Концепция экологического менеджмента

Э.М. Коротков

Известно, что в мире, обществе и деятельности человека есть процессы управляемые и неуправляемые. Неуправляемые процессы происходят по естественным законам природы и общества независимо от целей и интересов человека, но в соответствии с характером, видом и объемом его деятельности. Какие бы цели не преследовал человек в своей деятельности, достижение этих целей всегда имеет определенные последствия как позитивного, так и негативного для него свойства. Это реальная диалектика. Развитие производства направлено на достижение благосостояния человека и изменение качества его жизни, но развитие производства сопровождается и накоплением потенциала опасности для человека в виде изменения взаимоотношения человека с природой, отрицательного воздействия на него изменяющейся окружающей среды.

Вся предыдущая история человечества в области развития производства заключалась в последовательном овладении им процессами функционирования природы, в стремлении превратить природу в служанку человеческого благосостояния, представление о котором изменялось в унисон с развитием производства, с расширением его технологических возможностей и параметров ускорения. Управление производством здесь играло решающую роль. Управление в своих целевых и организационных параметрах было направлено на производство, на его неумеренное развитие. Управление не учитывало и не учитывает до сегодняшнего момента экологических последствий развития производства и изменение образа жизни человека, которое определяется возможностями производства, но не возможностями природы. “Мы не можем ждать милостей от природы, взять их у нее наша задача!”, – вот принцип управления, явно или неявно господствовавший в прошлом.

Но может быть управление ранее было направлено на неумеренное развитие производства только потому, что совмещение развития производства и защиты природы от производства – это две несовместимые задачи?

Действительно, раньше они были несовместимы. Уровень развития технологии, науки, общественного сознания не способствовали самой постановке такой проблемы. Да и проблема не стояла так остро, к тому же возможности управления экологическими процессами были ограничены (ресурсы, кадры, методология и пр.).

“Большинство людей продолжают видеть эту проблему в том же свете, в каком она предстала перед нами впервые, то есть как некую серию местных, изолированных друг от друга, специфических событий: например, смог, нависший над Лос-Анджелесом или Мехико, исчезновение того или иного вида животных; или, скажем, нефтяное пятно на каком-нибудь пляже. Однако, становится все более ясно, что даже чисто местные события, связанные с загрязнением окружающей среды, имеют далеко не “местные” последствия” (1, с.193).

Сегодня уже явно можно наблюдать закономерность интернационализации экологических проблем. Экология влияет на демографические, биосоциальные, социокультурные, социоэкономические, природопреобразовательные процессы развития человека и человечества. Поэтому необходимы транснациональные усилия в решении этих проблем.

“Девятнадцатый век покончил с самыми старыми язвами на теле человечества – рабским трудом и пиратством в открытом море – при помощи транснациональных усилий. ... Экологическая угроза, угроза среде человеческого обитания возникла сравнительно недавно. Но она представляет собой гораздо большую опасность, чем когда бы то ни было представляли собой рабский труд или пиратство; это действительно угроза для каждого человека. И если ее вообще можно предотвратить, то только в результате общих усилий – путем заключения транснационального договора и объединения действий.” (1, с. 198.)

Экология все более политизируется, а политика экологизируется. Экология все более влияет на человеческое измерение прогресса, общественную мораль, ценностные (аксиологические) подходы к управлению.

Возникает задача – защитить человека от рабства перед укоренившимся сознанием своего материального благополучия, вступающего в противоречие со своей собственной природой. Но это не призыв в прошлое, это реальность будущего, контуры которой уже видны сегодня, хотя и скрыты толщей проблем экономического развития.

Это не призыв к бедности, но близости к природе. Это призыв к богатству и счастью, материальному обеспечению в новом качестве жизни, соответствующем природе человека.

Эти тенденции определяют необходимость экологического менеджмента, в системе которого и должны рождаться преобразования производства.

Во все времена человек стремился те неуправляемые процессы, которые ограничивают его деятельность, сделать управляемыми и по мере обострения проблем ставить задачи их разрешения независимо от сложности и происхождения.

Именно это характеризует современное отношение к проблемам управления экологическими процессами. Именно это рождает новое понимание того, что управление развитием производства и управление экологическими процессами сегодня не только совместимо, но и возможно, и необходимо их соединить.

