Матрица целей

 

Матрица целей - простой метод стратегического планирования "с начала". Как мы знаем, стратегическое планирование сводится с формулировке набора целей и задач. В этом плане,  матрица целей - простой и гибкий инструмент планирования.
Несколько вариантов применения матрицы целей:

• Ускорение и упрощение дискуссий, направленных на постановку целей   и задач;  
  

• Фиксация результатов таких дискуссий ;
  

• Визуализация и организация существующего набора целей и задач;  
  

• Прояснение, уточнение и анализ существующего набора   целей и задач.
  

Как видно из структуры матрицы, задачи делятся на 4 категории: получить, сохранить, избегать и устранить.
Когда мы приступаем к разработке бизнес-плана,  мы задаем себе 4 вопроса:

• Чего мы хотим иметь, но не имеем?    ( Получить)
  

• Чего мы хотим иметь и имеем? ( Сохранить)
  

• Чего мы не имеем и не хотим иметь?   ( Избегать)
  

• Что у нас есть такого, от чего мы хотим избавиться? ( Устранить)
  

Отвечая на эти вопросы мы записываем ответы в соответствующие клетки матрицы. В результате - мы быстро получаем набор стратегических целей.

Как мы нашли Матрицу появления скрытых целей

Всем привет, сегодня я расскажу как мы нашли модель, описывающую появление скрытых целей у разработчиков. Если у вас Agile или что-то похожее, вам наверняка знакома ситуация, когда приходит начальник, или владелец бизнеса и обсудив с разработчиками несколько идей, разработчики бросают все текущие задачи и отвлекаются на новую? Или обсудив на совещании с директорами у разработчиков меняются приоритеты? 

История

Вообще история про то, как разработчики отвлекаются, большая и больная для многих. Но моя история именно про появление скрытых целей, когда ты отвлекаешься не от работы, а на другие рабочие, “более важные” задачи. Получается у тебя в голове образуется свой бэклог с приоритетами.

Я давно уже замечал, как разработчики в Agile среде что-то делают вне очереди. У вас вроде Скрам, все дела, есть цели спринта, скоуп задач на спринт, но часть задач делается вне плана под предлогом: “Ну это же маленькая задача” или “Другая команда попросила”. Бывает разработчик сделал что-то в выходной т.к. считает это важным. Вопрос, почему участник команды вдруг стал считать важным не цель спринта? Или почему поменялись цели? И тут, обсуждая это со своим ментором, мы вдруг обнаружили закономерность.

Идея

Эта идея зрела у меня давно и только сейчас кристаллизовалась в концепцию, после очередного случая подмены целей. Все началось с того, что я начал внедрять Метод Пульса для компании NDM Systems, в которой я возглавил команду frontend разработки полтора года назад. Процессы и инженерные практики у нас более-менее поставлены и я начал улучшать систему в целом, на уровне департамента разработки ПО. Начал с формализации коммуникаций существующих встреч и совещаний, и проблема выявилась в полный рост.

Все дело в том, кто и насколько подробно излагает свои мысли

Представьте, что вы идете по коридору и вдруг вам встречается владелец бизнеса или генеральный директор и в разговоре упоминает свое видение какой-то фичи, да еще и в деталях! Что вы будете делать? Побежите сразу кодить, конечно! У вас в голове сразу появится план к действию! Это же директор. Да еще и так детально рассказал, что ему не хватает для счастья. Я думаю это когнитивная легкость вместе в потребностью в причастии и признании – вам проще сделать то, что детально продумано уже, надо просто взять и сделать и вас будет за это ценить. Да еще и сам директор сказал об этом, поэтому у вас “развязаны руки”, появляется важность, даже необходимость.

Мы подумали над этим и похожими случаями с моим ментором и выявили закономерность. В итоге получилась “Матрица появления скрытых целей”. За основу взяли 2 оси – уровень влияния человека и количество деталей. Выглядит очень интересно. Теперь вспоминая прошлые совещания, я могу понять почему какая-то идея была сделана быстро или не сделана совсем. А самое главное, я теперь могу предсказать и предотвратить это!

Вот черновик этой матрицы, зарисованный “на коленках”:

Черновик матрицы появления целей

Применение

Первое что я сделал, когда понял уровень проблемы, это нарисовал флипчарт в своей команде и оставил на видном месте. Команда стала спрашивать и интересоваться. Я рассказал. Всегда важно сначала донести информацию и рассказать.

Предупрежден – значит вооружен

Теперь эту информацию доношу до всех людей в компании, особенно у тех, у кого большое влияние на разработчиков. Рассказываю, что не важно как и что было запланировано, если помимо этого говорить о других задачах, то люди всегда сбиваются с цели. Цель должна быть одна в один момент времени, что бы не терять фокус. И обсуждать надо ее. Иначе расфокусировка и риск “погнаться за двумя зайцами”.

