5 этапов обучения менеджеров по продажам

Главная задача руководителя отдела продаж, или руководителя компании – это взять в отдел продаж просто адекватного человека. Идея взять уже готового продажника – это утопия. В кругах продажников даже ходит анекдот “Хороший менеджер по продажам ищет работу”. Во-первых, если он хороший менеджер – то он себя очень быстро продаст в ту компанию, которая ему нравится. Во-вторых, ни один руководитель не выгонит и не сократит менеджера по продажам, который приносит деньги. Такого ценного сотрудника уволят последним из компании. Поэтому, в лучшем случае Вы возьмете просто адекватного человека. И, дальше Ваша задача сделать из него профессионала в продажах. 

Как же воспитать человека, который сможет продавать Ваш продукт? 

Есть 5 этапов обучения менеджера по продажам: 

• адаптация 
• изучение этапов продаж 
• изучение работающих скриптов компании 
• практика 
• прослушивание записей своих разговоров 

Важно, чтобы каждый этап был в компании заранее продуман и сделан в виде чек-листа или регламента. Рассмотрим каждый этап отдельно. 

Этап 1. Адаптация. 

На этом этапе Вам нужно познакомить менеджера по продажам с компанией, видом деятельности, продуктом, который менеджер будет продавать, условиями работы, коллективном. 

Нужно помнить, что Ваша задача постоянно “продавать” будущему менеджеру работу у Вас. Чтобы он видел ценность работы у Вас, а так же хотел стать частью Вашей компании. Вашего коллектива. 

Поэтому, каждый этап знакомства должен быть “продающим” и показывающем Вашу компанию в лучшем свете. 

Но, не нужно обманывать. И, не нужно говорить то, чего нет. Будьте предельно честны с кандидатами. Если окажется, что Вы обещали то, чего нет – то в Вас просто разочаруются. 

Так же, на этапе адаптации важно ознакомить кандидата с базовыми регламентами компании – время начала и конца рабочего дня, порядок субординации, отчетности. Для этого можно сделать документ “Политика компании”, в котором описать все эти детали. 

Этап 2. Изучение этапов продаж. 

Это теоретическая база, которая должна быть у продажника. 

Есть 5 ключевых этапов продаж: 

• Открытие 
• Анамнез 
• Диагноз 
• Презентация 
• Закрытие 

Для того, чтобы не пересказывать все эти этапы каждому продажнику, Вы можете найти книгу, где они хорошо описаны, или же найти тренинг, где об этом подробно рассказывается (например – наш тренинг “Беспредельная Власть Продаж” ). 

А так же подготовьте тестовые задания, по выполнению которых Вам станет ясно, насколько разбирается кандидат в том, что он изучил. Заодно будет понятно, насколько он способен обучаться и как он подходит к новому материалу. 

Если Вы остались довольны – то следующий этап – это изучение работающий скриптов компании. 

Этап 3. Изучение работающий скриптов компании. 

То, что у Вас должны быть скрипты продаж – это даже не обсуждается. Поэтому, Вы должны передать готовые скрипты, которые у Вас есть новичку. И, поставить ему задачу – выучить их наизусть. 

Как в фильме “Джентльмены удачи”: “Выучить от сих до сих. Приду – проверю”. 

И, даете сжатые сроки, в которые кандидат должен выучить скрипты. Допускать менеджера к звонкам можно лишь тогда, когда он сдал (как стих в школе) выученные наизусть скрипты. 

Главное на этих первых этапах – не давать менеджеру расслабиться. Чтобы он сразу привык к темпу и скорость работы у Вас в бизнесе. Если Вы сразу сделаете для него лояльные условия, то, заставить его потом работать – будет практически не решаемой задачей. Нужно будет с ним расстаться. 

Когда пройдены все эти этапы – приходит время практики. 

Этап 4. Практика. 

Здесь все просто. Нужно, чтобы менеджер почувствовал первую кровь. Почувствовал “вкус” продажи и вкус первых заработанных денег. 

Практикой мы считаем, когда менеджер совершает как минимум свои первые 100 разговоров с клиентами. Опять же, обращаю Ваше внимание на то, что мы считаем не звонки клиентов, а именно разговоры. 

За это время, как правило, у менеджеров проходит страх общения по телефону. Он начинает хоть немного чувствовать своего собеседника. Улавливать его настроение и настрой на покупку Вашего продукта. 

Обычно, новичок может сделать такое количество разговоров за 3-4 дня. 

Чем больше практики нарабатывает менеджер по продажам – тем профессиональнее он становится. Многие компании уже на этом моменте перестают заниматься обучением своего отдела. Но, есть еще один элемент обучения, который может дать прорыв менеджерам по продажам – прослушивание записей своих разговоров. 

 Этап 5. Прослушивание записей телефонных разговоров. 

Вам нужно найти оптимальное техническое решение, которое возможно в Вашем регионе. В Украине лучше всего решает наши задачи компания Binotel. 

Когда продажник слушает себя со стороны – то он намного лучше понимает все свои ошибки, которые он совершает, общаясь с клиентами. 

Многие менеджеры часть просто в шоке, когда слушают свои переговоры. 

У нас в компании, каждый менеджер, каждый день прикладывает к ежедневному отчету свои записи разговоров – удин успешный, один – негативный, а так же их анализ. 

Итак, мы с Вами рассмотрели обязательные 5 этапов обучения, которые могут помочь Вам воспитать из адекватного человека – профессионала продаж, который будет приносить Вам деньги. 

Внедряйте! 

Андрей Полищук, 

Sales Director, Co-founder, Trainer LiftMarketing

http://q99.it/KgSnwdp

Как составить бизнес-план: практические советы

Открыть собственное дело с каждым днем все проще, и ты наверняка об этом уже думал. Отдельное спасибо Николаю Никишову, научившему меня в свое время этой методике.

