Практическая холакратия. Нарезаем круги и готовим роли

В середине лета мы впервые услышали слово «холакратия». За пару дней отвадили себя от неправильного написания (холОкратия) и научились отличать эту модель организации бизнеса от почившей в бозе формы правления с созвучным названием «охлократия». Дальше началось самое интересное: мы решили попробовать холакратию в деле. Момент был подходящим, не хватало только информации. Пришлось изучать скудно описанный опыт западных коллег, призывать на помощь менторов из Амстердама и нырять в бездны поисковиков. Спустя полгода новая концепция начала приживаться, а у нас появился опыт, которым не стыдно поделиться.



В предыдущей статье мы писали о том, что такое холакратия и почему она вам не нужна. Сегодня разбавим сладкую теорию горькой практикой и посмотрим, как это работает в Кнопке. Не обойдём стороной опыт Zappos, Medium, David Allen Company и поспорим в комментах о ситуации в GitHub. Вы с нами? :)

Необходимые ингредиенты

Скажем сразу: Кнопка была готова к холакратии задолго до того, как узнала про холакратию. С самого начала нашего увлекательного путешествия мы старались построить самоорганизующуюся компанию, где каждый сам принимает решения, задаёт вопросы и видит картину целиком. С первых дней мы применяли аджайл, формировали ценности, культивировали предпринимательский подход к работе каждого сотрудника. Чем больше людей мы нанимали, тем сложнее становилось насаждать и поддерживать эту культуру.


В Кнопке каждый сам себе начальник

Холакратия сама по себе не решает описанных задач. Она лишь помогает структурировать подход и даёт возможность масштабировать его с ростом компании. Главные ингредиенты холакратии: разумные и инициативные сотрудники, гибкость компании и воля основателя/директора/владельца бизнеса. Если всё это есть в наличии, давайте посмотрим на рецепт.

Добавки и специи по-вкусу

У бизнеса, как и у любого человека, может быть непереносимость к определённым продуктам. Конституция холакратии диктует жёсткие правила внедрения, описанные сухим юридическим языком. Лучшая идея — выкинуть все вредные элементы или использовать их ближайшие аналоги. Например, заменить Моцареллу козьим сыром и отказаться от перца :)

Внедрение холакратии в Кнопке началось сумбурно: мы не стали читать Конституцию, заменив академический подход изучением чужого опыта. Вероятно, если кто-то потрудился бы скачать и прочесть тридцатистраничную ПДФку, никакой холакратии у нас сейчас не было бы. И мы бы вряд ли разглядели полезные концепции за пеленой непонятных английских слов.

Если не следовать строгим гайдлайнам, начать нужно с простых вещей:

• сформировать иерархию кругов (точнее, холархию)
• сформировать ожидания и назначить метрики для каждого круга
• определить роли, необходимые внутри каждого из кругов
• сформировать ожидания и назначить метрики для каждой роли
• заполнить роли подходящими людьми
• назначить лид-линков и реп-линков
• научить людей ориентироваться в незнакомых терминах

Если вы не нашли знакомых слов в этом списке, срочно прочитайте нашу первую статью про холакратию теоретическую. Если всё ок, переходим к делу.

Холархия в собственном соку

Кнопку можно условно поделить на несколько кругов: вожди и стейкхолдеры, разработка (здесь весь бекенд, фронтенд, дизайнеры и юзабилисты), маркетинг, продажи и подключения, забота о сотрудниках и, наконец, сервис. Сервис — самый важный и самый большой «департамент», в котором работают все бухгалтеры, юристы,бизнес-ассистенты и другие люди, напрямую задействованные в обслуживании клиентов Кнопки. Мы решили начать именно с него.

Сперва нам показалась очевидной идея разделить большой круг сервиса на подкруги по профессиональному признаку. Так круги получались более массивными и однородными:



Несколько недель спустя мы поняли, что этот подход не имеет ничего общего с реальностью. В реальности кнопочные ребята работают в командах, организованных не по профессиональному признаку. В каждой команде есть половинка юриста, пара-тройка бухгалтеров и два ассистента. Основная работа делается именно в сервисных командах, а когда бухгалтеры или юристы собираются вместе, они просто делятся опытом и помогают друг другу решать сложные профессиональные вопросы. В общем, мы всё перерисовали, получив такую картину:



Формирование холархии — важнейший этап, который определяет всю дальнейшую работу. Главный принцип, по которому должны быть организованы круги — это их предназначение. У нас нет задачи сделать самых крутых юристов или бухгалтеров по мнению самих юристов и бухгалтеров. Мы хотим добиться восхитительного обслуживания по мнению клиентов. Ребята, которые каждый день работают вместе, делят одни проблемы и чаяния, обслуживают одних клиентов, должны работать в одном круге. Получается, эти круги сформировались сами собой задолго до холакратии, а мы проигнорировали этот факт в попытках придумать что-то новое. Не повторяйте эту ошибку и вы сэкономите кучу времени.

Хозяйке на заметку: круги формируются сами собой в процессе работы. Не нужно городить новую структуру, просто аккуратно обведите сложившиеся команды и поделите их на подкруги, если это необходимо.

Ожидания от кругов тоже сформировались сами собой, под сильным воздействием накопленного опыта. У каждой команды есть высшее предназначение — хорошо обслуживать предпринимателей, которая легко декомпозируется на тактические цели: оптимизировать налоги, вовремя сдавать отчётность, готовить красивые документы, решать рутинные задачи и так далее. Каждую из этих тактических целей легко измерить: % вовремя сданной отчётности, количество проверенных документов, количество решённых задач (всё логируется нашими внутренними инструментами), рентабельность команды. Придумать метрики для высшей цели сложнее, но тоже реально — мы используем рейтинг NPS и другие методики для измерения счастья клиентов.

Прозрачность — один из главных принципов холакратии, поэтому ей стоит уделить пристальное внимание. Любой человек в компании должен иметь доступ к любой информации, даже если она не касается его напрямую. В противном случае люди потеряют ощущение реальности и перестанут понимать положение бизнеса.

Чтобы сделать прогресс и метрики прозрачными, команды создали оффлайновые дашборды:

Чтобы раз и навсегда закончить с кругами, давайте посмотрим, как могла бы выглядеть кнопочная холархия при полном внедрении:



И как она выглядит сейчас:



Мы ещё не поняли, стоит ли внедрять холакратию на уровне компании, но сервисными командами дело точно не ограничится. Холакратия нужна ещё и для того, чтобы облегчить взаимодействие между командами, выполняющими косвенно связанные задачи. Сейчас у нас есть общий «якорный круг организации, в который вложен круг сервиса, разбитый на сервисные команды, чуть поодаль виднеется круг вождей-основателей. По факту, все прелести холакратических коммуникаций доступны лишь тем людям, которые входят в эти круги.

