Sequential Bar Chart

I call this the sequential bar chart – although there may well be another (better) name for it out there. This is a helpful graphic if you want to zero in on a particular area of interest, but want to put this in the context of a bigger picture. The example in the chart is based on a set of questions in a consumer survey. The key message of the chart is that a lot of consumers buy our product for reasons related to “price” or “cost/benefit” comparison. But you want to put this message in the context of how many consumers are aware of our product, and how many have actually purchased it in the last 12 months.

You can apply the same concept to other topics as well, for example an analysis of a firms cost structure: COGS represent 45% of our overall costs, and within that, Manufacturing Overhead represents 25%, and can itself be broken down into A, B and C.
It’s a good chart to use at the beginning of a presentation, to set the stage, define the context and then zero in on a specific topic.

Стратегическое управление в контексте организационного развития

Ефремов В.С.,

Макромир находится в состоянии постоянного динамического равновесия. Одно относительно устойчивое состояние окружающей нас действительности является лишь переходом к следующему. Меняется мир и вместе с ним меняется всё его наполнение. Мы постоянно стремимся к какому-то совершенству, но, почти достигнув то, что считали совершенством, вдруг обнаруживаем, что это не совсем то, и продолжаем развитие. Организации вообще возникают потому, что в макромире сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удается улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немногие оказываются долгожителями на этом свете. Согласно официальной американской статистике около 40% компаний, составляющих 19 лет тому назад список Fortune 500, в наши дни больше просто не существует. Из списка Fortune 500, опубликованного в 1970 году, в наши дни исчезло 60% компаний по причине их поглощения или просто распада и выхода из бизнеса (см. рис. 1). Из 12 самых процветающих в 1900 году компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric. Рисунок 1. Судьба компаний, входящих в список Fortune 500 В среде производственно-коммерческих организаций, безусловно, можно встретить и долгожителей, чей возраст исчисляется не десятками, а сотнями лет. Однако, во-первых, такие организации скорее исключение, чем правило. А, во-вторых, нельзя не заметить, что за свой век такие организации меняются настолько радикально, что в их современном состоянии практически невозможно найти что-то, что бы напоминало об их истоках, т.е. о той оригинальной производственно-коммерческой деятельности, которая дала жизнь организации. Современный DuPont и DuPont триста лет тому назад отличаются как небо и земля. Всё, что есть общего между этими двумя историческими состояниями организации с одним названием – это капитал. Капитал DuPont, меняя со временем под давлением общественных потребностей, научно-технического прогресса, социальной динамики свою организационную форму, всегда оставался капиталом DuPont. Об организациях, которые сходят со сцены нашей жизни, принято говорить: “Не приспособились!” А, собственно, почему они не смогли приспособиться? Современная теория управления призывает: “Хотите выжить – придерживайтесь парадигмы стратегического менеджмента! Сформулируйте миссию, определите свои сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, уточните цели, распределите ресурсы и действуйте. Почувствуете, что принятая стратегия не ведет к желаемым результатам, пересмотрите ее”. Большинство солидных организаций сегодня так и поступают, однако вряд ли можно сказать, что это серьезно меняет суть дела. Где сегодня, например, такие корпорации как Wang и Amstrad – организации-пионеры компьютерного бизнеса? Куда делась организационная независимость британских автогигантов – Rolls Royce и Jaguar? Их больше нет и к сожалению аналогичных примеров бесчисленное множество. Но разве у компаний, прекративших своё существование, не было стратегии, основанной на том, что в теории стратегического управления принято называть “vision”? Конечно же, была! Да вот только на практике “vision” чаще всего оказывается “illusion”. Вопрос о том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить организациям в современном мире повышенные шансы на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие, сегодня представляется весьма своевременным и актуальным. Не упрощает ли современная теория менеджмента реальное положение вещей, призывая организации уповать на “стратегическое мышление” и “стратегический подход к управлению”? Изучение богатого зарубежного и не очень богатого отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что: в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны; в современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность; в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно; успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему; ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями. Большинство из тех организаций, которым на протяжении длительного времени удается оставаться “в строю” и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении. Здесь менеджеры стараются удерживать свою организацию в состоянии, напоминающем “здоровье”, путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями в окружении (см. рис. 2). Квин называет такой стиль управления организационными изменениями рациональным инкрементализмом1 . В таких организациях не происходит глубоких изменений, по крайней мере, до тех пор, пока не происходит глубоких и внезапных перемен в их окружении. Рисунок 2. Эволюционное развитие организации Менеджеры идут на инкрементальное управление развитием своих организаций, как правило, тогда, когда: четко осознают невозможность прогнозировать состояние организационного окружения в будущем; понимают неразрывную связь своей организации с политической системой ее окружения и невозможность проведения самостоятельной линии развития без того, чтобы не вступить в конфликт с этим окружением. Инкрементальное организационное развитие является производной направления и силы действия внешних условий организации. Альтернативой рациональному инкрементализму может быть только противопоставление организации своим условиям. Но, чтобы решиться на такое противопоставление, организация должна обладать огромной силой (политической, социальной, а главное, финансовой). Наши