Чтобы прикинуть перспективы своего бизнеса, тебе нужен быстрый, и в то же время достоверный способ посчитать затраты и прибыль. Есть такой способ. Я научу тебя рисовать удобные бизнес-сценарии в электронных таблицах на примере выдуманной студии веб-дизайна.

В этой статье:

- Как правильно настроить мышление
- Как выписать затраты
- Как пользоваться электронными таблицами
- Как выписать доходы
- Как составить баланс и посчитать прибыль

Настраиваемся думать

Ты уже знаешь, какой именно бизнес ты хочешь делать, кто потребитель твоего продукта или услуги и как ты будешь их продавать? Тебе важно понимать, что цель бизнеса — деньги, и вся эта статья — о них и о том, как о них думать.

Тебе важно правильно настроить свое мышление. Когда ты размышляешь о своем бизнесе — ты мечтаешь, и это — правильно. Но есть опасность: мечта легко перестает в иллюзии. Легко мечтать не только вечерком на диванчике, легко также рисовать нелепые цифры в табличках. Типа планировать сказочную прибыль.
Чтобы не впадать в иллюзии, сразу ответь, что важнее: помечтать и затем испытать провал в жизни или достоверно все продумать и затем победить? Если ты хочешь победить в реальности, то бизнес-план — это must. Думай искренне.

Думаем о затратах

Задача номер один. Достоверно выписать расходы, стартовые и ежемесячные.
Это очень просто. Стартовые расходы — это деньги, которые ты вкладываешь единожды в начале своего бизнеса. Например, покупка мебели, ремонт помещения и уставной фонд — это все стартовые расходы. Чего еще не забыть:

- юридические услуги (регистрация предприятия, консультации и т.п.)
- первая аренда и ремонт помещения
- мебель, компьютеры + ПО, оборудование, коммуникации, канцелярия
- транспортные расходы
- представительские расходы (обеды с нужными людьми, новый мобильник)
- маркетинговые затраты (реклама и полиграфия)
- кадровые затраты (поиск людей)

Выписывать суммы нужно настолько детально, чтобы ты сам в них верил. Скажем, избегай писать «примерно $5,000» в графу «мебель». Это недостоверно и строго говоря, это не цифра. К инвестору не придешь со словами «мне нужно примерно $14,000». Составь несколько типовых конфигураций рабочих мест и посчитай стоимость каждого. Тем не менее, вполне достаточно вписать в статью «канцелярия», например, $50, потому что эта цифра выглядит достоверной для небольшого офиса. Здравый смысл здесь — лучший советчик.

Чтобы обмануть свое творческое мышление и не дать ему в этом процессе улететь в иллюзорный мир, сделай так. Сначала выпиши список затратных статей (мебель, компьютеры, и т.д.) как можно подробнее, и только потом приступай к их заполнению цифрами. Во-первых, так ты победишь страх белого листа. Во-вторых, ты еще не будешь видеть нарастающей суммы, и не будет бессознательного страха перед выписыванием очередной затратной статьи. Типа, «я боюсь, цифра приближается к большой, я лучше сам от себя скрою что мне еще нужны деньги...» Помни — практически любые затраты поддаются оптимизации, нередко весьма заметной, и ты обязательно займешься этим позже. Пиши все.

Какие суммы писать в затратные статьи? Реальные! Категорически нельзя занижать затраты относительно того, что есть реально на рынке, это табу. Ты не имеешь права планировать снять офисную квартиру за $100/месяц, рассчитывая на везение или стараясь уменьшить смету. Если в твоем регионе офисная квартира стоит $400/месяц — пиши $450, помня про коммунальные услуги! Также избегай завышать цифры, хотя вот с этим проще — будет что потом оптимизировать.

Чтобы адекватно оценить стартовые затраты, тебе нужно уточнить все цифры. Не бери их из головы, пусть вся информация о суммах имеет свой источник — телефонный звонок или прайс-лист.
Расписывание стартовых затрат занимает несколько дней.
Задача номер два. Ежемесячные затраты. Вот типичные статьи:

- зарплаты по каждой должности (зарплатный фонд)
- аренда офиса
- коммуникации
- юридические услуги
- представительские расходы
- налоги
- фонд на непредвиденные расходы (резервный фонд)

Поступай точно также — сначала выпиши статьи, а потом заполни их цифрами.

Подробнее о зарплатах. Избегай называть людей по именам в бизнес-плане. Человек в бизнесе выполняет функцию, а не фигурирует сам по себе. И зарплата выплачивается не Васе Пупкину, а программисту или водителю. Зарплаты тоже следует уточнять по биржам труда, а не выдумывать. Некоторые должности получают не только фиксированную ставку, но и процент с продаж. Мы это рассмотрим позже.

Обязательно планируй неприятности! Здесь я имею в виду фонд на непредвиденные расходы, они обязательно будут. Очень часто возникает желание «оптимизировать» этот фонд, но делать этого категорически нельзя. Нет ничего неприятнее ситуации, когда возникает срочная потребность в деньгах, а их нет. Нередко начинающий бизнес серьезно страдает из-за дефицита буквально мизерных денег. Если все будет хорошо, то резервный фонд будет постепенно накапливаться, а потом и приносить проценты в банке. Но все хорошо не будет, я обещаю.

Резервный фонд можно наполнять по-разному. Популярный вариант — зачислять в этот фонд % от всей прибыли (5-10%). Другой вариант — вести его как отдельный расход с фиксированной ежемесячной суммой отчислений.

