Корпоративная культура компании: что это такое, как она влияет на бизнес и как ей управлять

 

Дегтярев Павел

Корпоративная культура — это не ценности на сайте и не атмосфера в офисе. Это поведение, которое люди в организации воспроизводит каждый день. Как принимают решения, взаимодействуют друг с другом, реагируют на ошибки и расставляют приоритеты.

Не существует универсально правильной культуры. Типы корпоративной культуры полезны как инструмент анализа, но бесполезны как готовый рецепт. Корпоративная культура становится сильной не тогда, когда соответствует популярной модели, а тогда, когда помогает компании реализовывать свою стратегию.

Большинство культурных проблем на самом деле оказываются не совсем культурными. Когда руководители жалуются, например, на недостаток инициативы, полезно сначала посмотреть на систему управления. Люди редко ведут себя вопреки организации. Гораздо чаще они адаптируются к тем правилам игры, которые она создает. По этой же причине токсичная корпоративная культура обычно не возникает из-за нескольких токсичных людей — чаще всего это результат вполне рациональных управленческих решений, которые долгое время приносили пользу бизнесу, а затем начали создавать новые ограничения.

И наконец, корпоративная культура почти никогда не меняется через коммуникацию саму по себе. Можно сформулировать новые ценности, обновить миссию и провести десятки встреч с сотрудниками. Но если организация продолжает поощрять прежнее поведение, культура останется прежней.

Наверное, главный вопрос, который стоит задавать при разговоре о корпоративной культуре, звучит не «какой мы хотим видеть нашу компанию?». Гораздо полезнее спросить: «почему люди ведут себя именно так сегодня?»

Ответ на этот вопрос обычно говорит о корпоративной культуре больше, чем любые декларации, кодексы и корпоративные ценности компании.

Почему мы вообще говорим о корпоративной культуре

Представьте две компании с похожей стратегией, сопоставимыми ресурсами и работающие на одном рынке. В первой — сотрудники быстро принимают решения, помогают друг другу, открыто обсуждают проблемы и предлагают новые идеи. Во второй — решения месяцами проходят согласования, подразделения конкурируют между собой, а любые изменения вызывают сопротивление.

На первый взгляд причина может заключаться в стратегии, качестве управления или квалификации сотрудников. Но на практике разница часто оказывается глубже. Она связана с тем, какие модели поведения считаются в компании нормой и как люди принимают решения в повседневной работе.

Десять-пятнадцать лет назад корпоративная культура воспринималась преимущественно как тема для HR-подразделения. Сегодня ситуация изменилась. Руководители все чаще обсуждают культуру на стратегических сессиях, инвесторы рассматривают ее как фактор устойчивости бизнеса, а исследования связывают культуру с вовлеченностью сотрудников, инновациями, успешностью изменений и финансовыми результатами.

Почему внимание к теме так выросло? По мнению экспертов ЭКОПСИ — дело в растущей неопределенности. Невозможно создать регламент для каждой ситуации и предусмотреть все решения заранее. В результате тысячи сотрудников ежедневно сталкиваются с выбором: как взаимодействовать с клиентом, брать ли на себя ответственность, помогать ли коллегам, рисковать ли ради новой идеи или действовать по привычному сценарию. Стратегия может задавать направление движения компании, но она не способна управлять каждым отдельным решением. Эту задачу берет на себя корпоративная культура организации.

Поэтому сегодня культуру все чаще рассматривают не как абстрактную гуманитарную категорию, а как полноценный механизм управления организацией. Если стратегия отвечает на вопрос, чего компания хочет достичь, то корпоративная культура вместе с другими инструментами во многом определяет, сможет ли она этого добиться.

Что такое корпоративная культура организации

Почему существует так много определений культуры

Если попытаться найти определение корпоративной культуры, можно столкнуться с десятками разных трактовок.

Исследователь организационной культуры Эдгар Шейн определял культуру как систему базовых предположений, которые группа выработала в процессе решения своих задач и которые воспринимаются, как правильный способ думать и действовать. Герт Хофстеде рассматривал культуру как коллективное программирование сознания, которое отличает одну группу людей от другой. Другие исследователи делают акцент на ценностях, нормах, убеждениях или символах.

Все эти определения полезны для научного анализа. Однако руководителю они редко помогают ответить на главный вопрос: как корпоративная культура влияет на работу компании и что с ней делать на практике?

Поэтому для управления организацией полезно использовать более прикладной взгляд.

Корпоративная культура — это совокупность устойчивых моделей поведения, которые сотрудники воспроизводят в своей ежедневной работе.

Или еще проще:

корпоративная культура — это то, как люди в компании ведут себя по умолчанию.

Когда сотрудник сталкивается со сложной ситуацией, он не открывает кодекс ценностей и не перечитывает стратегию компании. Он действует так, как привык действовать сам и как, по его наблюдениям, принято действовать вокруг.

Именно эти привычные модели поведения и формируют корпоративную культуру организации.

Корпоративная культура организации — поведение сотрудников по умолчанию

Когда говорят о корпоративной культуре, многие сразу вспоминают миссию и ценности, корпоративные мероприятия или бренд работодателя. Все это может быть связано с корпоративной культурой, но не является ее сутью.

Корпоративную культуру компании лучше всего видно через поведение сотрудников.

Например:

• как сотрудники реагируют на ошибки;
• как руководители дают обратную связь;
• насколько открыто люди спорят друг с другом;
• как принимаются решения;
• кто получает признание и продвижение;
• как подразделения взаимодействуют между собой.

Представим компанию, которая декларирует инновационность как одну из ключевых ценностей. Если сотрудники предлагают новые идеи, экспериментируют и не боятся обсуждать ошибки, можно говорить, что инновационность действительно является частью культуры. Но если любая ошибка приводит к поиску виноватых, а новые предложения воспринимаются как угроза стабильности, то реальная корпоративная культура компании будет совсем другой — независимо от того, что написано на сайте или в презентациях.

Корпоративная культура и формальные институты

Одна из самых распространенных ошибок — противопоставлять культуру и систему управления. На практике они существуют одновременно, влияют друг на друга и дают разные эффекты:

• Стратегия — каких результатов компания хочет достичь.
• Организационная структура — как распределяются полномочия и ответственность.
• Процессы — как должна быть организована работа.
• Корпоративная культура — как люди будут действовать внутри этой системы в реальности.

Можно сказать, что формальные институты задают ожидаемое поведение, а корпоративная культура компании — определяет фактическое.

Представим организацию, которая хочет повысить скорость принятия решений. Руководство сокращает количество уровней управления, делегирует полномочия и упрощает процессы согласования. Формально компания создала условия для быстрого принятия решений. Но если сотрудники по-прежнему боятся брать ответственность, избегают риска и предпочитают получать одобрение руководителя по каждому вопросу, скорость работы не изменится. Обратная ситуация тоже возможна. Люди готовы действовать самостоятельно, но сталкиваются с избыточной бюрократией и сложной системой согласований.

Поэтому корпоративная культура организации и система управления должны рассматриваться вместе. Многие проблемы, которые принято считать культурными, на самом деле возникают из-за особенностей процессов, структуры или системы мотивации. И наоборот — даже хорошо спроектированные процессы могут работать плохо, если существующая корпоративная культура не поддерживает нужное поведение.

Почему культуру нельзя увидеть напрямую

Есть еще одна причина, по которой работа с культурой оказывается сложной — культуру невозможно наблюдать напрямую. Мы можем видеть поведение сотрудников, слышать их высказывания, анализировать решения руководителей. Но сама корпоративная культура организации находится глубже.

Мы чаще всего видим, как это проявляться в кейсах сопротивления изменениям. На поверхности кажется, что сотрудники понимают цели бизнеса и согласны с ними. Однако реальные модели поведения продолжают оставаться прежними. Чтобы понять причины такого поведения, недостаточно наблюдать за внешними проявлениями культуры. Необходимо разобраться, какие ценности лежат в их основе и почему именно они считаются правильными внутри организации.

Эффективная работа с корпоративной культурой обычно начинается не с формулировки новых ценностей, а с попытки понять существующую корпоративную культуру компании. Если существует влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса, значит, она должна становиться объектом анализа и измерения так же, как процессы, структура или финансовые показатели компании. Это — осознанное управление корпоративной культурой.

Элементы корпоративной культуры: ценности, поведение и управленческие практики

Если попросить руководителей описать элементы корпоративной культуры, чаще всего в ответ прозвучат корпоративные ценности компании, миссия и видение компании, традиции, корпоративные мероприятия или принципы взаимодействия. Все это действительно связано с корпоративной культурой организации. Но нам кажется, что для управления организацией полезно смотреть на корпоративную культуру через более простую и практичную логику: поведение людей, ценности, которые стоят за этим поведением, и управленческие практики, которые делают такое поведение устойчивым.

Такой взгляд помогает не только описывать все элементы корпоративной культуры, но и понимать, почему она складывается именно такой и что нужно делать для ее изменения.

Поведение как главный элемент культуры

Корпоративную культуру организации невозможно увидеть напрямую. Нельзя открыть отчет и найти в нем культуру так же, как выручку или численность персонала. Корпоративная культура становится заметной через поведение рядовых сотрудников и руководителей.