Круг вождей стоит особняком лишь для создания правильного отношения к роли руководителей в компании. Фактически, он является вершиной холархии, но лишён власти напрямую влиять на подкруги и работу конкретных людей. Однако, предводители по-прежнему могут изменять стратегию компании, корректируя ожидания и метрики якорного круга, а также влиять на очертания внутренних кругов через лид-линков и реп-линков (о них позже).

Пока мы руководствуемся MVP-подходом и полностью сконцентрированы на сервисе. Как только холакратия в Кнопке начнёт расти и множиться, появится тема для новой статьи:)

Тщательно прожаренные роли

Следующий пункт рецепта — назначение ролей и присвоение им метрик и ожиданий — отнял у нас уйму времени и сил. Однако, тратить много времени и сил на описание этого процесса бессмысленно, потому что роли в вашей компании вряд ли похожи на наши. Коротко рассмотрим ключевые моменты.


Великая Стена Ожиданий и Метрик

В каждой сервисной команде Кнопки есть 6 ролей: ведущий бухгалтер, бухгалтер по первичным документам, бухгалтер по зарплате, бухгалтер-консультант, юрист и бизнес-ассистент. Эти роли мы сформировали задолго до холакратии, основываясь на потребностях клиентов. Каждый сотрудник может занимать несколько ролей в одном круге (например, бухгалтер-консультант и первичник в одном лице) или одну и ту же роль в разных кругах (один юрист на две сервисные команды).

В типичной команде разработки роли могли бы выглядеть следующим образом: тимлид, бекенд разработчик, фронтенд девелопер, тестировщик, мобильный разработчик. При этом, например, наш разработчик мобильных приложений Вася также выполняет роль фронтенд девелопера и ещё парочку смежных ролей. Всё сложно:)

Для каждой из ролей нужно сформировать ожидания и метрики. На это ушло несколько недель работы тренеров, вождей и ребят из сервисных команд. На выходе мы получили подробное описание для каждой роли. Отличие такого описания от типичной должностной инструкции заключается в том, что из неё исключены элементы, которые не имеют ничего общего с реальными задачами сотрудника. Ожидания и метрики формируются из совокупности целей компании, представлений человека, занимающего роль, а также всех людей, которые работают рядом или взаимодействуют с этой ролью. Должностная инструкция, как правило, формируется на основании мнения руководства, которое может сильно отличаться от того, чем сотрудник занимается на самом деле.

При составлении ожиданий следует руководствоваться идеальным недосягаемым представлением о том результате, который хочется получать на выходе. Таким ожиданиям будет сложно соответствовать, зато всегда будет понятно, к чему нужно стремиться.

Мы использовали только флипчарт, стикеры и живопись для визуализации холархии и фиксирования ожиданий, но человечество компания HolacracyOne придумала специальный инструмент для всей этой вакханалии. Он называется Glassfrog, стоит от 500 долларов США, позволяет рисовать круги, перечислять роли, метрики, ожидания и даже опубликовать свою собственную холархию в интернетах. Ждём, пока разработчики добавят лайки и комменты:)


А вот как выглядит православная аутентичная холархия в Glassfrog в исполнении компании-разработчика.

Столовые приборы для управления компанией

Круги нарезаны, роли доведены до кипения. Можно подавать блюдо. Однако, потреблять приготовленное голыми руками — чистой воды варварство. Нужны инструменты. В стандартной оргструктуре такими инструментами становятся менеджеры, которые контролируют весь процесс и спускают волю начальства сверху вниз, заботясь о том, чтобы направить в обратном направлении результат. В терминальной стадии — красивый отчёт. Холакратия велит отказаться от термина «менеджер», но не отменяет передачу информации в обе стороны. Скорее, делает процесс более обоюдопрозрачным и взаимоприятным.

Для этого в каждый круг необходимо добавить ещё две роли: лид-линк и реп-линк. Первый доносит ожидания и информацию из внешнего круга (назначается внешним кругом), второй собирает проблемы и трения внутреннего и выносит их наружу (выбирается голосованием внутри круга). Один и тот же человек не может занимать обе роли в рамках одного круга. Таким образом, в каждом круге появляется 2 лидера: один по мнению верхнего звена холархии, другой — от народа.

Лид-линк и реп-линк — это не отдельные самостоятельные роли. Их заполняют люди, у которых есть и другие роли внутри круга. В нашем случае лид-линками и реп-линками становится кто-то из бухгалтеров, юристов и бизнес-ассистентов.

Выбор лид-линка — дело ответственное. Очевидно, им должен стать человек, которому равно доверяют во внешнем и внутреннем кругах. Он должен быть организованным, хладнокровным и рассудительным, чуть лучше других понимать цели бизнеса и иметь стальные намеренья. Как правило, таких людей видно сразу, но холакратия не даст вам ответ на вопрос, как их вырастить. Она может дать толчок их развитию, но выбирать придётся из того, что есть.

С реп-линками всё чуть проще: их выбирает команда открытым голосованием. Выбор может оказаться неправильным, но его можно изменить через импичмент. Мы не сразу осознали значимость реп-линков, а это один из важнейших инструментов во всей модели. Холакратия нужна для того, чтобы каждый сотрудник мог влиять (в идеале положительно) на жизнь компании. Для этого он должен иметь возможность донести любой вопрос или проблему до любой ступени холархии. Для этого и нужны реп-линки — они аккумулируют информацию внутреннего круга и выносят сор из избы через специальные процессы, описанные в конституции или в нашей предыдущей статье.


Вот так выглядят лид-линки и реп-линки в кнопочной холакратии

Наши лид-линки уже неплохо выполняют свою роль: вдохновенно продвигают идеи, улаживают конфликты внутри круга, широко смотрят на вещи и пытаются во всём разобраться. С реп-линками чуть хуже: мы поздно осознали их значимость и ещё не успели сформировать правильные ожидания.

Единственный практический совет, который мы можем дать — будьте внимательны. Лид-линк должен быть лидером, а не менеджером. Реп-линк должен быть голосом разума, а не профсоюзным деятелем. На эти роли ни в коем случае нельзя выбирать самых громких, дерзких и властолюбивых. Как правило, хорошие лидеры получаются из спокойных уверенных людей, готовых вдохновлять собственным примером. Представители же — из тех, кто ценит логику превыше эмпатии.

Учимся готовить методом проб и ошибок

Перечисленного в этих тринадцати тысячах символов достаточно, чтобы единожды накрыть на стол. Однако, цель холакратии — научить всех и каждого готовить самостоятельно. За шесть месяцев мы встретили кучу проблем, большая часть которых связана с недопониманием. Тут следует руководствоваться золотым правилом холакратии: делай что должен, выявляй проблемы, быстро решай их сам или выноси наружу, если не справляешься, повторяй всё это необходимое количество раз. Давайте поговорим об основных проблемах, страхах и вызовах, встретившихся нам при внедрении холакратии.