Затраты хорошо печатать на бумажке и носить эту бумажку с собой в кафе. Меньше чем за неделю ты с друзьями сможешь довольно неплохо оптимизировать затратную часть.

Думаем в таблицах

Задача номер три. Посчитать эти цифры в электронных таблицах. На самом деле, здесь фигурируют элементарные формулы и научиться рисовать бизнес-план — очень просто. Один раз ты поймешь, как это делается — и сможешь прикидывать любые сценарии, даже если ты никогда не пользовался этими программами.

Когда бумажка с затратами готова, пора выносить цифры в электронную таблицу и начинать планировать. Открывай Microsoft Excel или OpenOffice.ORG Calc, и вперед. Создавай два листа.
Один — стартовые расходы, второй — ежемесячные расходы (этот лист позже станет нашим основным рабочим инструментом). В обоих листах запиши расходы в два столбика — статья затрат и сумма.
Сделай также столбики будущих месяцев. Тебе нужно знать, сколько денег ты потратишь и заработаешь в начале, сколько — через два месяца и т.д.

Столбики будущих месяцев

Самый важный момент. Ежемесячные затраты и доходы бизнеса следует выписывать накопительно. Затраты одного месяца прибавляются к затратам предыдущего. Так получается общая сумма, вложенная в дело по такой-то статье затрат на такой-то месяц.

Например. Программист стоит, скажем, $500. Он поработал месяц — компания заплатила ему $500. Затраты на программиста на первый месяц бизнеса составили $500. Программист поработал еще месяц — компания заплатила ему еще $500. И еще месяц и еще $500. Затраты на программиста на конец третьего месяца составили $1,500.

Программист

Разумеется, не надо вводить эти цифры вручную, для этого есть простейшие формулы.
Трюк здесь заключается в том, что доходы тоже выписываются накопительно и мы видим разницу: сколько всего денег потратили на такой-то месяц, сколько всего денег заработали на такой-то месяц. Это позволяет увидеть момент выхода в безубыточность, а затем, слава Богу, в прибыль.
Итак, расчерти лист, напиши статьи расходов, ежемесячную сумму, напиши ближайшие месяцы, и каждый месяц пронумеруй. В моем примере проект рассчитывается на несколько месяцев вперед.

В сумме ты получаешь общий расход на каждый месяц. В моем примере видим, что за первый месяц работы компания потратила более $9,000 (включая стартовые затраты), а на десятый месяц — более $54,000

Думаем о доходах

Задача номер четыре. Давай считать самое приятное — доходы. Перечитай еще раз раздел про настройку мышления.

Важно

Доходы — это не прибыль. Если мы купили оптом десять килограмм семечек по $0.10/кг, а продали в розницу по $0.06/стакан (стакан = 100гр, он одноразовый и стоит $0.02):

Расходы: $3.00 = ($0.10 * 10) + ($0.02 * 100)
Доходы: $6.00 = $0.06 * 10 * 10
Прибыль: $3.00 = $6.00 - $3.00

Давай пока исходить из того, что картина расходов у тебя фиксированная, а вот варианты получения прибыли — разные. Будем их называть сценариями.

Таких сценариев важно нарисовать несколько. Например, если у вас будут покупать только самый дешевый продукт. Или, напротив, если сфокусировать внимание только на состоятельных клиентов.
Рисовать сценарий довольно просто: выпиши количество продаваемых единиц услуги или продуктов в каждый месяц и фиксированную стоимость одной услуги или продукта.

Также создай строку с суммой дохода за конкретный месяц. Как видишь, доходы тоже считаются инкрементально — доход одного месяца прибавляется к доходу предыдущего. Таким образом, ты видишь валовый доход на каждый момент времени.

На данном этапе возникает популярная ошибка: описывать сценарии доходов в виде только вот этой валовой суммы. Мол, «в октябре создадим вебов на три тыщи!». Так нельзя. Сумма должна сформироваться сама и быть обоснованной.

Думаем о балансе

Задача номер пять. Теперь, когда ты уже представляешь себе затраты и доходы, можно посчитать самое интересное — прибыль.
Разница между расходом и доходом — это прибыль. Это деньги, заработанные твоей компанией на данный момент времени. Это называется баланс.

Вот именно ради этой цифры ты и делаешь бизнес-план. Именно баланс — это чистая прибыль компании за вычетом всех расходов и инвестиций. Момент, когда баланс станет положительным — это точка выхода на безубыточность. Это момент, когда ты уже выплатил все кредиты, заплатил людям за работу и т.п., у тебя уже нет долгов и остались чистые деньги.

В скачиваемом примере я рассчитываю популярную в юных умах идею создания веб-студии. Вот тебе веб-студия. Видно: как бы студия не работала, чистая прибыль за целый год работы составит максимум три тысячи долларов.

Рассмотрим примеры.

Сценарий №1. Обычный сценарий развития веб-студии — начинаем с дешевых проектов, постепенно учимся и зарабатываем более дорогих клиентов. За десять месяцев работы компания выйдет в ноль с чистой прибылью около $13. А за год работы компания заработает три тыщи!

Сценарий №2. Делаем очень много дешевых вебов. Ес-но, учитываем момент накопления опыта и клиентов, и поэтому выходим на полную мощность где-то через месяцев восемь. Эта фирма не окупится никогда, принеся за год убытков более чем на $24,000. (Кстати, такой подход к созданию веб-студии довольно популярен в юных умах. Мол, а давайте обкатаем технологию и будем делать много дешевых сайтов. Не работает.)

Сценарий №3. Фокус внимания держим на вебах в средне-высокой ценовой категории. Тут по динамике видно, что фирма окупится через год и один месяц и будет приносить прибыль около $3,000 в месяц. Фирма из шести человек.