Например:

• как люди реагируют на ошибки;
• готовы ли брать на себя ответственность;
• насколько открыто высказывают несогласие;
• как принимают решения в условиях неопределенности;
• помогают ли коллегам за пределами своих формальных обязанностей;
• как взаимодействуют подразделения между собой.

В одной компании сотрудник может самостоятельно решить проблему клиента, даже если для этого потребуется выйти за рамки стандартной инструкции. В другой он предпочтет получить несколько согласований и дождаться подтверждения руководителя.

Подобные ситуации возникают ежедневно. Со временем они формируют устойчивые модели поведения, которые сотрудники начинают воспринимать как естественные и правильные. В этом смысле корпоративная культура организации — это не набор принципов, а набор привычек, которые разделяют люди внутри компании.

Однако поведение редко возникает само по себе. Чтобы понять его причины, нужно посмотреть глубже — на ценности.

Корпоративные ценности компании: реальные, целевые и декларативные

Корпоративные ценности компании помогают объяснить, почему сотрудники считают одни действия правильными, а другие — нежелательными. При этом важно понимать, что не все корпоративные ценности компании одинаковы.

В работе с корпоративной культурой полезно различать три уровня ценностей: реальные, целевые и декларативные.

Декларативные ценности

Декларативные ценности — это то, что компания называет своими ценностями. Они появляются на сайте, в презентациях для кандидатов, в корпоративных кодексах и выступлениях руководителей.

Частая проблема с такими ценностями — когда декларативные ценности начинают жить отдельно от реальной жизни организации. Компания может заявлять о доверии, но строить систему тотального контроля. Может говорить о командной работе, но вознаграждать исключительно индивидуальные достижения. Может декларировать инновационность, одновременно наказывая за любые ошибки.

В таких ситуациях сотрудники довольно быстро перестают воспринимать корпоративные ценности компании всерьез.

Реальные ценности

Реальные ценности определяют поведение сотрудников сегодня.

Их редко можно найти в официальных документах. Они проявляются через решения руководителей, критерии успеха и ежедневные практики работы.

Если в компании быстро продвигаются люди, которые умеют добиваться результата любой ценой, сотрудники делают вывод о том, что результат важнее сотрудничества. Если руководители регулярно поощряют эксперименты и спокойно относятся к ошибкам, сотрудники начинают воспринимать инициативность как безопасную и желательную модель поведения.

Целевые ценности

Целевые ценности связаны с будущим компании. Они отвечают на вопрос: какие модели поведения нужны организации для реализации стратегии?

Представим компанию, которая хочет перейти от продуктового бизнеса к платформенной модели. Вероятно, ей потребуется больше сотрудничества между подразделениями, больше готовности экспериментировать и больше ориентации на клиента. В этом случае именно эти качества могут стать частью целевых ценностей.

Важно отметить, что целевые ценности не должны отражать абстрактные представления о «хорошей культуре». Их задача — поддерживать стратегию бизнеса. Разным компаниям могут потребоваться совершенно разные культурные характеристики.

Сильная корпоративная культура = совпадение трех типов ценностей

Сильная корпоративная культура компании возникает тогда, когда реальные, целевые и декларативные ценности поддерживают друг друга.

Люди видят, что руководство говорит о важных для бизнеса вещах, сама организация вознаграждает соответствующее поведение, а эти модели поведения действительно помогают достигать стратегических целей.

Обратная ситуация встречается гораздо чаще.

Компания начинает проект по внедрению ценностей, формулирует красивые принципы, запускает коммуникационную кампанию, но не меняет управленческую практику. В результате новые ценности остаются декларативными. Сотрудники продолжают ориентироваться на реальные сигналы системы управления, а корпоративная культура организации практически не меняется. Во многом этим объясняется, почему многие проекты по развитию корпоративной культуры не приводят к заметным результатам.

Как миссия и видение компании переходят в культуру и ценности

Миссия и видение компании часто включаются в список элементов корпоративной культуры. На практике их роль несколько отличается.

Миссия помогает ответить на вопрос, зачем существует организация, видение – описывает желаемое будущее состояние бизнеса. Для управленческой команды миссия и видение компании становятся способом договориться о направлении развития. Они помогают сформировать общее понимание того, чего организация пытается достичь и какие изменения для этого потребуются.

Однако наличие миссии и видения еще не означает, что сотрудники начнут действовать нужным образом.

Можно сформулировать амбициозное видение, связанное с инновациями и предпринимательством. Но если система управления поощряет осторожность и избегание риска, корпоративная культура останется прежней. Миссия и видение задают направление движения. Корпоративная культура компании определяет, насколько организация способна двигаться в этом направлении каждый день.

Управленческие практики как носитель корпоративной культуры

Если корпоративные ценности компании объясняют поведение сотрудников, то управленческие практики делают это поведение устойчивым. Корпоративная культура организации закрепляется не через плакаты и корпоративные мероприятия.

Она закрепляется через ежедневный опыт людей.

Через то:

• кого нанимают;
• кого продвигают;
• как ставят цели;
• как принимают решения;
• какую обратную связь дают руководители;
• какие действия получают признание и вознаграждение.

Например, компания может включить в список ценностей клиентоцентричность. Но если эффективность подразделений оценивается исключительно по внутренним показателям, сотрудники будут ориентироваться прежде всего на них. Аналогично организация может говорить о сотрудничестве между функциями, но поддерживать систему мотивации, которая усиливает конкуренцию между подразделениями.

По этой причине корпоративная культура компании оказывается тесно связана с системой управления. Сотрудники довольно быстро понимают, какие модели поведения действительно помогают добиться успеха. Изменение корпоративной культуры почти всегда требует изменений в управленческих практиках. Без этого новые ценности остаются декларациями, а существующие модели поведения продолжают воспроизводиться независимо от намерений руководства.

Следующий вопрос, который возникает у многих руководителей: зачем вообще уделять корпоративной культуре столько внимания? Чтобы ответить на него, стоит посмотреть, какое реальное влияние корпоративной культуры на эффективность.

Зачем нужна корпоративная культура и как она влияет на бизнес

Связь между корпоративной культурой и бизнесом не всегда очевидна. Ее сложно увидеть в краткосрочной перспективе. Но по мере роста компании влияние корпоративной культуры становится все более заметным.

Корпоративная культура как механизм координации

Любая организация ежедневно принимает огромное количество решений. Часть из них принимают руководители. Но большая часть остается за сотрудниками: как ответить клиенту, как расставить приоритеты, как действовать в нестандартной ситуации, стоит ли брать на себя ответственность за проблему, которая формально находится вне зоны ответственности.

Невозможно создать регламент для каждой подобной ситуации. Даже самые подробные процессы оставляют пространство для интерпретации. В этот момент сотрудники начинают опираться на те модели поведения, которые считают нормальными и правильными.

Корпоративная культура организации становится системой навигации. Она помогает людям принимать решения без постоянного контроля со стороны руководителей. По мере роста бизнеса значение этой функции только увеличивается. Небольшая компания может координировать действия через личное участие основателя или узкого круга руководителей. В крупной организации такой подход перестает работать. Руководство физически не может участвовать в каждом решении.

В этот момент корпоративная культура организации начинает выполнять роль распределенной системы управления. Чем лучше корпоративная культура поддерживает стратегию компании, тем меньше усилий требуется для координации действий сотрудников.

Привлечение и удержание сотрудников

Исследования рынка труда показывают, что при выборе работодателя сотрудники оценивают не только уровень дохода и карьерные возможности, но и среду, в которой им предстоит работать. Люди обращают внимание на стиль управления, качество взаимодействия между подразделениями, отношение к ошибкам, степень автономии и возможности для развития. По сути, кандидаты пытаются понять, насколько корпоративная культура компании соответствует их собственным ожиданиям и профессиональным установкам.

Еще заметнее влияние корпоративной культуры проявляется в удержании сотрудников. В 2022 году исследователи MIT Sloan Management Review проанализировали миллионы отзывов сотрудников на Glassdoor и пришли к выводу, что токсичная корпоративная культура оказывает существенно большее влияние на текучесть персонала, чем размер компенсации. Среди всех факторов именно корпоративная культура оказалась самым сильным предиктором добровольных увольнений.

Этот вывод важен по двум причинам. Во-первых, он показывает, что проблемы корпоративной культуры нельзя компенсировать исключительно ростом заработной платы. Во-вторых, он напоминает, что корпоративная корпоративная культура компании существует независимо от того, занимается ли организация ее развитием осознанно. Если культура не формируется целенаправленно, она все равно возникает — только уже как результат накопленных управленческих решений и привычек.

Внедрение изменений

Еще одна область, где влияние корпоративной культуры компании становится особенно заметным, — организационные изменения. Большинство компаний регулярно запускают проекты трансформации. Это может быть внедрение новых технологий, изменение бизнес-модели, выход на новые рынки или перестройка организационной структуры.

При этом статистика успешности таких инициатив остается довольно скромной. Исследования McKinsey показывают, что факторы корпоративной культуры входят в число наиболее частых причин неудачи трансформаций. Изменения почти всегда требуют нового поведения сотрудников. Новых способов взаимодействия, новых принципов принятия решений, новых подходов к работе с клиентами.

Если существующая корпоративная культура организации поддерживает такое поведение, изменения распространяются быстрее. Если корпоративная культура опирается на противоположные установки, сотрудники начинают воспроизводить привычные модели поведения даже после изменения процессов и организационной структуры.