Цель должна быть одна в один момент времени, чтобы не терять фокус

Руководители должны фильтровать обсуждение будущий стратегических планов и целей с разработчиками, когда команда работает над текущими задачами, а руководители уже над будущими. Информирование должно быть своевременно. Даже если вы привлекаете команду разработки на оценку будущих задач, имейте ввиду, они точно начнут делать продуманные и интересные задачи раньше времени, если у них конечно есть такая возможность и свобода.

Матрица выявления скрытых целей

Конечно появление скрытых целей проявляется максимально, если команда самоорганизованна (или не очень ))) и может принимать решения, что делать в текущий момент. Если есть руководители, которые четко контролируют ЧТО конкретно надо делать команде, то такой проблемы возможно не будет т.к. команда просто не сможет делать что-то не по плану. В нашем случае команда сама может принять решение и самостоятельна во многих аспетах. Поэтому и возникают скрытые цели.

Теперь и вы знаете, почему люди могут отвлекаться на другие задачи и цели, даже при наличии четкого пдана. Мы не нашли нигде похожей модели, поэтому, если вы вдруг узнаёте эту матрицу, расскажите нам в комментариях. Желаю всем явных и достижимых целей. Мир, дружба, жвачка.

Евгений Корытов

https://bit.ly/4lb5mVL

Чому орієнтованість на співробітника є критично важливою у поляризованому світі

 

 Клієнтоорієнтованість давно стала зіркою корпоративної сцени. Але хто дбає про тих, хто тримає бізнес на собі? Енн Кавалерскі (Anne Kawalereski), Мішель Лінн (Michelle Lynn) і Елізабет Оук (Elisabeth Oak) із Bloomberg Media аналізують, як компанії можуть утримати найкращі кадри в умовах глобальної нестабільності.

Сучасний бізнес-ландшафт — це не просто складне середовище. Це буревій, у якому сходяться геополітична напруга, економічна турбулентність, технологічна революція та посилення соціальної поляризації. За таких обставин навіть досвідчені лідери вагаються, перш ніж зайняти публічну позицію. Особливо тоді, коли соціальна відповідальність стає об’єктом критики, а не предметом суспільної згоди.

Та попри це, бізнес залишається найбільш довіреним інститутом. За даними Edelman Trust Barometer 2025, саме компанії — а не уряди, медіа чи громадські організації — є основним джерелом стабільності та орієнтирів. І хоча не кожна організація може стати рушієм глобальних змін, у межах власних екосистем вона цілком здатна бути прикладом прозорості, послідовності й лідерства.

Починати варто зсередини — з людей. У непередбачуваному світі компанія настільки сильна, наскільки сильною є її команда. Найстійкіші гравці на ринку — це ті, хто не просто «має HR-відділ», а хто інтегрував орієнтованість на співробітника у свою операційну ДНК. Йдеться про довіру, сенс і системне інвестування в розвиток талантів.

Мова не про формальні ініціативи чи фотозвіти з тімбілдингу. Комунікація бренду часто оспівує інновації, але забуває пояснити, чому саме тут хочеться працювати. Як наслідок — компанії втрачають не лише потенційних співробітників, а й лояльність партнерів, інвесторів і споживачів, які дедалі частіше оцінюють бренд через його внутрішню культуру. Сучасний талант шукає не лише зарплату — він прагне середовища, де бачать і цінують людину.

 

Що говорять дані про орієнтованість на співробітника

 

Щоб зрозуміти, як компанії можуть зміцнити свій імідж у цьому напрямі, Bloomberg Media проаналізувала результати опитування майже 3000 бізнес-лідерів у США, Європі та Азійсько-Тихоокеанському регіоні. Дослідження визначило, які атрибути бренду найтісніше пов’язані з орієнтованістю на співробітника і як ці зв’язки змінюються залежно від галузі.

·     Фінансовий сектор: ключовий атрибут — «впізнаваність» бренду. У консервативному, зарегульованому середовищі, де репутацію вибудовують роками, довіра — це валюта. Відомий бренд асоціюється зі стабільністю, послідовністю та низькими ризиками. Для потенційних працівників це сигнал: тут можна будувати кар’єру, а не просто «відпрацювати контракт».

·       Технології: домінує атрибут «інтелектуальне лідерство». Тут перемагає не той, хто адаптується, а той, хто задає ритм. Допитливість, публічність і сміливі ідеї — це ознаки корпоративної культури, у якій твоя робота має значення. Якщо бренд говорить щось нове — це означає, що і ти можеш.