Сценарий №4. Это будет относительно элитная веб-студия, зарабатывающая себе только состоятельных клиентов. Тут обратите внимание: окупаемость компании зависит от тех двух клиентов, которые раскошелятся на продукт стоимостью в $6,000. Это риск. Окупаемость — на десятый месяц, затем прибыль низкая, меньше $3,000 в месяц. Теперь поиграйся с этим сценарием в табличке: убери сначала одного, а потом второго клиента с бюджетом в $6,000. Страшно, да?

Эта схема — далеко не единственная и подойдет не для каждого бизнеса. Некоторые бизнесы настолько просты, что все планирование поместится на один экран — например, деятельность юриста или частного медика. Другие бизнесы сложнее и имеют такие зависимости, что их придется просчитывать иначе.

Главное вот что.

Если ты научишься пользоваться такой схемой — то ты сможешь придумать и свою собственную;
Если ты научишься писать достоверные вещи и думать достоверно, то у тебя будет больше шансов преуспеть в бизнесе.

Домашние задания

Заработай на вебе!
Оптимизируй затраты и попробуй сделать описываемую веб-дизайнерскую фирму прибыльной. Это возможно.
Легко считать почасовку
У тебя единица продажи — один час, этот час продается по разной цене в зависимости от специалиста, и продается определенное количество часов каждый месяц. В этом случае рассчитывай зарплату людей тоже в часах, но плати фиксированно.
О зарплате
Можешь добавить в схему коэффициент увеличения зарплаты и премии, зависящие от завершения проекта.
Посчитай НДС.

How Well Do You Know Your Customer?

Dave Brock

My friend, Tim Ohai, has a brilliant bet he makes with sales people.  He puts a $100 bill on the table, saying, “If you can talk about your customer, their problems, opportunities, and challenges for 20 minutes, without ever mentioning your products, the $100 is yours.”

The tragic part of this story, is that Tim has never had to pay the $100!

The unfortunate imbalance is, any sales person can talk for hours on end about their products, pausing occasionally to take a breath or a sip of water.  They can fill whiteboard after whiteboard with facts, figures, feeds and speeds.  When they run out, they can pull out decks of Powerpoint pitches, endless product brochures, and case studies.

But that’s not what the customer cares about.  That’s not the help they need.  They can get all the same stuff on the web, downloading brochures, sitting on webinars, talking to others.

What customers really need and value is someone who can talk about their customers, competitors, markets, industries, and their own companies.  Customers struggle to get through the day to day, so they need help learning about opportunities they may be missing, things they could improve, ideas for growing, or simply reducing the stress and problems they face daily.

In virtually every survey asking customers about the biggest problems they have with sales, the following issue is always in the top 5:  “They don’t understand me, my company, our markets, or our business!”

Going back to Tim’s story, he reports, on average, sales people can only go on a little more than 3 minutes before they are forced to start talking about the product.

Stated differently, sales people can only speak for about 3 minutes on the things most important to the customer!

It’s no wonder we have problems engaging our customers!  It’s no wonder why customers don’t want to talk to us until they are 57-70% through their buying process.  We are irrelevant to them until that point.  We create no value on the things that are most critical to them.

There are two levels to this problem.

The first is organizational.  Billions are spent on training every year.  The bulk of that investment is training on products and services.  Some of that training is on sales skills/techniques.  Some, in fact, may be on how to deliver insight, but not about the insight itself.  If you sell to financial services companies, when was the last time your company took you through comprehensive training on the financial services industry?  What is the structure of the industry (it’s hugely diverse with lots of business models)?  What are the key drivers, trends, issues?  Who are their customers?  Who are the competitors?  What are the strategies of the key players?  How are the companies organized/structured, how do they work, how are they measured?  What are their biggest problems/challenges/opportunities?  What are the problems we help them solve?  What are the things they are talking about, what should they be talking abut?

Name an industry or segment, to be relevant to our customers, being conversant in these issues is table stakes.  If you are a sales or corporate executive, it’s critical to provide this foundation to your sales people.  They have to understand how businesses work, what drives the decision makers we work with in those businesses.

The second element of this problem is at a sales person level, and their preparation to meet with customers.  Who are they meeting with?  What’s their background?  What’s their role?  What are their concerns (or what are they likely to be)?  What’s happening with the company?  How are they performing?  Have there been any big changes?  And the list goes on.  Unless we research and prepare, we aren’t equipped to talk about the things the customer most cares about.

Sales managers, try this in your next team meeting:  Take a tip from Tim, put $100 (or the equivalent in your currency) on the table.  Ask your sales people to talk for 20 minutes about the customer, their strategies, challenges, opportunities, performance, markets.  They have to do this without mentioning your products or services.  It’s a bet you want to lose!

The beginner's guide to customer self-service solutions

SUSANNAH RICHARDSON 

Everyone knows that today’s customers are better connected, better informed and increasing customer service expectations are causing rapid changes. Call centres are now dealing with multiple channels including voice, SMS, web chat, social and email to meet customer service demand. However these channels are often not delivering the expected level of customer service that customers are now demanding, with 39% of modern consumers expecting a reply to their email within four hours and 55% of social media users want an answer in less than four hours.

Consumers are expecting businesses to continually improve their level of customer service, however there is only so far a business can go to meet these demands and that is why mplsystems believes that self-service is the only long-term solution to meeting these growing customer expectations. Already 70% of consumers expect a self-service option for handling commercial questions and complaints and research suggests that this is going to rapidly growth over the next 24 months.