Потерять свободный поток информации — самый страшный кошмар любого сотрудника Кнопки. Испокон веку любой человек в компании (даже самый распоследний маркетолог) мог подойти к CEO, задать любой неудобный вопрос и даже получить на него ответ. Холакратия немного ограничивает эту возможность, предлагая решать важные вопросы через процесс управления и митинги. Однако, если не следовать догмам, правила можно и нужно нарушать. Но нарушать разумно, чтобы когда у вас будет 2 000 сотрудников и 2 000 000 вопросов, бедный CEO не погиб от избытка вербальной активности. Если поток информации иссяк, проблема, скорее всего, в неправильном выборе лид-линков и реп-линков или плохих процессах.

Не каждый сотрудник может самоорганизоваться. Ко всеобщей печали, это так. Многие люди хороши в своём деле, но им по-прежнему нужен человек, который будет вести их в светлое будущее. Обычно эту роль выполняет менеджер, но наряду с этим он может давать сотруднику прямые указания, всячески влиять на его жизнь и моральное состояние. В холакратической компании лид-линк может вдохновлять, нести знамя и корректировать ожидания от роли, но не может пагубно влиять на то, что сотрудник умеет делать лучше его самого. Кроме того, никто не отменял коллаборацию и прочие активности, призванные делать работу максимально эффективно.

Борьба с манией величия, присущей каждому человеку — та ещё задача. Властолюбивый человек, оказавшийся по недоразумению в роли лид-линка, может плести интриги и пользоваться своим положением. Холакратия даёт механизмы влияния на подобных персонажей, но не исключает их появления. С реп-линками ситуация ещё хуже: их выбирает народ, выражая тем самым глубочайший пиетет и виртуально повышая статус. Наш горький опыт научил нас правильно формировать ожидания от реп-линка и доносить их до исполнителя этой роли, но прежде нам пришлось расстаться с парой отличных людей.

Роли фасилитатор и секретаря, необходимые для интегративного процесса принятия решений, у нас пока не выделились. Впрочем, и сам процесс управления со всеми тактическими и стратегическими митингами, прописанный Конституцией, так и не прижился. Мы продолжаем использовать ежедневные скрамы, живём двухнедельными итерациями, немного реформируем ретроспективы и презентации. Иными словами, эту проблему мы пытаемся решить, адаптируя аджайл внутри холакратии. Процессы, описанные в Конституции выглядят занимательными, но требуют много времени и сил для внедрения.

Увлечённость структурными вопросами мешает устранять «точки напряжения» — эту проблему мы заметили, когда внезапно поймали себя на том, что погрузились в реформирование оргструктуры. Вместо этого следовало уделить больше внимания ролям лид-линков и реп-линков, чтобы волшебная машина холакратических коммуникаций заработала как следует. Без этого невозможно создать постоянный поток информации, необходимый для выявления и устранения проблем (точек напряжения). Между тем, именно этот процесс драйвит всю компанию в светлое холакратическое будущее.

Противоречивая и искажённая информация — удел большинства статей о холакратии. СМИ любят сенсационные заголовки в духе «Больше никаких менеджеров!» и «Плоская структура побеждает бюрократию». Это формирует неправильное представление о фундаментальных принципах холакратии и мешает её внедрять.

Холакратия не заботится о клиентах компании — вот типичный пример мисконцепции, порождённой громкими заголовками и неправильной интерпретацией. Холакратия — это способ улучшить внутренности компании, но она никак не мешает выстроить процесс сбора фидбэка, изучения клиентов. Вы по-прежнему можете использовать аджайл или любой другой подход, который позволит вам делать великолепный продукт для своей аудитории.

Холакратия слишком жёсткая для гибкой компании. Конституция 4.0 — адовый ад и бюрократия на стероидах. Её полное внедрение в более-менее крупной компании в лучшем случае не принесёт пользы, а в худшем — всё сломает. Кстати, Холакратия — зарегистрированная торговая марка, распространяемая по No Derivatives Creative Common License. Её можно использовать в некоммерческих целях, но нельзя изменять и расширять. Поэтому, мы не практикуем холакратию, мы просто используем её принципы. Давайте назовём это «Кнопкократией».

Сейчас холакратия находится на раннем этапе (хоть и появилась ещё в 2007 году). Её внедряют ранние последователи и юные экспериментаторы, из-за чего найти ответы на многие вопросы весьма непросто. Нам помогли профессиональные жрецы холакратии из далёкого Амстердама — Дидерик Янсе и Фиона Хэйс (Diederik Janse, Fiona Hayes), вызвавшиеся ответить на наши каверзные вопросы по телефону. Думаю, и вам они не откажут, но будьте осторожны: вас обязательно позовут в гости на долгий и недешёвый мастер-класс по холакратии:)

А есть в меню другие блюда?

Своей популярностью холакратия обязана компании Zappos. Эти ребята приняли конституцию ещё в прошлом году, а некоторые принципы применяют и того дольше. Сейчас в компании работает более 1 500 сотрудников, процесс внедрения должен закончиться в декабре. К тому моменту в Zappos будет около 400 кругов. Среди прочих есть отдельный круг, который отвечает за саму холакратию. В такой большой организации полная реформа кажется невероятной затеей, но зная Тони Шея, можно с уверенностью сказать, что всё получится. Прошлым осенью Кнопкапобывала в гостях у Zappos в их офисе в Лас-Вегасе. Мы своими глазами увидели, что даже при таком штате можно сохранять гибкость горной лани стартапа.



К тому же, на фоне новой затеи Тони это уже не кажется безумной идеей: основатель Zappos всерьёз хочет внедрить холакратические принципы управления на уровне центрального района Лас-Вегаса. Он уже вложил прорву ресурсов, чтобы сделать даунтаун более комфортным для своих сотрудников, и не намерен останавливаться.

Ещё один пример торжества холакратии — David Allen Company — компания того самого дядьки, который в своё время придумал GTD. Главные таймменеджеры и жрецы продуктивности внедрили холакратию ещё в 2011 году. Сейчас в компании работает около 50 человек. Утверждается, что холакратия помогает им перенести принципы личной продуктивности, описанные в GTD, на уровень команд и всей компании. Этакий Getting Teams Done для тех, кто в совершенстве овладел мастерством самоорганизации.

Один из основателей Twitter, ныне владеющий блог-платформой Medium, тоже решил не отставать от тренда и присоединился к движению холакратов в прошлом году. Ребята из креативной студии Undercurrent с численностью в 28 сотрудников по какой-то причине тоже сочли это необходимым, хотя небольшим компаниям это скорее вредит, чем помогает открыть новые горизонты.

