Система глубинных знаний Деминга

Деминг, которого многие считают отцом менеджмента качества (TQM), сам не дал никакого определения этой концепции. Вместо этого он предпочитал говорить о 14 пунктах, или «принципах трансформации менеджмента». Впоследствии все эти методы Деминг собрал воедино, выделил четыре компонента и назвал «системой глубинных знаний». Он определил эту систему как своего рода увеличительное стекло и карту, которые помогут понять и оптимизировать работу организации.

Автор:

Лоypeнс Лич (Lаwrеnce P. Lеach), президент компании Advanced Projects, Inc., профессионал в области управления проектами PMP (Project Management Professional). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Деминг, которого многие считают отцом TQM, сам не дал никакого определения этой концепции. Вместо этого он предпочитал говорить о 14 пунктах, или «принципах трансформации менеджмента».

Впоследствии все эти методы Деминг собрал воедино и назвал «системой глубинных знаний». Он определил эту систему как своего рода увеличительное стекло и карту, которые помогут понять и оптимизировать работу организации. Деминг подчеркивал, что глубинные знания представляют собой систему, у которой есть цель и составные части которой взаимосвязаны. Он выделил четыре компонента, отметив, что их нельзя рассматривать изолированно:

1. понимание системы;
2. знания по теории вариабельности;
3. теория познания;
4. психология.

1. Понимание системы

У каждой системы должна быть цель или задача. Это предназначение системы, определяющее ее границы. Сама по себе система — это сеть взаимозависимых компонентов, которые взаимодействуют, чтобы достичь цели системы. Цель коммерческих бизнес-систем — зарабатывать деньги сейчас и в будущем, вот почему люди инвестируют в такие предприятия. У организаций некоммерческих (или по крайней мере задумывавшихся как некоммерческие) другие цели: например, у учреждений здравоохранения — улучшение здоровья. Цель проектов — произвести уникальный продукт или услугу, соответствующие пожеланиям клиента, вовремя и в рамках запланированного бюджета.

На систему могут воздействовать внешние факторы. Бизнес-системы являются открытыми, то есть обмениваются энергией и материальными объектами с внешним миром. Объекты, находящиеся как внутри, так и вне системы, то есть люди, политики, капитал, могут на нее воздействовать. Например, законы и нормативные акты, являющиеся факторами внешними по отношению к проектным и бизнес-системам, могут оказать значительное воздействие на их работу.

Описание бизнес-системы Деминг начинает с представления возможных товаров или услуг для потребителей. Это помогает спрогнозировать спрос, пожелания и потребности заказчика. Подобные прогнозы обуславливают дизайн товара/услуги и позволяют продумать методы проверки соответствия продукции требованиям заказчиков перед запуском в массовое производство. Реальные отзывы клиентов — ключевой фактор, движущий развитием организации.

Деминг понимал динамическую природу систем. Он заметил, что процесс, требует, чтобы материал и информация,поступающие из различных частей системы, соответствовали тому, что требуется на следующем этапе. Деминг подчеркивал, что определение системы должно включать и формирование будущего самой системы.

Питер Сенге характеризует сущность дисциплины системного мышления через:

• видение сложных взаимосвязей, а не просто линейной причинно-следственной цепочки;
• видение процесса изменений, а не только среза действительности в конкретный момент.

Его «законы пятой дисциплины» суммируют и демонстрируют принципы существования динамических систем.

1. Сегодняшние проблемы рождаются из вчерашних «решений». Руководство было недовольно графиком последнего проекта и сократило длительность отдельных работ. В следующий раз им захочется сократить людей.
2. Чем больше давление на систему, тем больше ее сопротивление. Руководство стремится увеличить производительность тем, что раздает исполнителям сразу множество проектных задач. Наличие нескольких заданий означает увеличение длительности выполнения большинства из них, так как одновременно человек может заниматься лишь чем-то одним (человек не многозадачная машина). Во время решения одной задачи остальные остаются нетронутыми. Время реализации каждого проекта в системе становится все больше, производительность всей системы — все меньше.
3. За улучшением результатов следует ухудшение работы. Руководство выделяет ресурсы на сверхурочную работу. Результаты улучшаются. А исполнители, привыкнув к дополнительному заработку, снижают темпы, чтобы не остаться без работы.
4. Простой выход на деле обычно оказывается бегом по кругу. Чтобы не отстать от графика по проекту, где наметились задержки, руководство привлекает дополнительные ресурсы. Людей нужно найти, нанять, создать им рабочие места, обеспечить оборудованием, ввести в команду. Этот последний этап занимает особенно много времени у остальных членов команды. Отставание от графика лишь увеличивается.
5. Лекарство может быть горче болезни. Самое распространенное решение по улучшению реализации проекта — использовать более формализованный и детальный план. Зачастую сразу же после того, как в данном конкретном проекте произошел сбой, это помогает, так как ситуация попросту выравнивается, возвращается в нормальное русло. Но вряд ли одни и те же серьезные проблемы неожиданно возникнут во всех текущих проектах. И вот по решению руководства планы всех текущих проектов становятся все формальнее, бумаг требуется все больше. Внимание переключается с выполнения задач на оформление документации. Сроки и затраты растут. Изменений становится больше, следовательно, длительность и расходы тоже увеличиваются.
6. Поспешишь — людей насмешишь. Группа разработчиков передает недоделанную программу на следующий этап, чтобы уложиться в срок, хотя для завершения разработки нужна еще пара дней. Далее из-за этой недоработки при тестировании происходит серьезный сбой, на диагностику причин которого уходит несколько недель.
7. Причина и следствие не обязательно близки во времени и пространстве. Космический телескоп «Хаббл» страдал «близорукостью» из-за ошибки, обошедшейся в миллиард долларов, и все потому, что за пару лет до запуска, еще на Земле, чтобы уложиться в срок, не провели один важный тест. В таких сложных динамических системах, как проект, все завязано по времени. Невозможно соотнести причины и следствия, не представляя себе модели системы.
8. К большим результатам могут привести и совсем небольшие изменения. Вот только сложно правильно определить точку приложения сил. Главным рычагом в системах, где действуют люди, является система оценок и поощрений. Однако последствия ее применения не всегда хорошо продуманы. Например, как отмечает Деминг, месячные нормативы вызывают «синдром конца месяца», когда в больших количествах производится некачественная продукция. При реализации проектов требование со стороны руководства о «соблюдении людьми своих обязательств» приводит к тому, что исполнители с большим запасом дают оценку длительности работ, а затем не сообщают о заданиях, выполненных досрочно, пока не наступит плановая дата сдачи.
9. За все нужно платить. Комплексное управление проектами организации по методу критической цепи позволяет завершать большее количество проектов за меньшие сроки. Длительность отдельных проектов сокращается, и количество завершенных проектов в каждый момент времени увеличивается. Однако для этого необходимо отодвигать начало некоторых проектов на более поздние сроки.
10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников. Сенге приводит притчу о слепых, описывающих слона на основании собственных тактильных ощущений от какой-то отдельной части его тела: один говорит про хобот, другой — про массивное туловище, кто-то про ногу, а кто-то про хвост. Естественно, получаются совершенно разные описания одного и того же слона. В рамках анализа причин неудачной реализации проекта зачастую рассматриваются отдельные подпроцессы, такие как планирование или управление изменениями, — чтобы понять, какую часть системы необходимо совершенствовать. При подобном подходе не изучаются исходные установки, например убеждение, будто бы график исполнения проекта можно заранее строго и однозначно определить. А между прочим, это убеждение лежит в основе создания планов, где тысячам задач назначены четкие даты начала и завершения.