 

Customer self-service options significantly improves the customer experience by providing the customer with access to the most appropriate and preferred channel for reporting and managing their customer service issues. For businesses, by far the major advantage to having customers use self-service is the fact that the cost per support session is estimated to be between 40 and 100 times cheaper than a live call to an agent. Alongside this the contact centre benefits from increased operational productivity, agent retention and a higher level of customer service delivered across all channels.

When looking to implement self-service technology it is important to understand the requirements of the typical customer, including the nature of the information that they will request, the devices from which they most often search for information and the relative technical sophistication of the user. So what are the different types of self-service technologies available and what are the advantages and disadvantages of each technology from both a customer and business perspective?

Web portals - Hosted web portals are growing in popularity as a self-service channel and are continually improving in terms of integration, functionality and usability. Users benefit not only from access at a time to suit them without needing to call the contact centre but also being able to have greater visibility of their purchases or customer service requests without any human interaction. Businesses offering web portals are able to reduce the load on their contact centre agents whilst being able to provide accurate and personalised information to customers on demand. When implementing a web portal as a self-service channel, it is important for businesses to ensure they fully integrate the web portal with back office systems so customers are able to carry out all the tasks they want to through the one platform.

Web chat - Web chat is tipped to be the channel of choice for the customer of the future, indeed its usage has been growing at 18% per year and ContactBabel report it as being the top technology implementation in the next 12 months. Web chat can provide users with a real-time customer service channel for both standard and more complex answers, allowing them to chat with an agent without having to sit in long queues or spend money whilst on hold. Businesses are provided with a quick to integrate, simple to use facility and blend into the contact centre alongside calls, emails and social contact, significantly improving agent productivity. When implementing web chat make sure it has the functionality that allows agents to manage multiple chats at one time and provide template responses for standard questions. It is also important to allow an agent to escalate a web chat session to another channel if it is too complex for web chat or needs further assistance.  

Telephony self-service (IVR) - Telephone self-service has been around since the 1970’s, when the first IVR units became widely-used. There has also been growth in the use of automated speech recognition, which allows customers to speak their requirements to the system, allowing greater flexibility and functionality. The economic benefits of the solution are clearer than most other channels, with 6 IVR calls costing around the same as a single person-to-person call (a live call is reported to cost an average of £3.75 with an IVR session costing 65p). However, despite the wide usage of IVR in contact centres and the significant cost savings, this technology has developed a somewhat negative connotation from a user perspective as a result of endless menu options, confusing navigation and on some occasion’s bad voice recognition. Therefore, if IVR is a self-service channel of choice, make sure that it is implemented properly, menus are clear and customers are able to easily navigate their way to the right person/department to answer their query.

Customer service apps (Visual IVR) - 50% of smartphone users chose apps over phoning a contact centre or browsing a website. Although apps are typically used for simple transactions, such as checking an account balance or making a transfer, they are getting smarter and increasingly being used for more complex customer service transactions. The rapid growth in smartphones means a visual representation of IVR menus can be provided allowing the customer to navigate a visual IVR menu between four and five times quicker than a traditional audio IVR menu. Building Visual IVR functionality into mobile customer service apps provides organisations with a fast, simple and cost-effective means of streamlining their customer service interactions – particularly when those apps are linked directly to core business processes and supported by integral features such as call back.

So as more and more organisations embark on adopting self-service technologies, where does this leave traditional channels and have we started bidding a farewell to the call centre? Mplsystems believe that although customers are demanding the use of self-service channels, the need for human interaction will never be replaced. Customers have high expectations when it comes to customer service and depending on the service they require, self-service technology cannot always meet these high expectations. To provide a competitive customer service, businesses should be offering customers a number of channels so they can choose the one that suits them. 

Двойная ирландская с голландским сэндвичем

Двойная ирландская с голландским сэндвичем (англ. Double Irish Dutch Sandwich, иногда Двойной ирландский виски с голландским сэндвичем) — популярная вСША схема оптимизации налоговых обязательств посредством использования двух ирландских и одной голландской компаний. Ирландские компании выступают в роли «хлеба», а между ними находится голландская компания, как «сыр» или «колбаса».

Такая структура оптимизации используется преимущественно крупными корпорациями США в отношении оптимизации доходов от объектов интеллектуальной собственности.

Схема позволяет значительным образом уменьшать налоги, как на территории США, так и на территории государств возникновения доходов.

Структура схемы

Для схемы «Двойная ирландская с голландским сэндвичем» создается три компании. Компания, использующая схему, передает свою интеллектуальную собственность аффилированной компании (№ 1), зарегистрированной в Ирландии, но являющейся налоговым резидентом какой-либо офшорной зоны. Вторая компания создается в Голландии и сублицензирует права на интеллектуальную собственность у первой компании. Затем третья компания, являющаяся налоговым резидентом Ирландии, сублицензирует права у голландской фирмы.^[1]

Из-за особенностей голландского налогового законодательства и международных соглашений подобное сублицензирование и платежи по нему не облагаются налогами.

Компания № 3 часто является 100 % дочкой компании № 1. Эта же компания и ведет реальную деятельность в различных странах, пересылая практически всю прибыль через голландскую компанию (№ 2) в виде роялти.

Сходные схемы

Double Irish

В схеме Double Irish используется две ирландских компании. Первая из них является офшорной, которая владеет правами на интеллектуальную собственность. Данная компания регистрируется как налоговый резидент в офшорной зоне, например на Каймановых островах или на Бермудах. По налоговым законам Ирландии, компания является налоговым резидентом той страны, из которой она управляется, поэтому ирландская компания может не являться налоговым резидентом Ирландии. Первая компания лицензирует за большую сумму права второй компании, которая является налоговым резидентом Ирландии. Вторая компания получает доходы от использования прав в различных странах (кроме США), однако налогом облагается только разница между лицензионными платежами и доходами. На эту разницу распространяется налог в 12,5 %.