Инновации и способность к обучению

Компании часто пытаются стимулировать инновации через создание специальных подразделений, внедрение новых инструментов или запуск корпоративных акселераторов. Однако эффективность таких инициатив во многом зависит от культурного контекста, как показал недавнее мета-аналитическое исследование.

Сотрудники редко предлагают новые идеи, если уверены, что любая ошибка будет использована против них. Точно так же трудно ожидать экспериментов в среде, где отклонение от привычного способа работы воспринимается как риск для карьеры. Напротив, те виды корпоративной культуры, в которых ошибки рассматриваются как источник обучения, обычно легче адаптируются к изменениям и быстрее находят новые решения.

Эффективность бизнеса

Разговор о корпоративной культуре компании со скептиками часто упирается в вопрос: а какое влияние корпоративной культуры на эффективность в деньгах? Современные исследования показывают – да, и довольно значимо.

Результаты исследования технологических компаний показали сильный эффект. Технологические компании, чья корпоративная культура отличалась более высокой согласованностью и более высокой адаптивностью, показали более высокую чистую прибыль, выручку и денежный поток, чем компании где хотя бы одна из этих характеристик культуры отсутствовала.

Компании побеждают благодаря продуктам, стратегии, технологиям, качеству управления и множеству других факторов. Но корпоративная культура организации влияет на то, насколько эффективно организация использует все эти ресурсы. В конечном счете стратегия реализуется через решения и действия людей. А корпоративная культура во многом определяет, какими будут эти решения.

Виды корпоративной культуры, и почему не существует идеального

Практически любой руководитель, который начинает интересоваться корпоративной культурой, довольно быстро сталкивается с многочисленными типологиями. Одни авторы предлагают четыре типа корпоративной культуры, другие — сем или больше типов корпоративной культуры. Одни делают акцент на лидерстве, другие — на корпоративных ценностях компании.

Из-за этого часто возникает вопрос: существует ли правильный тип корпоративной культуры, к которому должна стремиться компания?

Наш короткий ответ — нет.

Большинство типологий создавались не для того, чтобы определить лучшую корпоративную культуру. Их задача заключается в другом: помочь увидеть различия между организациями и дать общий язык для сравнения и обсуждения культурных особенностей. По этой причине виды корпоративной культуры полезно рассматривать как инструменты анализа, а не как готовые рецепты успеха. Мы хотим поделиться 3 подходами в выделению типов корпоративной культуры, которые основаны на исследованиях и данных.

Типы корпоративной культуры по Кэмерону и Куинну

Самой известной и, вероятно, самой популярной моделью типов корпоративной культуры остается модель Кэмерона-Куинна. В рамках этой модели выделяются четыре типа корпоративной культуры.

Клановая культура

Клановая культура строится вокруг сотрудничества, доверия и развития людей. Организация в таком случае напоминает сообщество, в котором большое значение имеют отношения между сотрудниками, поддержка и вовлеченность. Руководители часто выступают в роли наставников и коучей. Сильной стороной такой культуры обычно становится высокий уровень вовлеченности сотрудников и готовность к сотрудничеству. Слабой — возможные сложности с принятием непопулярных решений и поддержанием высокой требовательности к результату.

Адхократическая культура

Адхократическая культура ориентирована на инновации, эксперименты и предпринимательство. Такие организации ценят инициативу, готовность к риску и поиск новых возможностей. Подобная корпоративная культура часто встречается в технологических компаниях и стартапах. Ее преимущество заключается в способности быстро адаптироваться к изменениям и создавать новые продукты. Обратной стороной могут становиться сложности с масштабированием и поддержанием стабильности процессов.

Рыночная культура

Для рыночной культуры характерна ориентация на результат, конкуренцию и достижение целей. В центре внимания находятся показатели эффективности, производительность и победа на рынке. Подобный вид корпоративной культуры часто встречается в продажах, финансовом секторе и компаниях, работающих в условиях высокой конкуренции. Такие организации способны быстро мобилизоваться для достижения амбициозных целей. Одновременно высокая ориентация на результат может приводить к внутренней конкуренции и росту напряжения между подразделениями.

Иерархическая культура

Иерархическая культура делает ставку на порядок, стандартизацию и контроль. Большое значение имеют регламенты, процедуры и четкое распределение ответственности. Подобные корпоративные культуры часто встречаются в государственных организациях, крупных производственных компаниях и отраслях с высокими требованиями к безопасности. Их сильная сторона — предсказуемость и надежность. Ограничением может становиться низкая скорость принятия решений и меньшая гибкость в условиях изменений.

Культурные измерения Хофстеде

Подход к выделению типов корпоративной культуры компании предложил Херт Хофстеде, следуя за исследованиями в области культурного сравнения стран и наций. В отличие от моделей, которые делят компании на несколько типов корпоративной культуры, Хофстеде рассматривал корпоративную культуру как набор измерений. Такой подход позволяет не относить организацию к одному типу, а описывать ее через сочетание нескольких характеристик.

Процесс или результат

Корпоративные культуры с ориентацией на процесс уделяют большое внимание соблюдению процедур, регламентов и правил работы. Для сотрудников важно действовать правильно и избегать ошибок. Культуры с ориентацией на результат в большей степени концентрируются на достижении целей. В таких компаниях сотрудники обычно получают больше свободы в выборе способов решения задач.

Ориентация на сотрудников или на работу

В культуре с ориентацией на сотрудников руководство уделяет внимание благополучию людей, развитию сотрудников и качеству рабочей среды. В корпоративной культуре с ориентацией на работу основной акцент делается на выполнении задач и достижении результатов.

Локальная или профессиональная идентичность

В культурах с локальной идентичностью сотрудники в первую очередь ассоциируют себя с конкретной компанией и ее внутренним сообществом. В культурах с профессиональной идентичностью люди чаще воспринимают себя как представителей профессии или профессионального сообщества — инженеров, консультантов, разработчиков, врачей и так далее.

Открытая или закрытая система

Открытые культуры легче принимают новых сотрудников, охотнее взаимодействуют с внешней средой и быстрее интегрируют новые идеи. Закрытые культуры более осторожно относятся к внешнему влиянию и обычно предъявляют высокие требования к включению новых людей в организацию.

Свободный или жесткий контроль

В организациях со свободным контролем сотрудники обладают большей автономией, а правила оставляют пространство для самостоятельных решений. В культурах с жестким контролем большое внимание уделяется соблюдению процедур, сроков, бюджетов и стандартов работы.

Прагматизм или нормативность

Прагматичные культуры готовы адаптировать правила под конкретную ситуацию, если это помогает решить задачу клиента или добиться результата. Нормативные культуры стремятся действовать в соответствии с установленными принципами и стандартами даже в нестандартных обстоятельствах.

Три архетипа корпоративной культуры

Современный подход к выделению типов корпоративной культуры предложили Чарльз О’Рейли, Сюбо Цао и Дональд Салл в исследовании 2024 года. Исследователи использовали данные о культуре 309 крупных американских компаний за несколько лет. Вместо классических опросов они опирались на анализ текстов отзывов сотрудников с помощью методов обработки естественного языка.

В результате авторы выделили три архетипа корпоративной культуры организации.

Ориентация на результат

Для такой корпоративной культуры важны ценности связанные с гибкостью, исполнением, инновациями, высокой требовательностью к результату и сотрудничеством. В исследовании именно этот архетип оказался связан с более высоким ростом финансовых метрик компании, о чем мы писали выше со ссылкой на исследование.

Ориентация на людей

Для такой корпоративной культуры фокусными ценностями являются уважение, честность, разнообразие и сотрудничество. Она помогает формировать доверие, снижать внутреннее напряжение и поддерживать общую идентичность организации. При этом авторы не обнаружили прямой связи этого архетипа с объективными финансовыми показателями в своей модели. Это не означает, что ориентация на людей не важна, но ее влияние может проявляться через более длинную цепочку факторов: удовлетворенность, вовлеченность, удержание сотрудников и качество взаимодействия внутри компании.

Ориентация на клиента

В центре внимания этого вида корпоративной культуры — клиент. Интересно, что в исследовании этот архетип не показал однозначной положительной связи с финансовыми метриками. Один из возможных выводов состоит в том, что ориентация на клиента сама по себе не гарантирует бизнес-результат. Она должна сочетаться с управленческой дисциплиной, скоростью исполнения и способностью компании превращать клиентские потребности в работающие решения.

Почему мы в ЭКОПСИ не верим в лучший тип корпоративной культуры

После знакомства с различными моделями возникает соблазн определить лучшую корпоративную культуру. Культура становится полезной не потому, что соответствует популярной модели. Она становится полезной тогда, когда помогает реализовывать стратегию компании. Миссия и видение компании описывают будущее, к которому стремится организация. Корпоративные ценности компании помогают определить необходимое поведение. Корпоративная культура организации — такие условия, в которых это поведение становится естественным.

Поэтому вместо вопроса «какой тип корпоративной культуры лучше, чтобы мы построили именно его?» полезнее задать вопрос «какая культура нужна нашей компании для достижения ее целей?».

Мы обсудили как корпоративная культура культура может помогать бизнесу и какая культура содержательно лучше подходит для компаний в разном контексте. Но если корпоративная культура может быть полезной, может ли она также становиться источником проблем? И что происходит, когда существующие модели поведения начинают работать против организации?