исследования показывают, что чем крупнее организация, чем больший капитал концентрируется в её деятельности, тем меньше у неё остаётся шансов на рациональный инкрементализм. Крупные организации в наши дни не в состоянии менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить эти условия, чем себя. Именно поэтому сегодня повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем слияния, поглощения или трансформации крупных и очень крупных компаний. Можно, например, только догадываться о политической значимости компании, чья совокупная стоимость активов достигает 100 млрд. долларов. Так, например, совокупная стоимость активов новой компании после объединения в 1998 г. “Traveler’s Group” (США) и “City Corp.” (США) стала равной 83 млрд. долларов, что равно 1/6 ВВП России (в 1997 г.) или 1/70 ВВП США (в 1977 г.). По данным журнала Acquisitions Monthly среди 20 крупнейших слияний компаний за последние 15 лет можно встретить слияния в сфере финансовых услуг, торговли, телекоммуникаций, автомобилестроения, химической промышленности, продовольствия, развлечений, консалтинговых услуг, производства медицинских препаратов. При этом 14 из этих 20 слияний приходятся на США. Стоимость активов образовавшихся после слияний компаний достигает 700 млрд. долларов, т.е. примерно 1/7 ВВП США (в 1997 г.). Как тут не вспомнить слова классика, что “политика есть концентрированное выражение экономики”. Рациональный инкрементализм при всей его практической привлекательности является тупиковой ветвью философии организационного развития. Следуя его принципам, организация рано или поздно (чаще всего поздно, когда уже нет иного выбора) оказывается перед необходимостью борьбы за своё существование в уже политической сфере. Так было с корпорацией  “Chrysler” в 70-х годах, когда только прямое вмешательство и поддержка правительства США спасли ее от неминуемого банкротства. Однако, в 1998 году она тем не менее была, фактически, присоединена к немецкой корпорации “Daimler-Benz”. Приспособление под изменения внешнего окружения и органический рост в результате приспособления заканчивается конфликтом между организацией и ее окружением тогда, когда очередное приспособление под изменения в окружении будет казаться организации более дорогостоящим делом, чем изменение самого окружения. А стремление изменить окружающую среду – это уже политика. Очень показателен в этом отношении тот факт, что локальные военные действия и обострение международной обстановки на Ближнем Востоке происходит практически всегда в тот момент, когда конъюнктура мирового рынка нефти перестает устраивать нефтяные корпорации США и Западной Европы. Динамика цен на нефть на мировых товарных рынках наглядно показывает, что политика и экономика неразрывно связаны между собой (см. рис. 3). Минцберг показал, что стратегическое управление имеет место, как правило, в тех организациях, где готовы идти на революционные изменения2 . В таких организациях менеджеры упорно стараются противостоять тем изменениям, к которым их постоянно подталкивает динамика внешнего окружения. Несмотря на то, что организационное окружение указывает на особый путь развития организации, последняя продолжает двигаться ранее намеченным стратегическим курсом. Но постепенно несоответствие внешних условий и способа функционирования организации достигает своего критического предела (см. рис. 4). Это противостояние рано или поздно приводит к организационному кризису. В условиях организационного кризиса такая организация внезапно осуществляет революционные внутренние изменения, выводящие ее на совершенно новый уровень развития. Это сопряжено с ломкой старых организационных структур, стереотипов мышления и порядка действий. Рисунок 3. Изменение цен на нефть на Лондонской и Нью-Йоркской биржах (с поставкой в январе) накануне бомбежек Ирака 17 декабря 1998 г. Рисунок 4. Революционное развитие организации через стратегическое управление Пример развития корпорации Apple полностью подтверждает этот вывод. На разных этапах своего существования эта корпорация придерживалась разных стратегий, которые поначалу приносили ей большой экономический и моральный успех. Однако, спустя уже некоторое время (как правило, 2–3 года), становилось очевидно, что избранная стратегия стала очень далека от действительности (см. рис. 5). Тогда наступал организационный кризис, разрешение которого всегда было болезненным и связано с выбором нового стратегического направления. Рисунок 5. “Революционный” путь развития корпорации Apple Итак, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам. Л.Грейнер3  предложил оригинальную модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода (см. рис. 6). Л.Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития: Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Рисунок 6. Модель организационного развития (по Л.Грейнеру) Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать? Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако, через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это – кризис автономии. Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые в конце концов становятся причиной кризиса границ. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л.Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисомпсихологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда. После разрешения этого кризиса может последовать 6 стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: “привычной” структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и “рефлексивной” структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения. Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы (см. рис. 7). Рисунок 7. Последовательность организационных изменений согласно модели Л.Грейнера Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако, рано или поздно наступает стадия “организационной усталости”, преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с “традиционной” структурой. Но может возникнуть и организация с “рефлексивной” структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации. Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако, от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее “век”, но и эффективность функционирования. Американские экономисты Д.Амел и К.К.