Рычаги воздействия. По правилу рычага, некое малое воздействие (входы системы) ведет к большим результатам (выходы системы). Это как со сложными процентами по вкладам: даже если процент небольшой, когда срок размещения длительный, можно накопить значительный капитал. Люди, знающие, как нужно работать с комплексными системами, сосредоточивают внимание на поиске правильной «точки опоры», приложение силы к которой даст желаемые результаты.

Как отмечает Сенге, нет универсального правила определения, каковы же должны быть минимальные изменения, которые приведут к максимальному улучшению системы. Однако ориентируясь на лежащую в основе системы структуру, а не на отдельные события, вы правильно определите, что же нужно делать.

По правилу наложения, скорее всего, наиболее эффективное воздействие на систему будет основано на циклах обратной связи. Циклы обратной связи влияют на систему в зависимости от производимого системой результата. Чем больше результатов, тем больше обратная связь, таким образом, эти циклы подобны сложным процентам. Мощные циклы обратной связи в системах, где действуют люди, всегда включают системы оценок и поощрения. Следовательно, то, как мы определяем степень реализации каждого проекта, существенно влияет на систему управления проектами в организации в целом.

Непреднамеренные последствия. Связи и отношения между частями системы обуславливают тот факт, что изменения в одной из частей могут повлиять на другие. Как говорят законы «пятой дисциплины», изменения бывают желаемыми или нет, большими и не очень и, скорее всего, проявятся они вовсе не в том месте и не в то же время, что и причины, их порождающие. Меняя одну часть системы, вы меняете и остальные. Вот и все! Некоторые изменения могут оказаться нежелательными. Поэтому следует очень осторожно производить перемены в системе управления.

Разрушение системы. Разрушение системы под влиянием внутренних сил — одна из ключевых проблем, на которую Деминг стремился обратить внимание менеджмента. Он говорил о том, сколь пагубной, по сравнению с сотрудничеством, бывает вызванная частными интересами конкуренция между подразделениями. Сенге и Деминг приводят множество примеров того, как благие намерения правительства влекут за собой уничтожение системы, на которую они направлены. Так, организация жилья для малообеспеченных слоев населения вытесняет из района предприятия, обеспечивающие рабочие места, при этом привлекая все больше малоимущих в данный район, в итоге создав гораздо более серьезную проблему, чем наблюдалась до начала проекта. Как пишет Деминг: «Обязанность каждого элемента (системы) — максимально способствовать успеху системы, а не повышать собственную производительность, прибыль, продажи или какой-либо другой конкурентный показатель».

2. Понимание вариабельности и неопределенности

Наш мир весьма переменчив. Вариабельность присутствует повсюду. Прогнозы никогда не бывают точными на 100%. Понимание вариабельности жизненно необходимо для управления любой реальной системой. Проектная система пытается предсказать и произвести определенный результат за определенные деньги и определенное время.

Неопределенность — это нечто, не поддающееся строгому описанию, недетерминированное, проблематичное, что может произойти, а может и нет, небесспорное и/или непостоянное. Все прогнозы неопределенны. Фундаментальная физика учит, что любое знание о реальности является неточным. Чем больше мы знаем о положении объекта, тем меньше нам известно, как быстро он движется. Неопределенность — вот настоящее состояние нашего мира.

Руководители проектов могут предсказать довольно много и с достаточной долей успешности, чтобы добиться запланированных результатов, например построить дом. Ученые знают, что некоторые вещи спрогнозировать точно просто невозможно. При необходимости сделать выбор ученые опираются на

принципы вероятности и статистику. Уолтер Шухарт, наставник Деминга, описал необходимость поддерживать систему в состоянии статистического контроля, чтобы обеспечить определенную степень предсказуемости ее поведения. Он писал: «Любую математическую теорию, где используется это математически неопределяемое понятие (статистический контроль), можно выразить следующими словами: если делать это и это, в результате получите то и то».

Вслед за Шухартом Деминг подчеркивает

важность различения вариабельности, вызванной общими причинами, и вариабельности, вызванной причинами особыми. Неспособность проводить это разграничение он называл «фатальной ошибкой». Различать их необходимо, чтобы поддерживать систему в статистически управляемом состоянии. А это нужно, чтобы прогнозировать ее работу. Общие причины вариабельности (изменчивости) присущи самой системе и позволяют ей воспроизводить повторяющийся результат в определенных рамках.

Задача менеджмента — совершенствовать систему, не допуская двух ошибок:

1. интерпретация вариабельности, вызванной общими причинами, как проявление особых причин;
2. интерпретация вариабельности, вызванной особыми причинами, как проявление общих причин.

Управленческую ошибку первого рода Деминг называл

дерганием, или излишним вмешательством. Излишнее вмешательство вызывает ненужные изменения в системе, которая работает в статистически управляемых пределах. Подобное вмешательство всегда снижает качество работы системы. Деминг описывает ситуацию, когда на станок был прикреплен прибор, измеряющий каждую деталь и подгоняющий настройки на величину расхождения с плановой величиной, чтобы улучшить воспроизводимость и уменьшить изменчивость в параметрах деталей. Однако разброс в размерах деталей лишь увеличился, поскольку в снимаемые показатели уже входила естественная вариабельность, свойственная данной системе при производстве деталей. Прибор только усугубил присущую системе вариабельность.