Сегодня экология подсказывает новые ориентиры и направления развития производства, она должна стать импульсом новых технологических решений и новых тенденций во взаимодействии производства и природы.

Но это возможно лишь в том случае, если будет построена система и механизмы управления экологическими процессами, если управление будет ориентировано не на производство как таковое, а на производство экологическое.

Что же такое экологическое производство?

Это производство, построенное на приоритетах обеспечения цивилизованной жизнедеятельности человека через обогащение природы, т.е. через развитие тех качеств природы, которые позволяют человеку чувствовать себя существом этой природы, осуществлять гармонию своего развития в соответствии с развитием природы.

Не абсурдна ли такая постановка проблемы? Возможно ли такое производство? Ведь сегодня в большинстве случаев ставится задача защиты природы от человека. И в самой постановке такой задачи кроется парадигма разделения человека и природы, противопоставления производства и экологии.

Если мы будем строить управление с этих позиций, то завтра нам придется менять ориентиры – защищать человека от природы. Как часто мы шарахаемся в крайности и через крайности нащупываем истину.

“До Х1Х века главной задачей, стоящей перед людьми, было защитить человечество и среду его обитания от сил природы – эпидемий, хищников, наводнений и ураганов. Эти силы природы по сей день остаются столь же грозными и опасными...

Однако, наш век породил и еще одну необходимость – защитить природу от самого человека. Эта проблема была полностью осознана только после второй мировой войны. С тех пор опасность стала возрастать гигантскими темпами, и ее характер совершенно изменился“ (1, с. 192-193).

Мы все еще думаем о “защите окружающей среды”, как будто речь идет о защите чего-то, что существует вне нас, отдельно от человека.

Конечно, в качестве первого шага в управлении и построении экологического производства можно предполагать защиту природы от человека. Но стратегия управления – это не просто защита и не только защита, это полный и целостный комплекс решения проблем формирования новых технологий, новых элементов общественного сознания, новых тенденций развития производства и, наконец, главное – новых подходов и концепций управления, построенных на интеграции человека и природы.

“...Необходимо радикально изменить наше экономическое мышление. Экономисты до сих пор рассматривают загрязнение окружающей среды и ущерб, наносимый ей, как нечто “внешнее”. “...При таком отношении к загрязнению окружающей среды нет стимулов для стремления его прекратить. Даже, наоборот, загрязнять окружающую среду и ничего не платить за это дает немалое преимущество именно тем, кто больше всех в этом повинен” (1, с.195).

Основными чертами экологического производства являются:

1. Целевая установка на факторы интеграции и гармонии взаимоотношения человека и природы.
2. Диверсифицированное производство по критерию безотходности производственных процессов.
3. Производство с развитой научной компонентой, позволяющей находить экологически благоприятные технологии.
4. Экологическая среда цивилизованного рынка, главный фактор экономического успеха – экологичность продукции.
5. Экологическая культура персонала, базирующаяся на менталитете, образовании и новом образе жизни.
6. Экологическое качество – определяющий фактор экономического развития.
7. Экологический менеджмент – управление, отвечающее потребностям и особенностям экологического производства (см. Рис. 1).

Рис. 1. Основные черты экологического производства

Вот такие рассуждения лежат в основе конструирования концепции экологического менеджмента.

Как мы себе представляем само понятие экологического менеджмента?

Существует множество разнообразных представлений об экологическом менеджменте. Идеи его уходят в далекое прошлое. Так, в 1871 году американский эколог, ученый Коммонер попытался сформулировать законы экологии, которые предвосхищают необходимость экологического менеджмента:

• все связано со всем;
• все должно куда-то деваться;
• ничто не дается даром;
• природа знает лучше.

А вот другой ученый Фрисовский Т. считал, что экология как наука не существует. Следует говорить об экологии естествознания, нашего сознания и мышления. Экологизация сознания, как он полагал, – условие нового политического мышления. Но и эта позиция предполагает необходимость экологического менеджмента.

Сегодня бытует представление, что экологический менеджмент – это управление, ограниченное потребностями защиты окружающей среды, традиционное, но ограниченное. Наивно думать, что достаточно ввести в управление ограничители в виде нормативов или административных требований, и это будет уже экологический менеджмент.