Праалад4 , исследовавшие ряд глобальных американских, европейских и японских компаний, установили, что одни компании (такие как, Honda, Komatsu, Canon) функционируют и развиваются более успешно по сравнению с другими (например, General Motors, Caterpillar, Xerox) в силу того, что иначе представляют себе основы и движущие силы своего организационного развития при прочих, в принципе равных, условиях. Результаты проведенного ими анализа указывали на то, что менее успешные компании сегодня продолжают следовать традиционным установкам классической теории стратегического управления, стремясь поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивали и обеспечивают им стратегический отрыв в конкурентной среде. Такие компании, как правило, применяют типовые (generic) стратегии, выбираемые по критерию обеспечения максимального стратегического отрыва. Их основное внимание сосредотачивается на развитии своих подразделений, специализированных по продуктовому или рыночному принципу. Более успешные компании, напротив, всегда сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами. Они всегда стремятся использовать то, чем располагают в данное время, по-новому, внедряя инновации, пытаясь достичь казалось бы недостижимые цели. Главное внимание в этих компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей у организации. Здесь менеджеры не просто приспосабливают имеющиеся у них ресурсы к требованиям среды, в которой они должны использоваться, оставляя для других те требования, которые их ресурсы не могут удовлетворить. Наоборот, они творчески используют свои ресурсы, формулируя требования окружения, которые они способны полностью удовлетворить, его параметры, которым они могут соответствовать наилучшим образом, заставляя выполнять напряженные планы, таким образом, постоянно обновляя и трансформируя свою организацию как с позиций ее внутреннего строения, так и с позиций ее внешнего окружения. Иными словами, такие организации развиваются по принципу “Познай себя”, что предполагает наличие у них как механизма внутренней рефлексии, так и механизма самоопределения во внешнем окружении.Знать, на что способна организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружением, и создать эти условия – вот залог успеха в современном мире. Оказывается, что более успешные организации не просто стремятся приспособиться к изменениям в своем окружении, они активно действуют в направлении создания такой среды вокруг себя, которой они соответствуют в максимальной степени. Бессмысленно сегодня пытаться спрогнозировать направления и тенденции изменений макроэкономических, политических и социальных систем, когда сами эти изменения характеризуются только одним словом – хаос. Хаотичная система развивается по законам, которые даже при самом простом анализе дают “ужасную” картину, подобно той, что представлена на рис. 8. Но не зная тенденций развития организационного окружения, невозможно представить себе возможности и опасности, которые оно таит в себе. А без этого стратегическое управление сосредотачивается только вокруг развития сильных сторон и исключительных способностей организации, что, в конце концов, порождает ситуацию, которую Миллер назвал “парадоксом Икара”5 . В древнегреческой мифологии рассказывается об Икаре, который взлетел так высоко и так близко подлетел к солнцу, что его искусственные крылья, созданные из перьев, склеенных между собой жиром, растаяли, и он рухнул вниз и утонул в Эгейском море. Парадокс, естественно, заключается в том, что самое большое достижение Икара, его гордость, явилась причиной его падения и гибели. Рисунок 8. Модель “хаоса”, описывающая поведение современных макросистем Миллер считает, что многие выдающиеся организации современности допускают ту же самую ошибку в своем развитии, что и мифологический Икар, становясь заложниками своих сильных сторон. Именно их сильные стороны затем оказываются причиной гибели таких организаций. Он считает, что достижение успеха организациями через использование их сильных качеств порождает в таких организациях процессы специализации и роста, является причиной самоуверенности и самодовольства, появления догматических правил и ритуалов. Различные по характеру организации по-разному входят в подобную парадоксальную ситуацию. Миллер обнаружил четыре траектории организационного развития, заводящие организации в такую ситуацию (см. табл. 1). Таблица 1 Траектории развития “парадокса Икара” (по Миллеру) Исходное качество организации Характеристика содержания траектории Конечное качество организации “Конструкторы” Организации, в которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно-конструкторских достижениях (например, Digital, Caterpillar, Texas Instruments), развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции. “Лудильщики” “Строители” Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии рано или поздно оказываются сильно вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов. Примеры: ITT, Litton Industries, Gulf and Western, Dome Petroleum. “Застройщики” “Пионеры” Организации, имеющие в своем составе превосходные научно-исследовательские организации, позволяющие им добиваться создания выдающихся продуктов, развивая только эту сильную сторону, однажды оказываются заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей. Примеры: Wang, Rolls Royce, Polaroid. “Отшельники” “Коммивояжеры” Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками, сосредотачиваясь исключительно на развитии этих качеств, теряют цель своего существования, из-за чего страдает дизайн и качество их продукции, а всё их функционирование сосредотачивается вокруг обслуживания заказов. Примеры: Procter and Gamble, General Motors, IBM. “Дрейфовщики” Следует признать, что организации могут обходиться и без стратегии и стратегического управления. Стратегическое управление является скорее витамином, чем обязательным компонентом. Однако, в современных условиях стратегическое управление можно сравнить с сильно действующим витамином, который следует употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил для нормального функционирования и развития, а не навредить ей до смерти. Поскольку ритм современной жизни очень сильно отличается от того, что было 30, 20 и даже 10 лет тому назад, постольку и применение витамина “стратегическое управление” должно отличаться от того, что было раньше. Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Те организации, которые пойдут иным путем (путем реализации пассивных стратегий или эволюционного развития), рискуют вскоре оказаться в организационном вакууме. Иными словами, может оказаться, что во внешнем окружении не будет соответствующей им ниши.