Реагируя на общие причины вариаций так, словно это особые причины, мы вызовем ухудшение работы системы. Иными словами, внесение изменений в проект в ответ на незначительные расхождения с заданными параметрами снижает качество выполнения проекта.

Невозможно предсказать, каков будет результат, с точностью, большей той, какую позволяют общие причины вариаций, присущие данной системе. Однако благодаря статистическим приемам можно с большой долей вероятности спрогнозировать возможные результаты ряда таких фактов работы производственной системы и выделить особые причины вариаций, требующие корректирующих воздействий.

3. Психология

Ряд особенностей человеческого мышления заставляет людей сопротивляться переменам. Б.Ф. Скиннер описывает один из наиболее мощных механизмов. Опираясь на большое количество научных данных, Скиннер утверждает, что поведение человека задается «оперантным обусловливанием». Проще говоря, вы продолжаете делать то, что когда-то было закреплено положительными эмоциями, и приучаетесь не повторять того, что не получает положительного подкрепления или же ведет к отрицательным переживаниям. Позитивное подкрепление — это нечто, вам приятное.Негативное — неприятное. Для разных людей разные явления играют роль положительных и отрицательных закрепителей. Как отмечает Скиннер, «устанавливающаяся закрепительная связь необязательно будет очевидной для самого человека».

Условная связь, возникшая при оперантном обусловливании, должна в каком-то виде храниться в человеческом мозге. Можно считать ее

убеждением о принципах, управляющих событиями в мире. Подобные убеждения, верования могут быть как сознательными, так и неосознанными. Исследования показали, что убеждения по-своему воздействуют на приведенную модель. Убеждения определяют, на что мы обращаем внимание, как мы интерпретируем свои ощущения (восприятие), какова наша мотивация (потребности), какие решения мы принимаем о своих действиях, нацеленных на получение вознаграждения и избавление от негативных подкреплений. Данное влияние по большей части человеком не осознается.

Вознаграждение. Большинство проблем в организациях вызваны использованием по отношению к людям упрощенных моделей данного типа. Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — ярчайшие примеры безграмотного менеджмента, основанного на упрощенном понимании концепции поощрений и наказаний, хотя, как показал Скиннер, уже досконально описано и экспериментально подтверждено, что

наказание — плохой способ добиться нужной цели.

Более того, как однозначно продемонстрировали многочисленные исследования человеческого поведения,

поощрение вызывает у людей лишь стремление получить награду. Как правило, использование систем поощрений дает гораздо больше непреднамеренных нежелательных последствий, чем положительных результатов. Элфи Кон объясняет причину этого, отмечая, что

поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля. Он приводит пять причин неэффективности прямых материальных поощрений:

1. вознаграждение наказывает;
2. вознаграждение портит отношения;
3. вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за решение которой назначается поощрение);
4. вознаграждение отбивает желание рисковать;
5. вознаграждение убивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.

Все это давно известно ученым, но остается тайной для большинства современных руководителей. Фредерик Херцберг пишет:

«Повышая зарплату, предоставляя дополнительные привилегии и знаки отличия, руководство тем самым не мотивирует персонал. Людьми скорее движет внутренняя потребность выполнить сложное задание. В таком случае задача менеджера — не пытаться мотивировать людей, чтобы заставить их что-то сделать, а вместо этого предоставить им возможность чего-то достигнуть самим — такая возможность сама по себе достаточно мотивирует».

Люди, действующие в определенном окружении, подстраивают под него свое поведение. Иными словами, получаемая через оперантное обусловливание информация вызывает поведение, при котором в данном окружении будет больше позитивных и меньше негативных закреплений. Перемены в системе — угроза данному равновесию. Более того, как показывает Скиннер, на изменение поведения, сложившегося под влиянием оперантного обусловливания, может уйти много времени. Организм будет и дальше — иногда до тысячи раз — производить привычные действия, которые уже больше ничем не подкрепляются!

Основополагающий конфликт, ведущий к появлению всех нежелательных явлений, наблюдающихся в имеющейся проектной системе, происходит из-за несоответствия между психологией личности и целью проектной системы.

4. Теория познания

В своем эссе «Гипотетическое знание»

(Conjectural Knowledge) Карл Поппер пишет:

«Нет абсолютной истины, однако раз уж нужно выбирать, то лучше выбрать наиболее проверенную теорию. Это будет «разумным» в самом прямом из известных мне смыслов данного слова: наиболее проверенная теория — это такая, которая при критическом обсуждении представляется лучшей на данный момент, и я не знаю ничего более «разумного», чем правильно проведенное критическое обсуждение».

Он также дает объективное объяснение, почему новая теория будет предпочтительней имеющихся:

«Хотя новая теория и объясняет все то же, что уже существующая, однако она корректирует старую, по сути, может, даже противоречит ей, но новая теория обычно в самом общем виде включает в себя старую».

Схему научного метода, работающего на основании цепочки «следствие — причина — следствие», можно описать таким образом.

Сначала ученый определяет проблему: выдвигает гипотезу о причине наблюдаемого явления. Всякая новая теория содержит примеры, подтверждающие ее, поэтому ученые и объявляют о наличии таких теорий. Проверкой теории будет прогнозирование некоего события, ранее не наблюдавшегося, что и отличает данную теорию от предшествующих. Если прогноз подтверждается и ожидаемое событие имеет место, это служит основанием для предпочтения данной теории. Она будет работать, пока не найдется какого-либо опровержения. Успех одного эксперимента вовсе не означает, что теория верна и что она будет действовать и в будущем. Он всего лишь говорит, что в данных конкретных обстоятельствах она справедлива.

Сформулированные Ньютоном законы движения и гравитации широко используются в качестве примера работы научного метода. Еще до Ньютона человечеством был накоплен багаж знаний о расположении Солнца и планет, были рассчитаны соотношения, позволяющие точно предсказывать движение небесных тел. Во всем этом имелась серьезнейшая ошибка: считалось, что Земля — центр Солнечной системы, однако предсказания сбывались.