14 октября 2014 года газета The Independent сообщила, что министр финансов Ирландии Майкл Нунан отменил спорную «двойную ирландскую» налоговую систему. Компании, использующие Double Irish, должны перейти на другие схемы налогообложения до 2020 года, новые компании — до 1 января 2015 года.^[2]

Кипр

Что касается российской действительности, то основным инструментом оптимизации доходов от интеллектуальной собственности является использование компаний Республики Кипр. С 1 января 2012 года в отношении доходов от интеллектуальной собственности на Кипре предоставляется восьмидесятипроцентое освобождение от подоходного налога (Income Tax). Таким образом, эффективная ставка налога составляет от 2 % и ниже (так как из налоговой базы допускается вычет расходов на создание и приобретение объектов интеллектуальной собственности).

Применение

Некоторые крупные компании применяли схемы «double irish» или «Двойная ирландская с голландским сэндвичем»:

1. Adobe Systems^[3]
2. Apple^[4][5]
3. Eli Lilly and Company^[3]
4. Facebook^[6]
5. Forest Laboratories^[3]
6. General Electric^[6]
7. Google^[3][6][7]
8. Johnson & Johnson^[6]
9. Microsoft^[3]
10. Nederlandse Spoorwegen^[8]
11. Oracle^[3]
12. Pfizer^[3]
13. Starbucks^[6]

КАК ЭТО РАБОТАЕТ?

Представленная схема позволяет значительно сокращать расходы на налоги благодаря экспорту IP и наличию выгодных соглашений об избежании двойного налогообложения. Применение данной схемы распространено у американских IT-компаний, и используется такими лидерами рынка, как Google Inc., Apple Inc., Microsoft Corp., IBM Corp. и Facebook Inc.

Одним из главным корпоативных неплательщиков в 2012 году оказалась компания Apple. Сумма неуплаченых налогов - $713 млн., в то время как доходы компании составили $41,7. Apple удалось снизить налоговое бремя почти на 25%.

Структура

• Компания в США передает IP Компании в Ирландии, являющейся налоговым резидентом на Бермудах. Для целей корпоративного налогообложения важно место фактического управления компанией, поэтому обязанность по уплате налога возникнет не в Ирландии, а на Бермудах. На практике для уменьшения налога, уплачиваемого в США, Компании в США лучше перевести IP Компании в Ирландии на ранних стадиях, когда оценочная стоимость IP еще минимальна.

• На основании лицензионного договора Компания в Ирландии (налоговых резидент Бермуд) передает права на использование IP Компании в Нидерландах, являющейся налоговым резидентом Нидерландов.

• Компания в Нидерландах заключает сублицензионный договор с Компанией в Ирландии, являющейся налоговым резидентом в Ирландии. Данная ирландская компания – 100%  “дочка” Компании на Бермудах.

• Фактически Компания в Ирландии осуществляет основную деятельность по работе с реальными покупателями за пределами США.

Роялти

• Компания в Ирландии, осуществляющая основную деятельность, получает роялти от всех пользователей за пределами США. Компания оставляет себе маржу 5-10% и перечисляет  оставшуюся часть от общих поступлений Компании в Нидерландах в соответствии с заключенным сублицензионным договором.

• Компания в Голландии также оставляет себе небольшую маржу 5-10% и перечисляет полученные денежные средства Компании на Бермудах в качестве платежа по лицензионному договору.

• Маржа, оставленная Компанией в Ирландии и в Нидерландах, должна соответствовать правилам трансферного ценообразования, требующих передачи активов по “справедливой рыночной стоимости”.

Налогообложение

• Компания в Ирландии, осуществляющая основную деятельность и получающая роялти от все пользователей за пределами США, платит налоги в Ирландии только на оставленную маржу (5-10% от поступивших платежей). В соответствии с Ирландским законодательством роялти уплаченные ирландской компанией по сублицензионному договору с Компанией в Нидерландах уменьшают налогооблагаемую базу в отношении полученных роялти.

• В Ирландии не взимается налог у источника при выплате роялти Компании в Нидерландах. По сути бюджет страны, где фактически осуществляются все продажи, остается без дохода.

• В Нидерландах также не взимается налог у источника при выплате роялти Компании на Бермудах.

• Компания на Бермудах не уплачивает ни налог на прибыль, ни налог у источника при выплате пассивных доходов, а именно: роялти, дивидендов, процентов.

По данным Bloomberg Businessweek, американское правительство ежегодно теряет $60 млрд при том, что компании мнимизируют налоги на законных основаниях.

Схема “двойной ирландско-голландский сэндвич” была разработана ведущими юристами и финансистами и до недавнего времени считалась лучшим легальным способом снижения налогового бремени американских компаний, владеющих IP. Представленная структура полностью соответствовала действующему законодательству США, включая требования правил о контролируемых иностранных компаниях (US CFC Rules).

---

 

НАЛОГОВЫЕ СКАНДАЛЫ

---

Недавно череда крупных налоговых скандалов разразилась с участием таких известных игроков рынка, как Google, Apple, Microsoft которые, умело обращаясь с “двойным ирландско-голландским сэндвичем”, достигали существенной экономии на налогах в странах, где фактически оказывались услуги.

Высокотехнологичным компаниям из индекса S&P удается платить втрое меньше налогов, чем представителям из других отраслей.