·       B2C-сектор: вирішальним є атрибут «інвестує в технології». У споживчому бізнесі технології — це не лише про ефективність, а й про сучасність і повагу до користувача. Для працівника це означає кращі інструменти, менше рутини й більше можливостей для зростання.

 

Як перетворити інсайти на дії

 

·       Фінансові сервіси: робіть ставку на послідовну репутаційну стратегію. Висвітлюйте програми розвитку персоналу, довгострокову підтримку, прозорість лідерства. Покажіть, що тут будують не лише портфелі, а й кар’єри.

·       Технологічні компанії: інвестуйте в культуру новаторства. Заохочуйте публікації, виступи, обмін ідеями — як всередині, так і назовні. Позиціонуйте себе як компанію, що формує майбутнє, а не наздоганяє його.

·       Споживчий сектор: наголошуйте на тому, як інновації поліпшують не лише сервіс, а й досвід працівників. Покажіть, як автоматизація, аналітика й цифрові платформи спрощують щоденну роботу кожного.

Орієнтованість на співробітника — це не бонус, а стратегічна перевага. В умовах обмежених можливостей для суспільного висловлення компанії мають унікальний шанс стати острівцями здорової культури. Там, де людей бачать, чують і розвивають, народжується не лише лояльність, а й стійкість бізнесу.

Не кожна компанія змінить світ. Але кожна може змінити свій мікроклімат — і це вже немало.

За матеріалами I by IMD

https://tinyurl.com/49ye2axp

Как ставить задачи сотрудникам, чтобы спокойно уйти в отпуск: 6 советов

 

Анастасия Черкалина

Этот чек-лист поможет грамотно делегировать сотрудникам рабочие вопросы и получить от них результат.

Время перед отпуском — самое стрессовое для руководителя. Надо успеть распределить задачи, назначить ответственных и придумать, как быть, если во время отпуска прилетит «важное», «горящее» или «надо было еще вчера».

Согласно исследованию SuperJob, три четверти россиян работают во время отпуска. Принципиально не участвуют в жизни компании в это время лишь 4% граждан. Причем чем выше зарплата сотрудника, тем больше его вовлеченность в дела во время отдыха. Как правило, это менеджеры среднего звена, руководители команд и топ-менеджеры. 

Ситуацию может спасти делегирование части задач подчиненным. И чтобы команда справилась в ваше отсутствие, нужно соблюдать нехитрые правила постановки задач.

Вот чек-лист из шести пунктов, которые помогут спокойно уйти в отпуск и действительно там отдохнуть.

1. Наведите порядок в таск-менеджере

Если ваша команда пользуется платформами для управления проектами, такими как «Битрикс24», Asana, Trello и т. д., перед отпуском просмотрите все текущие карточки проектов и сделайте апдейт информации, где необходимо, добавьте недостающие контакты и оставьте комментарии для коллег. Не забудьте добавить документ или ссылку на нужную информацию, проверьте, у всех ли есть доступ к ним.

2. Составьте список задач с приоритетами

Список поможет вам понять, какие задачи реально отложить, а что лучше решить до отдыха. Используйте принцип матрицы Эйзенхауэра:

1. Все «важное и срочное» закрываем до отпуска.
2. «Важное и несрочное» откладываем на даты после отпуска, предварительно предупредив об этом коллег и клиентов, которые вовлечены в проект.
3. «Срочное, но не важное» делегируем коллегам.
4. «Несрочное и неважное» также полезно отсортировать, чтобы понять, от каких задач можно отказаться вовсе. 

3. Делегируйте правильно

Чтобы ваш отдых не прерывался тревожными сообщениями от коллег, возьмите ранее составленный список дел и подумайте, кому из сотрудников вы можете перепоручить задачи из категории «срочное, но не важное». Распределите задачи так, чтобы они соответствовали опыту и компетенциям сотрудников. Возможно, новая задача поможет кому-то из вашей команды получить необходимый опыт для профессионального роста.  

4. Пишите инструкции

Бывает так, что опытный сотрудник, который мог бы временно взять часть ваших обязанностей, перегружен текущими проектами. Если вариантов больше нет, кроме как передать задачу менее компетентному сотруднику, составьте подробную инструкцию. Обязательно обсудите ее с коллегой — то, что ясно вам, может быть непонятно другим. Во время разговора дополните инструкцию пояснениями там, где у вашего коллеги возникли вопросы.

5. Договаривайтесь о сроках и результатах

Правильная постановка задач включает в себя пункт «Описание результатов». Например, если на время вашего отпуска вы передоверяете важный проект коллегам, то заранее обсудите с ними, к какому сроку, какой результат вы ожидаете. Конкретизируйте запрос: в чем будет выражаться результат и каковы критерии его успешности. 