Законы Ньютона работали лучше, чем все предшествующие теории, поскольку они пошли дальше простых наблюдений. Они дали возможность делать прогнозы за пределами видимого, что позволило отправить человека на Луну и послать корабль к Юпитеру. Это было бы невозможно, если использовать «доньютоновы» законы движения небесных тел.

Затем появился Эйнштейн. Его расчеты показали, что формулы Ньютона неверны. (Ньютон и сам об этом знал и предлагал их в качестве «вполне приемлемых».) Законы Ньютона, хорошо работающие при скоростях меньше скорости света и слабой силе гравитации, являются следствием из законов Эйнштейна. Включение старой теории в новую в качестве частного случая соответствует сформулированной Поппером модели лучшей теории. Пока теории, которая была бы лучше эйнштейновской, никто не предложил. Поэтому ученые продолжают пользоваться теорией Эйнштейна. Вот как работает теория познания.

Теперь вы знаете, что полностью доказать теорию невозможно, но существуют эффективные приемы (эксперимент и критическое обсуждение), позволяющие выбрать из двух равноценных теорий. Теория познания также поможет в принятии решений, необходимых для планирования конкретного проекта и управления той системой, которую вы изберете.

Техники организационного проектирования и реструктуризация

Подавляющее большинство российских предприятий испытывают острую необходимость в реструктуризации. Под этим словом обычно понимают процесс структурных изменений в области имущественного комплекса, накопившейся задолженности, производственной деятельности, системы управления и пр. Данная статья будет посвящена исключительно совершенствованию системы управления – ключевой проблемы оздоровления российского бизнеса.

В предыдущих публикациях мы уже рассматривали особенность предлагаемой технологии:

• разделяются процессы постановки и компьютеризации менеджмента;
• процессу компьютеризации предшествует формализация и пересмотр, в случае необходимости, схем и методов управления;
• постановка регулярного менеджмента производится с использованием простых трафаретных техник матричного моделирования и применением специальных компьютерных программ–структуризаторов;
• реструктуризация управления производится с соблюдением определенной последовательности работ. Обязательное стартовое условие - построение организационно-функциональной модели предприятия, техники разработки которой мы рассмотрим подробнее.

Организационно-функциональная модель закрепляет за структурными звеньями предприятия ответственность за продукты, а также за выполнение соответствующих бизнес-функций по их воспроизводству продуктов и функции управления этим процессом воспроизводства. В конечном счете при построении модели необходимо описать «кто-что» делает на предприятии.

Для построения модели необходимо описать в виде классификаторов следующие управленческие регистры:

• бизнесы;
• бизнес-функции;
• функции менеджмента;
• организационную структуру компании.

После этого следует закрепить с помощью матричных проекций элементы первых трех классификаторов за четвертым (рис.1).

Проекция бизнесов (товарных групп, ориентированных на соответствующие рыночные сегменты) на этапы производственного цикла (включающего в общем случае закупки сырья и комплектующих, производство продуктов и их распределение) обеспечивает формирование основных бизнес-функций (рис.2).

Формирования перечня основных функций менеджмента осуществляется с помощью трафарета, приведенного на рис. 3.

Для этого сначала на предприятии разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора - компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. После этого элементы указанных классификаторов проектируются друг на друга, порождая на пересечении строк и столбцов матрицы перечень основных функций менеджмента.

Закрепление функций за организационными звеньями производится согласно трафарета, приведенного на рис. 4. Процедура ничем не отличается от известной игры в «крестики и нолики» – зона ответственности помечается крестиком на пересечении соответствующей строки (звено) и столбца (функция).

Помимо корпоративной организационно-функциональной модели предприятия могут быть построены частные модели для отдельных структурных направлений (подразделений) или функциональных областей. Например, для отдела маркетинга, рекламного бюро, входящего в отдел маркетинга и т.д. (структурные направления), или соответственно модели маркетинга, стратегического маркетинга, маркетинговых исследований (функциональные области).

Построение организационно-функциональной модели предприятия обеспечивает прозрачность и предсказуемость бизнеса, что повышает его инвестиционную привлекательность, открывает путь к партнерству и сотрудничеству.

С помощью указанных трафаретов возможно выполнение работ в основном собственными силами предприятия- заказчика. Значительно упрощает задачу использование специальных программно-методических комплексов «БИГ-Мастер».

Об одном подходе к целевому проектированию организационных систем

Д.В. Кудрявцев, Л.Ю. Григорьев, С.Л. Горелик

Одной из основных проблем в управлении предприятиями в настоящий момент является интеграция стратегического и операционного уровней управления. На стратегическом уровне пишется миссия, виденье, и декларируются стратегические цели. На операционном уровне реализуются процессы и проекты, которые зачастую имеют свои цели и показатели эффективности, взаимосвязь которых со стратегическими целями либо неочевидна, либо полностью отсутствует. В результате многие предприятия не могут реализовать свои стратегии.

Существующие подходы и постановка задачи

Данная проблема актуальна не только для нашей страны, на протяжении 70-90-х годов ряд исследователей пытались решить ее. Ближе всех к решению этой проблемы подошли американцы Р. Каплан и Д. Нортон. Они в 1990 году исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них показателей нефинансового характера. Результаты проведенных исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей – BSC [Каплан, Нортон, 2003]. Данная концепция предлагает рассматривать деятельность предприятия в четырех аспектах, связанных причинно-следственными связями (Рис.1):

Рис. 1. Описание основных аспектов деятельности предприятия

В каждом из рассматриваемых аспектов предлагается выделять цели, показатели (метрики целей), задачи (целевые значения показателей) и инициативы (мероприятия по достижению целей). Кроме того, предлагается разрабатывать «карты стратегий» — диаграммы, на которых отражены все цели предприятия, связанные причинно-следственными связями.

Несмотря на то, что основным элементом концепции BSC при ее возникновении были показатели (и их важность для учета и контроля сохранилась), по мере внедрения концепции в практику стало видно, что существуют проблемы в организации самого процесса внедрения BSC в деятельность предприятия, а также в разработке системы целей, под которые подбираются показатели. Для решения первой проблемы была написана книга [Каплан, Нортон, 2004, а], а некоторое время спустя — для решения второй [Каплан, Нортон, 2004, б].