Глава 2 Управление материальными ресурсами и производственными запасами 2.1 Принципы формирования и функционирования системы управления материальными ресурсами

В настоящее время на основе научных разработок и хозяйственной практики отечественных и зарубежных предприятий сформулированы основные принципы формирования и функционирования системы управления материальными ресурсами:

плюрализм источников и форм материально-технического обеспечения (материальные ресурсы могут приобретаться по прямым договорам в оптово-торговых организациях или непосредственно у предприятий-изготовителей данного вида ресурсов);
самостоятельность предприятий-поставщиков (продавцов) и предприятий-потребителей (покупателей) в использовании по своему усмотрению материальных и финансовых ресурсов, находящихся в рамках их прав собственности;
саморегулирование на основе действующих с помощью управляющих воздействий (налогов, процентных ставок, таможенных пошлин и т. п.) элементов государственной экономической политики для достижения сбалансированности производства с материальными ресурсами;
ресурсосбережение и противозатратность (основные параметры процесса — материальные ресурсы, материальные затраты, запасы и запасоемкость — должны находиться в равновесном состоянии на общественно необходимом уровне);
интенсификация использования материальных ресурсов в результате достижения максимально возможной глубины их вовлеченности в производственный оборот, т. е. повторного и многоцелевого использования главным образом отходов потребления как вторичных материальных ресурсов;

комплексность (предусматривается, что в системе циркулируют все необходимые для деятельности предприятия виды материальных ресурсов, в том числе предназначенные для предоставления информационных, производственных и коммерческих услуг);
оперативность (способность системы быстро реагировать на требования рынка в целом и индивидуальные потребности отдельных предприятий-партнеров);
обратимость (возможность свободного перехода продукции как товара из натурально-вещественной формы в стоимостную и обратно);
восприимчивость к научно-техническому прогрессу (система должна изыскивать, осваивать и рекламировать новейшие виды товаров и услуг, а также насыщать ими рынок. То же относится к использованию в деятельности предприятия новейшей техники и технологий продвижения товаров на рынок, переработки информации и обслуживания предприятий-потребителей);
реализация приоритета потребителя (удовлетворение индивидуальных и общественных потребностей (рынков) в материальных ресурсах и услугах на общественно необходимом уровне при наименьших затратах).