6. Управляйте возможными рисками

Мысль о возможных сложностях на работе не дает полноценно отдохнуть в отпуске.

Есть творческий прием, который поможет снизить тревожность, — накидайте несколько сценариев рабочего «апокалипсиса», кажущиеся вам реалистичными. Соберите команду, проведите мозговой штурм — подумайте, как вы будете действовать.

Даже если в процессе сценарий будет напоминать далекий от реальности блокбастер — это позволит определить принципы и алгоритмы действий, на которые ваша команда может опереться в сложных ситуациях. И как бонус — это поможет вам снизить уровень тревожности. Ведь за вами надежная и максимально вовлеченная команда. 

Способность руководителя правильно ставить задачи сотрудникам может не только «спасти» отпуск, но и в несколько раз повысит продуктивность команды. Постановка задач и контроль их исполнения, как и любой другой навык, оттачивается в процессе практики. Чтобы научиться правильно ставить задачи сотрудникам, не обязательно иметь многолетний опыт в руководящей должности и длинный путь из проб и ошибок.

Тренажер для руководителей по постановке задач сотрудникам от «Смарт Лайн» поможет не только понять и освоить эффективные техники постановки задач, но и отточить навык в безопасной среде. Тренажер представляет собой полноценное интерактивное игровое пространство. Руководитель сам выбирает стратегию прохождения. Количество прохождений не ограничено.

Тренажер научит:

• грамотно распределять задачи в зависимости от уровня компетенций и мотивации сотрудников;
• формулировать задачи сотруднику так, чтобы они выполнялись в полном объеме, в срок и достигали поставленных целей;
• работать с возражениями сотрудника, если у него есть сопротивление к задаче;
• определить эффективную периодичность контроля выполнения задач для каждого типа сотрудника.

Помимо этого, вы сможете выстраивать доверительный диалог с сотрудником по результатам выполненной задачи, предоставить ему обратную связь в зависимости от цели диалога и мотивировать его на качественную работу.

Поделитесь в комментариях своим опытом: как часто вам приходится решать рабочие задачи во время отдыха? Что вы делаете, чтобы свести к минимуму рабочие вопросы во время отпуска?

Попробовать демо-версию тренажера по постановке задач сотрудникам можно на сайте «Смарт Лайн»

https://www.e-xecutive.ru/

Все под контролем: 10 универсальных точек, где искать недостатки работы компании

 

Олег Крышкин

Контроль работы любой компании – нетривиальная задача. Данная статья поможет найти ответ на вопрос «где?», то есть определить те места, в которых контроль может оказаться максимально полезным.

Когда необходимо сориентироваться на местности, выбор правильной точки обзора может дать возможность выбрать верное направление движения. В управлении компанией выбор правильной точки контроля позволяет достичь сопоставимого эффекта – вы получаете максимум полезной информации о ее текущем состоянии при минимальных усилиях, и можете действовать.

Контроль – это ключевой управленческий инструмент, позволяющий понять, где именно вы находитесь на пути к цели и насколько выбранный путь способен к ней привести. По результатам контроля вносятся необходимые изменения в процессы и системы компании. В идеале, необходимо контролировать результат любого процесса. Однако такой подход обычно упирается в ограниченность ресурсов компании и экономическую целесообразность. Например, даже в компаниях среднего размера количество процессов может доходить до нескольких сотен. Возникает дилемма – что контролировать сейчас, что потом, а что никогда?

Деятельность любой компании можно представить в виде цепочки создания ценности, которая состоит из отдельных процессов и в итоге воплощается в финальный готовый продукт, хотя это и несколько упрощенное восприятие. С одной стороны, чем раньше вы обнаружите отклонение в работе цепочки, тем быстрее сможете предотвратить его влияние на последующие процессы. С другой – каждый процесс в разной степени влияет на конечный результат работы компании. И их совокупное влияние может взаимно усиливаться.

Поэтому, если вы сгруппируете контроль в начале цепочки, то пропустите отклонения в ее середине или в конце, которые могут быть существенными. Если, наоборот, контроль будет сосредоточен на финальном результате, то упустите брак, произошедший в начале цепочки. Получается, контроль необходим везде, но если врубить его на максимум во всех процессах, то останется ли вообще время на их выполнение? Решить эту дилемму помогут 10 универсальных точек контроля.

Точка 1 и 2: вход в бизнес-процесс и выход

При прочих равных владельцу конкретного процесса важнее контролировать вход в процесс (точка 1), чем выход (точка 2). Логика проста: вход – это результат другого процесса, который он не контролирует. Для бизнеса контроль входа и выхода одинаково важен. Однако, если существует значительный разрыв между процессами, то контроль входа становится важнее – при разрыве могут возникать определенные риски.