Несмотря на формальное присутствие книг по BSC и обилие в них практических примеров, ряд вопросов по разработке и внедрению системы, связывающей стратегическое и операционное управление, остается открытым:

1. Как разработать карту стратегий или как придумывать цели?
2. Как представить карту стратегий? «Классическая» карта стратегий реального предприятия может объединять 30-50 целей, которые связаны множеством причинно-следственных связей. Такая карта становится абсолютно «нечитабельной».
3. Как обеспечить прозрачную взаимосвязь системы целей и показателей с показателями, по которым оценивают результативность компании акционеры и инвесторы (экономическая добавленная стоимость — EVA, рентабельность акционерного капитала - ROE)?
4. Как интегрировать BSC с существующими подходами как к стратегическому управлению (миссия, видение, бизнес-стратегии ), так и к операционному управлению (управление процессами, управление проектами)?

Частичным ответом на вопрос №1 могут выступать методы разработки «дерева» целей-функций, которые детально проработаны в рамках системного анализа [Волкова, 1997, с. 248, 254], см. Табл. 1:

Табл. 1 Возможные признаки структуризации для разработки «дерева» целей-функций

Уровни «дерева» целей-функций	Признаки структуризации
Верхние уровни	Концепция системы (концепция Ю.И. Черняка, концепция А.И. Уемова …) Сферы деятельности Структура деятельности Уровни иерархии существующей системы управления
Средние уровни	Виды конечного продукта Предметы деятельности Виды деятельности «Жизненный цикл» Цикл управления и т.д.
Нижние уровни	Конструкция. Технология. Основные элементы системы…

Для ответа на другие вышеуказанные вопросы необходим специальный подход, который и будет представлен в докладе. Он связывает стратегический уровень управления организацией (миссия, стратегические ориентиры…) с необходимыми действиями организации (процессами и проектами развития). Четкое понимание состава необходимых действий позволит в дальнейшем определить необходимый функционал и структуру компании.

Важным практическим требованием к подходу является последовательность и пошаговость , что обеспечивает применимость подхода в реальных проектах.

От стратегических ориентиров к процессам и проектам развития

Ключевым понятием в предлагаемом подходе является понятие цель, под которым понимается желаемое (или заранее мыслимое) состояние или изменение состояния системы.

Основные этапы подхода:

1. Формулирование стратегических ориентиров.

Стратегические ориентиры — глобальные требования к перспективному развитию организации исходящие из интересов всех заинтересованных сторон, оценки состояния внешней и внутренней среды.

2. Определение набора стратегических тем.

Стратегическая тема — система целей, связанных причинно-следственными связями, отражающая ключевые направления действий организации по достижению стратегических ориентиров.

3. Построение обобщенной карты стратегий, которая устанавливает причинно-следственные связи между стратегическими темами.

4. Определение Критических Факторов Успеха (КФУ) для стратегической темы.

Критических Факторов Успеха (КФУ) — наиболее значимые цели для реализации стратегической темы.

5. Определение стратегических целей, которые обеспечивают достижение КФУ и установление причинно-следственных связей между стратегическими целями и КФУ — формирование тематических карт.

Одной из особенностей предлагаемого подхода является описание «стратегических установок» организации на разных уровнях рассмотрения (стратах) [ Месарович , 1973], см. рис. 2. Такой подход решает вопрос наглядности представления карты стратегий организации .

Рис. 2 Стратифицированный подход к представлению карты стратегий

6. Описание "окружения" (контекста) стратегической темы - установление связей между целями рассматриваемой стратегической темы с целями из других тем.

7. Определение процессов и проектов развития (инициатив), направленных на достижение КФУ и стратегических целей.

Процесс — последовательность регулярно повторяющихся действий, направленных на получение конкретного результата.

Проект (инициатива) — 1) уникальный процесс, который единожды реализуется для достижения конкретной цели с заданными ограничениями (по времени, по выделенным ресурсам и т.п.); 2) временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

8. Выбор показателей для измерения КФУ и стратегических целей. Определение целевых значений показателей.

9. Согласование полученных результатов по отдельным темам между собой.

10. Детализация стратегических целей с помощью операционных целей и определение процессов и проектов развития, направленных на достижение операционных целей.

Общая схема представленного подхода приведена на Рис. 3:

Рис. 3 Концептуальная схема целевого проектирования деятельности

Программная поддержка предлагаемого подхода

Технологически предлагаемый подход может быть реализован с помощью метода решающих матриц [Волкова, 1997, с. 345] или, другими словами, на основе механизма, заложенного в QFD (структурирование функции качества) [ Сулливан , 1992].

Рис. 4 Связь стратегических ориентиров с действиями как система таблиц

Поскольку для средних и крупных организаций количество элементов в представленных на рис. 4 таблицах может достигать нескольких сотен, а количество потенциальных взаимосвязей нескольких тысяч, то для реализации такого подхода целесообразно использовать соответствующее программное обеспечение.

На практике предложенный выше подход реализуется с помощью инструмента организационного моделирования — ОРГ-МАСТЕР®. Данный продукт также используется для моделирования процессов, функций, структур и других элементов организации, что позволяет интегрировать стратегическую модель организации (= результат применения подхода, представленного в докладе) в единую модель организации. Данная модель является источником для генерации отчетов, обеспечивающих поддержу принятия решений, и выпуска регламентирующих документов, определяющих порядок и назначение выполнения работ.

Эффективность применения ОРГ-МАСТЕР® и моделирования организации для выполнения проектов по реструктуризации предприятий подтверждена успешными проектами, реализованными в России и СНГ.

Литература

[Волкова, 1997] Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб: СПбГТУ , 1997.

[Каплан, Нортон, 2003] Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию М: Олимп-Бизнес, 2003 г .

[Каплан, Нортон, 2004, а] Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей Олимп-Бизнес, 2004 г .

[Каплан, Нортон, 2004, б] Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты М: Олимп-Бизнес, 2004 г .

[Месарович, 1973] Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теор ия ие рархических многоуровневых систем. – М: Мир, 1973.

[Сулливан, 1992] Сулливан Л. Структурирование функции качества. Курс на качество, 1992, №3-4.