Когда корпоративная культура становится токсичной

Когда говорят о токсичной корпоративной культуре, разговор часто быстро сводится к токсичным руководителям или конфликтным сотрудникам. Нам хочется добавить — корпоративная культура становится токсичной не тогда, когда в компании появляются отдельные неприятные люди. Это происходит, когда определенные модели поведения начинают систематически воспроизводиться и наносить ущерб людям или бизнесу.

Разрыв между декларируемыми и реальными корпоративными ценностями компании

Один из самых надежных признаков токсичной корпоративной культуры — разрыв между тем, что компания говорит о себе, и тем, как она действует на практике. Организация может говорить о доверии и одновременно строить систему тотального контроля. Может рассказывать о важности командной работы и поощрять исключительно индивидуальные достижения. Может заявлять об инновациях и наказывать за любые ошибки.

В такой ситуации сотрудники довольно быстро перестают обращать внимание на официальные коммуникации. Они начинают ориентироваться не на то, что написано на сайте или произносится на корпоративных мероприятиях, а на реальные сигналы системы управления.

Для корпоративной культуры это опасный момент. Компания теряет доверие сотрудников не только в теме корпоративной культуры и ценностей, а во всех других аспектах.

Культура страха

Еще один распространенный сценарий связан с формированием корпоративной культуры страха. Руководители начинают жестче реагировать на ошибки, сотрудники становятся осторожнее, плохие новости перестают подниматься наверх. Постепенно организация привыкает жить в режиме, где безопаснее промолчать, чем высказать сомнение или предложить альтернативную точку зрения. И хотя внешне такая среда может выглядеть вполне управляемой, организация теряет способность быстро учиться на собственных ошибках.

Наказание за инициативу

Любая компания хочет видеть у сотрудников инициативность, ответственность и готовность предлагать улучшения. Но далеко не каждая корпоративная культура компании действительно поддерживает такое поведение. Как часто вы видите, что владелец инициативы вместо поддержки получает дополнительную нагрузку, длительные согласования и ответственность за все возможные риски? Через некоторое время большинство людей начинают делать рациональный вывод: в такой корпоративной культуре проявлять инициативу невыгодно.

Токсичный идеал

Иногда корпоративная культура организации начинает формировать единственную допустимую модель успешного сотрудника. В одной компании это может быть человек, который всегда заявляет самую дерзкую цель. В другой — менеджер, способный решать любые проблемы самостоятельно и не просить помощи.

Проблема в том, что такой идеал обычно эффективен вчера и сегодня, а вот что он будет столь же эффективен завтра — не факт. Люди привыкают, что есть один правильный способ, и платят за это долгой перестройкой в новых обстоятельствах. В организациях, где корпоративная культура более разнообразно, вся организация приобретает дополнительную гибкость – всегда есть группа сотрудников, чьи ценности и привычки лучшее соответствуют новым вызовам.

Почему токсичная корпоративная культура — это системная проблема

При обсуждении токсичной корпоративной культуры легко сосредоточиться на отдельных токсичных людях. Однако большинство устойчивых культурных проблем имеют системную природу.

На культуру влияют:

• привычки первого лица и членов топ-команды;
• способы постановки целей;
• система мотивации;
• критерии продвижения;
• распределение полномочий;
• процессы принятия решений;
• управленческие коммуникации.

По этой причине токсичная корпоративная культура редко исправляется коммуникационной кампанией или обновлением набора корпоративных ценностей компании. Изменения становятся возможными только тогда, когда компания начинает работать с причинами, которые поддерживают существующие модели поведения.

Как управлять корпоративной культурой

В нашем опыте большинство проектов по корпоративной культуре проходят один и тот же путь. Проект начинается обсуждения того, какой культура должна стать. Появляются стратегические сессии, руководители обсуждают и формулируют ценности, новые принципы работы. Запускаются коммуникационные кампании.

Часть таких проектов оказывается полезной. Но многие через некоторое время сталкиваются с одной и той же проблемой: новые формулировки появляются, а поведение сотрудников почти не меняется.

На наш взгляд, причина здесь довольно проста.

Корпоративная культура организации — это результат многолетнего накопления управленческих решений, привычек и способов взаимодействия между людьми. Она существует не отдельно от организации, а внутри нее. Поэтому изменить корпоративную культуру обычно сложнее, чем изменить структуру, процесс или набор корпоративных сообщений, а одних инструментов коммуникации недостаточно.

Почему важно понять сложившуюся корпоративную культуру перед обсуждением желаемой

Когда руководители начинают обсуждать корпоративную культуру, разговор почти всегда переходит к вопросу – какими мы (в первую очередь – рядовые сотрудники, а не сам менеджмент) должны стать.

Хотим больше инициативы.

Хотим больше клиентоцентричности.

Хотим больше сотрудничества между подразделениями.

Гораздо реже обсуждается другой вопрос: если все это действительно нужно компании, почему этого нет уже сейчас? На наш взгляд, это одна из самых интересных точек входа в разговор о корпоративной культуре.

Представим компанию, которая хочет стать более клиентоцентричной. Обычно дальше начинается обсуждение новых ценностей, принципов работы и желаемого поведения сотрудников. Но сама постановка задачи уже содержит важную подсказку. Если сотрудники сегодня недостаточно клиентоцентричны, значит, существующая организация каким-то образом подталкивает их к другому поведению. Ведь вряд ли сотрудники каждое утро приходят на работу с мыслью: «Как бы сегодня сделать жизнь клиента хуже?»

Гораздо вероятнее, что организация создает стимулы, при которых что-то другое оказывается важнее клиента. Например, это могут быть скорость согласования, снижение рисков, выполнение локальных KPI.

Нам кажется, что с этой позиции разговор о корпоративной культуре становится гораздо интереснее. Мы отталкиваемся не только от того, чего нам не хватает, но и о того, что дает нам существующая корпоративная культура компании. Большинство устойчивых культурных особенностей возникают не случайно. Обычно они помогают организации решать какие-то задачи. Осторожность может замедлять изменения, но одновременно снижать количество ошибок. Многоуровневые согласования могут раздражать сотрудников, но помогать контролировать риски. Высокая требовательность может приводить к выгоранию, но поддерживать стандарты качества, которые компания считает критически важными.

Это не означает, что сложившуюся корпоративную культуру не нужно менять. Но прежде чем менять ее, полезно понять, за счет каких компромиссов она существует. И здесь появляется второй вопрос.

Допустим, компания действительно хочет стать более клиентоцентричной. Готова ли она отказаться от части контроля ради более быстрых решений? Готова ли принять больше ошибок ради большей инициативности сотрудников в контакте с клиентом? Готова ли изменить систему оценки эффективности, если именно она сегодня подталкивает людей к нежелательному поведению?

В нашем опыте самые продуктивные разговоры о корпоративной культуре начинаются именно в этот момент. Не тогда, когда появляется список новых корпоративных ценностей компании. А тогда, когда организация начинает понимать, почему существующая корпоративная культура выглядит именно так, какие преимущества она дает бизнесу и какой ценой могут обойтись изменения.

После этого разговор о желаемой корпоративной культуре становится гораздо более предметным. Уже можно обсуждать не абстрактные ценности, а конкретные организационные условия, которые поддерживают или, наоборот, затрудняют нужное компании поведение.

Итак, чтобы сформулировать свою целевую корпоративной культуру и ценности, ее сначала нужно измерить. Но как?

Почему измерение корпоративной культуры становится отправной точкой изменений

Самый популярный способ изменить корпоративную культуру — поговорить с людьми и понять, как они ее видят. На наш взгляд, этого недостаточно.

Представим компанию, которая хочет стать более клиентоцентричной. Допустим, руководство уже обсудило желаемую корпоративную культуру организации и пришло к выводу, что сотрудникам нужно чаще принимать решения в интересах клиента.

Но дальше возникает несколько неудобных вопросов.

• Какие модели поведения реально распространены в компании сегодня?
• Какие из них помогают бизнесу достигать результата?
• Какие существуют только потому, что сотрудники приспособились к особенностям системы управления?
• Главное — какие организационные условия поддерживают существующую корпоративную культуру?

Без ответов на эти вопросы разговор об изменениях быстро становится декларативным.

В нашей практике именно здесь начинается диагностика корпоративной культуры.Не для того, чтобы определить тип корпоративной культуры или сравнить компанию с рынком. Такие результаты сами по себе редко помогают принимать управленческие решения.

Гораздо полезнее понять, какие модели поведения действительно характерны для организации и как они связаны с эффективностью людей..

В ЭКОПСИ мы обычно смотрим на корпоративную культуру организации одновременно с трех сторон.

Первая — люди. Какое поведение сотрудники демонстрируют в реальной работе? Какие ценности проявляются не в декларациях, а в ежедневных действиях?

Вторая — результат. Какие модели поведения чаще встречаются у наиболее эффективных сотрудников и команд? Какие ценности организация фактически поощряет через свои решения и практики?

Третья — система управления. Какие организационные барьеры, процессы и управленческие практики помогают этим ценностям проявляться или, наоборот, подавляют их?