Существует и такое представление, что экологический менеджмент – это управление природой, т.е. повышение ее способности адаптироваться и противодействовать современному производству, приспособление природы к производству. Надо помочь природе. Сомневаюсь в рациональности такого подхода.

Есть и другое представление, что экологический менеджмент – это управление в сфере общественного сознания, культуры, общественных отношений. Нельзя остановить прогресс технологий, и не может производство не иметь отходов, в том числе и опасных. Поэтому только общественные отношения и культура человека, понимание им опасности позволяет нейтрализовать отрицательные последствия современных технологий. В этом случае экологический менеджмент становится проблемой не столько управления, сколько политики.

Есть и отождествление экологического менеджмента с преимущественно региональным развитием производства, а, следовательно, превращением его в региональное управление.

Мы очень часто грешим отрывочными или локализированными представлениями о тех или иных проблемах развития. Это обнаруживает себя и в некоторых современных подходах к пониманию экологического менеджмента. Необходимо иным образом построить определение экологического менеджмента, усилив в нем концептуальную основу управления.

Экологический менеджмент – это тип управления, принципиально ориентированный на формирование и развитие экологического производства и экологической культуры жизнедеятельности человека.

Это тип управления, построенный на социально-экономическом и социально-психологическом мотивировании гармонии взаимоотношений человека с природой.

Концепция экологического менеджмента включает полный комплекс проблем управления, связанных с экологическими процессами как объектом управления.

Экологический менеджмент – это новая концепция управления производством и обществом по целям, критериям, приоритетам и мотивам развития социоприродных процессов.

Необходимость экологического менеджмента определяется не только резким ухудшением экологической обстановки, кризисом окружающей среды, но и закономерными тенденциями развития современного производства, такими как – дифференциация регионального размещения производства; увеличение производственных мощностей по потребностям новых технологий; обострение влияния производства не только на природу региональную, но и общее мировое пространство; разделение стран в мировой экономике на производителей опасных отходов и их поглотителей (концентрация отходов); возникновение политического содержания экологического сознания и мировоззрения; тенденции научно-технического прогресса (биотехнологии, ядерные технологии и пр.).

Концепция экологического менеджмента включает в себя: (см. Рис. 2).

Рис. 2. Концепция экологического менеджмента

1. Обоснование возможности и необходимости управления экологическими процессами.
2. Определение сферы и объекта управления в экологическом менеджменте – взаимодействие человека и природы.
3. Формулирование и реализация цели экологического менеджмента – новое качество существования и жизнедеятельности человека.
4. Соответствие масштаба проблемы и масштаба управления. Инфраструктура экологического менеджмента. Взаимодействие и связь транснациональных и региональных проблем экологического менеджмента.
5. Функциональное содержание экологического менеджмента.
6. Принципы экологического менеджмента.
7. Методология и роль науки в экологическом менеджменте.
8. Организация экологического менеджмента.
9. Системы, механизмы и технологии управления в концепции экологического менеджмента. (Разделение функций, взаимодействия, мотивация, разработка решений).
10. Стратегия и эффективность экологического менеджмента.

Теперь можно рассмотреть некоторые наиболее важные аспекты этой концепции экологического менеджмента. В первую очередь это касается принципов экологического менеджмента. Именно в них в наибольшей степени проявляется и его особенность, и его содержание.

Принципы экологического менеджмента надо дифференцировать по главным факторам управления – механизму, процессу и системе управления (см. Рис. 3).

1. Принцип опоры на экологическое сознание, которое должно формироваться и развиваться в процессах экологического менеджмента. Именно в сознании человека кроются возможности использования наиболее эффективных средств воздействия, т.е. механизма управления. Ведь важными характеристиками сознания являются и интересы, и ценности, и мотивы деятельности. От их системы зависит достижение цели.

2. Принцип экологического мотивирования деятельности. Его суть заключается в преимущественном использовании средств мотивирования, направленных на решение экологических проблем. Административные или сугубо организационные средства управления, как показывает практика, малоэффективны.

Рис. 3. Принципы экологического менеджмента

3. Принцип опережения или предупредительности в решении проблем. В экологии многие процессы слишком быстро становятся необратимыми. Весь механизм экологического менеджмента должен быть ориентирован на предупредительные меры возникновения кризисных ситуаций. Это в определенной мере должно проявляться в любом управлении, но для экологического менеджмента такой подход является наиболее важным.

