Корпорация: основные позиционные отношения

Слово «корпорация» (лат. corporatio) в словарях определяется как объединение, общество, союз. В словаре С.И. Ожегова понятие «корпорация» толкуется как «одна из форм монополистических объединений». Действительно, корпорации, как правило, объединяют основных производителей однотипной продукции, что может приводить к монополизации производства.

В США понятие "акционерное общество" отождествляется с понятием "предпринимательская корпорация" - предприятие, преследующее цель получения прибыли. Следовательно, "корпорацию" необходимо отграничить от государственного сектора и общественных (некоммерческих) организаций. А поскольку любое предпринимательство связано с удовлетворением спроса (на потребительском и/или промышленном) рынке, то можно зафиксировать две главные цели, присущие любой корпорации: извлечение прибыли и удовлетворение спроса.

Как и в акционерном обществе, в корпорации акционер несет ограниченную ответственность по обязательствам и долгам компании. Капитал корпорации делится на акции или на паи. Будучи владельцами собственности корпорации, акционеры имеют право на долю доходов, которые выплачиваются пропорционально величине, приходящейся на одну акцию. Однако корпорация не обязана ежегодно выплачивать дивиденды, и может использовать эту прибыль как источник финансирования инвестиций. Мера ответственности индивидуальных акционеров ограничена объемом их вклада в корпорацию и возможные потери не могут превышать их объема их вклада.

Каждый, кто работает на корпорацию, является наемным работником. Принцип полного объединения в одном лице собственника и менеджера неприемлем для корпорации в странах аутсайдерского типа, таких как США, Великобритания и др. В этих странах "владение" и "управление" отделены друг от друга. Однако этот принцип нарушается в странах инсайдерского типа (Германия, Япония), где собственники действуют и как менеджеры, получая за это заработную плату.

Несмотря на "нарушение" принципа разделенной ответственности, специалисты в области менеджмента подчеркивают эту особенность корпорации как одну из существенных. Так, например, Ансофф И. определяет корпорацию, как форму организации предпринимательской деятельности, предусматривающую долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих, работающих по найму [2].

Разделение функций собственности и контроля не вызывает существенных негативных последствий, если интересы группы управления согласуются с пожеланиями группы владельцев корпорации (держателей акций). Но эти интересы не всегда совпадают. Например, столкновение интересов может произойти на "почве" политики выплаты дивидендов. Должностные лица корпорации могут голосовать за повышение своих окладов, премий и т.п. за счет доходов корпорации, которые в ином случае были бы направлены на выплату более высоких дивидендов.

Корпорации присуще двойное налогообложение: налог на прибыль, выплачиваемый корпорацией, и налог с дивидендов, которые выплачивают акционеры.

Юридические особенности корпорации, делают ее привлекательной для инвесторов по четырем аспектам корпоративной формы бизнеса:

• самостоятельность корпорации как юридического лица,
• ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов,
• возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам,
• централизованное управление.

Можно выделить и другие отличительные особенности корпорации. К таковым относят крупные размеры компании.Действительно, сначала содержание термина "корпорация" соответствовало понятию крупного акционерного общества как объединения вкладчиков капитала — акционеров. На крупные масштабы деятельности корпорации акцентировал внимание Дж.К. Гэлбрейт, определявший саму индустриальную систему как часть экономики, которая характеризуется деятельностью крупных корпоративных структур.

Однако, характеристика "крупные размеры" носит количественный, а не качественный характер, в силу чего такая характеристика сохраняет неопределенность (что считать крупным?).

Страхова Л.П. и Бартенев А.Е. в своей статье "Корпоративные образования в современной экономике" [8] указывают на то, что корпорации присущ транснациональный характер. Однако, мы склонны не согласиться с тем, что это неотъемлемый атрибут корпорации. Признание обязательности этой характеристики ведет к отказу в названии "корпорация" всем гигантским, но однонациональным корпоративным компаниям. Скорее здесь речь идет уже о типах корпорации: одно-национальная корпорация и транснациональная корпорация.

• Американские классики стратегического менеджмента Томпсон А. и Стрикленд А. понимают под корпорациейдиверсифицированную компанию[1], которая имеет четыре ключевых организационных уровня [9, с.47-49]:
• первый уровень - высшее руководство корпорации;
• второй уровень - главные управляющие бизнесов, включенных в корпорацию;
• третий уровень - руководители главных функциональных направлений внутри бизнеса или его подразделений;
• четвертый уровень - руководители производств и территориальных подразделений в рамках функциональных направлений.

Несмотря на то, что четырехуровневость управления может быть не только у корпорации, наличие у корпорации указанных авторами качественно различенных уровней можно считать обязательным [9, с.49], Естественно, реальное количество уровней управления в корпорации, (и на предприятии) может быть и более четырех, в зависимости от установленной оргструктуры управления. Но указанные четыре уровня управления корпорацией являются ключевыми, качественно существенными для любой корпорации.

Многоуровневость корпоративных систем относит их к разряду иерархически устроенных организаций. Выделенность интегрального макроуправленца (главного управляющего корпорации) наряду с дифференциальными соуправленцами (руководителями бизнес-единиц, функциональных подразделений и др.) приводит к появлению управленческо-социокультурной иерархической кооперации, в которой ответственность за целое берет на себя макроуправленец. Как генеральный организатор он строит форму деятельности для нижестоящих соуправленцев, и до появления управленческих сервисов осуществляет снабженческую, контрольную и корректировочные функции самостоятельно. Нижестоящие соуправленцы имеют как бы двойной статус. Они с одной стороны являются участниками управленческого процесса (управленцами акцентуированного типа), а, с другой стороны, они являются "исполнителями" по отношению к макроуправленцу [1, с. 410].

С другой стороны, в настоящее же время корпорация связывается не только с объединенностью нескольких "одиночных" бизнесов, но и с объединением, интеграцией двух и более акционерных обществ и других форм предпринимательства в различных сферах деятельности (промышленной, коммерческой, научно-технической, маркетинговой, сбытовой и др.). Здесь проявляется качественная специфика корпорации. Ведь в горизонтальных и вертикальных интеграциях (двух и более АО) заложен огромный потенциал развития бизнеса. При интеграции появляется возможность вести разработки согласованной политики в области специализации и интеграции производства, объемов производства однотипной продукции, раздела рынков сбыта, распределения капитальных вложений, кооперирования в области НИОКР, освоения производства новой продукции и т.п. [8, №6].

В соответствии с таким подходом корпорация является результатом интеграции моно-предприятий в ее составе по различным схемам. Объединение в составе одной компании большого количества взаимосвязанных предприятий создает свои преимущества. Вошедшие в холдинг предприятия гораздо более конкурентноспособны по сравнению с самостоятельными компаниями. Возросшая степень хозяйственной активности предприятий приводит к увеличению объемов производства, стабилизации финансового положения и возможности проводить маркетинговые мероприятия, внедрять новые технологии и продукты.