В результате разговор о корпоративной культуре становится гораздо более предметным. Вместо вопроса «какие ценности нам написать?» появляется другой вопрос: «какое поведение помогает бизнесу достигать результата и что в нашей организации мешает этому поведению проявляться чаще?»

У нас появляется возможность обсуждать не абстрактные идеалы, а конкретные изменения в управленческой системе. Не только то, какой компания хочет стать, но и то, какие организационные механизмы придется изменить, чтобы это будущее действительно стало возможным.

Поэтому для нас диагностика корпоративной культуры редко является самостоятельной целью. Скорее это способ создать общую картину для руководителей и договориться о том, какие особенности существующей корпоративной культуры стоит сохранить, какие развивать, а какие уже начинают ограничивать бизнес.

https://tinyurl.com/2s9fbd4d

Новые подходы к моделированию процессов и корпоративной архитектуры предприятия

Григорьев Л.Ю., Кудрявцев Д.В., Спиридонов В.В., Кислова В.В.

Что вы узнаете, прочитав эту статью?

• Вы составите представление о бизнес-инжиниринге и современных технологиях описания (моделирования¹)   деятельности компаний (в том числе процессного описания); 
• Вы увидите реальные ситуации, в которых работает описание (моделирование) деятельности компаний и бизнес-инжиниринг;
• Вы познакомитесь с ОРГ-МАСТЕР® – отечественным инструментом для описания и структурирования компаний, эффективность применения которого подтверждается обширной практикой.

Рассматриваемый в настоящей работе материал относится к области, терминология в которой еще не до конца сформировалась. Поэтому мы будем стараться указывать (в скобках, сносках) синонимичные термины, чтобы сделать статью понятной для более широкого круга читателей.

Работа ориентирована на широкую аудиторию, часть ее содержит информацию, предназначенную для специалистов в области бизнес-моделирования.

Моделирование компании и инженерный подход в менеджменте

Бизнес-инжиниринг – технология организационного управления, основанная на использовании точных описаний деятельности предприятия, его процессов, структур, целей и других компонентов (в форме карт, моделей, схем и пр.).

Подобно тому, как инженер занимается построением и преобразованием технических систем, анализирует схему устройства, находит возможность улучшения, вносит изменение, в бизнес-инжиниринге производится построение и преобразование бизнес-систем, создается описание фирмы (чертеж, схема, бизнес-модель), в которое целенаправленно вносятся изменения.

Организация деятельности предприятия рассматривается как система некоторых моделей, описывающих его внутреннее устройство и протекающие в нем процессы. Сравним, например, возможное описание (бизнес-модель) предприятия по аналогии с описанием (построением моделей) технических и органических систем (автомобиль и человек)² –  Таблица  1.

Уровень описания	Автомобиль	Человек	Предприятия
общий вид	автомобиль в целом	человек в целом	предприятие в целом
отдельные узлы системы	чертеж двигателя, коробки передач автомобиля	головы, руки у человека	производство, маркетинг, продажи предприятия
различные аспекты системы	электрическая схема, механическая схема	кровеносная система, скелет человека	цели, функции, структура, финансы предприятия
сочетание различных аспектов системы	электромеханическая схема двигателя автомобиля	кровеносная система на фоне скелета для человека	распределение ответственности за исполнение функций предприятия
система в эксплуатации	процесс включения автомобиля	процесс переваривания пищи у человека	процессы предприятия

Но если для первых двух объектов имеются общепризнанные способы их упрощенного отображения (Рис.1),  то подобные стандарты в области моделирования только создаются и   являются предметом конкуренции   различных школ и фирм производителей соответствующего программного обеспечения.

Рис. 1. Некоторые популярные варианты моделей автомобиля и человека

Помимо отсутствия таких общепринятых стандартов, сложность моделирования деятельности предприятий обуславливает  жесткая технологическая зависимость применения методов бизнес-инжиниринга от наличия и качества поддерживающих эти методы программных систем.  Программные продукты, образующие технологическую основу   бизнес- инжиниринга,  в нашей стране относят к классу Orgware ³(“Org”   указывает на управление организацией деятельности), а в западной классификации они попадают в ряд систем Business Process Analysis (BPA). Подобные системы все чаще применяются как в России, так и за рубежом для проведении организационных изменений и внедрения информационных систем. По результатам исследований Gartner Group⁴ рост мирового рынка систем класса BPA в 2004 году составил 15%.

«Клиент созрел», или признаки необходимости бизнес-инжиниринга

Для выявления ситуаций, в которых целесообразно применение методов бизнес-инжиниринга, рассмотрим некоторые причины обращения клиентов в нашу компанию и формулировки типовых запросов.

Наведение порядка и борьба с «текучкой»

Часто клиенты говорят: «Надоело уже, у нас бардак, мы героически с ним боремся». К сожалению «геройство» обычно состоит в борьбе с плохо поставленными процессами. Если посмотреть на оперативки с «передовой линии военных действий»⁵,  то оказывается, что  зачастую в компании решаются одни и те же вопросы. О стратегии в такой ситуации думать некогда, нужно думать о том, как выполнить конкретный заказ, потому что одно не поставили, другое забыли и т.д.  Некогда поднять голову и осмотреться.

Некоторые топ-менеджеры просто чувствуют, что «что-то не то».  У них возникает какое-то интуитивное ощущение, что они не справляются с п отоком информации. В результате  они хотят четко задокументи ровать все необходимое, наконец,  навести порядок. И на самом деле, это не просто интуиция, а действительно, жизненная необходимость.

Прояснение ситуации

У ряда клиентов вследствие эволюционного развития фирмы (неконтролируемого роста)   и постоянных перемещений и ротаций всегда возникали  вопросы: «А чем человек занимается?». Такие вопросы тоже стимулируют желание формализации.  Высшие менеджеры   хотят понять, что делается в компании, зачем это делается, и кто принимает участие в том, что делается.   В ключевых аспектах  им хочется увидеть картину деятельности, выстроенную как процесс. 

Или они хотят заняться стратегией, но прежде чем вести о ней речь, хотят разобраться с тем, к чему пришли на настоящий момент, провести инвентаризацию.

Другой вариант. Приобрели компанию, сменился собственник. Для более детального понимания купленной компании необходимо провести ее описание.

Постановка регулярного менеджмента

Перед некоторыми менеджерами (как правило, по персоналу  или организационному развитию ⁶)  стоит задача работать с организационной структурой, с процессами, с должностными инструкциями и т.д. В результате они сталкиваются с рядом неудобств:  должностные инструкции  меняются, тут же параллельно нужно вручную заносить изменения в положение об отделе и т.д. Это вызывает огромное раздражение, и им хочется получить инструмент для облегчения работы.

Они  хотят получить возможность в будущем регулярно выполнять то, что сделано один раз, а способом закрепления накопленного опыта считают организационные регламенты. При этом необходимо, чтобы бумага отражала текущее положение вещей.   Им еще важно   все максимально замоделировать   для того , чтобы выделить больше времени на творческую работу с персоналом, а  не тратить его на  бумажную работу.

Некоторые хотят наладить внутренний контроль исполнения (исполнительской дисциплины), регулярного выполнения сотрудниками своей работы  в заданные сроки. Для создания такой системы контроля также нужно вначале создать соответствующие регламенты  –  эталоны правильных действий .

Изменение процессов и структур

У многих  компаний возникла необходимость в изменении структуры, поскольку старая перестала соответствовать выполняемым в компании процессам и требованиям рынка. Такая необходимость может возникать как в масштабах всей компании, так и в отдельных функциональных областях. Одному из клиентов, например, нужно было с нуля сформировать функционал в области маркетинга, создать соответствующую структуру, распределить людей, сделать различные регламенты проведения исследований, акций продвижения. При выполнении этих работ, он использовал  систему моделирования.

У других  клиентов вследствие M&A (Mergers and Acquisitions, слияний и/или поглощений) произошло объединение компаний. В результате им необходимо  было поделить сферы влияния, выделить управляющую компанию, какие-то функции отдать ей.  Здесь тоже уместно было промоделировать возможные варианты для принятия окончательного решения.

 И  наконец,  компании хотят заняться улучшением своих процессов. Одни чувствуют, что работают менее эффективно, чем могли бы.  Д ругие делают это под влиянием моды. Но для всех процессы – это внутренний двигатель компании, естественное и единственное средство реализации бизнеса. Вопрос только в том,  насколько они  описаны и выделены как объекты управления. Говорят,  что    отец процессного подхода Эдвард    Деминг на все вопросы бизнесменов « как улучшить дела в компании» отвечал, что рецепт только один – «займитесь своими процессами».

У всех периодически возникают какие-то сложности, например  с обработкой заказа клиента. «То заказ потеряется, то у нас претензии большие по факту, то потом выясняется, что с этими претензиями никто не работал, то несем издержки – сырье не то купили. Сырье не то купили не потому, что глупые, а потому, что спланировали изначально не то производство. А производство спланировали не то, потому что продажи спланировали не те» .

Подготовка компании к автоматизации

Клиенты понимают, что «автоматизировать хаос нельзя, надо сначала навести порядок. Нет смысла автоматизировать, если нет порядка, нет понимания куда мы идем, что мы ждем от нашего бизнеса, кто за что должен отвечать». Перевод  на операционный язык известного  выражения « бардак автоматизировать нельзя, иначе будет автоматизированный бардак»,   сводится к тому, что  сначала  нужно грамотно выстроить процессы, а потом запускать процесс автоматизации.

