и для планируемых проектов.

Модель придумали в консалтинговой компании McKinsey&Company в сотрудничестве с General Electric (GE) в 1970-х. Она стала ответом матрице БКГ, которую разработал основатель Бостонской консалтинговой группы в конце 1960-х. Матрица БКГ определяет успешность продукта, направления или бизнеса по объему продаж. Основное преимущество модели GE McKinsey в том, что она позволяет учесть не только объем продаж, но и другие факторы.

Матрица оценивает бренд, направление или продукт по двум основным критериям: 

1. его конкурентоспособности;
2. привлекательности рынка (то есть по перспективности той ниши, которую он занимает или хочет занять). 

На пересечении этих двух показателей находится ответ на вопрос, стоит ли развивать товар или вкладываться в компанию.

Модель состоит из девяти ячеек. Самое перспективное направление для развития окажется в верхнем правом углу схемы, а самое неперспективное — в левом нижнем. Желтые клетки означают, что успех возможен, но связан с серьезными рисками, поэтому вложения могут не оправдаться

Например, компания Nokia в 1990-е годы не просто была важным игроком на рынке мобильных телефонов, но и влияла на его развитие. Отрасль активно расширялась и вскоре стала интересна большинству населения планеты. Затем же Nokia стала терять позиции, ее сильно обогнали конкуренты. В 2013 году мобильный бизнес был продан компании Microsoft. При этом привлекательность рынка оставалась высокой, и интерес к нему продолжал расти. Матрица GE McKinsey для Nokia могла бы выглядеть так:

У компании были шансы восстановить свой успех, несмотря на низкую конкурентоспособность в конце 2000-х. Это связано с тем, что привлекательность рынка оставалась высокой. Однако Nokia по собственному желанию прекратила создание новых продуктов

Зачем использовать матрицу GE McKinsey

Основная цель построения этой модели — принять решение о том, куда вкладывать ресурсы. 

Если бизнеса еще не существует, такая схема поможет проверить идею: определить, насколько перспективно его создание. Если же компания уже работает, матрица GE позволит решить такие вопросы:

• какое направление работы бизнеса перспективнее остальных, а какое вряд ли станет успешным;
• какие товары стоит продавать, а какие — нет;
• насколько компания конкурентоспособна на своем рынке;
• стоит ли бизнесу выходить на новый рынок.

Кроме того, построение матрицы GE McKinsey предполагает сбор большого количества данных о компании, ее конкурентах и рынке. Они помогают четко увидеть, какими преимуществами и недостатками обладают бизнес и та ниша, в которой он развивается. 

Эти данные используют, чтобы сформировать или скорректировать финансовую и маркетинговую стратегии. 

Как использовать матрицу GE McKinsey

Чтобы построить модель Маккинси, нужно рассчитать два показателя: конкурентоспособность и привлекательность. Каждый из них вычисляют по многим критериям.

Например, конкурентоспособность товара складывается из его качества, УТП, финансовых ресурсов компании и так далее. Подробно все факторы перечислим ниже. 

Каждому из этих критериев присваивают балл от 0 до 10 (0 — отрицательный для компании результат, 10 — положительный). Допустим, продукт производят вручную из премиальных материалов. Тогда фактор «‎качество товара» получит 8–10 баллов. 

Для того чтобы определить точное количество баллов для каждого фактора, проводят исследование. Каждый критерий тщательно анализируют и только после этого расставляют оценки. Поэтому создание матрицы GE — сложный и трудоемкий процесс.

Как оценить конкурентоспособность

Чтобы определить уровень конкурентоспособности, анализируют следующие факторы:

• узнаваемость бренда и торговой марки,
• уникальность торгового предложения,
• качество товара,
• профессионализм сотрудников,
• финансовые ресурсы,
• маркетинговые возможности,
• скорость реакции на изменения рынка.