Есть куча похожих моделей, которые часто принимают за холакратию. Например, модели Valve, 37Signals и многострадального GitHub, якобы лишившийся прекрасного инженера из-за внедрения холакратии. При внимательном изучении интервью и журналистских расследований складывается впечатление, что причиной послужили довольно банальные вещи. В конце концов, межполовые конфликты и зловредные жёны фаундеров бывают в любой модели управления, будь она плоской или иерархической.

Ни одна из организаций, описанных в предыдущем абзаце (и даже GitHub), не применяет классическую холакратию — они заимствуют ключевые принципы и разрабатывают собственную модель. Мы идём похожим путём, стараемся не опираться на догмы и добавляем свои авторские соусы в приготовленное Брайаном Робертсоном блюдо. Даже самый титулованный теоретик не знает наверняка, что лучше для вашего бизнеса, но и скепсис не должен мешать экспериментам. Желаем вам придумать свою холакратию, без догм и излишеств.

На досуге можно почитать:

• блог HolacracyOne на Medium
• раздел «Как это работает» на их же сайте
• или даже посмотреть часовой вебинар от создателя холакратии

А заодно другие кнопочные статьи про сервис и управление проектами:

• Что такое холакратия и почему она вам не нужна
• Людям нужна не дрель, а картина на стене
• Аджайл для всех: как заставить бухгалтера быть гибким

Marshall Goldsmith Webinar - MOJO and leadership

You May Not Be In Charge, But You Can Influence the People Who Are

11 Guidelines to Being an Influence

“The great majority of people tend to focus downward. They are occupied with efforts rather than results. They worry over what the organization and their superiors 'owe' them and should do for them. And they are conscious above all of the authority they 'should have.' As a result they render themselves ineffectual."—Peter Drucker

You can make a positive difference, even when you do not have direct line authority.

Here are 11 guidelines that will help you do a better job of influencing decision-makers, whether these decision-makers are immediate or upper managers, peers or cross-organizational colleagues.

1. Accept the Facts: Every decision that affects our lives will be made by the person who has the power to make that decision, not the "right" person or the "smartest" person or the "best" person. Make peace with this fact. Once we make peace with the fact that the people who have the power to make the decisions always make the decisions and we get over whining that "life isn't fair," we become more effective in influencing others and making a positive difference. We also become happier.
2. Realize You Must Sell Your Ideas. When presenting ideas to decision-makers, realize that it is your responsibility to sell, not their responsibility to buy. In many ways, influencing ultimate decision-makers is similar to selling products or services to external customers. They don't have to buy—you have to sell. No one is impressed with salespeople who blame their customers for not buying their products. While the importance of taking responsibility may seem obvious in external sales, an amazing number of people in large corporations spend countless hours blaming management for not buying their ideas. A key part of the influence process involves the education of decision-makers. The effective influencer needs to be a good teacher.
3. Focus on contribution to the larger good—not just the achievement of your objectives. An effective salesperson would never say to a customer, "You need to buy this product, because if you don't, I won't achieve my objectives." Effective salespeople relate to the needs of the buyers, not to their own needs. In the same way, effective influencers relate to the larger needs of the organization, not just to the needs of their unit or team.
4. Strive to win the big battles. Don't waste your energy and psychological capital on trivial points. Executives' time is very limited. Do a thorough analysis of ideas before challenging the system. Focus on issues that will make a real difference. Be willing to lose on small points. Be especially sensitive to the need to win trivial non-business arguments on things like restaurants, sports teams, or cars. You are paid to do what makes a difference and to win on important issues. You are not paid to win arguments on the relative quality of athletic teams.
5. Present a realistic "cost-benefit" analysis of your ideas—don't just sell benefits. Every organization has limited resources, time, and energy. The acceptance of your idea may well mean the rejection of another idea that someone else believes is wonderful. Be prepared to have a realistic discussion of the costs of your idea.
6. "Challenge up" on issues involving ethics or integrity—never remain silent on ethics violations. The best of corporations can be severely damaged by only one violation of corporate integrity. I hope you will never be asked to do anything by the management of your corporation that represents a violation of corporate ethics. If you are, refuse to do it and immediately let upper management know of your concerns. Try to present your case in a manner that is intended to be helpful, not judgmental.
7. Realize that powerful people also make mistakes. Don't say, "I am amazed that someone at this level…" It is realistic to expect decision-makers to be competent; it is unrealistic to expect them to be anything other than normal humans. Even the best of leaders are human. We all make mistakes. When your managers make mistakes, focus more on helping them than judging them.
8. Don't be disrespectful. Treat decision-makers with the same courtesy that you would treat customers. While it is important to avoid kissing up to decision-makers, it is just as important to avoid the opposite reaction. Before speaking, it is generally good to ask one question from four perspectives. “Will this comment help 1) our company 2) our customers 3) the person I am talking to, and 4) the person I am talking about?” If the answers are no, no, no, and no, don't say it!
9. Support the final decision. Don't tell direct reports, "They made me tell you." Assuming that the final decision of the organization is not immoral, illegal, or unethical, go out and try to make it work. Managers who consistently say, "They told me to tell you" to co-workers are seen as messengers, not leaders. Treat decision-makers the same way that you would want to be treated if the roles were reversed. If you stab your boss in the back in front of your direct reports, what are you teaching them to do when they disagree with you?
10. Make a positive difference—don't just try to "win" or "be right." We can easily become more focused on what others are doing wrong than on how we can make things better. An important guideline in influencing up is to always remember your goal: making a positive difference for the organization. Focus on making a difference. The more other people can be "right" or "win" with your idea, the more likely your idea is to be successfully executed.
11. Focus on the future—let go of the past. One of the most important behaviors to avoid is whining about the past. Have you ever managed someone who incessantly whined about how bad things are? Nobody wins. Successful people love getting ideas aimed at helping them achieve their goals for the future. By focusing on the future, you can concentrate on what can be achieved tomorrow, not what was not achieved yesterday.

In summary, think of the years that you have spent "perfecting your craft." Think of all of the knowledge that you have accumulated. Think about how your knowledge can potentially benefit your organization. How much energy have you invested in acquiring all of this knowledge? How much energy have you invested in learning to present this knowledge to decision-makers so that you can make a real difference? My hope is that by making a small investment in learning to influence decision-makers, you can make a large, positive difference for the future of your organization.

40 маркетинговых идей для розничной торговли

Некоторые предприниматели опасаются, что маркетинг является слишком дорогим, другие не могут найти на это времени. Если не объявить, кто вы и что продаёте, кто тогда о вас узнает? Вот 40 маркетинговых идей для розничного бизнеса.