Например, если полуфабрикат используется не сразу, а спустя какое-то время, повышается вероятность его порчи в силу разных обстоятельств: течь на крыше, механическое повреждение погрузчиком, кража, подмена качественного полуфабриката на бракованный, загрязнение... Контроль выхода важнее при нестабильных процессах по разным причинам: текучка персонала, новая технология, старое оборудование...

Таким образом, отталкиваясь от имеющихся ресурсов, руководство компании должно в первую очередь организовать контроль выхода именно в наименее стабильных процессах. При этом можно ориентироваться как на имеющуюся статистику, так и оценку рисков (учитываются все существенные факторы, которые могут привести к значительной нестабильности с той или иной степенью вероятности) или даже экспертную оценку.

Точка 3 и 4: подготовка элементов бизнес-процесса

Перед тем, как процесс начнет функционировать, необходимо провести ряд подготовительных мероприятий – нанять или обучить персонал, настроить оборудование, IT-системы, закупить и подвезти сырье, материалы, разработать методы выполнения процессов и т.д. Другими словами, обеспечить адекватное состояние элементов процесса: участников, ресурсов, процессов и действий, управленческой и физической инфраструктуры. Если какой-то из элементов не будет соответствовать требованиям процесса, то либо сам процесс не начнет работать вовремя, либо будут сбои после начала его работы.

Если подготовка выполнена как полагается, то достигнутое состояние элементов процесса необходимо поддерживать на определенном уровне. Так мы приходим к важности контроля их состояния во время работы процесса или по-другому, обеспечения работы процесса.

Например, если кто-то из работников увольняется, мы должны быстро найти ему замену, если какой-то материал заканчивается, мы должны восполнить его запасы... За состоянием элементов должен следить сам владелец процесса, порой совместно с соответствующими экспертами (участниками, владельцами отдельных процессов), поскольку ряд элементов процесса может быть достаточно сложным для контроля (например, состояние сложного оборудования).

Кстати, такое совместное управление элементом процесса может быть полезно в тех случаях, когда владелец имеет склонность к авральному подходу к работе в силу низкой управленческой квалификации и неспособности организовать размеренную работу процесса.

Также надо принимать во внимание, что разные элементы процесса могут оказывать разное влияние на его выход – конечный результат. Например, освещение места операции для хирурга и освещение места выполнения земляных работ при строительстве весьма по-разному влияют на качество итогового результата. Соответственно, те элементы, которые более значимы, должны получать и более значимую долю контроля.

Точка 5: процессы для внешних регуляторов

Существуют процессы, результат которых передается в распоряжение внешних регуляторов – налоговых органов, городских администраций, федеральных служб, лицензирующих органов и т.д. Во многих случаях, у компании есть лишь одна попытка сделать все правильно, а иначе штраф либо санкции, поэтому необходимость контроля таких процессов возрастает.

Точка 6: самые значимые для результата процессы

Все процессы можно рассмотреть через призму того, как они влияют на конечный результат работы компании. При таком подходе, контролировать нужно наиболее существенные процессы.

Например, часто нет смысла плотно контролировать ряд вспомогательных или сервисных процессов. Условно, если половина рабочих опоздает на полчаса на смену, это принесет компании больший ущерб, чем аналогичное опоздание половины бухгалтеров. Бухгалтеры могут задержаться на работе и отработать опоздание, а в случае с рабочими это сделать намного сложнее (посменная работа, технологические особенности производства, период активности клиентов…), объем производства за время простоя, скорее всего, будет безвозвратно потерян.

Точка 7: внесение изменений в работающий процесс

Любое изменение процесса может сказаться на его работе непредвиденным образом. Поэтому при внесении изменений в любой элемент процесса важно проконтролировать, чтобы такое изменение было адекватно «переварено» и «усвоено».

Например, вы заменили материал на более дешевый аналог. Провели ряд экспериментов, и нашли способ сохранить качество готовой продукции на требуемом уровне. Но при массовом использовании нового материала все равно необходимо увеличить объем контроля. Например, на тот случай, если часть работников не сможет работать с новым материалом вообще (менять работников?) или первое время (дополнительное обучение?).

Точка 8: процессы, которые могут оказаться во внешней среде

Результат работы ряда процессов либо изначально предназначен для внешних пользователей, либо может так или иначе к ним попасть и повлиять на деятельность компании. Это придает дополнительную важность контроля такого результата. Типичным примером первого варианта развития событий является деятельность службы маркетинга, клиентского сервиса или PR-подразделения компании. Здесь контроль важен для выявления ситуаций, когда, например, вы даете креативное название своей продукции, а на языке той местности, где планируются продажи, это слово настолько «благозвучно», что им пугают маленьких детей или наносят моральные и эстетические страдания окружающим.