Это не окончательный список критериев: каждый бизнес может выделить только важные для него, добавить дополнительные и исключить ненужные. Например, если компания только запускается, то она не во всех случаях сможет оценить скорость своей реакции на изменения рынка. Так бывает, если продукт или способ его производства уникальны.

Итак, первый шаг в построении матрицы GE McKinsey — оценка конкурентоспособности. 

Сначала все исследуемые факторы конкурентоспособности распределяют по важности. Чем сильнее критерий влияет на способность бизнеса или продукта соперничать с уже существующими на рынке, тем больше процентов он весит. Всего должной выйти 100%. Рассмотрим на примере запуска нового магазина на маркетплейсе.

На маркетплейсах важнее всего качество товара и его уникальность. На таких платформах продают огромное количество одинаковых продуктов, которые легко фильтровать и сравнивать. Если какая-то вещь понравилась пользователю, он почти всегда сможет найти ей альтернативу более хорошего качества и при этом не сильно отличающуюся по цене

Далее каждому фактору ставят оценку по десятибалльной шкале. Иногда это делают самостоятельно, но для большей точности приглашают профессиональных аналитиков.

• Допустим, товар нашего магазина обычного китайского качества — такой же, как у всех. За качество поставим 5 баллов.
• Такой продукт продает небольшое количество компаний. К тому же, у нас есть фишка — красивая и надежная упаковка. Единственное, чем выигрывает предложение некоторых конкурентов — немного более низкая цена. За УТП поставим 8 баллов.
• Бренд еще не узнаваемый, ведь он совсем новый. Придется раскручиваться на маркетплейсе с нуля. За узнаваемость поставим 0 баллов.
• Денег на развитие много — в идею вложился папа-миллионер. За финансовые ресурсы поставим 10 баллов.
• Маркетинговые возможности такие же, как у всех продавцов на платформе — хорошие, но не уникальные. За маркетинг поставим 7 баллов.
• В качестве сотрудников набрали дорогостоящих экспертов, которые успешно запустили уже несколько магазинов. За профессионализм поставим 10 баллов.
• Скорость реакции на изменения рынка не может быть высокой, когда товар покупают за границей. Партию доставляют несколько недель, а иногда и месяцев. Если товар не пригодится, сдать его обратно не получится. Однако продавец предусмотрел те риски, которые он может предотвратить. За скорость реакции поставим 5 баллов.

Когда оценки выставлены, умножаем их на индекс веса (например, если фактор весит 18%, умножаем его на 0.18)

Полученные по каждому фактору показатели складываем. Максимально возможный балл — 10. В нашем примере выходит 6.32 балла. Эта цифра — уровень конкурентоспособности бизнеса, направления или продукта, для которого делают расчет.

Как рассчитать привлекательность рынка

Чтобы определить уровень привлекательности, оценивают рыночные и потребительские факторы, а также тенденции рынка.

К рыночным факторам относят:

• размер рынка или его сегмента,

• занимаемую компанией долю рынка,
• количество конкурентов,
• активность конкурентов,
• барьеры входа.

К потребительским факторам относят:

• аудиторию рынка,
• культуру потребления продукта,
• уровень лояльности потребителей брендам-конкурентам,
• наличие незакрытых потребностей у клиентов конкурентов.

К тенденциям рынка относят:

• потенциальное развитие рынка,
• темпы роста,
• потенциальные внешние риски для рынка.

Чтобы рассчитать уровень привлекательности рынка, проходят те же этапы, что и для определения конкурентоспособности:

1. Выбирают важные для исследования факторы и вносят их в таблицу.
2. Назначают вес каждому критерию.
3. Выставляют оценку по каждому фактору.
4. Умножают оценку на индекс веса.
5. Получившиеся значения складывают.

 

В таблице привлекательности чем выше оценка по фактору, тем выгоднее положение для компании. Например, если приверженность клиентов конкурентам низкая, значит оценку в таблице ставят высокую.