1. Создайте календарь для клиентов с названием вашего магазина и его адреса

2. Поместите информацию о продуктах и услугах на заднюю сторону своей визитной карточки

3. Всегда носите с собой визитки и размещайте их в местах нахождения вашей целевой аудитории

4. Зарегистрируйтесь в торговой ассоциации или организации связанной с вашей отраслью

5. Сделайте подарочный сертификат и используйте анкету при его выдаче для сбора контактной информации ваших клиентов

6. Разработайте брошюру с продуктами или услугами вашего магазина

7. Регулярно участвуйте в семинарах по теме вашей отрасли

8. Распечатайте слоган вашего бизнеса на фирменном бланке, в вашей факсовой форме, электронной почте, на накладных и счетах-фактурах

9. Разработайте веб-сайт для ваших продуктов или услуг. Подберите запоминающийся адрес и включите его во все маркетинговые материалы

10. Включайте отзывы клиентов в ваши печатные издания и на сайт

11. Пишите в качестве эксперта статьи и советы на темы связанные с вашей отраслью

12. Отправляйте статьи в местные газеты, журналы и торговые издания

13. Устраивайте встречи в нерабочее время для ваших сотрудников их друзей и родственников

14. Оденьте сотрудников в бесплатные футболки с вашим логотипом

15. Отправляйте пресс-релизы о заслуживающих внимание событиях так часто, как это необходимо

16. Создайте ежегодную премию и опубликуйте эту информацию

17. Разработайте собственное ТВ-шоу по вашей специализации и предоставьте его на местном канале или общественной радиостанции

18. Создайте пресс-кит (комплект видео, аудио, печатных материалов о продукции и услугах компании)

19. Создайте автоответчик или систему голосовой почты, в которую включите основную информацию: рабочее время, адрес компании, веб-сайт и т.п.

20. Зарегистрируйтесь в торговой палате, где вы сможете общаться с владельцами подобных бизнесов

21. Пригласите к себе видных городских чиновников и прессу

22. Получите бесплатный номер телефона 8-800….

23. Размещайте объявления для читателей вашей целевой аудитории

24. Распространяйте сувениры с вашим логотипом, ручки, кружки, коврики для мыши и т.п.

25. Реклама в общественных местах: скамейки, автобусы, популярные веб-сайты и т.п.

26. Улучшите ваши вывески (визуализацию)

27. Примите участие в выставке и оформите свой стенд

28. Посещайте дни карьеры в средних школах

29. Спонсируйте различные мероприятия

30. Уделите своё время благотворительным и некоммерческим организациям

31. Предоставьте вашу продукцию на благотворительную акцию

32. Публикуйтесь в жёлтых страницах посвящённых вашей отрасли и смежным областям

33. Создайте программы лояльности для существующих клиентов

34. Распечатайте бюллетень для ваших клиентов со специальными предложениями, советами и другой своевременной информацией

35. Отправляйте рукописные благодарственные письма важным клиентам, при каждом удобном случае

36. Используйте яркие конверты при отправке прямой почтовой рекламы

37. Показывайте демонстрации продуктов в телевизоре, который установите в магазине

38. Пригласите знаменитых гостей на мероприятие в вашем магазине. Широко осветите это событие в телевизионных новостях

39. Создайте выставочные витрины в удалённых от вашего магазина местах: аэропорты, больницы, крупные офисные здания

40. Объединитесь с не конкурентами по бизнесу и создайте совместное пакетное предложение

Как привести дела в порядок: применение методики GTD для менеджера проекта

Блог компании Лаборатория тестирования, Управление проектами*

Татьяна Белова — известная, как автор проекта PMWoman.ru выступала как-то на Software Project Management Conference конференции.



Когда мы становимся менеджерами, на нас начинают валиться различные “кошмары”: огромное количество писем, постоянные телефонные звонки, наши записи в ежедневниках, клейкие стикеры.


Есть еще одна проблема: наш мозг постоянно загружен обдумыванием, вспоминанием того, что же нам нужно сделать. Это “жужжание“ в голове мешает нам сосредоточиться и начать выполнять поставленные задачи.

Всем известный гуру менеджмента Питер Друкер сказал: “Пока вы не сможете управлять своим временем, вы не сможете управлять ничем другим”. Все, конечно, понимают, что управлять непосредственно временем мы не можем, но мы можем управлять своими задачами, которые валятся на нас со всех сторон.

Еще в голове регулярно возникают какие-то мысли, идеи, например, попробовать вот эту методику и т.д.



Так что же делать? В какой-то момент понимаешь, что нужно как-то взять и собрать это в одну единую кучку, чтобы все было вместе. И пытаются начать, читают книжку Д. Аллена, пытаются применить эту методику, или даже не пытаются после прочтения.

И сталкиваются со следующими проблемами. В чем проблема начать? Необходимо понять, что методика GTD — очень сложная. Нужно выделить 2-3 дня, как рекомендует Аллен, чтобы сесть и разгрести всю эту массу дел. Надо как-то сразу все настроить, нужно за один перестроить свою жизнь. Мы все понимаем, что на самом деле это — нереально. Я наступила на эти грабли, пыталась сесть, все разобрать, и в какой-то момент начала это от себя отодвигать, потому что стала заниматься самой системой, а не своими делами.

Еще одна проблема, с которой мы сталкиваемся, это — множество инструментов. Мы начинаем заниматься самим инструментами и отвлекаемся от сути.



С чего же начать? Я бы рекомендовала начать с того, чтобы освободить голову от этого “жужжания”. Все, что у вас есть в почте, все, что у вас есть на бумажках, в ежедневнике, никуда не денется, и на самом деле, оно вам не особо-то и мешает, не “жужжит”, а “жужжит-то” у вас в голове. Ее нужно освободить. Для этого мы садимся и начинаем действительно выгружать.

Что значит “выгрузить из головы”? Сядьте, положите перед собой лист бумаги, и начните писать все, что у вас есть в голове. Вася просил позвонить? Напишите: “Позвонить Васе”. Или нужно что-то отправить заказчику? Пишем: “Отправить заказчику документы”. Все, что есть у вас в голове, и вы все это выгружаете, начиная от мельчайших задач и заканчивая глобальными идеями. Можно выписать на лист бумаги, можно куда-то в другое место. Это не важно. Хочется отметить сразу, что хотя и кажется, что не так уж много задач у нас в голове, ну 5-6 задач, ну десяток, но когда садишься писать, одно начинает цепляться за другое. Вы понимаете, что не так уж мало всего в голове у нас находится, и в какой-то момент вы осознаете, что вот это все мешало мне сосредоточиться. Я, когда первый раз это сделала, потратила два часа времени, и у меня получилось больше ста пунктов. Это все “жужжало” у меня в голове.

Хочется сделать ремарку, куда все это выписывать. Естественно, самый просто способ — лист бумаги и ручка. Кому-то это удобней делать в Word’е. Я бы рекомендовала сразу себе подобрать какой-то инструмент, в котором вы в дальнейшем будете вести свои задачи. Например, MS Outlook. Когда вы выгружаете, не надо думать о приоритетах, сроках, не нужно думать о тегах, флагах и т.п. Просто сядьте и пишите одно за другим.