Эти принципы должны действовать одновременно, ибо они определяют условия равновесного состояния и эффективного функционирования системы. В противном случае система управления деформируется, что неизбежно приводит к сбоям в процессе материально-технического обеспечения: возникновению дефицитных ситуаций при одновременном образовании избытка запасов товарно-материальных ценностей.

Отметим, что в настоящее время предприятия оснащены современной вычислительной техникой, с помощью которой становится возможным моделирование материальных потоков с учетом влияния различных факторов внутренней и внешней сред предприятия, а также разработка с учетом указанных принципов систем управления материальными ресурсами.

Pocket Price Waterfall

Pricing has always been an important lever for managers to shore up profitability. Simple math will tell you that in a business that has a 5% net margin, a 1% price increase, all else being equal, will bring this net margin to 6%, a whopping 20% spike. One element of any pricing project will typically include the strategic aspects of pricing. Those are issues largely focused around how to set the list price: How do the features of our products/service match up to those of competitors? In which markets do we over/under-price? Should we be price leaders or followers? Etc.
But tactical elements in pricing are often just as important as the strategic questions, and here is where the pocket price waterfall comes in. It’s an analysis of all the elements that affect what the company takes in “net net,” after all the discounts, rebates, allowances, costs to serve a customer, etc.

The graph above shows an example of a pocket price waterfall. It includes typical elements, such as distributor and end-user discounts, promotions, cash discounts, the financing costs of having receivables on your books for 60 days, etc. There are other potential elements not listed above (e.g. promotional advertising, merchandising costs, etc.).
Putting together a pocket price waterfall is usually quite an analytical exercise. It starts with downloading a set of data from a company’s ERP system. The trick is to get enough data points to make sure the analysis is relevant (if there is strong seasonality, or strong business cycles, make sure you cover a period that is long enough to be representative). The whole analysis really has to be done on a “line item” basis: If a customer buys 6 products on an invoice, this really needs to be broken out into six line items (essentially representing 6 lines in your XLS spreadsheet). Some of the data will be available on a line item basis. But much of it will not, which is where the fun starts. You will need to gather that data (e.g. what was the volume discount we gave to customer X at the end of the year), and then proportionately allocate that amount to all the all the line items of customer X. Similarly, if we ran a promotion for product Y, you will have to allocate the costs of that promotion to all the line items of this product Y. It’s this allocation process that usually is quite tricky. If you have a large data set, it becomes quite difficult to do this in XLS. There is specialized pricing software out there, that allows you to do this.
But once you have it all allocated, it actually becomes quite easy to slice and dice the data according to a number of dimensions (by product or product segment, by customer or customer segment, by sales rep or region, by quarter, etc.). The analysis will usually show a number of outliers, which often generates interesting discussions and material to suggest process changes that have a quick positive bottom line impact.

Is Pharma Ready for the Future?

The way medicine is manufactured is about to be radically transformed.

by Marcus Ehrhardt

The pharmaceuticals industry — with its major investments in research, reliance on complex chemistry, and sophisticated understanding of human biology — is generally regarded as a technologically advanced sector. When it comes to manufacturing, however, pharma is stuck in the past. The current methods of making drugs, which are labor intensive and inefficient, are based on batch processes that have been in place in this sector since the mid-20th century. Worse still, the traditional manufacturing techniques make pharmaceuticals  prone to contamination.

But that’s about to change, thanks to production innovations. A new approach called continuous manufacturing is on the verge of transforming the pharmaceutical value chain. It will affect every company in this industry, from giant multinationals to the third-party manufacturers that small startups hire to make their products. This shift in production capability will rapidly become “table stakes” for leading pharmaceutical firms. It has the potential to make drug manufacturing more efficient, less expensive, and more environmentally friendly. And it is not the only transformative innovation in this space. Digital fabrication — the so-called 3D printing of drugs — is also gaining traction as a viable technology for making small batches of medicines that have been too costly and impractical to produce.