В этом смысле «информационщики», которые обычно бегут впереди паровоза («мост уже запланирован, пора планировать реку»⁷),  положительно влияют на уровень менеджмента в компании. Вот, говорят они, мы можем точно описать нашу вотчину - «информационную архитектуру»: серверы, сети, приложения и т.п., а где посмотреть на архитектуру бизнеса? Ответом на этот вопрос является создание бизнес-модели.

Повышение управленческой стоимости компании

Некоторые клиенты (как правило, собственники, они же генеральные директора), начинают осознавать, что они становятся зависимыми от того состава людей, с которыми когда-то начинали этот бизнес. Возникают высокие организационные риски. Уход менеджера может повлечь за собой закрытие целого отдела и поставить под вопрос существование всей компании. В результате клиентам хочется создать корпоративную память, перевести человеческий интеллектуальный капитал в организационный.

Развитием этого является желание иметь единую модель (базу знаний), которая всегда доступна и обеспечивает единую среду, единый язык общения, единое понимание устройства организации. Такая модель снижает межфункциональные конфликты. Начнем хотя бы с того, что люди говорят на едином управленческом языке, у них формируется единый глоссарий. «Если мы построили организационную структуру, то она называется именно так, и какую бы задачу ни решал финансовый отдел, или отдел логистики, они оперируют теми же понятиями организационной структуры, подчиненности и всего остального. Если мы построили номенклатурный справочник, то он для всех единый».

Как помогают в этих ситуациях подход и методы бизнес-инжиниринга

Все бизнес-инжиниринговые решения исходят из желания «правильно выстроить организацию», которое в свою очередь основано на следующем постулате⁸: «на 99% те или иные ошибки – это влияние не плохих способностей людей, а плохой организации дела».  Т.е. надо не заниматься бесконечным поиском, перестановкой и воспитанием  сотрудников,  а попробовать сначала создать организационные условия для их эффективного функционирования. 

Надо отметить, что бизнес-инжиниринговый подход вовсе не отвергает важность «человеческого фактора». Работа в соответствии с новыми стандартами организации деятельности требует серьезных подвижек в корпоративной культуре компании. Поэтому в проектах реформирования организаций обычно выделяют два аспекта, а фактически два дополняющих друг друга проекта:

1. Оптимизация бизнес-модели
2. Управление изменениями  

Для проведения изменений в производственном поведении персонала  требуется  специальная HR- поддержка, которая осуществляется на протяжении всего проекта и требует отдельного рассмотрения . В рамках же настоящей статьи мы сосредоточимся на задачах оптимальной перестройки различных аспектов бизнес-модели компании.

Подход к решению этих  задач может характеризоваться двумя критериями ⁹:

1. Степенью комплексности – от независимого (в рамках одного функционального аспекта) до взаимосвязанного комплексного решения задач
2. Масштабом решения – от локального (для отдельного объекта – подразделения, процесса) до решения в масштабе всего предприятия

В зависимости от принятого подхода роль инструментов бизнес-инжиниринга может быть разной, что проиллюстрировано заливкой на рис. 2.

Рис. 2 Зависимости роли инструментов бизнес-инжиниринга от вида решаемой задачи.

Решение, попадающее в область 1, может проводиться с использованием подручных средств – офисных приложений и “рисовалок” типа Visio. Роль инструментов класса Orgware в таких случаях невелика.

Эффект от использования более развитых инструментов бизнес-моделирования увеличивается для решений в областях 2 и 3 и максимально проявляется в случае применения продуктов класса Orgware для решений из области 4.

Примерами таких решений, которые реализуются в масштабах всего предприятия, могут быть связки задач типа:

• «наведение порядка» + «оптимизация процессов» + подготовка к автоматизации
•  «прояснение ситуации» + «внедрение регулярного менеджмента» + «оптимизация процессов»

 Здесь мы опять пользуемся лексикой из запросов клиентов. Но терминологически более точно подобные решения можно охарактеризовать как направленные на изменение корпоративной архитектуры компании.

Роль корпоративной архитектуры и ее содержание подробно рассмотрено в отдельной статье¹⁰,  поэтому на   Рисунке 3  приводится только краткое   представление компонентов данного понятия.

Сегодня множество российских компаний, желающих улучшить управление своим бизнесом, реализуют проекты изменений, касающиеся того или иного фрагмента корпоративной архитектуры. Их успешность во многом зависит от того, насколько менеджеры компании или консультанты, помогающие им в проведении этих изменений, могут, осуществляя частные изменения, адекватно представить целое. А  не видя это целое, невозможно не только найти оптимальное решение, отвечающее стратегическим интересам фирмы, но и просто грамотно сформировать требования к необходимым изменениям. Происходит это потому, что все части корпоративной архитектуры тесно связаны между собой. 

Наибольшей опасностью при принятии решений уже упоминавшийся выше Эдвард  Деминг считал «локальную оптимизацию или субоптимизацию». Функционирование любого, составляющего систему процесса ,  должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности.

Именно при переходе к управлению корпоративной архитектурой в полной мере реализуются возможности инструментов класса Orgware¹¹.  Использование для решения таких задач простых подручных средств представляется неэффективным и, как в песне, «развести тучи руками» скорее всего не получится. Собственно, возможность полноценной работы с таким объектом, как «корпоративная архитектура», а не только с отдельными процессами или структурами и отличает подлинные Orgware¹².

Их отличают следующие возможности:

• Описание в единой модели основных составляющих корпоративной архитектуры предприятия (процессов, структур, целей, информации и др.) и их взаимосвязей.  Возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте».
• Наглядное и удобное для восприятия представление знаний о компании разным заинтересованным лицам (руководству, сотрудникам компании, аналитикам, специалистам  по ИТ, партнерам, контролирующим и сертифицирующим органам) .  Автоматическое получение отчетов из единой модели: регламенты процессов (в текстовом, табличном или графическом видах), положения о подразделениях и функциональных областях, должностные инструкции, которые позволяют легко узнать, кто, чем и зачем занимается в компании, какие существуют взаимосвязи.
• Поддержание единой системы терминов, понятий и их отношений, которая повышает эффективность внутрифирменных коммуникаций.

В конечном итоге такие результаты применения инструментов класса Orgware ведут к следующим стратегическим последствиям для компании:

• У менеджмента появляется системный взгляд на компанию, который позволяет понять, на чем сконцентрироваться, а на что не нужно тратить особых усилий.
• Внедряется процессная система управления, которая поддерживает фокус на клиента и обеспечивает стабильность качества поставляемых услуг и продуктов.
• Снижение организационной  зависимости от конкретных менеджеров и  общее повышение прозрачности снижают риски компании и тем самым повышают ее стоимость.
• Прозрачность и скорость моделирования, комплексность  и точность принимаемых  решений повышают скорость проведения организационных изменений,  в результате чего компания приобретает конкурентное преимущество в части гибкости и адаптивности .

Мы полагаем, что к  этому моменту Вы должны были получить ответ на вопрос  « зачем нужен бизнес-инжиниринг?»,  а также понять те преимущества, которые получает компания за счет применениям продуктов класса orgware.  Оставшаяся часть статьи отвечает на вопрос “Как устроен  ОРГ-МАСТЕР®  –  наиболее эффективная российская система класса orgware ?”.

Ключевая концепция (Core concept) ОРГ-МАСТЕР®

Основные особенности ОРГ-МАСТЕР®  суть следствие ключевой концепции, заложенной в его основу, поэтому она требует отдельного рассмотрения. 

Эта концепция, которая отличает ОРГ-МАСТЕР®  от других систем своего класса ¹³ ( далее – аналогов), заключается в разделении форматов (языков, средств) для структурирования (ввода, хранения, внутреннего представления) и внешнего представления (публикации) организационных знаний. Для пояснения этой концептуальной идеи рассмотрим вначале особенности внешнего представления организационных знаний.

  Формат («язык») представления знаний определяется в первую очередь требованиями потребителей результатов моделирования. Можно выделить несколько таких групп потребителей знаний об организации. Эти группы имеют разное образование (как гуманитарное, так и техническое), уровень квалификации, разный опыт работы (и связанные с ним привычки), а также преследуют разные цели при использовании организационных знаний. Все это выражается как в разных информационных потребностях по содержанию, так и в предпочтениях к разным форматам представления знаний (Табл. 2)¹⁴:

Аналитики, сотрудники – владельцы процессов	Оптимизация структур и процессов	Стандартные нотации представления процессов (нотации IDEF0, IDEF3, EPC, ЛФС и т.д.), возможно, специальные отчетыПроцесс во взаимосвязи с другими процессами и объектами управления (цели, показатели, структуры…)
Специалисты по IT	Постановка задач для ИТ-решений в рамках подготовки к внедрению информационных систем	Стандартные нотации представления процессов (IDEF3, DFD и т.д.)Таблицы информационных структур
Партнеры, контрагенты	Создание партнерств, совместных предприятий, аутсорсинг	Графическое представление процесса в удобном для восприятия виде.Стандарты взаимодействия (регламент процесса, отражающий только точки и характеристики взаимодействия)
Контролирующие и сертифицирующие организации. Система внутреннего контроля.	Проверка соответствия управления компанией требованиям стандартов (ISO9000, 14000, отраслевые стандарты по безопасности труда, закон Sarbanes-Oxley, внутренние стандарты и т.п.)	Текстовые документы (политики, положения, должностные и технологические инструкции)Общепринятые графические форматы Специальные таблицы соответствия требований и фактической организации

Можно соглашаться с выводами по содержанию и формам представления информации,  указанным в таблице или нет, предлагать свои варианты требований и форм представлений   и т.п. Но дело не в этом (система быстро перестраивает формы любых отчетов в т.ч. графических) . Представления знаний заинтересованным сторонам в указанных  выше или подобных форматах осуществляется как в ОРГ-МАСТЕР®,  так и в продуктах-аналогах.