Есть инструменты с on-line интерфейсом. Яркий представитель: Remember The Milk. Также еще очень хороший Dolt.im и другие.
Важно, чтобы этот инструмент был максимально просто для ввода задачи.
Акцентирую внимание, что мы говорим о всей нашей жизни, не только о работе

.

Что дальше? Надо рассортировать задачи. В вашем списке будут как маленькие задачи, выполняемые за один шаг, так и более сложные и продолжительные.

В методике Аллена под проектом подразумевается что-то, что требуют больше одного шага для своего выполнения. Пример из жизни: поменять резину на машине на зимнюю. Если вам кажется, что это — один шаг, то это не так. Надо сперва купить резину, потом съездить в гараж, записаться на шиномонтаж и т.д. Конечно, проект может быть и глобальным, например, как построение дома.

Также в вашем списке могут оказаться ваши мысли и идеи, которые пока не являются ни задачами, ни проектами.

Списки — задачи.
Начнем с одношаговых задач.
Вы выписали все, отложили, через какое-то время (час, день, два) вернитесь к этому списку, начните его просматривать. Вы видите какую-то одношаговую задачу, вам надо решить, в какой список ее поместить.
Аллен рекомендует 4 списка:

— Сейчас/ближайшая задач
Это не обязательно сегодня, это — задача, которую вы хотите держать в фокусе, перед глазами.

— Потом/отложить
Например, купить подарок ребенку на день рождения, который будет через месяц.

— Поручено/контроль

Также сюда добавляем задачи, когда мы что-то от кого-то ожидаем.
Это не ваши задачи, но вы ожидаете их решения.

Может быть/когда-нибудь

Пример, может быть я запишусь на курсы английского.

Календарь.
Вторая категория задач, которые жестко привязаны по времени.
Например, встреча или совещание, которые четко зафиксирована по времени. Сюда можно записывать одношаговые задачи, которые назначены у вас на конкретный день. Это не задачи, которые нужно выполнить к определенной дате, это задачи, которые нужно выполнить именно в этот день. Если не в этот день, то никогда. Бытовой пример: поздравить дедушку с Днем рождения.

Не задачи. 

Проект
Аллен рекомендует вести список проектов, их названия. Где его вести? Можно в инструменте, где вы ведете свои задачи, большинство из таких инструментов позволяет вести отдельный список проектов. Можно вести в виде mindmap’ов, можно просто в ежедневнике.

Справочный материал
Ссылки в интернете, которые вы хотели прочитать, статьи, документы для работы (как бумажные, так и электронные) Их тоже нужно держать в порядке.
Также это касается различных документов на квартиру, дом, аттестатов, медицинских справок и т.д.

Идея/мысль
Их стоит где-то фиксировать. Для этого тоже есть множество инструментов, я позже расскажу о тех, которыми пользуюсь.

Контакт
Где хранить контакты, думаю, каждый сам для себя определяет. У кого просто записная книжка, у кого гугловские контакты. Главное, что они все в одном месте и всегда под рукой.

Приучаем себя

Выгрузили из головы, потом постепенно разобрали бумаги и свои мысли и идеи, и дальше стоит начать приучать себя к регулярно выполнять некие действия.
Выделите себя один раз в день 10-20 минут, для того чтобы посмотреть список задач, который есть на данный момент, который у вас в фокусе, список отложенных задач, выгрузить то, что есть сейчас в голове. Я, например, проделываю это два раза в день, я два раза в день еду на метро, и эти полчаса трачу на просмотр задач. И не надо концентрироваться на этом в течение дня, иначе вы будете заниматься на своими задачами, а самой системой.

Есть еще еженедельный регламент, когда я в выходной день сажусь, трачу полчаса-час на то, чтобы подумать, какие еще идеи у меня возникают, т.е. повторить процедуру выгрузки. Также на еженедельной основе я просматриваю список “Может быть когда-нибудь”. Вдруг я уже созрела для этих задач? Возможно, что-то уже надо переносить в фокус.

Также приучила себе постепенно (это тоже пришло не сразу) ловить в течение дня идеи и задачи, особенно идеи. Потому что задачу вы все равно еще раз позже поймаете, или кто-нибудь позвонить напомнит, а вот если вы упустили идею, вполне вероятно, что она вернется только через месяц.

Развиваем систему

Начинаем очень постепенно развивать систему, которая у вас к этому моменту выстроилась.

Приоритеты 
Многие выстраивают очень сложную систему приоритетов, на самом деле, приоритетов может быть два: первый и никакой. Если у вас в первом приоритеты десять задач, то это значит, что у вас нет приоритета. В приоритете может быть одна, максимум две задачи.

Напоминания
Вы можете выставить дату, когда вы хотите вспомнить о деле, которое у вас в списке Отложенные или На контроле.

Контексты
Контекст — это то, в каком окружении может быть выполнена эта задача. Например, контекст “звонки”. Как вариант, у вас есть 15-20 свободных минут, вы открываете все задачи с этим контекстом и начинаете обзванивать. Еще один контекст, который я активно использую, это — контекст человека. Например, руководитель проекта со стороны заказчика. И у меня всегда с ним есть какие-то задачи: когда ему нужно у меня что-то уточнить, или мне у него. Допустим, он мне звонит, и я тут же могу открыть контекст с его фамилией и в течение телефонного разговора не вспоминать, что я ему обещала, или что он мне обещал. У меня все это уже перед глазами.

Грабли 
На какие же грабли все-таки наступают люди при попытке внедрения этой системы?

1. Увлечение инструментом ради инструмента
2. Излишнее усложнение структуры задач
3. Попытка внедрить сразу за один шаг
4. Несколько списков (разделение рабочее/личное)
5. Невнятные формулировки задач

Напоследок, яркий пример из жизни: как мне недавно помогла эта система. Месяц назад заболел мой отец, и я была вынуждена ехать в город, где живут мои родители. Понимая, что рабочий проект остановить невозможно, надо было быстро раскидать свои задачи. И только благодаря тому, что у меня была эта система, я знала, какие задачи у меня есть. Передо мной был список задач, и мне не надо было тем мозгом, который думал о папе и реанимации, вспоминать, что мне нужно сделать по работе. Мне хватило четыре часа в поезде, чтобы написать письма исполнителям, своей команде и распределить задачи.

Внеклассное чтение:

1. Девид Аллен “Как привести дела в порядок”
2. Лео Бабаута “Нет прокрастинации”
3. Кеннет Бланшар “Одноминутный менеджер и обезьяны”
4. Дэвид Льюис “Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю”

15 непростительных ошибок руководителя

1. Заниматься немасштабируемым бизнесом, когда количество сотрудников растет пропорционально росту количества клиентов.