Embracing such developments will be vital if the industry is to adapt to the pressures it faces today. The healthcare industry is in a state of flux. Global spending on healthcare has been soaring, and several countries have introduced initiatives intended to bring costs under control. The U.S. is still learning how to deal with the changes brought about by the Affordable Care Act. Around the world, reforms have unleashed numerous disruptive innovations, and growth in emerging markets is creating a large pool of prospective consumers.

In addition, pharma companies are struggling with challenges specific to their industry. Patents for many drugs — some of them blockbusters, which have created billions of dollars in revenue — have expired, and more will do so in the coming years. Health systems are no longer willing (or able) to pay what they used to for pharmaceuticals. Regulators and the public are asking pharma companies to produce and deliver more complex product portfolios at a lower cost, in more and more markets — while continuing to meet stringent quality requirements.

Amid such pressures, the industry has been slow to change its tried-and-true manufacturing methods. Why? Because chief operating officers have generally focused on making sure their high-margin products remained in stock and met quality requirements. So long as manufacturing costs were kept within industry norms, operating chiefs didn’t give much thought to them. Furthermore, changes in manufacturing processes often have regulatory ramifications. In most countries, all material changes to the way drugs are designed or produced need to be approved by the appropriate government agencies.

Continuous Manufacturing Takes Hold

Increasingly, however, the industry is being prodded to update its manufacturing approach and adopt new paradigms, and COOs are more focused on controlling costs. Drug companies are also under pressure to deliver a larger number of products to a wider range of markets. That’s where continuous manufacturing comes in.

In conventional pharma operations, drugs are produced in batches (rather than in assembly-line fashion, as cars are). Ingredients are mixed in large vats, in separate steps. Different parts of the process — the blending of powder ingredients, formation of pellets, compression into tablets, and coating — sometimes take place at different plants. Drugs are then packaged in a separate multistep process. The operation is time consuming, asset intensive, and expensive. The risk of contamination is always present because batches of partially finished medicines must be moved from place to place.

Continuous manufacturing technology breaks completely with this old methodology. It combines the segmented steps of batch manufacturing into one cohesive process, with more streamlined product flows and faster production times. Factories using this technology are designed for flexibility and for rapid, high-quality throughput, with more open floor plans and smaller footprints, and lower building and capital costs. The continuous model uses inline quality control to perpetually monitor what is being produced (instead of using traditional batch-based testing), which reduces the potential for contamination.

Continuous systems for pharma are still new, but they are showing very promising results. Many industry observers expect the first products made with this method to be introduced to the market in early 2016. Some of the established industry leaders are taking heed. GlaxoSmithKline plans to open a plant in Singapore in 2016 that will deploy a continuous manufacturing system, and leaders expect to cut both costs and carbon footprint by half, compared with those for a traditional manufacturing plant.

Novartis, a pioneer in such efforts, has partnered with the MIT Center for Continuous Manufacturing, and is investing US$65 million in a joint 10-year research project. The two parties have already concluded that continuous manufacturing will benefit patients, healthcare providers, and the pharmaceuticals industry. This project has demonstrated, for example, that continuous manufacturing can accelerate the introduction of new drugs through efficient production. It also tends to minimize waste, energy consumption, and raw material use, and to enhance companies’ flexibility in responding to market needs.

Continuous manufacturing has the capacity to allow pharma — which turns over inventory more slowly than most other major sectors — to catch up to companies in other fields, such as consumer products. With traditional batch manufacturing, production takes 200 to 300 days from the start of production to packaging and shipment to the pharmacy. Optimization can sometimes get this time down to 100 days. Continuous manufacturing, however, can produce a quantum leap, reducing throughput times to less than 10 days. Combined with the smaller plant sizes, this approach could reduce overall operating costs and capital expenditures by 25 to 60 percent, according to the researchers at the MIT-Novartis project (see exhibit).

Performance Impact of Continuous Manufacturing

	Traditional batch production	Optimized batch production	Continuous manufacturing
Operational asset effectiveness	40–70%	>80%	15–35%
Production time	200–300 days	100–150 days	<10 days

Source: Novartis-MIT Center for Continuous Manufacturing, Strategy& analysis

Printing Medicine

Although continuous manufacturing is the wave of the near future, the advent of chemputing — what’s commonly called the 3D printing of drugs — is not far behind. 3D printing is already altering many processes and sectors, including the manufacture of clothing and toys and, in healthcare, the development of custom prostheses for amputees.