Кроме того, в корпорации, объединяющей несколько АО, путем установления внутренних расчетных цен можно распределять затраты между полуфабрикатами и полупродуктами так, чтобы выйти на оптимальные цены готовой продукции. Следует также отметить, что система расчетов внутри корпорации позволяет значительно снижать налоговые издержки, так как внутри своих структур предприятия оперируют значительно более низкими ценами, и весь аккумулированный финансовый эффект от экономии целиком оседает в головной компании.

Таким образом, корпорация — юридически: это особая форма организации предпринимательской деятельности, имеющая статус самостоятельного юридического лица и регламентируемая специальным законодательством, которое закрепляет отделение ответственности управленцев корпорации от ответственности ее совладельцев (акционеров). Корпорация - деятельностно: это крупная диверсифицированая компания, интегрирующая в себе два и более "одиночных" бизнеса и имеющая в связи с этим четыре качественных этажа управления: высшее корпоративное управление; управление бизнес-единицами; управление функциональными подразделениями в бизнесе и, наконец, управление территориальными и/или производственными подразделениями в рамках функциональных направлений.

Типы отношений в корпорации

В качестве важнейших условий успешного функционирования корпорации специалисты выделяют ее устойчивость, которая включает в себя:

• интегрированность корпорации в макро- и микросреду;
• направленность корпорации на выполнение стратегических задач экономического комплекса в целом;
• адекватную систему управления;
• наличие определенной степени самостоятельности и автономности корпорации;
• способность корпорации сохранять свое совокупное качество и функции при изменении формы и структуры хозяйственной системы;
• соответствие воспроизводственных процессов хозяйственной системы корпорации динамике потребностей в рамках экономического сообщества и макросистемы;
• наличие определенного потенциала к самоорганизации и саморазвитию.

Механизм функционирования корпорации целесообразно рассматривать сквозь "призму" принципиальных отношений основных действующих лиц, а именно отношения между собствениками-акционерами, наемными управленцами, инвесторами, служащими, поставщиками, оптовыми покупателями, правительством и общественностью[2] (см. рис. 8).

 

Схема 1. Субъекты отношений в деятельности корпорации.

“Собственники – Наемные управленцы”. Вышеуказанное преимущество ограниченной ответственности акционеров в корпорации влечет за собой утрату части контроля за деятельностью наемных управленцев. Конечно, корпорации обязаны публично отчитываться перед акционерами. Но, несмотря на это, акционеры не могут осуществлять прямой и жесткий контроль за деятельностью наемных управленцев, являющихся доверенными лицами акционеров. Передавая право управления операциями компании менеджерам, акционеры вынуждены делегировать и право принимать решения по целому ряду аспектов деятельности корпорации директорам и менеджерам - за исключением решений принципиальной важности. А это неизбежно выводит на первый план чрезвычайно болезненную проблему доверия, которая обостряется различием мотивационной направленности управления и собственников. Владелец бизнеса (группа акционеров) стремится приумножить свою собственность, в то время как менеджер больше заинтересован в личных доходах, репутации, возможностях творчества.

Акционеры, как правило, основываясь на своих предпочтениях, стремятся просто максимизировать стоимость акционерного капитала компании, независимо от объема ее долговых обязательств. Следует также учитывать, что, как правило, акционеры инвестируют в конкретную корпорацию только часть своего состояния, распределяя свои инвестиции между целым рядом компаний. Напротив, менеджеры концентрируют все свое достояние в одном месте - в компании, которой они служат: работа является главной их ценностью, а ее утрата представляет самую серьезную опасность. Эти соображения могут привести менеджеров к принятию решений, которые не только не будут соответствовать интересам акционеров, но могут и повредить им. Кроме того, отличаются друг от друга форма и размер материального вознаграждения, которое получают менеджеры и владельцы корпорации. Менеджерам традиционно гарантируется вознаграждение в форме заработной платы, в то время как акционеры могут претендовать на ту часть прибыли компании, которая остается после того, как компания отчитается по всем своим обязательствам.

"Собственники - Инвесторы". Финансирование деятельности корпорации осуществляется как за счет акционерного, так и за счет заемного капитала. Акционеры имеют право на получение так называемой остаточной прибыли. Чем выше уровень прибыли корпорации, тем на большие дивиденды рассчитывают акционеры. Представители же заемного капитала (банки, владельцы облигаций) получают прибыль, которая зафиксирована договором между ними и корпорацией. Для инвесторов-кредиторов главный интерес представляет гарантированный возврат вложенных средств с оговоренными процентами. Они, соответственно не заинтересованы в мероприятиях с высокой степенью риска, даже если они сулят высокие прибыли [6]

Это противоречие интересов свойственнно корпорациям, у которых велика доля заемного капитала и владельцы которых склонны к рискованному инвестированию: в случае провала убытки понесут кредиторы, а в случае успеха выгода достанется только владельцам. Именно поэтому кредиторы склонны проявлять известный консерватизм в определении альтернатив инвестирования. Таким образом, кредиторы и акционеры реализуют разный подход в контроле за деятельностью корпорации.

Существуют и прочие категории инвесторов, вносящих свой вклад в деятельность корпорации. Так, служащие осуществляют свои инвестиции в форме предоставления компании специфических навыков и умений, которые могут быть с успехом использованы в рамках компании, но менее ценны за ее пределами. Инвесторами могут выступать и поставщики (илиоптовые покупатели) корпорации, вкладывающие средства в оборудование корпорации, которое может быть использовано для обслуживания только их заказов и не может быть переориентировано на другие цели. Местные органы самоуправления также могут осуществлять инвестирование в деятельность корпорации, с направленностью на развитие инфраструктуры района или создавая благоприятные для корпорации условия налогообложения (в целях привлечения новых компаний и увеличения их конкурентоспособности). Они могут поступать так в том случае, если по каким-то причинам заинтересованы в деятельности корпорации на своей территории (например, если корпорация оказывают существенное положительное воздействие на жизнь региона налоговыми отчислениями или обеспечением рабочих мест для жителей района).

"Собственники - Служащие", "Наемные управленцы - Служащие". Между"собственниками" и "служащими" существует свой конфликт интересов: как между работодателем и наемным работником. Главная особенность отношений этого типа, образно говоря, это “перетягивание каната” по поводу размера заработной платы служащего. Речь идет об известной неудовлетворенности служащих размерами своей заработной платы и заинтересованности в ее повышении. А повышение зарплаты служащим снижает доходы акционеров.

Стремление служащих к повышению уровня оплаты их трудасталкивается и с направленностью управленца на экономию финансовых ресурсов за счет фонда заработной платы. Для создания баланса интересов наемный управляющий должен стремиться к созданию и реализации эффективной системы мотивации и стимулирования труда, которая должна давать возможность служащим повышать уровень своей зарплаты только за счет значимого повышения производительности своего труда[3].