Моделирование архитектуры организации в системе ОРГ-Мастер

Организационный инжиниринг и новые средства моделирования организации

В настоящее время организации должны непрерывно трансформироваться, чтобы реагировать на изменения рынка, среды, технологий. Для проведения целенаправленных, управляемых и успешных трансформаций требуются специальные методы и модели, которые систематизируются и развиваются в рамках молодой дисциплины – инженерии организации (enterprise engineering). Ее центральным понятием является «архитектура организации» (enterprise architecture), рассматриваемая как объект преобразований. Организационный инжиниринг – позволяет сделать преобразования точно и быстро, вместо того, чтобы идти путем «проб и ошибок», когда единственными инструментами являются предшествующий опыт и интуиция, либо ждать неопределенное время, чтобы организация сама настроилась на оптимальную модель.

Методология инженерии организации ОРГ-Мастер предлагает максимально полное решение в области описания (моделирования) и проектирования «архитектур организаций», т.е. «системы деятельности» предприятия в всей ее реальной сложности.

Сложность состоит именно в понимании архитектуры всей системы (состава, грани и взаимосвязей процессов, целей, показателей, структур организации, данных и т.п.), а не в описании отдельных процессов нижнего уровня (последовательностей операций)

Поэтому мы применяем два взаимосвязанных инструмента для описания деятельности: ОРГ-Мастер и ОРГ-Мастер ГРАФИКС. С ними можно познакомиться на нашем сайте (видео-презентация и учебная версия).

ГРАФИКС – это простое графическое средство рисования процессов нижнего уровня, которое можно освоить в первом приближении за пару часов. Он позволяет распараллелить работу по описанию процессов (в т.ч. документооборота), с последующей сборкой частных описаний процессов в общую модель.

А вот далее работать с моделями процессов гораздо проще в единой модели ОРГ-Мастера. Скорость введения взаимосвязанных изменений на порядок больше чем у традиционных графических систем.

Интерфейс ОРГ-Мастера, конечно, не так привычен. Эта «непривычность» оттого, что задача описания системы деятельности (архитектуры организации) на порядок сложнее описания любого отдельного процесса. Еще один из отцов процессного подхода Э. Деминг писал: «Организация работы предприятия – это не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует систему, в которой все взаимосвязано».

Для представления такой взаимосвязанной деятельности, нами применяется «матричный подход», при котором отдельно (в виде классификаторов- справочников) описываются все основные элементы, из которых складывается система деятельности, а затем с помощью матричных проекций – устанавливаются связи между ними. Это этап «архитектурного моделирования», который в большинстве систем моделирования, построенных исходя из задач автоматизации отдельных процессов развит очень слабо. А он исключительно важен - т.к. оптимизация деятельности на архитектурном уровне дает на порядок больший эффект, чем совершенствование отдельных процессов. Поэтому мы и разработали и продвигаем нашу систему ОРГ-Мастер, которая поддерживает мировые тренды в моделировании организаций.

Далее мы даем краткое разъяснение того, что такое «архитектура организации» и современных подходах к ее моделированию, реализованных в системе ОРГ-Мастер.

Что такое архитектурный подход и архитектура организации?.

Архитектурный подход в настоящее время лежит в основе разработки любых сложных систем. Понятие и термин «архитектура» используется в различных дисциплинах, например, таких как строительство, техническое проектирование, информационные технологии или организационное проектирование

Данный подход базируется на целостном и всестороннем представлении создаваемой системы, что позволяет уже на ранних этапах разработки получить представление об основных функциях и особенностях интеграции составных частей системы. Или, говоря более простым языком - архитектурный подход – это когда сначала максимально крупно описываешь наиболее существенное в системе на одном уровне, а потом спускаешься на следующий. (Например, сначала систему процессов, а потом сами процессы)

Определения «архитектуры» дается в различных стандартах «системной инженерии», бурно развивающейся сейчас отрасли о проектировании систем разной природы. (Проектирование организации – это частный случай системного проектирование вообще).

Согласно стандарту ANSI/IEEE 1471-20001, архитектура - "фундаментальная организация системы, воплощенная в ее компонентах, их отношениях друг к другу и окружающей среде, и принципах, управляющих ее моделью и развитием.

В ISO 42010 «Архитектура» определяется как основная организация деятельности системы. Очень важно, что здесь подход к системе идет со стороны ее функций, а не устройства. Т.е. сначала исходя из цели системы проектируются функции (процессы), а затем производится распределение функций по элементам (материалу), из которых сделана система. Применительно к организационному проектированию используются понятия «корпоративная архитектура», «организационная архитектура», «бизнес-архитектура» или «архитектура предприятия» (Enterprise Architecture – EA).

Назначение корпоративной архитектуры состоит в определении интегрированного взгляда на сегодняшнюю и будущую организацию деятельности. Такой взгляд позволяет подойди систематизировано и обосновано к развитию и оптимизации бизнес-процессов

Согласно Университету Карнеги—Меллон (Carnegie Mellon University), являющимся одним из лидеров мысли в этой области, ЕА представляет собой: «Средство для того, чтобы описывать деловые структуры и процессы, которые соединяют воедино все структуры предприятия». Наиболее приближенное к практике определение для понимания Архитектуры предприятия было сформулировано Роджером Сешнс (Roger Sessions, ObjectWatch, Inc), автором статьи «Лучший путь к архитектуре предприятия» («A Better Path to Enterprise Architectures»): «Архитектура предприятия – это описание целей организации, как эти цели поняты бизнес- процессами, и как эти бизнес-процессы могут выполняться эффективней посредством применения определенной технологии».

Из последних определений видно, что «архитектура» и «архитектурное описание» - это два близких, но разных понятия:

• Собственно архитектура – это объективная реальность, включающая существующие компоненты системы и их связи, как это есть «в металле», «бетоне», «штатном расписании» и т.п.
• Описание архитектуры (architecture description) – это отражение объективной или планируемой реальности в какой-либо документированной форме

Стандарт ISO 15704 определяет архитектуру отдельной автоматизированной системы и архитектуру предприятия как "описание (модель) основного взаиморасположения и взаимосвязей частей системы (будь то физический или концептуальный объект / сущность)". Корпоративная архитектура – это целостное описания текущей и перспективной модели операционных процессов и функций организации в совокупности с их информационно-технологическим обеспечением.

Поскольку основное в архитектурном описании - это модели, то проектирование архитектуры с неизбежностью требует формального моделирования (с указанием выбранного языка, нотации, контролем конфигурации получающейся архитектурной модели и т.д.). Это дает строгость в рассуждениях, обычно недоступную для представителей гуманитарной школы менеджмента^[1]. Вокруг формальных моделей трудно эмоционально спорить, аргументируя размахиванием рук. Именно архитектурное описание может быть основным интеграционным средством, вокруг которого разворачивается коммуникация владельцев составляющих систем и других заинтересованных сторон, ведущих совершенствовании или реинжиниринг деятельности компании.