Для нового магазина на маркетплейсе важно в первую очередь количество конкурентов и потенциальных клиентов. В нашем примере конкурентов очень мало — это выгодно для компании, поэтому фактор оцениваем на 9 баллов

Полученные по каждому критерию показатели складываем, как и в таблице по конкурентоспособности. Максимальный балл такой же — 10. В нашем примере выходит 7.5 баллов. Эта цифра — уровень привлекательности того рынка, для которого делается расчет.

Как построить матрицу

Когда конкурентоспособность и привлекательность рынка рассчитаны, переходят к построению основной схемы. 

На основании баллов, полученных на двух предыдущих шагах, оба критерия попадают в одну из категорий:

1. Низкая (от 0 до 3 баллов).
2. Средняя (от 4 до 7 баллов).
3. Высокая (от 8 до 10 баллов).

В нашем примере конкурентоспособность планируемого магазина набрала 6.32 балла. Значит, ее уровень — средний. Привлекательность рынка была оценена в 7.5 баллов, округляем до 8. Ее уровень — высокий. 

Последний шаг — найти ту ячейку матрицы GE McKinsey, которая соответствует полученным результатам.

Такие показатели соответствуют одной из зеленых ячеек. Это значит, что у бизнеса высокие шансы на успех

Главные мысли

https://bitly.ws/3h6rw

What do you do if your industry is rapidly changing and you need to make strategic decisions?

 

1

Assess Trends

2

Gather Intel

3

Innovate Constantly

4

Engage Staff

5

Review Regularly

6

Diversify Options

1 Assess Trends

To stay ahead in a rapidly changing industry, you must first understand the direction in which it's moving. This means conducting a thorough trend analysis. Look at emerging technologies, evolving customer preferences, regulatory changes, and competitive dynamics. By identifying these trends early, you can anticipate market shifts and adapt your strategy accordingly. Remember, the goal is not just to react to changes, but to proactively shape your strategic response in a way that leverages these trends to your advantage.

 2 Gather Intel

In a volatile business environment, information is your most valuable asset. You need to gather intelligence not just on your competitors, but also on customers, suppliers, and technological advancements. Use this data to create a comprehensive picture of your industry landscape. This can involve customer surveys, competitive analysis, and staying abreast of industry reports and news. The insights you gain will inform your strategic decisions, helping you to tailor your offerings to what the market needs and wants right now.

 

3 Innovate Constantly

Innovation should be at the heart of your strategy when facing a rapidly changing industry. This doesn't necessarily mean inventing something new; it could be about reimagining existing processes, products, or services. Look for ways to improve efficiency, enhance customer experience, or enter new markets. Foster a culture of continuous improvement within your organization where creativity is encouraged and rewarded. By making innovation a routine practice, you'll be better equipped to adapt and thrive.

 

4 Engage Staff

Your employees are your frontline observers and can provide invaluable insights into where your industry is heading. Engage with them regularly to gather their observations and ideas. Facilitate an environment where staff feel comfortable sharing their thoughts and where cross-departmental collaboration is the norm. This internal knowledge pool can be a goldmine for identifying potential strategic pivots or innovations that could keep you ahead of the curve.

 

5 Review Regularly

In a dynamic industry landscape, what worked yesterday may not work tomorrow. Therefore, it's crucial to review and adjust your strategy regularly. Set up a schedule for periodic strategic reviews, where you can assess the effectiveness of your current approach and make necessary adjustments. This iterative process ensures that your strategy remains relevant and responsive to the ongoing changes in your industry.

 

6 Diversify Options

Finally, don't put all your eggs in one basket. Diversifying your strategic options can provide a buffer against sudden industry shifts. This could mean exploring new markets, developing alternative product lines, or even considering strategic partnerships. Diversification helps mitigate risks and gives you multiple pathways to success, ensuring that if one avenue closes due to industry changes, you have others to pursue.