Второй вариант касается результатов работы разнообразных процессов. Например, в интернете можно найти немало роликов, которые демонстрируют, мягко говоря, непрофессиональную манеру общения руководства различных компаний со своими сотрудниками. Это как минимум может повлиять на репутацию работодателя.

Если успешность компании существенно зависит от отношения к ней разнообразных субъектов внешней среды, тогда придется прикладывать дополнительные усилия по контролю результатов ряда процессов, в том числе внутренних. Конечно, можно сосредоточиться на контроле потоков информации для предотвращения ее утечек, однако, это проигрышная стратегия – рано или поздно утечка произойдет.

Точка 9: принятие адекватных управленческих решений

Данная точка имеет отношение к двум ситуациям.

Ситуация 1 – принятие управленческого решения по выбору одного из нескольких вариантов дальнейших действий. Типичный пример: это выбор одного из нескольких инвестиционных проектов для дальнейшей реализации при наличии ограниченных ресурсов. Важность данной точки увеличивается с увеличением степени необратимости решения как с позиции физической возможности, так и с позиции стоимости.

Например, если численность вашего отдела продаж ограничена, и вы регулярно упускаете клиентов, которые не могут позволить себе ждать, возможно, пришло время подумать о некотором расширении. Но для начала было бы неплохо оценить упущенный спрос, чтобы расходы на новых сотрудников не превысили потенциальную выгоду от дополнительных продаж.

Ситуация 2 – существует ряд процессов, которые в одиночку способны влиять на множество процессов внутри компании. По этой причине, крайне важно – насколько они выполняются качественно, в должном объеме и своевременно. Все это в итоге будет влиять и на стоимость самого процесса и на финансовый результат компании в целом.

Типичный пример – это процесс технического обслуживания и ремонта. Во многих компаниях есть собственные подразделения, осуществляющие ремонт основных средств. При этом могут возникать вопросы как к качеству выполняемого ремонта, так и к адекватности объема ремонтных работ и их приоритезации (что делать сначала, а что потом).

Точка 10: «Плавающая»

Эту точку нет смысла упаковывать в какую-либо схему, так как она может быть везде. Вы должны оставить часть ресурсов, которые собираетесь выделить на контроль, именно для ситуативного контроля. На то есть ряд причин. Ключевая из них это вариативность процессов и их элементов. По этой причине и возникают проблемы там, где их не было раньше. И дело даже не в пресловутом корыстном умысле, просто оборудование изнашивается, сотрудники теряют мотивацию, методы работы устаревают. Любая компания – это сложная система, а в подобных системах всегда есть место для неожиданностей в виде непредвиденных петель обратной связи и побочных эффектов.

*****

Самое главное, что нужно понимать по поводу использования контроля как управленческой функции – контроль нужен в первую очередь для обнаружения недостатков в работе компании. Дальше необходимо найти способ эти недостатки устранить за счет изменения самих процессов, а возможно и работы компании в целом.

https://cutt.ly/66TfImh

Роль управленческого учета в деятельности организации

 

Anton Piskun

Определение управленческого учета

Для чего организации ведут учет? Довольно странный вопрос ведь всем известно, что учет обеспечивает руководство информацией для принятия управленческих решений,  а также обеспечивает представление о том «жива» ли организация и сможет ли она продолжать вести свою деятельность. В том или ином виде он охватывает всю организацию и касается практически всех аспектов ее деятельности. Человека который ведет учет очень часто называют бухгалтером и очень важно понимать его роль в организации, а заодно и роль менеджера, который принимает решения.

Какую пользу несет учет менеджеру?

1. Он помогает управлять процессами, ответственность за которых назначена на менеджера;
2. И координировать эти процессы в целом

Сейчас мое внимание будет сосредоточено именно  на управленческом учете и не будет касаться финансового учета. Что такое финансовый учет долго никому объяснять не надо. Как правило большинство бухгалтеров в штате компаний занимаются именно ведением финансового учета и занимаются обслуживанием интересов внешних пользователей, то есть контролирующих органов, банков и т.д. Именно за это руководители их считают неизбежным злом с которым приходится мириться.  Управленческим же учетом занимается либо отдельный бухгалтер, либо финансовый директор либо сам руководитель.

Что же за зверь управленческий учет и стоит ли его боятся? Если дать официальное определение которое дает американский институт управленческих бухгалтеров, то можно мало что понять:

Управленческий учет (management accounting) — добавляющий ценность процесс непрерывного совершенствования планирования, проектирования, оценки и функционирования систем финансовой и нефинансовой информации, который направляет действия менеджера, мотивирует поведение, поддерживает и создает культурные ценности, необходимые для достижения стратегических, тактических и оперативных целей организации.