Расширение архитектурной модели Захмана в системе ОРГ-Мастер

Наиболее известная обобщенная модель архитектуры предприятия – это модель Захмана^[2] (Zachman Framework). Захман систематизировал подходы к созданию корпоративных информационных систем и создал таблицу для моделирования архитектуры, получившую признание под именем Zachman Framework. Впервые таблица была предложена в 1987 году, во второй же своей редакции она появилась в 1992 году. Захман, представляя ее, писал, что видит свою миссию в том, чтобы удержать бизнес от дезинтеграции с информационными системами. В качестве средства интеграции он предложил модель, которая позволяет описать процедуру создания сложных систем, установить взаимодействие разных участвующих в этом сторон и даже создать общую для них лексику. Ее конечная цель заключается в том, чтобы представить в понятном и наглядном виде стратегические проблемы создания крупных систем не только для лиц, принимающих решения, но и позволит самим ИТ-профессионалам посмотреть на область своей деятельности «с высоты птичьего полета»^[3].

Рис. 1. Архитектура по Захману

Таблица Захмана позволяет свести сложные архитектурные проблемы корпоративных информационных систем к ответам на простые вопросы: кто, что, когда, где, зачем и как.

Таблица состоит из шести столбцов и шести строк. В ее первой редакции было только три столбца: Данные, Функция и Мотивация. Позже к ним добавились Сети, Люди и Время. Каждый из столбцов отвечает на один из поставленных выше вопросов.

• ЗАЧЕМ - мотивация (motivation), ключевые вопросы бизнеса: цели и стратегия.
• КАК - функции (function)- функциональное описание системы, где представлено то, как организация работает, как устроен поток работ, как используются данные.
• КТО - люди (people), распределение ответственности и функции работников.
• ГДЕ - сеть (network), расположение субъекта. Это, в конечном итоге, описание информационных потоков предприятия.
• ЧТО - данные (data), любые формы представления информации, критически важной для бизнеса, в данном случае это основной субъект таблицы.
• КОГДА - время (time), может быть абсолютным или относительным, отражающим взаимосвязанность процессов.

Создание информационной системы по Захману - это совокупность процедур, состоящих из ответов на данные вопросы, на шести уровнях, каждому из которых соответствует строка.

• Намерение (scope model). Документы, составляемые на этом уровне слабо формализованы, от них не требуется полнота. Желательно, чтобы на таком глобальном уровне проектированием занимались специалисты, не являющиеся ни исполнителями, ни владельцами будущей системы.
• Модель предприятия (Enterprise model). На этом уровне описывается функциональность в понимании заказчика.
• Разработка модели системы (system model). Это и есть собственно работа архитектора, которая позволяет совместить представления заказчика с глобальным видением проблемы.
• Разработка технологической модели (technology model). Привязка архитектуры к определенным аппаратным и программным средствам.
• Компоненты (components). Распределение работ по созданию составных частей системы между субконтакторами.
• Оценка функционирования (functioning system). По завершении всех предыдущих этапов пользователь может соотнести реальное функционирование созданной системы с желаемым и внести изменения.

Несмотря на очевидное изящество и логичность предложенного решения, с точки зрения методологии инжиниринга организаций ОРГ-Мастер – это все-таки «взгляд из подполья», от задачи создания ИТ-систем, а не «с высоты птичьего полета». Т.е. задачи построения эффективной организации, исходя из требований заинтересованных сторон, а не создателей ИТ-систем, которые хотят «осчастливить» компанию своим решением.

На основании такой постановки, модель Захмана была модифицирована следующим образом:

Рис. 2. Расширенная модель Захмана

Каждый из столбцов отвечает на один из поставленных ниже вопросов:

• ЗАЧЕМ - мотивация (motivation), ключевые вопросы бизнеса: цели и стратегия.
• ЧТО - действия (action) - описание организации, где представлено то, как организация устроена и как работает (цепочки создания ценности, системы, процессы, потоки работ)
• КТО – организационные структуры (organization), распределение ответственности и функции работников.
• ЧЕМ - ресурсы (resource), необходимые для реализации установленной деятельности (материальные, энергетические, финансовые, человеческие, информационные^[4] и т.п.).
• ГДЕ - сеть (network), расположение объектов и субъектов бизнеса. В модифицированной модели это не только описание информационных потоков предприятия, но и всех аспектов, связанных с пространством ведения бизнеса…
• КОГДА - время (time), может быть абсолютным или относительным, отражающим взаимосвязанность деятельности на всех уровнях.

Деление на уровни также модифицировано. Прежде всего, детализированы уровни, отражающий элементы бизнеса. Помимо, корпоративного и системного уровней (соответствующих Scope & Enterprise model, классической таблицы Захмана), добавлены уровни описывающие деятельность организации (без привязки к информационной модели) – Функциональный, Процессный, Операций. Различные аспекты деятельности, подлежащие архитектурному описанию приведены, как и в исходной модели Захмана, на пересечении столбцов и строк.

В принципе данная таблица может плавно интегрироваться с нижними уровнями Таблицы Захмана и, таким образом, проектирование архитектуры организаций может перетекать в проектирование информационных систем. Но ИТ, как говорилось (см. п. 2.1.) это не цель, а средство!

Полезным следствием такого представления архитектуры организации (enterprise architecture) является способ ее отражения в электронной модели, создаваемой с помощью программного инструмента поддержки организационного инжиниринга – ОРГ-Мастер.

ОРГ-Мастер® относится к новому поколению систем организационного моделирования (класса Enterprise Architecture Modeling Tools) и предназначен для комплексного проектирования системы деятельности предприятия: (1) верхнеуровневой архитектуры (цели, системы, структуры), (2) оптимизации процессов, (3) разработки информационных систем.

Подавляющее число программных инструментов для бизнес-моделирования – это CASE-средства (Computer Aided System Engineering) изначально созданные для проектирования информационных систем. Это относится и к лидеру продуктов этого класса (АРИС – Архитектура Информационных Систем) и к российским системам типа Business Studio. Подобные системы подменяют проектирование организации ее отображением в различных нотациях и прежде всего нотациях диаграмм процессов. Т.е. CASE-средства, несмотря на декларативные заявления их авторов, предназначены для проектирования систем информационных.