Примеры недовольства на государственном уровне компаниями, успешно применяющими схему “перебрасывания роялти”, 2012 год:

• Правительство Великобритании предъявило ряд претензий к Google и Amazon, обвинив их в уклонении от уплаты налогов. Так доход Google в Англии составил порядка 4,1 млрд, а бюджет страны пополнился всего на 6 млн фунтов стерлингов.
• Налоговые органы Франции предъявили Google аналогичные претензии, обосновывая свою позицию тем, что бюджет страны недополучил 1,7 млрд евро потому, что американская компания выставляла счета французским рекламодателям от имени ирландского офиса. Сейчас Франция прорабатывает варианты обложения дополнительными налогами такие компании, как Facebook, Google, Amazon и Apple. Уже озвучено предложение сделать персональные данные объектом налогообложения (чем шире пользовательская база данных у компании, тем больший налог он должна заплатить). Ранее Франция предъявляла требования Microsoft Corporation, заявляя о неуплате компанией 52,5 миллионов евро.
• Коммерческая деятельность Google проверялась Италией, чьи фискальные органы выдвигали компании обвинение в занижении доходов, в связи с чем государственная казна недополучила 96 млн евро.
• В Австрии с осуждением отнеслись к использованию Google “низконалоговых” юрисдикций в целях экономии на корпоративном налоге и уже ведут обсуждения поправок в законы, основная цель которых – исключить “лазейки”. 
• На днях Парламент Германии принял закон заставляющий сайты, перепечатывающие и собирающие новостные заметки, платить отчисления авторам используемых новостей. Данный закон уже получил название “Налог на Google”. Ранее Франция выступала с намерением принять аналогичный закон на поисковики.

Недовольство стран Еврозоны подобной налоговой оптимизацией корпораций вполне обосновано: фактически именно в этих странах происходит реальное оказание услуг и извлечение прибыли, но в тоже время их бюджет от этого не выигрывает.

Учитывая тот факт, что применяемая схема является абсолютно законной и разрабатывалась исходя из “лазеек в действующих законах”, то можно сделать вывод, что она работала с “молчаливого согласия” многих стран. В разгар мирового экономического кризиса государства борются за поступления в казну и уже сейчас многие страны начали вносить изменения в налоговое законодательство, запрещая компаниям “прятать прибыль” в офшорах.  

---

 

ТАК ЗАКОННО ИЛИ НЕТ?

---

Желание снизить налоговую нагрузку присуще, как начинающему бизнесу, так и большим международным корпорациям. Использование преимуществ международных соглашений и “низконалоговых” юрисдикций считается распространенной практикой во всем мире и является законным до тех пор, пока осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

Однако законы могут изменяться в зависимости от политической и экономической ситуации в стране. Соответственно компаниям придется проводить реструктуризацию так, чтобы проводимые операции оставались в рамках закона, в противном случае возрастает риск получить статус налогового уклониста со всеми вытекающими последствиями.

В связи с мировым экономическим кризисом политика многих стран (включая США и Евросоюз) направлена на борьбу с минимизацией налогов международными холдингами. Власти возмущены тем, что крупные корпорации ведут бизнес в одних странах, а налоги платят в других, “низконалоговых”. Наш прогноз на ближайшее время – ужесточение антиофшорных мер.

https://cutt.ly/o2i6Jdy

2015 Healthcare Trends

Riding a wave of policy turmoil, consumer empowerment, and tightening margins, payors and providers have no choice but to go bold.

It can be hard to distinguish the signal from the noise surrounding the healthcare industry these days. And the decibels will only rise in 2015, especially as the U.S. Supreme Court is set to weigh in on a critical facet of the Affordable Care Act and 2016 presidential contenders are beginning to offer their healthcare prescriptions.

Among the din and uncertainty, however, some clarity can be found. Indeed, the immediate future for the healthcare sector can be summed up by these trends, which Strategy& and PwC have dubbed the New Health Economy:

• Consumers will increasingly play a decision-making role in their healthcare coverage and treatments.
• The federal government will further solidify its position as healthcare market maker.
• Insurance reimbursements will become stingier.
• Employers will look for ways to remain paternalistic by exploring new care and funding models such as bundles.

More than five years ago, Strategy& postulated that the creation of state healthcare exchanges would lead to competition for consumers among insurance companies offering a range of affordable insurance plans. Yet we cautioned against the notion that these exchanges would make employer-driven insurance obsolete. So far, these predictions appear to be on track. Despite a shaky start, the new insurance marketplace is having an impact; a total of 6.7 million people had enrolled through the federal and state exchanges as of November 2014, and insurers are planning to offer more products in more states. Of course, if the U.S. Supreme Court rules in favor of the plaintiffs in King v. Burwell and outlaws federal subsidies for people living in states without their own insurance exchanges, the ACA’s insurance market will have been dealt a heavy blow. But it would not be fatal — many states are already developing workarounds to continue subsidizing coverage.

In 2011, Strategy& also forecast that hospital margins would come under tremendous pressure for the rest of the decade, taking a hit of 20 percent. Since then, a Modern Healthcare study has shown hospital margins have lost about 14 percent, going from 3.6 percent in 2012 to 3.1 percent in 2013. Moody’s has similarly reported a decline in hospital margins over the past two years, nonprofit institutions feeling it the most.

Going forward, we anticipate that as reimbursement pressure grows and underlying costs continue to rise, margin pressure will persist, despite economic expansion and increases in overall healthcare spending. Elimination of the subsidies by the U.S. Supreme Court would exacerbate the situation, particularly in the states opposed to the ACA. Hospitals must respond by significantly lowering costs, surgically removing waste, and reinjecting savings into areas of growth. Many health systems, including some of the most advanced systems in the country, are preparing for this through comprehensive transformation efforts, targeting double-digit improvement in financial performance. We believe that every health system still has room to improve on this front by standardizing, innovating, automating, and driving toward greater system cohesion.