Но в этих системах  производится отождествление формата конечного графического представления и графического же ввода информации в систему. Т.е. создать модель для них означает  « нарисовать» соответствующую диаграмму.  Технология моделирования базируется  на подходе , отражающем различные аспекты деятельности компании через взаимосвязанные графические модели.

Но для каждого знакомого с моделированием не на словах, а на деле достаточно ясно, что даже для сравнительно небольших компаний графические системы имеют существенные ограничения, как на уровне отдельных процессов (по глубине моделирования), так и всей их системы ( ограничения по управляемости большим числом взаимосвязанных объектов) . Для крупных компаний графические методы создания бизнес-модели, тем более  всегда упираются в эффект масштаба,   что  становится критическим фактором реализуемости проекта, а главное, возможности сопровождения.

Как уже говорилось, отличие ОРГ-МАСТЕР®   от  этих аналогов  заключается   в применении специального входного интерфейса и внутреннего представления (структурирования) знаний, отличного от внешнего представления. Это позволяет компактно накапливать большие объемы знаний и эффективно оперировать с ними как при создании, так и при модификации модели!

В ОРГ-МАСТЕР®  в качестве основного формата структурирования  знаний используется особый предметно-ориентированный язык¹⁵,   опирающийся на две основные конструкции:  классификаторы  и их  проекции-взаимосвязи,  с помощью которых единым образом описываются все элементы бизнес-модели.   Интерфейс  ОРГ-МАСТЕР® поддерживает   ввод конструкций этого языка в базу знаний , при этом  существуют формальные правила – семантика и синтаксис этого языка ,  позволяющие записывать его конструкции с помощью текстового редактора .  Как будет показано дальше , ORL –  это язык  более высокого уровня, чем недавно появившиеся универсальные языки описания процессов класса BPML (Business Process Modeling Language).  Хотя его основные элементы  – классификаторы и проекции – теоретически могут описывать любые артефакты¹⁶,  но в  нашем  случае область  его применения ограничена описанием системы деятельности предприятия, причем  внешнее окружение затрагивается лишь   в той мере, в которой оно влияет на эту деятельность. Язык ORL ориентирован на определенную концепцию описания выбранного объекта моделирования, причем не только процессов предприятия, но и сложной системы отношений между всеми элементами корпоративной архитектуры. Выбор необходимого и достаточного набора   классификаторов и проекций,  а также их кластеризация по предметным областям  позволяют всесторонне описать предприятие  как субъект экономической деятельности.

Как же выглядят эти базовые конструкции?

Классификаторы – это иерархические  списки ( древовидные  модел и)   выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, материальных ресурсов, баз и хранилищ данных, документов и т.п.), которым могут быть приписаны различные атрибуты: тип, значения, комментарий. Элементы классификатора связаны между собой   отношениями  типа «часть-целое». Пример  фрагмента классификатора и схематическое изображение процесса его создания из неструктурированной первичной информации приведен на Рис. 4.

Фрагмент классификатора «Бизнес-процессы»

1. Основные процессы

1.1. Изучение рынка и потребителей

1.1.1. Выявление потребностей клиента

1.1.1.1. Проведение количественных оценок

1.1.1.2. Проведение качественных оценок

1.1.2. Оценка удовлетворенности клиента

1.2. Разработка виденья и стратегии

2. Процессы управления и обеспечения

Рис. 4  Структурирование информационных объектов

Проекции – это матричные модели, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала) - см.  Рис.5.

Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлен конечным числом двумерных (плоских) проекций – чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми, см.Рис.6.

Применение в качестве основных инструментов моделирования классификаторов и проекций уходит своими корнями в инженерию знаний – «направление искусственного интеллекта, появившееся тогда, когда разработчики баз знаний¹⁷  столкнулись с весьма нетривиальными проблемами трудности «добычи» и формализации знаний». Долгое время и в разных странах в рамках инженерии знаний разрабатывались (и продолжают разрабатываться) методы и технологии извлечения, структурирования и представления знаний, которые могут быть использованы и в бизнес-инжиниринге. Для использования существующих наработок необходимо лишь согласовать терминологию: система классификаторов и проекций в инженерии знаний будет трактоваться как онтология предприятия, а отдельные классификаторы – как частные онтологические модели. Поэтому при разработке классификаторов и проекций в бизнес-модели можно с успехом использовать методические рекомендации по созданию онтологий¹⁸  ( онтологического инжиниринга).

Иллюстрация разделения форматов и средств структурирования и представления знаний показана на Рис. 7.

Поясним,  что означает элемент «простая графика» на данном рисунке. В    последних версиях программного продукта  ОРГ-МАСТЕР® язык классификаторов и проекций дополнен возможностью создания модели (структурирования знаний) в графическом редакторе диаграмм, однако такой формат является только вспомогательным, хотя и полезным для распараллеливания сбора информации о процессах. Основное же назначение этого модуля –  презентационная графика для различных групп пользователей.

В итоге, несмотря на обилие «языков» представления знаний для разных целей и элементов модели, в ОРГ-МАСТЕР® есть единый внутренний системообразующий «язык», пронизывающий ВСЮ бизнес-модель. Этот единый «язык» обеспечивает прозрачность взаимосвязей между любыми элементами бизнес-модели.

В отличие от ОРГ-МАСТЕР® в продуктах-аналогах нет единого «языка» структурирования и хранения знаний. В данных продуктах,  как уже говорилось,  различия  между внешним и внутренним представлениями отсутствуют. С пециальные языки-нотации разработаны только для представления знаний – библиотека типов диаграмм.  Нужные типы диаграмм   подбираются  специалистами по моделированию  для определенных объектов и уровней обобщения (например, для описания процессов используется Value Added Chain для высшего руководства и Event-Driven Process Chain для аналитиков и разработчиков информационных систем).

В результате процесс разработки  модели в так их  систем ах несколько напоминает ситуацию, возникшую на строительстве объекта « Вавилонская  башня» несколько тысячелетий назад.  Новые подходы позволяют снять данный «проблемный вопрос» и приводят ситуацию в управляемое состояние – см.  Рис. 8:

Рис.8. Системообразующая сила единого внутреннего языка структуризации знаний

Стоит отметить, что в рамках новейших подходов к информатизации предприятия,  например   концепции  адаптивной корпоративной архитектуры HP Darwin Reference Architecture и других аналогичных проектов, начинают появляться единые языки, позволяющие единообразно описывать процессы компании: BPEL (Business Process Execution Language)  и BPML (Business Process Modeling Language) ¹⁹.  Смысл подобных инициатив – обеспечить непосредственную перенастройку информационной системы при изменениях в бизнес-процессах, записанных на таком языке.

Для пояснения соотношения языка классификаторов и проекций ORL с языками BPEL и BPML необходимо сделать небольшой экскурс в теорию систем и системного анализа²⁰:

«При отображении сложных систем основная проблема состоит в том, чтобы найти компромисс между простотой описания, позволяющей составить и сохранять целостное представление об исследуемом или проектируемом объекте, и детализацией описания, позволяющей отразить многочисленные особенности конкретного объекта. Один из путей решения этой проблемы был предложен М. Месаровичем²¹  –  задание системы семейством моделей, каждая из которых описывает поведение системы с точки зрения соответствующего уровня абстрагирования. Для каждого уровня существуют характерные особенности, законы и принципы, с помощью которых описывается поведение системы на этом уровне. Такое представление названо стратифицированным, а уровни абстрагирования – стратами».

В качестве примера простейшего стратифицированного описания можно рассмотреть компьютерную программу (Рис. 9):

Рис. 9  Стратифицированное представление компьютерной программы

На нижней Страте 1 работа программы непосредственно в компьютере описывается на внутреннем языке команд процессора ЭВМ, управляющих работой и взаимодействием ее узлов. На Страте 2 работа программы описывается с помощью абстрактных нефизических понятий на выбранном языке программирования. Такой язык понятен как машине, так и человеку. На Страте 3 работа программы описывается с помощью графического языка, который легко воспринимается человеком. Описание системы на каждой страте производится с помощью своего «языка». Особенности языка будут определяться составом «потребителей» языка и их целями.