ОРГ-Мастер с самого начала создавался исходя из приоритета проектирования архитектуры организации в целом, а моделирование автоматизируемых процессов и проектирование информационных систем, что является в нем только одной из решаемых задач.

В свое время, Захманом, было предложено отражать взаимосвязи компонентов своей модели с помощью системы матриц^[5]:

Рис. 3. Матричное представление модели Захмана

Такой способ моделирования исключительно хорошо поддерживает целостность модели любого размера и сложности, особенно, наряду с «онтологическим подходом». Интерфейс ОРГ-Мастера – это способ удобного описания деятельности на языке принятых понятий, т.е. построения модели компании. Для этого применяются всего два инструмента – классификаторы и проекции.

Рис. 4. Матричное представление в модели ОРГ-Мастере

Классификатор – это структурированный список элементов модели (организационных звеньев, функций, ресурсов, баз данных, документов и т.п.). Именно способ структурирования классификатора позволяет упорядочить знание о каждом аспекте организации деятельности. Каждой позиции классификатора приписаны различные атрибуты: тип, значения, комментарий и т.п. Проекции – это матричные модели, задающие систему отношений между классификаторами. Отношения также могут иметь атрибуты (направление, название, индекс, шкала и т.п.).

Таким образом, одним из наиболее существенных достоинств системы моделирования ОРГ-Мастер является наличие в ней уникального управления связями понятий с помощью матричных проекций. Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлены конечным числом двумерных (плоских) проекций - чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми. Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И тем не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов

Если провести некоторую аналогию, то существующие системы моделирования – это счетные палочки до изобретения математики. Размер модели создаваемый с помощью подобного инструмента заведомо ограничен – очень скоро по ходу моделирования сложность управления моделью (коллекцией картинок) становится сопоставимой со сложностью моделируемого объекта. Подобно математическим формулам формальные онтологические модели позволяют компактно и системно упаковать информацию об организации.

Именно сложность становится непреодолимым препятствием для существующих графических систем моделирования. Систему создают связи, а не элементы. Источники системной сложности в том, что число элементов растет линейно, а число связей экспоненциально^[6]. Эта сложность не видна сразу – нарисовали красивую учебную модель, все вроде понятно. А теперь ее надо повторить многократно – а любая простая задача, которую надо повторить в большом масштабе становится сложной. А тут еще связи. Задача построения корректной модели становится неразрешимой если не поменять подход.

Онтологическая модель не зависит от размера организации, ее специфики и подчинения, она служит универсальным инструментом сквозного проектирования корпоративной архитектуры «сверху до низу»: от корпоративного уровня до уровня операций, переходя далее к проектированию ИТ-систем.

Представление знаний об организации на основе онтологии

Особенностью методологии ОРГ-Мастер также является использование современных инструментов управления знаниями. Главным средством представления знаний об организации деятельности компании являются онтологии^[7], что позволяет, как получать компактные и непротиворечивые модели, так и порождать из них необходимые визуализации архитектуры в различных разрезах.

Рис. 5. Основные идеи методологии ОРГ-Мастер

Наиболее распространенное определение онтологии применительно к управлению знаниями было предложено Томом Грубером [Gruber, 1993] и уточнено в работе [Studer et al, 1998]: Онтология – формальная спецификация разделяемой концептуальной модели, где под концептуальной моделью подразумевается обобщенная модель предметной области, описывающая систему понятий предметной области, под «разделяемой» подразумевается согласованное понимание концептуальной модели определенным сообществом (группой людей), «спецификация» подразумевает описание системы понятий в явном виде, а «формальная» подразумевает, что концептуальная модель является машиночитаемой. Теория предметной области, записанная на формальном языке понятном как человеку, так и компьютеру будет являться онтологией этой области.

Онтологии и основанные на них семантические технологии активно используются для интеграции информации, управления знаниями, электронной коммерции, обучения и семантического веба [Uschold, 2008; Berners-Lee et al., 2001; Gomez-Perez, 2003; Гаврилова, 2003; Gavrilova, 2010]. Онтологии также используются для моделирования организаций [Uschold, 1997; Fox et al, 1998; Hepp, Roman, 2007; Filipowska A. et al, 2009; Semantic EA; SUPER, 2009], но данные приложения ориентированы в первую очередь на проектирование информационных систем. Как было указано в обзоре литературы, одна из первых онтологий для задач инженерии организаций была предложена Яном Дитцем (Jan Dietz) [Dietz, 2006]. Данная онтология позволяет описать деятельность предприятия с позиций его подходов к оргпроектированию, но при этом не охватывает многие другие области.

Онтология организации, используемая в методологии ОРГ-Мастер, обладает значительно большей полнотой. Она содержит 12 классов понятий,
с помощью которых можно описать деятельность любой компании

Рис. 6. Кластеры понятий в онтологии ОРГ-Мастер

Это дает возможность использовать ее в качестве основы для единого языка моделирования и коммуникаций, а также интеграция информации, позволяет гораздо проще управлять изменениями в модели организации, обеспечивает возможность автоматизированного вывода выходных документов (текстовых, табличных и в различных графических нотациях).

Именно эта система понятий лежит в основе построения классификаторов и проекций в модели ОРГ-Мастер.

---

^[1] «все дело людях, их отношениях и психологии», главное найти «агентов изменений» и т.п.

^[2] Джон Захман — крупнейший американский специалист в области архитектуры информационных систем, член совета Международной ассоциации по управлению данными (Data Administration Management Association).

^[3] Леонид Черняк «Архитектура систем по Захману», Открытые системы № 12, 2001.

^[4] Как мы видим, «информационный» аспект деятельности (формы представления информации, критически важной для бизнеса) это лишь частный случай «ресурсов».

^[5] Guide to the Enterprise Architecture Body of Knowledge (EABOK), Draft, 2004, A Project of The MITRE Corporation.

^[6] Можно напомнить старинную притчу о том, как изобретатель шахмат попросил у царя в качестве гонорара за свое творение одно зернышко на первое поле шахматной доски, два на второе, четыре на третье и так далее.

^[7] Понятие «онтология», пришло в область управления знаниями из философии, где оно обозначало учение о бытие, о сущем.