4. В процессуальном отношении главную роль играет принцип целеустремленности и стратегичности. Экологический менеджмент не может быть эффективным, если он осуществляется по “размытым” и неопределенным целям, если он не имеет четкой стратегии. Цель экологического менеджмента должна включать те компоненты, которые отражают проблемы экологии и увязывают их в системе общих проблем развития производства.

5. В экологическом менеджменте особое значение имеет последовательность в решении проблем. Отсюда принцип последовательности, отражающий связи экологических проблем, учет прямых и отдаленных последствий их решения. В любом управлении существует выбор первичных проблем для разработки управленческих решений. Но в основе этого выбора могут быть различные критерии. Они определяют построение последовательности, соответствующей экологическим законам.

6. Следует также назвать и еще один процессуальный принцип экологического менеджмента – принцип своевременности. Циклы жизни экологических проблем своеобразны. Определить момент наиболее эффективного решения экологической проблемы – это значит предупредить ее крайнее обострение, кризис, минимизировать последствия.

7. В системе экологического менеджмента действует принцип функциональной интеграции. Нельзя управлять успешно, опираясь только на функциональное решение проблем экологии. Необходимо все управление ориентировать на экологию, интегрировать функции управления по целям экологического развития.

8. Принцип профессионализма также имеет большое значение в экологическом менеджменте. Он заключается в необходимости специальной подготовки менеджеров, оперирования знаниями в области экологии. Профессиональная подготовка дает действующие установки управления и выделение приоритетов. Именно этого нам сегодня катастрофически не хватает.

9. В сегодняшнем управлении неразвита система ответственности за экологические последствия. Отсюда важность принципа развитой и сбалансированной ответственности по факторам экологической эффективности управления.

Эти принципы экологического менеджмента могут и должны действовать только в системе, во взаимозависимости. Ведь каждый из них является дополнением и конкретизацией другого. Это и представлено в схематической форме на Рис. 3.

Во всей совокупности концептуальных положений экологического менеджмента одно из центральных мест принадлежит функциям управления. Каким должен быть их состав? Как они отражают специфику экологического менеджмента? Каковы возможности и потребности их выделения и обособления в системе менеджмента? Вот комплекс вопросов по функциям экологического менеджмента.

Всю совокупность функций экологического менеджмента можно разделить на три группы (см. Рис. 4).

В первой группе – функции, связанные с управлением запасами природных ресурсов, их использованием, транспортированием, а также размещением производства.

Во второй группе – функции управления процессами технологических инноваций, и, главным образом, управление утилизацией и использованием отходов, управление экологической безопасностью.

В третьей группе – очень важные функции: управление социодинамикой культуры, управление урбанизацией и управление региональной экологической обстановкой.

Функции экологического менеджмента нельзя сводить только к управлению технологическими и производственными процессами. Это управление расширенное до общественно значимых границ.

Экологический менеджмент представляет собой управление, ориентированное на развитие и само являющееся развивающимся управлением. Проблемы экологии нельзя решить разовым порядком. Экологический менеджмент нельзя ввести в одночасье. Значит надо знать, какие факторы определяют последовательное и неуклонное его развитие, от чего зависит появление нового качества управления, превращающее его в экологический менеджмент.

Можно назвать девять взаимосвязанных факторов, определяющих развитие экологического менеджмента.

Рис. 4. Фукнции экологического менеджмента

1. Инфраструктура экологического менеджмента – совокупность внешних условий, благоприятствующих или препятствующих его появлению и развитию.
2. Менталитет – образ мышления, традиции поведения, характер деятельности.
3. Экологическая культура – понимание важности экологии, привычки поведения, отношение к экологическим проблемам.
4. Экологическое образование – знание природы и взаимодействия с ней человека, способность решать экологические проблемы, овладение навыками их анализа.
5. Мониторинг экологических ситуаций – последовательный и непрерывный контроль экологической обстановки.
6. Наличие ресурсов, отвечающих потребностям экологического менеджмента.
7. Система информационного обеспечения экологического менеджмента – структура информации, порядок ее получения, движения и использования.
8. Правовое обеспечение экологического менеджмента – наличие законодательных актов, позволяющих и заставляющих решать экологические проблемы.
9. Наконец, общая тенденция экологического развития общества – истоки, формы проявления экологических проблем, возможности их осмысления и потенциал общественного сознания.