Такой стратифицированный подход можно применить и к «языкам»,  используемым в  ОРГ-МАСТЕР®,  что позволяет понять соотношение между ними (Табл. 3):

Страта	Язык описания	Потребители	Ключевые цели использования
Страта 1	Графические нотации, таблицы, текстовые документы	Человек («читатель»)	Анализ элементов/фрагментов модели Визуальный анализ и оценка моделей Принятие решений на основе бизнес-модели Исполнение регламентов, созданных на основе модели
Страта 2	Система классифика>-торов и проекций – язык ORL	Человек («писатель»)	Разработка элементов/фрагментов модели Распределение элементов/фрагментов модели Автоматический анализ модели Интеграция элементов модели Интеграция (слияние) отдельных моделей
Страта 3	BPEL/BPML	Машина	Хранение и машинная обработка (анализ) модели Обмен моделями между разными системами моделирования Выполнение модели в приложениях (исполнительные системы, Web-сервисы)

Рассмотрим теперь каковы практические последствия использования уникальной концепции построения системы моделирования, опирающейся на технологии менеджмента знаний.

Преимущества подхода,  основанного на технологии менеджмента знаний

Отметим сначала, что  продукт обладает всеми базовыми возможностями, которые были указаны для систем класса Orgware в разделе «Как помога ют в этих ситуациях подходы и инструментарий бизнес-инжиниринга».  Поэтому   остановимся лишь на тех  особенностях и отличиях ОРГ-МАСТЕР®,  которые обусловлены ключевой концепцией его построения .

Использование «языка» классификаторов и проекций позволяет описывать любые элементы предприятия, а не только процессы компании. Это особенно важно в масштабных проектах организационного развития и изменения корпоративной архитектуры. Для решения подобных задач в ОРГ-МАСТЕР® может быть построена комплексная модель всего предприятия. Для облегчения и стандартизации задачи построения полной модели используются типовые  схемы моделей ( метамодели),  описывающие необходимый набор классификаторов, их свойств и перечень проекций. На рисунке  11  представлена условная схема модели, отражающая всю корпоративную архитектуру компании. Такая схема модели может использоваться как целиком, так и по частям, в зависимости от решаемой задачи.

Естественно, набор классификаторов и проекций в пределах каждой предметной  области (обозначены эллипсами)   может быть значительно шире – см. фрагмент реальной модели на Рис. 12 .

Рис. 12 Фрагмент внутренней структуры полной модели предприятия в ОРГ-МАСТЕР®.

• Благодаря использованию вместо библиотеки стандартных объектов и диаграмм универсального «языка» внутреннего представления модели, ОРГ-МАСТЕР® становится очень гибким и адаптивным. Хотя в ОРГ-МАСТЕР® и существуют стандартные (типовые) схемы модели (см. рис. 12),  пользователь может  самостоятельно их расширять, вводя дополнительные объекты и связи, отражающие, например, юридические аспекты деятельности, влияние неформальной структуры или уровень лояльности клиентов. Любые свойства, которые вы считаете необходимыми для вашего управления, могут быть добавлены в модель. В нашей практике такая возможность была реализована при работе с органами государственного управления, модель которых, серьезно отличается от модели коммерческого предприятия. И наоборот,  необходимость решения локальных   задач позволяет существенно упрощать создаваемые модели. В конечном итоге модель строится настолько сложной, насколько это требует ее применение для решения практических проблем.
• Наличие единого языка обеспечивает прозрачную взаимную увязку в модели объектов управления, которые относятся к разным областям (см. рис. 11). Это обеспечивает непротиворечивость  частных моделей организации , представленных  в различных нотациях (модель процессов, стратегическая модель, модель информации   и т .п.).  С другой стороны ,  единый язык облегчает коммуникацию между специалистами-разработчиками модели из разных областей. Сочетание информационной непротиворечивости (в модели) с эффективными коммуникациями людей, позволяет сделать предприятие интегрированным и обеспечить создание целостной корпоративной архитектуры компании.
•   ОРГ-МАСТЕР® дает возможность путем анализа модели быстро давать ответы на вопросы «здравого смысла», которые не очевидны и требуют дедукции (reasoning)²².  Например, 1) мы знаем ,  какую роль в организационно-ролевой структуре выполняет сотрудник, 2) мы знаем ,  какие функции выполняются теми или иными элементами структуры, 3) мы знаем ,  в выполнении каких процессов присутствуют те или иные функции, 4) мы знаем ,  достижение каких целей поддерживают те или иные процессы   и т.п.  ( Ранее  мы последовательно установили такие взаимосвязи в модели).  Теперь программа может автоматически дать ответ на вопрос:  в  достижение каких целей вносит вклад конкретный сотрудник? Для получения таких ответов в программе используются многомерные отчеты.
• ОРГ-МАСТЕР® позволяет снизить требования к квалификации и количеству специалистов,  занятых созданием и актуализацией модели. Продукт и технологию работы легко осваивают работники предприятия (в отличие от  многих продуктов-аналогов). Благодаря единому «языку» для моделирования,  не нужны специалисты по языкам моделирования  ( условно  « лингвисты»).  При подборе специалистов по бизнес-инжинирингу в таком случае можно руководствоваться более прагматичными требованиями (системное мышление, знание предметной области и т.п.). Можно, конечно, и для работы с продуктами-аналогами набирать не «лингвистов», а специалистов по одному языку для выполнения различных работ, но тогда получается международная команда с группой переводчиков – в результате неумолимо растет количество бизнес-инженеров разного калибра.
• ОРГ-МАСТЕР® позволяет легко создавать модель, а также быстро вносить в нее изменения, что дает возможность существенно повысить скорость выполнения проектов. Он обладает высоким КПД. Сравнительный анализ отношения затраченного времени к количеству исполнителей проектов моделирования крупных энергокомпаний,   реализованных с применением средств  ОРГ-МАСТЕР® и ARIS-Toolset,  показывает многократную экономию ресурсов.
• И главное: применение традиционных средств моделирования, идущих от «картинок» процессов, несет с собой риски никогда не довести комплексную модель предприятия до требуемой степени завершенности, т.к. изменения в современной бизнес-системе могут превысить скорость их отражения в модели. ОРГ-МАСТЕР® гарантирует практическую реализуемость сложных взаимосвязанных моделей для крупных предприятий, что подтверждается успешными проектами, решающими разные задачи в различных отраслях²³.

Примечания

1. Примем простое рабочее определение понятия «моделирование». Моделирование – это упрощенное, но точное описание реальности, отражающее ее определенные аспекты.
2. Для предприятия, нам кажется, больше подходит сравнение со зданием, к чему мы еще вернемся, рассматривая понятие «корпоративная архитектура». 
3.  «Orgware» -  новый класс программ для управления организацией  || 06-08.2001 ||  Экспресс-Электроника 
4. www.gartner.com>  
5. Цитаты, выделенные курсивом, – это слова клиента.
6. Хотя пока для российских компаний такие позиции – еще экзотика! 
7. Хенрик Ягодзинский. 
8. Данное утверждение опять-таки принадлежит отцу менеджмента качества Эдварду Демингу.  
9. Стоит отметить, что как масштаб, так и комплексность решения не подразумевают его «одномоментность»: любое системное масштабное решение будет растянуто во времени и состоять из множества частных решений, главное, что такое множество будет согласованным и в конечном итоге охватит все предприятие.
10. См. нашу статью «Корпоративная архитектура и ее составляющие».
11. Естественно, возможны случаи, когда этим термином авторы какого-либо продукта называют инструменты другого класса (последний пример – Business Studio). Но, увы, за всеми не уследишь.
12. >См. нашу статью по поводу термина orgware в Толковом словаре журнала «Методы Менеджмента Качества», 2003 г.
13. Несмотря на длинный список программных продуктов, имеющихся в мире, в данной статье ОРГ-МАСТЕР® сопоставляется с программными продуктами, которые наиболее представлены на рынке России и стран СНГ – BPWin, ARIS и, отчасти, Corporate Modeler фирмы Casewise.
14. Подчеркнем, что здесь описываются потребности различных групп в информации, касающейся того, «как организована деятельность», а не оперативная информация о ее результатах.  
15. Условное название этого языка - ORL (Organization Relations Language – язык организационных отношений).
16. АРТЕФАКТ (от лат. artefactum – искусственно сделанное) - предмет или система, созданные человеком.
17. База знаний – совокупность знаний предметной области, записанная на машинный носитель в форме, понятной эксперту и пользователю, которая является ядром в системах искусственного интеллекта, а в применении к бизнес-инжинирингу может трактоваться как бизнес-модель, созданная в ОРГ-МАСТЕР®.
18. Гаврилова Т., Хорошевский В. Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер, 2000; или Наталья Ф. Ной и Дэбора Л. МакГиннесс Разработка онтологий 101: руководство по созданию Вашей  первой онтологии. - Стэнфордский Университет, Стэнфорд, Калифорния, 2001. http://ifets.ieee.org/russian/depository/ontology101_rus.doc; или Riichiro Mizoguchi Tutorial on Ontological Engineering – The Institute of Scientific and Industrial Research, Osaka University, 2003.
19. Язык BPEL4WS — http://www-106.ibm.com/developerworks/library/ws-bpel/
20. Язык BPML — www.bpmi.org/bpml-spec.esp.
21. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб: СПбГТУ, 1997. 
22. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. – М: Мир, 1973.
23. Mark S. Fox, M. Gruninger Enterprise Modeling, The American Association for Artificial Intelligence, 1998. http://www.eil.utoronto.ca/enterprise-modelling/papers/fox-aimag98.pdf
24. см. статьи по результатам проектов и работ с успешными пользователями ОРГ-МАСТЕР®.

https://bit.ly/3SoiI3o