Strategy& strongly believes that there is a need for stronger-form healthcare products — procedural, acute, chronic, or long-term care offerings that change the way healthcare is delivered, financed, and consumed. The accountable care organization (ACO) construct, which reimburses participating providers for achieving quality and cost objectives for a defined Medicare population, has not generated sufficient improvements in care transformation or patient engagement. Indeed, the Pioneer ACO program has lost 40 percent of participating hospitals. Health systems that are continuing with the ACO construct are realizing that changes have to be more than skin-deep. Meanwhile, productized or bundled healthcare — in which a patient pays a single fee for all tests and treatments related to a condition or procedure — is gaining in popularity. A recent Strategy& survey found that about 30 percent of the large health systems and innovative employers are pursuing bundled care and another 50 percent are interested in the concept.

We are witnessing the evolution of a new healthcare marketplace, offering a range of solutions that combine care and financing. It will be more competitive and more transparent, and ultimately shaped by the shifting of risk to providers and consumers, and the addition of retail channels for care and financing. This marketplace will deal in population health solutions combined with a range of acute, chronic, and long-term products. Below are three recommendations for how to lead, manage, and differentiate your organization in this new environment.

Ladies and gentlemen, place your bets

In the past, many of Strategy&’s recommendations for healthcare payors and providers took the form of no-regret moves — foundational management actions sure to pay off under any industry scenario. However, no-regret moves are insufficient for competitive differentiation, and this year we urge payors to place big bets.

Huge decisions loom about the role payors will play, particularly in care delivery transformation. As risk shifts to providers, rewards will follow, and payors will have to decide whether to defend against this transition or accelerate and enable it. For example, payors might seek gains by investing in care delivery assets, renting analytical capabilities to ACOs, or helping balance demand and risk for bundled services offered by a provider. Deciding on the right course will require payors to pick winners — a role they have been uncomfortable with up to this point. And becoming more involved in care delivery means going outside the traditional payor core, a move that could make sense for a subset of payors in 2015 as a way of transforming their business while leveraging their capabilities.

Moreover, capturing the new healthcare consumer will require all health plans to develop a clear retail strategy relying on solid customer analytics. To attract a broad swath of consumers, health plans should develop a winning product mix, pricing structure, and customer experience in 2015, with pilots and experimental programs focused on developing new distribution and digital channels by 2016. And just as payors face fresh competition from providers going directly to employers, private exchanges bring the risk that benefits consultants will play a larger role in influencing an employer’s choice of healthcare plans.

Hospitals and health systems are similarly standing at a crossroads. The decision of how much risk to assume is a major one, driven by a range of factors including market dynamics, mission, network adequacy, and technological strengths. We anticipate that several hundred health networks will become payors. Even more fundamentally, many health systems have yet to decide how they will stand out to consumers and employers: Will it be on the basis of convenience, cutting-edge innovation, value, or experience? Downstream from this fundamental choice is a set of decisions about how health systems will use the new retail channels in the financing and delivery of care.

Having decided on how they will differentiate themselves, health systems can and should double down on growth. The nuance this year is to find opportunities that are less capital intensive by crafting affiliations with like-minded organizations, forging more effective physician partnerships, leveraging advances in virtual health, and freeing up internal funds and bandwidth to redeploy in areas where strategic gains are possible.

Don't take no for an answer

As a health plan or hospital executive, you may have had a conversation with your team recently in which you were told that they have nothing left to cut. Respectfully disagree. In our experience, aligning resources with strategic priorities and applying modern industrial engineering techniques, such as standardizing processes as well as the flow of patients through the facility, can reduce health plan administrative costs by as much as 25 percent.

The “find savings” conversation is most contentious in hospitals, where quality and safety are often given as the reasons to just leave things alone. Another frequently heard excuse is, “We don’t want to stop doing x while the payors are still reimbursing it.” In our experience, it is possible to improve quality, safety, access, patient experience, and engagement of physicians and staff while cutting costs. Most of the leading health systems in the country are setting ambitious targets and rightfully embarking on a ruthless search for unnecessary complexity, fragmentation, and waste. By closely matching supply to demand and getting faculty, doctors, staff, and facilities to perform at the top of their potential, these systems are realizing benefits no matter what payment model they choose. In short, a campaign for operational effectiveness and efficiency is no longer optional — it is table stakes.

Don't believe the hype

In 2014, hospitals, payors, and companies from other industries invested record amounts in healthcare technologies through venture funds, incubators, accelerators, and a variety of other vehicles. Chances are, many of your team members are talking about disruptive innovation, and bankers, vendors, and potential partners are lined up outside your door.

But not everyone will be equally successful in these diversification and innovation efforts. Some will play to their strengths and gain capabilities required to succeed in their specific markets. They will use innovation and diversification as an engine to transform their fundamental core and create advantages in the face of multiple possible industry scenarios. Many others will overpay and take their eyes off the ball. Be guided by your particular business strategy.

Conclusion

The coming year will serve as another waypoint in the evolution of the healthcare industry toward a more competitive and efficient marketplace. We’re optimistic about cost-saving innovations, the entry of new consumer-savvy competitors to the marketplace, and the flourishing of genuinely new models like productized and virtual health. The process will remain evolutionary and thus slow, nonlinear, and massively parallel, with an occasional dead end. Those hoping for a great leap forward will likely be disappointed. Those prepared to compete over the long term will succeed.

Part 3: Transform your company and your industry

Cesare Mainardi and Paul Leinwand

Supercompetitors have a special recipe for success. It’s fueled by capabilities and it makes these iconic companies so powerful that they’re actually influencing and reshaping entire industries. Find out how you can use smart strategy to transform your future.

Watch this video to find out how you can join the ranks of the supercompetitors and use smart strategy to transform your future.