“Правительство – Собственники”.Правительство по своей функции заинтересовано во всеобщем признании инициированных им законов, в эффективном функционировании государственных институтов (в том числе и тех, которые контролируют действия хозяйствующих субъектов) и в стабильности жизни общества в целом. Собственники тоже заинтересованы в стабильной (и возрастающей) прибыльности работы корпорации, а общественная стабильность не является для них приоритетом.

Но чем крупнее корпорация, тем в большей степени она влияет жизнь социума (рабочие места, удовлетворение спроса, отчисление налогов в казну и т.п.). На этой "почве" могут возникать противостояния указанных приоритетов. Кроме того, существующие противоречия между представителями данной пары явственно "обнажается" при решении вопросов управления государственной собственностью в компаниях с акционерным капиталом. Как следствие, собственники считают своим долгом иметь комплекс мер защиты от государства и оказывать посильное противодействие.

Не может приветствоваться правительством и склонность всякой крупной корпорации к монополизации рынка, за счет вертикальной интеграции в отрасли. Корпоративная монополизация рынка какого-то продукта ведет к потерям, которые несет государство и общество в целом. Монополизация приводит к исключению конкуренции, диктату цен на рынке, и как результат этого — снижение темпов технического прогресса в производстве данного продукта. А так как производство конечного продукта связано с изготовлением полупродуктов и полуфабрикатов на дочерних предприятиях, то, следовательно, эти негативные процессы затрагивают целый ряд производств и "подрывают" социально-экономическую стабильность.

“Правительство – Наемные управленцы”.Каждая из сторон заинтересована в стабильности правил хозяйствования. Но правительство стремится усилить государственное влияние при управлении компаниями, особенно, когда речь идет о национальных интересах. (примеры тому: РАО ЕЭС, Газпром). Естественно, управляющие корпорации не заинтересованы в дополнительных ограничениях и влияниях со стороны правительства, т.к. это может нарушать реализацию стратегических замыслов корпорации по развитию и повышению собственных прибылей. Наемные управленцы хотят большей свободы действий и независимости от государственной опеки [7]. Выход корпорации на уровень Транснациональной корпорации (ТНК) не может не затрагивать интересы государства в целом. А политика наемных управленцев относительно действий корпорации на мировом рынке может вступать в противоречие с приоритетами правительства.

"Наемные управленцы - Поставщики". Отношения между "управленцами" корпорации и "поставщиками" носят характеррыночного обмена. Управленцы заинтересованы в максимально низких ценах на сырье, материалы, комплектующие и т.п., в то время как поставщики, следуя той же предпринимательской логике, склонны к поднятию цен на материалы. Корпорация становится более уязвимой в отношениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Как указывают Томпсон А. и Стрикленд А., "…создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных поставщиков, установление долгосрочной кооперации или использование резервных поставщиков не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставки или облегчения взаимоотношений с крупными поставщиками.

Корпорациям, находящимся у крупных поставщиков в конце приоритетного списка, приходится долго ждать поставок всякий раз, когда у поставщиков возникают трудности" [8, с.189-190]. В свою очередь, поставщики также зависимы от управленцев, т.к. крупная корпорация является крупным покупателем их продукции. А поскольку конкуренты есть и у поставщиков, то они не заинтересованы в разрыве отношений с крупным потребителем их продукции. Дело в том, что на ранних стадиях производства сырье имеет одинаковые характеристики независимо от производителя (например, сырая нефть, листовая сталь, цемент и т.п.), что порождает жесткую ценовую конкуренцию на рынках сырья и очень подвижному балансу между спросом и предложением. Таким образом, путь к оптимизации в покупке материалов и комплектующих деталей для деятельности корпорации лежит в стабилизации и углублении партнерских долгосрочных отношений с поставщиками.

"Наемные управленцы - Оптовые покупателями". Аналогичны отношения (но с обратным знаком) между наемными управленцами корпорации и оптовыми, розничными покупателями, торговыми агентами, дилерами и т.п. Управленцы заинтересованы не только в высоких ценах на свою продукцию и большом объеме сбыта, но и на стабильность реализации своего товара. Однако, как подчеркивают Томпсон А. и Стрикленд А., независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы продают, как правило, не только продукцию данной корпорации, но и продукцию конкурентов. У них нет пристрастного отношения к одному производителю. Они стремятся продать все в целях извлечения максимальной прибыли. Независимые каналы сбыта… могут привести к созданию дорогостоящих "пробок" в движении запасов и, как следствие, частой недозагрузке производственных мощностей корпорации, при этом теряется экономия, связанная с устойчивой работой на уровне, близком к расчетному [9, с. 190]. 

"Наемные управленцы - Общественность". Величина масштабов деятельности корпорации не позволяет ей уклониться от тех или иных отношений с общественностью. Противостояние интересов между управлением и общественностью может возникнуть и обостриться в случае игнорирования корпорацией морально-этических норм, загрязнение своими отходами местной экологии и т.п. Подобного рода дестабилизация общественной жизни может породить отрицательное отношение общественного мнения к деятельности корпорации с вытекающими неблагоприятными последствиями для нее, особенно, при подключении к защите общественных интересов СМИ. Во избежание такого поворота дел корпорация должна на регулярной основе осуществлять PR мероприятия, направленные на поддержание конструктивных отношений с общественностью.

Итак, непосредственные интересы рассмотренных групп-участников корпорации не совпадают и имеют свои акценты значимости. В связи с этим они могут иметь разные представления и об оптимальной политике корпорации. Однако, рассмотренные в статье, антагонизмы интересов не являются фатальными. Конфликты можно предотвратить при открытости корпорации и ее субъектов к внутренним и внешним согласованиям, т.к. у всех перечисленных субъектов отношений есть общий интерес - всем нужна стабильность. Все заинтересованы в благосостоянии корпорации как таковой.

Литература

1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология. М., 2002 (2). - 435 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: ПитерКом, 1999. – 416 с.
3. Верхоглазенко В.Н, Звезденков А.А. Мост между интересами. // Маркетолог. 1999, №1.
4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 501 с.
6. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития. // Проблемы теории и практики управления. 2002, №1.
7. Ляпунов С.. О некоторых вопросах корпоративного управления в России. // Проблемы теории и практики управления. 2001, №6. 
8. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпоративные образования в современной экономике. // Менеджмент в России и за рубежом. 2000, №6
9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. - 412 с. 
    

---

[1] Диверсифицированная компания - компания, имеющая "бизнес-портфель", включающий в себя два и более самостоятельных бизнеса, каждый из которых имеет свою специфичную логику "бытия" и приносит прибыль компании. 

[2] Конечно, в пределах нашей темы мы рассматриваем только такие "пары", которые существенны для жизни корпорации. Поэтому формально выводимые, но "периферийные" для механизма работы корпорации пары (типа: "правительство-общественность", "служащие-кредиторы и т.п.) мы оставим за рамками статьи.