Давайте несколько переформулируем данное определение и сделаем его более понятным

Управленческий учет — система сбора и группировки финансовой и нефинансовой информации, на основе которой менеджеры принимают решения для достижения целей организации.

Если говорить про учет в целом, то формируемая в нем информация используется для достижения следующих целей:

1. Составление периодической внутренней отчетности для управленческих решений, которые принимаются с определенной регулярностью (например решения о ценообразовании);
2. Составление нерегулярных отчетов для управленческих решений, которые принимаются нерегулярно или в случае прецедента;
3. Составление внешней отчетности, предназначенной для инвесторов, органов государственной власти и других пользователей. Минусом такой отчетности который собственно говоря не позволяет ее использовать для принятия управленческих решений есть то, что информация представленная в ней является устаревшей и непригодной к использованию для таких целей.

Какую же информацию дает управленческий учет?

Во-первых естественно это финансовая информация, то есть так которая выражена в денежном выражении — тут особых пояснений требуется. Учет как правило ведется в денежном выражении и большинство информации представлена именно в таком выражении.

Во-вторых это нефинансовая информация, такая как качество, показатели продолжительности процесса и субъективные оценки, такие как удовлетворенность клиента, творческий потенциал сотрудников и т.д.

Вся эта информация может использоваться по разному.

В качестве примера давайте рассмотрим деятельность СТО и работу рядового сотрудника Николая, который занимается ремонтом и техническим обслуживанием автомобилей. Каждый день он делает одну и туже работу и в принципе знает сколько времени займет то или иное действие. Понятно, что он или его руководство захочет оценить эффективность выполнения ремонтных работ и технического обслуживания и учет должен предоставить информацию о фактических затратах времени и фактическом количестве использованных для каждого заказа запчастей и материалов. Кроме этого при выполнении работ может использоваться специализированное оборудование и нужна информация о том как часто оно используется и для чего.

Понятно что не все совершаемые операции однообразны и могут случатся ситуации, когда неизвестно сколько времени займет ремонт и заранее нельзя сказать о стоимости таких работ. Поэтому возникает необходимость фиксировать фактически потраченное время и материалы, которые использовались для ремонта для того, чтобы клиенту выставить правильный счет за ремонт. Всю эту информацию накапливает в себе управленческий учет и большинство перечисленной информации носит нефинансовый характер.

Если мы хотим, чтобы Николай правильно оценивал эффективность своей работы мы должны предоставлять ему эту информацию с определенной частотой. Если мы ему будем давать ежемесячный отчет в котором просто перечислим сколько материалов было потрачено и сколько времени всего было потрачено на выполнение работ, то это мало что ему даст — ведь на основе такого отчета нельзя улучшить результаты его работы.

Поэтому можно сделать следующий вывод: информация операционного уровня должна быть точной количественной информацией об использованных ресурсах, количественных показателях выпуска и качестве услуги или процесса. Она должна быть своевременной, то есть предоставляться вовремя для того чтобы исполнитель  был в курсе расхождения между фактическими и нормативными показателями.

Давайте поднимемся на уровень выше и посмотрим какие информационные потребности возникают у руководителя Николая — Евгения. У него в подчинении 10 механиков и 2 менеджера по продажам. Если Николая интересует исключительного его работа и ее эффективность, то у Евгения круг интересов шире — он хочет знать как используются его ресурсы. Поскольку механики находятся на ставке, то есть им платять независимо от того есть ли заказы или их нет то критически важно накапливать информацию о фактически потраченном времени всех механиков, для того чтобы понимать какие ресурсы простаивают. Если этот показатель неутешителен, то Евгений может просто сократить штат и таким образом уменьшить свои затраты, если же наоборот и Евгений видит, что ресурсов не хватает — то будет принятно решение расширить штат либо открыть новое СТО.

Для оценки эффективности работы механиков Евгению необходимо сравнивать между собой работу разных сотрудников для того, чтобы понять кто самое слабое звено и с кем надо провести воспитательную беседу. А возможно есть необходимость провести дополнительное обучение и таким образом повысить квалификацию сотрудников.

Кроме того его будет интересовать прибыльность СТО в целом и по отдельным видам работ. Чтобы получить такую информацию бухгалтер должен будет как то распределить общие расходы на себестоимость отдельных услуг. Такую информацию Евгений будет использовать для корректировки ценообразования на отдельные виды услуг. В ходе анализа может оказаться, что некоторые работы более выгодно будет отдавать на аутсорсинг.