Мой первый бизнес — веб-студия. Чтобы обслуживать100 заказчиков, там нужно 20 человек, а на200 заказчиков — 40. Очень скоро я уперся в потолокроста, вызванный нехваткой квалифицированных кадров, а вовсе не клиентов. Набив шишку, начал заниматься коробочным софтом UMI.CMS, где команда из 30 человек работает с 20 тыс. клиентов. А потом — «облачным» сервисом готовых сайтов UMI.ru, где15 квалифицированных сотрудников поддерживают почти полмиллиона пользователей. Теперь для моего бизнеса нет ограничений роста,он может продолжать быстро расти еще много лет. 

2. Забывать фиксировать договоренности.

На эти грабли я периодически наступаю всю жизнь (и мои сотрудники тоже). Все знают:договорился о чем-то, запиши на бумажке, отправь письмо, подтверди то, что обсудили…На практике: договорились, разошлись, через две недели встречаемся и выясняем, что каждый воспринял договоренность по-своему, и все надо начинать с нуля. Бюрократия — зло, но, увы, необходимое зло! Иногда важные начинания затягиваются или рушатся по небрежности, а именно из-за разночтений предварительного устного договора. 

3. Брать в партнеры тех, кого не интересует бизнес.

На старте у меня работал талантливый программист, который заложил основу архитектуры нашего программного продукта UMI.CMS. Я боялся его потерять и поступил так, как принятов стартапах,— дал долю в бизнесе. Но со временем он начал терять интерес к работе, потому что наиболее творческие задачи по архитектуре уже выполнил, а дальше нужно было просто выполнять бизнес-задачи по развитию продукта и исправлению ошибок, задачи довольно скучные для него. Ему хотелось творить, изучать новые языки программирования, придумывать новые архитектуры… Его интересы и интересы компании кардинально разошлись, мы расстались, а мне пришлось выкупать долю, которую я в свое время отдал бесплатно. Конечно, программисты тоже любят деньги, но, выбирая между бизнесоми творчеством, часто выбирают творчество. Не стоит раздавать доли в бизнесе людям, которых мало интересует сам бизнес. Есть лучшие способы удержания талантливых специалистов. 

4. Терпеть убытки на перспективу.

Некоторые клиенты любят рассказывать байки: вот сейчас они закажут у вас «за недорого»,зато потом будут мегазаказы… Они лгут. На эти грабли периодически наступают все руководители веб-студий, я тоже не был исключением. Иногда мы брали невыгодные заказы ради портфолио, а еще, бывало, в надежде получить интересный опыт… А зачем нужен такой опыт? Теперь я знаю ответ: этот опыт был нужен, чтобы так больше не делать. Когда тыне мотивирован прибылью, и клиент наверняка останется недовольным. С какой стороныни подойди — везде минус. 

5. Брать совковых сотрудников.

В условиях кадрового голода компании нанимают всех подряд. И мы так делали в периодбурного роста — взяли несколько специалистов из госкомпаний и больших корпораций. Более инфантильных людей я в жизни не встречал. На прежней работе они прошли отличную школу безответственности и порой даже жульничества. В их картине мира имитация бурной деятельности и попытки обмануть работодателя считаются нормой или даже доблестью. 

6. Доверять только личному впечатлению.

Сегодня это стандарт: при найме сотрудника получить отзывы предыдущих работодателей,а раньше я часто делал выводы об опыте и навыках соискателя, исходя из того, что он само себе говорит. И часто бывал наказан. Есть люди, которые умеют хорошо себя продавать, ноне умеют хорошо работать. Их много, как оказалось. Они умеют так себя подать, чтоты влюбляешься в них с первого взгляда. Каждый потенциальный сотрудник — это мистер Икс, темная лошадка, и кто он на самом деле, может рассказать только его предыдущий работодатель. Если кандидат говорит, что не может дать контакты предыдущего работодателя или отзывается о нем плохо,— это достаточный повод отказать ему в приеме на работу. 

7. Предпочитать трудолюбивых глупцов.

Из книги Ричарда Коха,«Принцип 80/20» я узнал о так называемой матрице Манштейна. Немецкий фельдмаршал фон Манштейн (1887–1973) классифицировал армейских офицеров по двум осям: трудолюбивый / ленивый и умный / глупый. Данный подход можно применить ив бизнесе. Получаются четыре квадранта, где самый привлекательный — умныйи трудолюбивый. Но такие сотрудники крайне редки. Глупых и ленивых, надеюсь, все тоже умеют не пускать в компанию. Остается альтернатива: брать умных и ленивых либо глупыхи трудолюбивых. Раньше я предпочитал вторых. Потому что умный и ленивый — это я сам.Мне казалось, что если нанимать таких же, как я, то работать будет некому, и бралне блистающих интеллектом тружеников. Ну и что, что они не все понимают с первого раза ине могут нормально сделать со второго? Ничего страшного, научим с третьего. Смотрите, как они горят на работе! Приходишь — они уже в офисе. Уходишь — а они все еще сидят, исправляют ошибки, которые ты обнаружил у них за день. Сердце радуется! Но недолго.
Они загружают всех ненужной работой. Часто и грубо «косячат». Не обучаются. Если задачапоставлена не максимально точно, додумать сами они не способны. Они генерируют ошибки даже там, где ошибиться нельзя. А если проявят инициативу, то ущерб вырастает многократно. Уж лучше выполнить работу самому! И главное — нет никаких способов обезопаситься от глупых и трудолюбивых людей. Ни должностные инструкции, ни регламентыне способны заставить их работать правильно, особенно если речь идет об интеллектуальномбизнесе. 

В конце концов я согласился с Манштейном, что глупые труженики наиболее опасны, и моястрасть к труженикам утихла. Страсть должна быть к умным и ленивым, которые часто именно по лености находят наиболее эффективные решения. 

8. Считать, что профессионализм важнее лояльности.

Есть еще одна матрица для ранжирования сотрудников: профессиональный / непрофессиональный и лояльный / нелояльный. Все стараются нанять профессионалов.Это нормально. Но часто высокопрофессиональные специалисты относятся к себе какк дорогому товару и не испытывают никакой эмоциональной привязанности к компании, они просто продают ей свои время и знания. Такие люди переходят из компании в компанию,думая не о том, как помочь бизнесу, а о том, как продать себя еще дороже. Они легко и частоменяют работу. Я не раз нанимал таких специалистов, они приносили пользу, но… недолго. Теперь лояльность в моей картине мира важнее. Я стараюсь не нанимать людей исключительно по профессиональным критериям. И это иллюзия, что лояльностью сотрудников можно управлять («печеньки», график работы, удобство офиса, корпоративные праздники и тому подобная мишура). Всегда есть люди, которые лояльны к компании, и естьте, кто останутся нелояльными к любой работе. А «печеньки» ничего не решают. 

9. Выпускать процесс найма из-под контроля.