 Верхоглазенко В.Н.

Распределение задач между исполнителями

В ситуации экономического роста в России и острой конкуренции отечественных предпринимателей за высококвалифицированных работников, работодатель заинтересован в максимально эффективном использовании имеющихся кадровых ресурсов. Руководители компании понимают, что нельзя «забивать гвозди компьютерами», что каждого работника нужно использовать в соответствии с его интересами и способностями, чтобы повысить производительность его труда. В этих условиях повышается актуальность концепций, на основе которых может быть разработан инструментарий, полезный руководителю для принятия решений, кому из работников какие по характеру задачи можно и нужно поручать. В предлагаемом подходе рассматриваются два вида задач, которые могут быть поставлены работнику или подразделению компании – известные, уже отработанные ранее задачи («задачи функционирования») и новые, ранее не решаемые в организации задачи («задачи развития»). Сотрудников, расположенных к решению задач функционирования, вслед за Светланой Ивановой (Иванова С. «Развитие потенциала сотрудников», Москва 2008.) мы называем «ориентированными на процедуры», а предрасположенных к решению задач развития, оптимизации называем «ориентированными на новые возможности».

Функционирование и развитие деятельности[1]

Функционирование организации связано с использованием готового имеющегося потенциала, с «задачным» реагированием. Здесь форма деятельности остается без каких-либо существенных изменений. Развитие же предполагает запуск механизма смещения качеств, базисных критериев, смены парадигм, исходных опор, что невозможно без обращения к более глубоким основаниям. Прежняя форма работы организации и ее концептуальные основания подвергаются проблематизации, преобразованию, подстраиванию к более глубоким основаниям. Иначе говоря, для осуществления развития организация должна обратиться к своей миссии, исходному предназначению, проблематизировать уровень соответствия сложившихся оснований этой миссии и устремиться к более высокому соответствию (см. сх. 1).

  

Схема 1. Различие функционирования и развития организации

Развитие всегда связано с качественными и структурными переменами в организации, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы ее функционирования, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамическое равновесие. Следует отличать "развитие" не только от "функционирования", но и от "роста". Рост - количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого. Расти - значит увеличиваться в размерах или числом. Развиваться - значит увеличивать способность к усложнению формы деятельности.

Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и/или более дешевых и т.п.) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такой тип ситуации, как бы, "упраздняет" функционирование предприятия с присущими ему нормативными определенностями и создает "локальный кризис старого". Но для того, чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать определенной "чувствительностью к проблематизации". Иначе, постепенный рост дисгармонии, перейдя свою критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и, далее, к банкротству.

Задачи функционирования и задачи развития

На основе подхода О.С. Анисимова мы различаем проблемы, и задачи,[2] решение которых входит в компетенцию соответствующих руководителей и является условием достижения целей организации. Проблема формулируется в результате идентификации затруднения, вследствие которого цель деятельности не может быть достигнута. Проблема характеризуется отсутствием алгоритмов её решения. Проблема каждый раз новая для того, кто испытывает затруднение. Задача, в отличие от проблемы, имеет алгоритм решения. Если работник не знает, как преодолеть затруднение на пути достижения цели, то эта ситуация для него проблема. Если понятно, что нужно делать, то это задача. Для преодоления затруднений в достижении целей, проблему нужно перевести в задачи. В соответствии с подходом Светланы Ивановой,Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или возможность использования разных подходов при решении типовых задач.

Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения задачи[3]. Соответственно, руководителю нужно определить тип работника, чтобы понять, ставить ему новую задачу развития или задачу функционирования. «Что для русского хорошо, то для немца смерть», - говорится в одной из русских пословиц. Одна и та же задача одного работника будет мотивировать, а для другого будет тяжелой обузой. Например, руководителю нужно создать рабочую группу с целью оптимизации бизнес-процессов в подразделении. Для работника, ориентированного на решение задач развития, руководство или участие в рабочей группе будет мотивирующим фактором. Для работника, ориентированного на функционирование включение в такую группу, особенно назначение его руководителем группы, будет тяжелой обузой.

Роль «людей возможностей» и «людей процедур» в управлении организационными изменениями

Согласно Курту Левину[4] динамика организационных изменений включает в себя три фазы: размораживание, движение, замораживание. Первая фаза включает в себя проблематизацию принятых в организации норм деятельности, установление их несоответствия требованиям среды, новым возможностям. Фаза «движение» характеризуется осуществлением организационных изменений, разработкой новых регламентов, выдвижением новых идей, инновациями. «Замораживание» является установлением новых стандартов, их документальным закреплением, внедрением и закреплением новых форм работы, жизнь по новому установившемуся порядку. Движение (изменения) замедляется и «замораживается» в виде новых норм деятельности. Первые две фазы характеризуются активностью и ведущей ролью людей возможностей, третья фаза – ведущей ролью людей процедур. 

Диагностика предрасположенности работника к возможностям или процедурам.[5]

Разные специальности и профессии предполагают различную степень тяготения к процедурам и возможностям. Можно выделить следующие закономерности тяготения к процедурам или возможностям в зависимости от специфики работы:

• Необходимость четкого соблюдения неизменной или слабо изменяющейся технологии – процедуры.
• Необходимость четкого следования законодательно установленным правилам, которые нельзя обойти или значительно от них отступать, - процедуры.
• Высокая степень стандартизации продукта (услуги), который должен быть получен на выходе, - процедуры.
• Высокая степень изменчивости внешней среды – возможности.
• Необходимость инновационного/творческого подхода – возможности.
• Креативные специальности – возможности.
• Сочетание технологий с их оптимизацией и внесением небольших или более значительных изменений – сочетание возможностей и процедур.

Люди возможностей в целом более мобильны, позитивно относятся к командировкам, легче адаптируются в новом коллективе, к новым технологиям работы. Люди процедур склонны к повторяемости из дня в день, более консервативны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми, с большим трудом и неудовольствием воспринимают, например, переезд в новый офис, даже если он лучше предыдущего.

Определить склонность работников к процедурам или возможностям можно несколькими способами: наблюдением за тем, какие задачи работник решает «через не хочу», а какие с энтузиазмом; спросить, - «как тебе такая задача?» - по воодушевлению или апатии в ответ на вопрос, можно определить соответствие задачи интересам работника. Если нам нужно принять на работу человека, склонного к решению того или иного типа задач, то мы можем задать кандидату вопросы или послушать его монолог.

 Например:

Представьте, что мы сделали Вам предложение о выходе на работу. Вы приходите к нам. Что Вы предпочтете: мы рассказываем Вам систему работы, принятую у нас, и Вы полностью ей следуете, или мы даём Вам возможность проанализировать существующую систему и предложить свою.