The technology also has the potential to revolutionize the pharma industry. Prototypes and projects have been in development for several years. In 2012, Craig Venter, the scientist best known for sequencing the human genome, unveiled a plan to develop 3D-printable vaccines. And University of Glasgow professor Lee Cronin has already started two companies that aim to develop and test processes for drug manufacture using 3D printing technology. Cronin’s device uses gel-based “inks” — including carbon, hydrogen, oxygen, vegetable oils, paraffin, and other ingredients — to create uniform molecules that can be combined in different formulations.

And in August 2015, the Food and Drug Administration approved the first ever 3D-printed prescription pill for consumer use, a treatment for epilepsy called Spritam, sold by Aprecia Pharmaceuticals. The new formulation dissolves significantly faster than a typical pill, which is a benefit to epilepsy patients, who may have trouble swallowing medication.

Production using these methods is well suited to drugs aimed at very small patient populations — those patients with “orphan diseases” or specific cancer mutations. The methods will thus advance the development of personalized medicine.

To stay current, pharmaceutical companies will need to embrace the new technologies. Rather than supplanting continuous manufacturing, 3D printing will likely work in tandem with it. This combination will give pharma companies great flexibility to produce different drugs in different ways, depending on their markets, their costs, and other specific requirements.

Davids and Goliaths

Big pharma companies are not the only ones that will feel the impact of these new technologies. Continuous manufacturing and chemputing are also game changers for relatively small pharmaceutical companies, including startups. Small pharma companies have typically found themselves challenged by manufacturing, with its high asset intensity and minimum efficient scale. But if the barriers to entry and the operating costs fall significantly, these companies will have a much easier time making their own drugs.

In the past, companies that couldn’t afford a global operations network had to outsource the production of their drugs to third-party contract manufacturers. The advent of cheaper, faster, safer drug manufacturing will ripple out to this group. To avoid obsolescence, they will need to embrace these innovations and enhance their own service offerings.

Supply chains will also evolve. With smaller factories and faster production cycles, pharma companies will be able to produce drugs much closer to where they’re needed. The industry can expect to see lower inventories, corresponding reductions in warehouse costs, and shorter transportation routes.

For the “Goliaths” of big pharma, this change comes not a moment too soon. Jonathan Rauch, a senior fellow at the Brookings Institution, noted in a March 2015 paper that the industry’s endemic “cost-no-object, value-no-concern approach,” as he calls it, has made companies “seemingly impervious to disruptive innovations.” It has been impossible for competitors to break past the barriers to entry that exist, in part because of entrenched regulatory approaches and practices in the U.S., Europe, and elsewhere. However, he added, a growing culture of disruptive entrepreneurship is gaining a foothold, and manufacturing may be the most likely place to start.

The operations sector of the pharmaceuticals industry is now evidently willing and prepared to take the lead. And other observers agree that the short- and long-term winners will be not only the drug companies, both large and small, that smartly adapt, but also the patients whose medicines will become more effective and cheaper.

Although the first product of this system, as MIT-Novartis announced, could be out and approved soon, no one should expect that all drugs will soon be produced with the new technology. The coming decade will likely see a mix of traditional and continuous manufacturing techniques, as the older methods are phased out and newer technologies ramp up.

Pharmaceuticals manufacturing is like the airline industry at the beginning of the jet age in the mid-1950s. Companies may continue to function for the near term without upgrading their manufacturing technologies, just as many airlines kept flying propeller planes through the 1970s. But by 2025 (or sooner), the most successful pharma companies will be those that embraced today’s emerging manufacturing technologies.

Три самые необходимые части стратегии развития организации

Хорошая стратегия развития предприятия начинается с обеспечения ее поддержки на всех уровнях компании. Поддержка начинается с понимания, а понимание начинается с понятной информации, т.е. с грамотного и понятного стратегического плана. Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму. Необходимо обеспечить определенные требования, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Нужно отметить, что данная информация вряд ли применима к случаю, когда стратегия развития компании не предусматривает изменения самой компании, а состоит только в том, чтобы обеспечить выход компании на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели). Такой подход обычно не предусматривает глубокой адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии, однако именно упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков. Если же речь идет о масштабных изменениях, модификации бизнес-модели и других фундаментальных основ существования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество критических факторов успеха и ее создание является сложным многоэтапным и итеративным процессом. Мы бы хотели облегчить такую работу для наших читателей и поделиться некоторыми советами, которые, несмотря на свою простоту, являются ключевыми в деле улучшения реализации стратегий организаций.