Иногда мне не хватает времени и желания самому встретиться с кандидатом, которого нанимает мой топ-менеджер. Я говорю: «нанимай сам», и бывает, потом удивляюсь, чтоза странные люди у меня работают и что за странные поступки они совершают. Дело в том,что качество нанятых людей во многом определяется качеством и опытом тех, ктоих нанимает. А мой опыт априори выше, чем у моих менеджеров. Поэтому на финальномэтапе принятия человека на работу я могу вмешаться и сказать: «Этот человек тебе нравится меньше, но брать надо именно его, а вот этого мы по таким-то причинам не возьмем».Это будет моя ответственность, я готов ее нести. Такой подход снижает риски увольнения сотрудника в случае, если уходит начальник, бравший его на работу: обычно люди больше привязаны к тем, кто их нанимал. Конечно, этот подход может работать только в небольшойкомпании, где меньше 100 сотрудников. 

10. Тратить силы на борьбу с недостатками.

У всех есть достоинства и недостатки. Вы можете хорошо разбираться в финансах, но нев дизайне. Или наоборот. Я много лет боролся со своими недостатками, чтоб стать совершенной личностью. И только потерял время. Осознав это, я перестал бороться с собойи стал бороться с недостатками сотрудников, жены, ребенка, родителей. Мне казалось, что исправить их недостатки проще, чем свои. Тоже не преуспел. Бороться с недостатками — как бороться с ветряными мельницами. Однажды я осознал, что гораздо эффективнее извлекать деньги и другие блага из эксплуатации достоинств. 

Я задал себе вопрос: готов ли я закрывать глаза на недостатки сотрудников радиих достоинств? Если да — пусть делает только то, к чему у него есть таланты. Если же меня категорически не устраивает что-то в человеке, то просто надо расстаться с ним. Я никогдаего не перевоспитаю. Я концентрируюсь только на достоинствах сотрудника и стараюсьзаработать деньги, используя именно их. То же самое и по отношению к себе. Я, как и все,что-что умею делать, а что-то — нет. 

11. Судить по себе.

Есть замечательная книга Гэри Чепмена «Пять языков любви» — о том, как люди не понимаютдруг друга, не могут убедить в своих чувствах и понять чувства других, потому что у нихразные «языки любви». Их всего пять: слова поощрения, потраченное время, подарки, служение, прикосновения. Каждый чувствует только на одном языке из пяти, на том, которыйу него основной. И показать другим наши чувства мы можем лишь на этом языке. Но языкимогут не совпадать. Это влияет на отношения — не только с близкими, но и с сотрудниками.
Мой язык — служение. Я сам с удовольствием служу окружающим меня людям и сне меньшим удовольствием принимаю акты служения в свой адрес (например, если кто-топросто принесет кофе). Прикосновения и подарки меня не волнуют. Тратить времяна непроизводительное общение с сотрудниками я тоже не люблю. Прежде я не видел в этомсмысла. А зря.
У нас есть один сотрудник, он работает с нами много лет. В какой-то момент он стал скисать, и я не понимал, в чем дело. Однажды мы провели несколько часов в кафе, просто болталина различные темы — не по работе. После этого человек стал работать гораздо лучше. И тогдадо меня дошло: его язык любви — это время, проведенное с ним. Я потратил время, ион почувствовал, что ценен мне и компании. Если у человека язык любви — получение подарков, привозите ему магнитики из командировок. А если физические прикосновения — хлопайте по плечу почаще. Тогда сотрудники поймут, насколько вам дороги, и ответятвзаимностью. 

12. Не давать людям шанс или давать слишком много шансов.

Иногда я увольнял людей после первой, но ужасной ошибки, которую те совершали. А иногдане увольнял даже тогда, когда одну и ту же ошибку они повторяли по несколько раз. Жалел, прощал или просто ленился искать замену. И то и другое неправильно. «Не давать второй шанс глупо, давать третий — выбрасывать деньги»,— как-то сказал основатель компании «Gameland»Дмитрий Агарунов. Он прав. Любой человек имеет право ошибиться и имеет правона второй шанс. Но не на третий. 

13. Приписывать успехи себе, а провалы — другим.

Этим грешат многие люди, и я не исключение. Если успех, то это моя заслуга как эффективного менеджера и гениального предпринимателя. Если провал — виноват нерадивый сотрудник, который «накосячил».
Но со временем я пришел к более проактивному мировосприятию: все происходящее со мной,моей жизнью и работой — в наибольшей степени результат моих же поступков. Не стоитотказывать себе в удовольствии приписывать свои успехи себе самому, даже если просто повезло. Но и все провалы моей компании — это тоже мои провалы. Ведь сотрудников я самсебе набирал, обучал, мотивировал. И конкурентов я сам себе выбрал, когда решил выйтина данный рынок. 

14. Интеллектуальное голодание или интеллектуальная всеядность.

Американский бизнесмен Чарли Мунгер читает 150 книг в год. Мой друг, Денис Васильев, примерно столько же. Оба очень успешны.
Я успевал прочитать пять-десять книг в год. Мне, конечно, повезло быть знакомымс Денисом, я могу задавать ему вопросы, но все равно за систематическое развитие моей эрудиции должен отвечать я сам. Теперь я читаю больше и гораздо строже отбираю книги.Я понял, что не стоит покупаться на модные поп-бестселлеры типа «146 законов успехав бизнесе» и т.п. Из десятков миллионов книг, написанных человечеством, я должен успетьза свою жизнь прочитать только 500–1000 самых главных. Это тоже достаточно много, так что нет времени отвлекаться. 

15. Забывать «точить пилу».

Знаете притчу про двух лесорубов, которые поспорили, кто из них быстрее свою часть просеки расчистит от всех деревьев? Молодой пилил с бешеной силой, а старый — гораздо медленнее. Он также периодически затихал, а молодой ни разу не остановился, но, когда пришел к финишу, обнаружил, что старик давно закончил работу, сидит и курит. Оказалось, что, когда молодой слышал тишину на участке конкурента, старый лесоруб точил пилу.Пила молодого затупилась быстрее, и производительность упала. А старый с острой пилой закончил работу первым. 

Я мало точил пилу и много пилил. Иногда пилишь по 12 часов в день, а толку никакого.А иногда поедешь в отпуск отдохнуть, прочитаешь там две-три книжки, съездишьна конференцию — и в голову придет шикарная идея. Вернешься на работу, реализуешь эту идею и заработаешь гораздо больше. Периодически точить пилу экономически выгоднее, чем постоянно пилить.
Когда я проанализировал, при каких обстоятельствах мне приходили в голову лучшие идеио работе, я понял, что 80% рождалось не на работе и не в рабочее время. Наш мозг «генерит» свои лучшие идеи и решения, когда не загружен текучкой и никто не отвлекает. Поэтому правильно — чаще отдыхать, ездить учиться, читать книжки, словом, «точить пилу», а потомвозвращаться и все быстро спиливать. 

Автор Сергей Котырев

Источник: 15 непростительных ошибок руководителя