Во всей совокупности этих факторов сегодня центральное место занимает фактор экологического образования. Он является системообразующим и может быть рассмотрен в двух ракурсах – общее экологическое образование и экологическое образование современного менеджера, его профессиональная подготовка в этой области.

Вообще в истории развития человека, производства и общества решение многих проблем начиналось с образования и им определялось. Такая же ситуация возникает и сегодня. Образование влияет на изменение общественного сознания, развитие культуры, оценку решающих проблем.

В государственных образовательных стандартах есть уже несколько специальностей экологического профиля. Но специальности и даже специализаций “экологический менеджмент” пока еще нет. Потребность в специалистах в области экологического менеджмента уже существует, а спрос на этих специалистов не проявляется. Уникальная ситуация. Но так или иначе готовить таких специалистов надо. Ведь наше образование должно быть опережающим. Здесь, как и в любом новом деле, возникает масса проблем, часть из которых уже явно проявляют себя, а часть существуют в латентном виде.

1. Любая специализация строится на определенной базе фундаментальной подготовки. На какой базе готовить специалистов в области экологического менеджмента?
   В существующих стандартах специальностей это могут быть либо база инженерно-технологической подготовки, либо база социально-экономической подготовки. Многие ошибочно считают, что основой экологического менеджмента являются знания в области технологии, инженерно-технические знания. Это не соответствует современным тенденциям развития управления. Главной трудностью решения проблем экологического производства является человек, его ценности и мотивы, его сознание и поведение. От этого зависит и само появление экологичной техники и экологических технологий. Заинтересованность человека, оценка важности проблем, понимание их роли в дальнейшем развитии производства – это является определяющим фактором управления.
   Специальность “Экологический менеджмент” должна строиться на базе социально-экономического образования. А инженерное образование обязательно должно включать компоненты экологических знаний.
2. Трудно пока еще складывается концепция экологического менеджмента, определяющая состав специальных для образования дисциплин. Чему учить ? Не так просто ответить на этот вопрос, как кажется.
3. Специалист рождается в процессах формирования профессионального сознания. Оно зависит от технологии обучения. Для экологического менеджмента необходимы современные высокоэффективные технологии обучения, ориентированные не только на предоставление знаний, но и развитие деятельностной основы их использования и практической реализации.
4. Экологический менеджмент не может не быть менеджментом инновационным, ибо он отражает принципиально новые подходы к управлению и решение проблем нетрадиционного характера. Это предъявляет и новые требования к образовательному процессу.
5. Практическая ориентация специальности – необходимое условие подготовки специалистов. Способность анализа и навыки решения проблем определяют успех экологического менеджмента.
6. Существует проблема и педагогических кадров. Для этой специализации их недостаточно.
7. Первые пять из перечисленных проблем должны найти свое системное выражение в профессиограмме специалиста. Она разрабатывается на основе науки, практики и целей экологического менеджмента. Она является основой не только для организации подготовки специалистов, но и их карьеры в практической деятельности.
8. Специальность и специализация, как и любой результат образовательной деятельности, характеризуются качеством подготовки. Это тоже проблема, решение которой нельзя упускать из виду.

Все эти проблемы можно представить в виде комплекса критических факторов эффективной подготовки специалистов в области экологического менеджмента (см. Рис. 5). Не только состав, но и взаимодействие этих факторов определяют уровень эффективности, а, следовательно, и жизненность и практическую ценность специализации.

Рис. 5. Критические факторы подготовки специалистов в области экологического менеджмента в системе высшего образования

Но...Вернемся к началу наших рассуждений и усомнимся на миг в их актуальности. Проведем мысленный эксперимент. Будем считать, что нет реальной проблемы экологического менеджмента. Что это выдумки фантазеров или оригиналов? А если и есть проблема, то она еще не созрела для практического ее решения. Нам не следует тратить время на бессмысленные рассуждения о невозможном. Мы не можем как следует управлять производством в том виде, в каком оно существует сегодня. А тут рассуждения об экологическом производстве, предложения о новых реорганизациях, образовательных программах, экологическом менеджменте. Давайте встанем на землю, оценим свои нереализованные потребности, задумаемся о насущном.