1. У Вас есть возможность получить дополнительное образование и сменить вид деятельности на значительно более интересный для Вас и перспективный. Однако это связано с большими затратами времени. Что Вы выберете?
2. Что Вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что Вы считаете самым большим своим достижением?
3. Как Вы видите работу с персоналом в своем подразделении? (Обратить внимание, на что будет ориентироваться кандидат при описании работы с персоналом: на поддержание существующего порядка работы – тяготение к процедурам, или настроен на развитие своих сотрудников (стажировки, обучение, самообразование, ротации) – тяготение к возможностям).
4. Если у Вас будет ограничен бюджет на поощрение и развитие сотрудников, как вы будете мотивировать сотрудников? (Будет ли кандидат в описании своих мотивирующих воздействий ограничиваться тем небольшим выделенным бюджетом на обучение, развитие, мотивацию персонала или будет искать дополнительные, немонетарные возможности обучения, развития, мотивации сотрудников).

Анализируя ответы на эти вопросы, нужно обратить внимание на следующее:

• Говорит ли кандидат о ВОЗМОЖНОСТЯХ, которые у него были.
• Включены ли в ответ изменения, инновации, творчество, возможность пробовать разные варианты действий – это будет указывать на тяготение к возможностям.
• Говорит ли кандидат о системе работы, установленных раз и навсегда правилах, ПРОЦЕДУРАХ.
• Оценивается ли положительно стабильность, постоянство, неизменность – указывает на тяготение к процедурам.

Постановка задач развития, как фактор мотивации.

Мы считаем, что людей возможностей, ориентированных на решение «задач развития» будут мотивировать ситуации неопределённости, необходимости импровизаций, экспромта, творческого подхода к решению поставленной задачи. Более того, работники данной категории предпочли бы, чтобы руководитель в общих чертах описал проблему, для решения которой нужно предложить варианты. Ориентированные на задачи развития будут благодарны руководителю за возможность самостоятельно перевести проблему в задачи.

Ловушки руководителя при отработке проблемы

Одной из распространенных ошибок руководителей при постановке новых задач является исключение из цепочки принятия решения стадии формулирования проблемы и перевода её в задачу. Речь идет о том, что руководитель в данном случае попадает в ловушку «Руководитель = эксперт»[6]. Как следствие, решение поставленной задачи лишь частично работает на устранение проблемы, а в исключительных случаях, вообще может на нее не влиять. Это может оказаться ударом по профессиональной гордости работников. Неудовлетворение качеством своего труда (частичное влияние на устранение проблемы) – сильнейший демотиватор, особенно для работников с выраженным тяготениям к возможностям. Процесс перевода проблемы в задачу необходимо осуществлять совместно с экспертами по решению подобных проблем. Руководитель считает, что раз является руководителем определенного блока, то по всем проблемам этого направления может ставить задачи руководителям соответствующих подразделений. Так оно и есть, в соответствии с его полномочиями, но, фактически, руководитель не является экспертом по всем вопросам, связанным с данным блоком, так как специализировался в одном из направлений. Лишь по одному из направлений назначенный руководитель реально является экспертом, если его назначению не предшествовала процедура ротации, позволяющая изучить все направления деятельности в данном блоке. Для адекватности новых задач, которые руководитель будет ставить перед соответствующими руководителями, необходимо совместно с ними и другими экспертами по обсуждаемой проблеме осуществить процедуру перевода проблемы в задачи. Условием преодоления затруднений, развития деятельности, является принятие новых норм деятельности, разработанных в результате рефлексии сложившейся ситуации руководителем совместно с экспертами.

  

   

Схема 2. Трехфазная рефлексия затруднения

- Что произошло? (фаза восстановления хода событий до затруднения);

- В чем главная причина? (фаза поиска ведущего фактора, породившего затруднения);

-Что делать? (фаза совершенствования нормы деятельности, нейтрализующей препятствующий фактор).[7]

Типы исполнителей по соотношению креативность/функциональность

Креатив, «генератор идей», «развитийщик». Сотрудник, ориентированный на решение задач развития. «Человек возможностей».

Функционер, «человек процедур». Может исполнять только задачи по отработанным механизмам. Его полезная для организации функция состоит в том, что благодаря сотрудникам данного типа в организации поддерживается устойчивость и стабильность работы. Полезная для развития функция этих работников в том, что в процессе отработки задачи он обозначает «узкие места», «проблемные зоны», в момент появления которых задача ставится в очередь на модернизацию, которую осуществит «развитийщик».

Смешанный тип. В определенном круге задач способен предложить новые подходы, но с трудом может зафиксировать новый способ отработки задачи и передать его кому-либо.

Универсал. Может под действием установки руководителя переключаться в требуемый режим и  транслировать способы работы как «функционерам» так и «развитийщикам». 

Распределение задач

Работники существенно отличаются в своих подходах к решению поставленных задач. Например, в отделе развития один менеджер на протяжении года консолидирует информацию по платежам за обучение по определенному алгоритму, затрачивая много времени. Другой менеджер, затрачивает определенное время, усовершенствует методы обработки информации (элементы автоматизации, изменение цепочки бизнес-процессов…), существенно экономит время и снижает количество ошибок (повышает производительность труда). Из этого примера становится ясно, что в первом случае мы имеем дело, вероятнее всего, с «функционером», во втором случае, с «развитийщиком». Руководителю нужно рационально использовать время каждого из работников, поэтому важно, сначала понять тип задачи, и определив его выбрать соответствующего исполнителя. Более того, каждый из процессов в отделе может бесконечно совершенствоваться благодаря чередованию поручений ответственности за этот процесс между «развитийщиком» и «функционером», но важно понимать, что процесс совершенствования известных задач имеет более низкий приоритет, чем отработка новых.

Задача «функциональная» (известная) – ставится «функционеру». Например, нужно заключать договоры с подрядными организациями. Существует установленный регламент данного процесса и всё, что требуется от исполнителя, это точно следовать установленным процедурам. Для «функционера» будет очень комфортно заниматься такой работой, если же её поручить «развитийщику», - дело может дойти до увольнения по собственному желанию, если нет очень сильных мотивов «держаться» за работу в данной компании. Даже при наличии мотивов данная часть функционала будет вызывать страдание «человека возможностей». Наличие в отделе «универсалов» может помочь решить противоречие между необходимостью выполнения определённого функционала в отделе и индивидуальными особенностями работников.

 

Задача инновационная, «новая» (нет опыта решения подобных задач) – ставится «развитийщику». Например, нужно создать рабочую группу для анализа проблемной ситуации и разработки рекомендаций, или для оптимизации бизнес-процессов. Выполнение таких задач существенно повысит мотивацию «развитийщика» и субъективное чувство удовлетворенности работой, вдохновение. Достижение успехов в решении задач развития способно вызвать у «человека возможностей» переживание чувства полноты жизни, радости, профессионального счастья. Как много лишают себя и других некоторые руководители, ставя задачи развития «функционерам», а задачи функционирования «развитийщикам»! Или пренебрегая задачами развития в пользу задач функционирования. Некоторые из начальников отделов, например, не отпускают на обучение своих сотрудников, потому, что в отделе «много срочной работы». В такой ситуации они напоминают человека из притчи, которому некогда наточить пилу, потому, что нужно срочно пилить!