№1. ВАМ НУЖЕН ПЛАН СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Да, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за ее пределами. Не спешите начинать разрабатывать стратегию развития. Сначала необходимо понять, каким должен быть результат, какие методы анализа необходимо применить, что конкретно нужно проанализировать внутри организации и вне её. Какие форматы предоставления отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными, насколько подробно необходимо детализировать тот или иной раздел стратегического плана и из каких разделов он должен состоять, кто будет ответственен за тот или иной раздел стратегического плана и многое другое. Т.к. все эти операции в стратегически сфокусированной компании должны выполняться с определенной периодичностью, то такая деятельность не должна являться проектной «кампанейщиной», а полноценным процессом. Поэтому описание этого процесса обычно делается в форме «Методологии стратегического управления» и, иногда, дополняется соответствующим регламентами.

№ 2. ВАМ СЛЕДУЕТ СОЗДАТЬ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию это ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для ее реализации. Здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии. Причины чаще всего лежат в том, что компаниям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, представив процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения. Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

КАСКАДИРОВАНИЕ

Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом. В ходе каскадирования создаются стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии подразделений, обеспечивающих деятельность компании. В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц. Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации. При таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами. Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Такой обмен поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны. Такой подход подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, которая должна быть дополнена необходимыми методологиями и системой отчетности.

РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

Имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные. Некоторые менеджеры не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей. Яркие примеры неудач мы можем наблюдать сейчас в оборонной отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования военных некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств. А все потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции для создания того или иного вида техники. В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа. 

ДВУСТОРОННЯЯ КОММУНИКАЦИЯ ПРИ СОЗДАНИИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации. Управление в стратегическом контуре обычно использует обратную связь, содержащую две «петли» разного типа. В рамках обратной связи первого типа осуществляется управление по отклонению фактических результатов деятельности от планируемых. А обратная связь второго типа используется для оценки правильности самой стратегии. Если первая «петля» оперирует с план-факт анализом деятельности предприятия по реализации стратегических проектов, то вторая заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды и экосистемы предприятия, которые были заложены в стратегию. Изменения в этих гипотезах могут повлечь за собой изменения в самой стратегии. А такой своевременный мониторинг невозможен без развитой системы коммуникаций.

№ 3. НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ КУЛЬТУРНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли. В современной экономике далеко не все решается концентрацией ресурсов, многое зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура. Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия. Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Обычное сопротивление изменениям часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий. Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания. В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса. Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности. Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении. Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости. Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы. 

GE-McKinsey Nine-Box Matrix

In the 1970s and 1980s, a number of large firms operated multiple business units. GE was one of the prime examples of that type of business, and today one of the few remaining, successful firms active in a number of disparate sectors. The GE-McKinsey Nine-Box framework was developed in the 1970s to offer a systematic approach to evaluating different business units and make sure the firm as a whole pursues the right priorities. The problem with different business units is that their financial performance and projections may actually vary quite a bit, depending on asset intensity, competitiveness of markets, need for heavy R&D, etc. So to use a fixed set of financial metrics and hurdle rates across different businesses may well lead to the wrong decision.


The GE-McKinsey framework is somewhat similar to the BCG matrix. The key difference is that it takes into account multiple decision criteria and groups them into two broad categories. Rather than taking a single proxy for industry attractiveness (as the BCG matrix does with growth rates), the idea behind the framework is to take a series of indicators and develop an aggregate evaluation of whether the attractiveness of a given industry is high, medium or low. The same is true for business unit strength, where the BCG matrix uses market share as a proxy.

For industry attractiveness, key criteria would be:
– Market size
– Market growth rate
– Industry profitability
– Demand variability
– Degree of competitiveness or rivalry
– Macroeconomic factors
– Etc.
For business unit strength, one would include factors such as:
– Market share
– Changes in market share
– Profit margins relative to competition
– Production capacities
– Distribution channel access
– Brand equity
– Intellectual property
– Etc.

Behind each of these factors could be a number of very detailed analyses, and an overall rating would be derived by applying a certain weight for different factors.

The strategic implications derived from the framework are again fairly similar to the BCG matrix. They would typically be summarized in three broad recommendations:
– Grow
– Hold
– Harvest

In some ways, one can look at the GE-McKinsey Nine-Box Matrix as a forerunner of a variety of portfolio model, or of the “portfolio of initiatives” approach that McKinsey more recently focused on.