Подытожим все вышесказанное. Евгений получая информацию предоставляемую управленческим учетом будет ее использовать ее для принятия решений по следующим направлениям:

• ценообразование;
• ассортимент услуг;
• наращивание мощности;
• снижение мощности;
• аутсорсинг;
• совершенствование процессов;
• контроль исполнения.

Функции управленческого учета

Приведенный выше пример показывает как информация управленческого учета используется участниками в организации.

1. Операционный контроль — обеспечение обратной связи (информации) об эффективности и качества исполнения поставленных целей;
2. Калькулирование себестоимости продукта и расчета затрат по клиентам;
3. Управленческий контроль — предоставление информации о результатах деятельности менеджеров и операционных структурных единиц;
4. Стратегический контроль — представление информации  о финансовых розультатах деятельности.

Как мы увидели на каждом иерархическом уровне организации спрос на информацию управленческого учета различен.

На операционном уровне, где сырье и материалы преобразовываются в готовую продукцию и где обслуживаются клиенты ( как например СТО где работает Николай) информация нужна преимущественно для контроля за операциями — эта информация скорее натуральная, чем финансовая. Чем выше уровень в организации тем более весомой становится финансовая информация, которая представляет собой сводные показатели и на основании которой уже принимаются более серъезные решения. Руководители самого высокого уровня начинают отслеживать более сбалансированную систему индикаторов исполнения, которая включает в себя уже нефинансовую информацию более высокого уровня.

Управленческий учет выполняет три основных функции:

1. Подготовка информации для принятия решений — сравнительный анализ возможных решений, анализ альтернатив и выбор наилучшего из них;
2. Ведение учета — сбор данных и составление отчетности для всех уровней управления по периодам и доведение этих сведений до руководства;
3. Ориентация менеджеров по отклонениям — информационная поддержка менеджеров в управлении по отклонениям (план и факт).

Правила управленческого учета

Для того чтобы выполнять свои функции управленческий учет должен придерживаться трех правил:

1. Подход с точки зрения эффективности («затраты-выгоды») — как уже упоминалось у менеджеров может быть выбор из нескольких вариантов при принятии решений и среди них нужно выбирать тот, который обеспечит максимальную прибыль;
2. Поведенческий аспект так же важен как и технический — необходимо учитывать человеческий фактор при принятии решений;
3. Для разных ситуаций могут использоваться разные методы ведения учета.

Процесс принятия решения

Я уже не раз упоминал про то, что информация предоставляемая управленческим учетом используется для принятия решений. Давайте рассмотрим этот процесс более детально.

Первые пять этапов представляют собой так называемое планирование, которое включает в себя выбор из имеющихся альтернативных вариантов, последние же два — это процесс управления, которые предусматривает измерение фактических результатов и их корректировку.

Определение целей

Прежде чем принять решение, надо определить цель ради которого оно принимается. Сделать это не так просто как кажется. Хотя в качестве основного ориентира для многих является максимизация прибыли и такое допущение является вполне оправданным.

Поиск альтернативных вариантов действий

После того как цель поставлена можно заняться поиском возможных вариантов действий. Понятно что все варианты вряд ли можно охватить, поэтому компании ограничиваются только некоторыми из них, при этом процесс поиска таких решений начинается локально и очень часто там и остается. Если локально решения не находятся, то сфера поисков расширяется до тех пор пока они не найдутся.

Сбор данных, связанных с альтернативными действиями

Поскольку проблемы связанные с принимаемыми решениями часто проявляются в условиях неопределенности необходимо учитывать факторы которые не могут контролироваться лицами принимающими такие решения.  Как правило такие факторы носят внешний характер.

Решения могут нести как долгосрочные последствия так и краткосрочные. Но так или иначе необходимо собрать максимум информации по каждому возможному варианту и уж потом перейти непосредственно к принятию решения.

Выбор оптимального варианта действий из возможных

После того как найдено несколько вариантов необходимо выбрать какой-то из них который будет принят к исполнению. Как правило это тот который максимизирует прибыль либо приток денежных средств.

Реализация принятых решений

Перед стартом реализации решения их необходимо реализовать как часть процесса реализации сметы (бюджета) после чего оно переходит в фазу реализации.

Сопоставление факта и плана. Принятие мер по устранению отклонений от плана

Как правило это делается на основании отчетов об исполнения бюджетов. Если есть отклонения то менеджерами принимаются меры по устранению отклонений.

 

Выводы

Ведение управленческого учета является жизненонеобходимым для функционирования любой организации и пренебрегать этим вопросом нельзя, так как в первую очередь могут допускаться ошибки при принятии управленческих решений, а это не есть хорошо.

https://bit.ly/3LUDBRt