 

Задача, требующая модернизации («функциональная модернизация») – представляет собой необходимость усовершенствования, оптимизации какого-либо отработанного процесса. Например, нужно сократить время реагирования на заявку, поступающую в отдел. Руководитель отдела поручает работнику склонному к решению «задач развития» оптимизировать процесс реализации запросов в отделе. Если сотрудника склонного к решению задач развития нет в отделе, руководитель может обратиться к работнику организации, осуществляющим развитием персонала с соответствующим запросом, чтобы получить методическую помощь по переводу проблемы в задачу и в оптимальном выборе исполнителя внутри отдела.

 

Руководителю важно достичь баланса между сотрудниками «развитийщиками» и «функционерами». Руководитель поручает сотруднику - «развитийщику» функционал, который ранее выполнял работник - «функционер» с задачей оптимизации, усовершенствования этого направления работы. После усовершенствования, «развитийщик» обучает «функционера» новым методам работы и переключается на другие  задачи, с целью усовершенствования методов их решения.

Взаимодействие «развитийщиков» и «функционеров» в процессе решения новых и известных задач

В рабочую группу, ответственную за идентификацию проблем в организации, препятствующих достижению целей и перевод проблем в новые задачи, от руководства или других лиц поступает информация о проблеме, руководитель рабочей группы (он же руководитель подразделения) фасилитирует процесс перевода проблемы в задачу, совместно с экспертами в этой области и «развитийщиками» своего подразделения.

Новая задача поручается «развитийщикам» (изображаются в виде кругов на схеме). Новая задача проходит последовательно через всех «развитийщиков подразделения» с целью использовать весь потенциал отдела и добиться максимальной эффективности алгоритма решения новой задачи.Неважно к какому «развитийщику» задача попадет вперед, а важно, чтобы с этой задачей на предмет выработки эффективного алгоритма решения поработал каждый «развитийщик» подразделения.

Например, Отдел организационной культуры получает проблему, которая переводится в следующую задачу: «Разработать комплекс мероприятий по адаптации новых сотрудников не более чем за 1 месяц». Один из «развитийщиков» получает задачу и работает над ней 2 мес. (срок выполнение задачи одним «развитийщиком» устанавливается руководителем в зависимости от сложности задачи, но не более 4 месяцев). Через 2 месяца руководитель проводит совещание по этой задаче со всеми «развитийщиками» отдела, с целью принятия алгоритма решения поставленной задачи. После совместного утверждения алгоритма, задача переходит к следующему «развитийщику» для продолжения процесса совершенствования алгоритма решения задачи. Через 2 месяца проводится очередное совещание в том же составе, на котором утверждается корректировка модернизированного алгоритма и т.д.

После отработки алгоритма решения, задача покидает зону «развитийщиков» и переходит в зону «функционеров». «Развитийщики» передают алгоритм решения задачи, необходимые формы (опционально) «функционерам» (изображаются в виде квадратов на схеме). «Функционеры» в процесс многократной отработки задачи по полученной схеме, собирают информацию об узких местах процесса (ошибки, этапы с большими трудозатратами…). Далее, «функционеры» передают информацию (двойные стрелки) о накопившихся от клиентов или собственных замечаниях «развитийщикам», которые модернизируют процесс и усовершенствованные технологии, алгоритмы по описанной выше схеме и вновь передадут «функционерам».Так, потенциально, любой процесс, выполняемый подразделением, может непрерывно и постоянно совершенствоваться. Известные задачи руководитель ставит «функционерам», от которых после накопившегося опыта задача (процесс) может быть передана «развитийщикам» для модернизации.

Схема 3. Распределение «новых» и «известных» задач

Ошибка многих руководителей подразделений с подразделениями в том, что они могут, заблуждаясь относительно своей компетентности по определенному вопросу занять позицию эксперта и поставить перед подразделением задачу, а не проблему. В таком случае решение задачи (некорректно сформулированной) не снимет проблему, для решения которой формулировалась задача.

Например, на одном из предприятий Директор по персоналу получает от Генерального директора, следующую задачу «Провести тренинг на командообразование» для всей Дирекции по электролизу. Директор по персоналу, отрабатывая задачу, организует и проводит тренинги. Проходит время, но ничего не меняется. Директор по персоналу получает негативную обратную связь по качеству тренингов.

Из примера видно, что Директор по персоналу должен был инициировать изучение проблемы и организовать процесс перевода проблемы в задачу.

Директор по персоналу должен был получить проблему, например в таком виде: «Плохо работают в ДЭ. Необходимо с точки зрения персонала посмотреть, в чем причина».

Выбор исполнителя

Выделяем три уровня управления (людьми; подразделениями и подразделениями с подразделениями) Считаем, что для каждого уровня управления адекватны свои методы решения задач и назначения, ответственных за решение задач. На уровне начальников отделов (управление людьми), например, адекватно ставить "известную" задачу конкретным исполнителям, зная уровень их квалификации и мотивации (ситуационная модель). При "новой задаче" руководитель на "планерке" уточняет готовность и желание конкретных сотрудников понять, принять и решить новую задачу. Осуществив процедуру понимания степени готовности своих сотрудников к решению задачи-развития, назначает ответственного. Масштаб изменений - усовершенствование работы подразделения.

На уровне директоров департаментов, дирекций (управление подразделениями)- "известная задача" ставится подразделению, руководитель которого сам определяет исполнителей, характер взаимодействия между ними и т.п. Когда руководитель (возможно с помощью внутренних или внешних консультантов) в результате анализа проблемного поля подразделения или организации формулирует "задачу развития", то выбор исполнителя целесообразно определить на совещании руководителей управляемых подразделений и экспертов (внутренних или/и внешних) по проблеме. Инструментом решения задачи развития может быть выбрано создание рабочей группы (совмещение функциональных обязанностей и работы в группе), руководитель и состав которой определяется на совещании (а не единолично руководителем). Масштаб изменений - корректировки, усовершенствования существующих регламентов работы в некоторых подразделениях организации.

На уровне руководителя подразделений с подразделениями задачи функционирования поручаются руководителю подразделения с подразделениями (в зоне влияния которого находится вопрос), который далее соответствующими методами определяет исполнителей. Задачи развития решаются созданием проектных команд, отличающихся от рабочих групп полным погружением в решение поставленной задачи. Масштаб изменений - качественно новый уровень функционирования всей организации. Новые стандарты выполнения работ.

№	Уровень управления	Тип задачи	Инструменты выбора исполнителя
1	подразделение-подразделение (ПП)	известная	1. Положение о подразделении
		новая	1. Проведения конкурса идей по решению поставленной задачи и выбор подразделения с наибольшей зоной влияния на решение поставленной задачи, как исполнителя.
2	подразделение (П)	известная	1. Положение о подразделении 2. Выбор подразделения, имеющего опыт решения поставленной задачи 3. Выбор подразделения, обладающего наибольшей зоной влияния на решения данной задачи
		новая	1. Совещание с руководителями подразделений 2. Проведения конкурса идей по решению поставленной задачи и выбор подразделения с наибольшей зоной влияния на решение поставленной задачи, как исполнителя.
3	работник (Р)	известная	1. Должностная инструкция 2. Выбор работника, имеющего опыта решения подобных задач
		новая	1. Выбор работника, обладающего, по мнению руководителя, достаточным потенциалом для решения поставленной задачи 2. Разделение задачи на подзадачи и распределение среди работников, обладающих достаточным потенциалом, по мнению руководителя для решения поставленных подзадач.

Если руководитель подразделения с подразделениями ставит новую задачу подразделениям, то по результатам совещания ему необходимо совместно с экспертами чётко определить зоны ответственности руководителя каждого подразделения, чтобы не провоцировать конфликты между ними (по причине неопределенных границ ответственности). Это актуально и для уровня управления подразделениями. Руководителю важно чётко распределить зоны ответственности работников в рамках решения новой для подразделения задачи. Определить, за какую «функциональную» часть задачи будет отвечать «человек процессов», а за какую связанную с инновациями часть работы будет отвечать «человек возможностей».

__________________

[1] Раздел цитируется из раздаточных материалов В.Н. Верхоглазенко к тренингу «Методы эффективного решения HR-проблем и задач», Красноярск, 14 -15 декабря 2007

[2] Анисимов О.С. «Методологический словарь для стратегов», Москва, 2004 г. [3] Светлана Иванова «Развитие потенциала сотрудников», стр. 253

[4] Курт Левин «Теория поля в социальных науках», С-Пб, «Речь», 2000 г.

[5] Светлана Иванова «Развитие потенциала сотрудников», стр. 254

[6] Парадокс «Руководитель = эксперт» Дэвид Датсвэл озвучил во время проведения тренинга «Лидерство» для управленческого состава (топ-менеджеры и рукодители структурных подразделений) «КРАЗа» в 2004 г.

[7] В.Н.Верхоглазенко, А.А. Звезденков, М.В. Хлюнева «Психология прибыли». -  М.: Приор-издат, 2005

 

Статья опубликована: Клюев И.П., Приходько В.В., Трофименко И.В. Распределение задач между сотрудниками, ориентированными на процедуры или новые возможности, как инструмент развития организации. / Технико-экономический вестник "Русского алюминия" №22 С. 58-64.

14.1. Социально-экономическая сущность финансов и их функции

Финансы, как экономическое явление, возникли с необходимостью расширения масштабов общественного производства, существования государства[1, с. 414] и снижения трансакционных издержек[2, с. 10, 105]. Для содержания государства необходимы ресурсы, которые служили бы экономической базой сохранения целостности страны и ее развития. К данной экономической основе можно отнести и финансы.

Финансы представляются производными от товарно-денежных отношений. Они возникли в процессе обособления денежного обращения. Однако денежные отношения органически связаны с товарными. Они имеют обособленный путь развития. Поэтому совокупность денежных отношений включают в себя часть товарно-денежных и обособленную часть движения денежных отношений. Тем самым совокупность денежных отношений шире, чем финансовые, где последние представляют часть данной целостности.

На обыденном уровне сознания под финансами понимают совокупность денежных средств государства и хозяйствующих субъектов. Поэтому бюджет государства, региона, фирмы, домашнего хозяйства представляется в совокупности как финансы страны. Однако такое определение финансов, как экономической категории, представляется слишком упрощенным и далеким от понимания её сущности.

В экономической литературе предлагаются различные формулировки определения финансов. Так, например, в одних учебниках пишут следующее: «… финансы — это система отношений по поводу распределения и использования фондов денежных средств или финансовых ресурсов через особые фонды и учреждения»[3, с. 399]. Подобное определение дают и другие авторы: «Финансы — это экономические отношения, возникающие в процессе образования, распределения и использования фондов денежных средств» [4, с. 307]. В первом определении упущен фрагмент процесса образования фондов денежных средств, тогда как в другом случае — перераспределения. Этот недостаток можно обнаружить по данному предложению следующего автора: «Финансы — это экономические отношения, возникающие в процессе распределения, перераспределения в денежной форме части стоимости национального продукта, создания и использования на этой основе денежных фондов, необходимых для удовлетворения общественных потребностей» [1, с. 414]. Здесь совершенно верно отмечено, что финансы выражают отношения распределения и перераспределения, поскольку перераспределение представляется производной от распределения совокупного общественного продукта или выпуска, а распределение рассматривается как последующий процесс образованного денежного фонда по реализации данного продукта. Современные финансы связывают с движением денег (Д): Д–Д, Д–Д', когда денежные фонды образуются и распределяются, или предоставляются в кредит. «Однако сущность финансов, — пишет А.Ф.Шишкин, — составляют не деньги сами по себе и даже не денежные фонды, а те экономические отношения, которые возникают в процессе движения фондов. …Финансы есть совокупность экономических отношений, опосредствующих образование, распределение и использование фондов денежных средств в процессе расширенного воспроизводства»[5, с. 544].

Здесь нужно дополнить тем, что они связаны и с формированием фондов ценных бумаг и их реализацией. Поскольку современные деньги, теряя функцию всеобщего эквивалента, становятся в большей степени фиктивными деньгами, ценными бумагами, имеющие преимущественно и учетную функцию. Деньгами в современное время считаются банкноты — наличные деньги, а также безналичные деньги. Они обмениваются на ценные бумаги, — например, на акции, векселя, облигации, чеки, депозитные (сберегательные) сертификаты, консаменты, фьючерные контракты и другие.

Ценные бумаги служат инструментом формирования и распределения инвестиционных ресурсов, представляющихся разновидностью фондов, движение которых составляют часть финансовых отношений. Ценные бумаги представляют денежные документы, удостоверяющие имущественное право или отношение займодержателей документов к лицам, выпустившим эти документы[1, с. 310].

Процесс формирования и реализации денежных средств бюджетов, ценных бумаг фондов осуществляется посредством субъектов: институтов, учреждений, организаций. Эти субъекты находятся в вертикальной (иерархической) и горизонтальной (рыночной) взаимосвязи, составляя финансовую структуру.

Структура формирования и реализации денежных средств бюджетов и фондов ценных бумаг, участвующих в обеспечении процесса воспроизводства посредством взаимосвязанных субъектов, и составляет содержание финансовой системы страны. Финансовая система имеет три основных звена: государственные финансы, финансы домохозяйств (населения), финансы фирм и организаций (предприятий). В данной системе основным звеном является финансы фирм и организаций (предприятий), и домохозяйств (населения), поскольку другие представляются производными и формируются за счет них.

Совокупность экономических отношений, возникающих между государством, фирмами и организациями, домохозяйствами, отраслями, регионами и отдельными гражданами в связи с движением денежных средств и ценных бумаг фондов и бюджетов, образует весьма сложные финансовые отношения, которые способствуют движению товаров и услуг, формированию и развитию общественного хозяйствования.

Особенности финансовых отношений позволяют выделить их из системы экономических отношений. Финансы формируются на макро- и микроуровнях. Они проявляются на макроуровне в виде функционирования государственного бюджета, государственных внебюджетных фондов, государственных фондов страхования, которые представляют собой систему экономических отношений между государством, с одной стороны, и юридическими и физическими лицами — с другой. На микроуровне финансы функционируют в форме движения собственных, заемных фондов и привлеченных средств. В состав собственных средств фирм и организаций входят уставный, добавочный и резервный капиталы; фонды накопления, потребления и социальной сферы; нераспределенная прибыль. К заемным средствам — кредиты и займы, к привлеченным — кредиторская задолженность. Денежные отношения на микроуровне проявляются между поставщиками и потребителями, между фирмами, организациями и их структурными подразделениями, между последними и взаимосвязанными элементами структуры финансовой системы.

Совокупность взаимосвязанных блоков, звеньев, элементов финансовых отношений в процессе функционирования составляет финансовую систему. В реалии финансовая система определяется из трех крупных блоков: государственные финансы; местные финансы; финансы юридических и физических лиц.

К государственным финансам относятся экономические отношения, возникшие по формированию и реализации централизованных фондов ценных бумаг и денежных средств, предназначенных для обеспечения выполнения функций государством. В государственные финансы включаются государственный бюджет и государственные внебюджетные фонды.

По своему экономическому содержанию государственный бюджет представляет централизованный фонд денежных средств государства. Он является важным инструментом перераспределения ВНП и распределения национального дохода государства и основным финансовым планом государства на текущий год, имеющий юридическую силу закона.

В Казахстане, как унитарном государстве, существует два вида бюджета: государственный (республиканский, областной) и местный (городские, районные бюджеты, сельские и поселковые). Федеративное устройство государства предопределяет три вида бюджета: федеральный бюджет и бюджеты субъектов федерации, и местный.

К государственным внебюджетным фондам относят экономические отношения по аккумуляции и перераспределению денежных средств, используемых для финансирования дополнительных территориальных нужд и удовлетворения социальных потребностей. Эти фонды создаются на республиканском (федеральном) и территориальном уровнях и имеют целевое назначение. Они включают в себя следующие фонды: пенсионный фонд; фонд социального страхования; фонд обязательного медицинского страхования; фонд занятости населения; разного рода целевые фонды (национальный фонд развития, инновационный фонд развития, фонд развития предпринимательства и другие). Внебюджетные фонды имеют определенную самостоятельность и регулируются соответствующими органами управления государственной власти. Средства данных фондов формируются и аккумулируются за счет особых целевых отчислений и источников, а реализация этих денежных накоплений осуществляется для финансирования отдельных программ и мероприятий.

Финансы юридических и физических лиц выражают экономические отношения по формированию и реализации денежных фондов фирм и организаций, предпринимателей и физических лиц, направленных для обеспечения расширенного воспроизводства общественного хозяйствования. Финансы юридических лиц подразделяются на финансы коммерческих и некоммерческих организаций. К финансам физических лиц можно отнести финансы предпринимателей, не зарегистрированных в качестве юридических лиц, и других физических лиц.

Если сущность финансов выражают экономические отношения, возникающие в процессе формирования и реализации денежных средств и ценных бумаг фондов и бюджетов, посредством взаимодействия субъектов хозяйствования, функционирования которых направлено на развитие национальной экономики, региона, юридического или физического лица, то содержание включает в себя, кроме сущности, и функции финансов, их механизм действия и использования.

Некоторые авторы отмечают, что финансы выполняют две функции: распределительную и контрольную[1, с. 414], или распределительную и контрольно-стимулирующую[5, с. 545]. Тогда как в других источниках подчеркивается, что они имеют четыре функции: распределительную, регулирующую, стимулирующую, контрольную[6, с. 439], или аккумулирующую, распределительную, регулирующую, контрольную[7, с. 600]. Исходя из вышеприведенных точек зрения, можно сказать, что будет правильно, если выделить пять функций финансов: 1) аккумулирующую, 2) распределительную (перераспределительную), 3) регулирующую, 4) стимулирующую, 5) контрольную.

1) Аккумулирующая функция финансов выражается в мобилизации всех денежных ресурсов для развития национальной экономики и общества[7, с. 600].

2) Распределительная (перераспределительная) — предполагает участие в перераспределении ВВП и распределении национального дохода. Распределение и перераспределение денежных средств осуществляется через государственный бюджет между сферами материального, нематериального и духовного производства, между отраслями, региональными образованиями.

3) Регулирующая — выражается в балансировании денежных ресурсов в финансовой системе страны.

4) Стимулирующая — способствует повышению эффективности субъектов хозяйствования.

5) Контрольная функция — предполагает осуществление учета за рациональным использованием денежных ресурсов посредством финансовых операций.

Эти функции органически взаимосвязаны с механизмом действия и использования финансов. Под механизмом действия финансов нужно понимать функционирование взаимосвязанных элементов, звеньев структуры финансовой системы. А под механизмом использования — методы и способы определения взаимосвязи составных частей механизма действия финансовой системы. На основе механизма действия и использования финансов формируется финансовая политика. Традиционно под финансовой политикой понимают «совокупность мероприятий государства по мобилизации финансовых ресурсов, их распределению и использованию на основе финансового законодательства страны» [4, с. 329]. Здесь нужно отметить, что финансовая политика выражает стратегические и тактические подходы реализации функций и сущности финансов в обеспечении устойчивого роста экономики, на основе сбалансированности отраслей и территорий, материального, нематериального и духовного производства в общественном воспроизводстве.

Таким образом, финансы выполняют как экономические функции, так и социальные, если отмечать обобщенно. Сущность финансов выражают экономические отношения, возникающие в процессе формирования и реализации денежных средств и ценных бумаг фондов и бюджетов, посредством взаимодействия субъектов хозяйствования, развитие которых нацелено на воспроизводство национальной экономики, региона, юридических или физических лиц.

Понятия и термины

Финансы; ценные бумаги; акции; векселя; облигации; чеки; депозитные (сберегательные) сертификаты; консаменты; фьючерные контракты; государственные финансы.

Рассматриваемые вопросы

1. Социально-экономическая природа возникновения финансов.

2. Функции финансов в формировании социально ориентированной экономики.

3. Субъекты реализации финансовых отношений.