Да, давайте встанем на Землю. Она и есть олицетворение природы, маленькой частицей которой является Человек, и не только частицей, но и опасным вирусом ее прогрессирующей болезни.

Давайте встанем на Землю.

Литература

1. Друкер П. Новые реальности в правительстве и политике, в экономике и бизнесе, в обществе и мировоззрении. – М.: 1994.

2. Кормилицын В.И. и др. Основы экологии. – М.: Московский педагогический университет, 1994.

3. Глухов В.В. и др. Экономические основы экологии. – С.-Пб.: Специальная литература, 1995. 

Strategy Diamond

This is a very effective strategy framework which is unfortunately not very frequently used in the real world. It is based on a 2001 Journal article in the “Academy of Management Executive” called “Are You Sure You Have a Strategy?” by Donald Hambrick and James Frederickson (then both professors, at Columbia and University of Texas, respectively).
What I personally like about the framework is that it puts the concept of economic logic squarely at the center of the entire thought process. Also, it elegantly incorporates M&A, alliances and JVs in the concept of “Vehicles.” In most other frameworks the worlds of organic growth and M&A are (too) clearly separated.

The five key elements of the framework:
Arenas: Where will we be active, and with how much emphasis? Which market categories, which market segments, which geographic areas, which core technologies, at which value creation stage? This element of the diamond relates to the fundamental choices strategists and executives make. The authors emphasize here that companies should be as specific as possible. “Being the leader in IT consulting” is more of a vision statement than an in-depth definition of which arenas you want to play in. The additional question of how much emphasis should be placed where is also important. Do we compete in three product areas equally, or is one of them at the core of what we do? As always, strategy is as much about what not to do, than it is about what to do.
Vehicles: This is all about how to get there. How can a firm achieve international expansion, how can it get to a strong position in a new product/market segment? Organic growth, internal product development, JVs, alliances, mergers & acquisitions? Often,, the selection of vehicles is a bit of an afterthought, with most attention focused on which arenas to compete in. Managing these vehicles well is not easy. Some company have developed very strong capabilities in M&A, while others have much less of a track record. So again, thinking carefully through these options is critical.
Differentiators: A strategy should be specific not only about where to compete and how to get there, but also how to win. Differentiators don’t just happened – they also require careful planning. This is where some of the other strategy literature ties in: Exceptional service, low prices, unique technologies, image and brand, styling, etc. can all be unique differentiators. As always, trying to be all things to all people is not going to work.
Staging: With the “substance” of the strategy defined above, the question becomes how to implement a given strategy. The sequence and speed of various initiatives also requires careful consideration. Not everything is equally important. And some of the more recent strategy literature has shown that timing is a critical element in strategy, particularly in some of the “winner takes all” markets. The authors here use a building analogy: What is the foundation, what are the walls, what is the roof? Other references that tie into this idea of staging: the three growth horizons, or the step-by-step approach to growth.
Economic Logic: Underlying all of the above, a given strategy has to be based on a clear understanding of how a firm will make profits. This is also where it is critical that things tie together: If the strategy is based on an assumption of providing low prices to customers, it also has to be grounded in a number of factors that allow the firm to have a unique low cost base, and if possible build in elements to make sure these advantages reinforce each other, and are built on enduring capabilities.

Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия

1. Настоящие Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия (далее – Методические рекомендации) не носят универсального характера и содержат разработанные с учетом реально складывающейся в Российской Федерации ситуации в сфере занятости возможные решения по управлению кадровым составом работников (персоналом) предприятия в ходе их реформирования.

2. Понятие “управление персоналом” имеет два основных аспекта функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

• определение общей стратегии;
• планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
• привлечение, отбор и оценка персонала;
• повышение квалификации персонала и его переподготовка;
• система продвижения по службе (управление карьерой);
• высвобождение персонала;
• построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
• политика заработной платы и социальных услуг;
• управление затратами на персонал.

3. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

4. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

5. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

• определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
• провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
• определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
• определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

6. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

• оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
• разработать критерии отбора персонала;
• распределить новых работников по рабочим местам.

7. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

• определить содержание работ на каждом рабочем месте;
• стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
• определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
• проводить оперативный контроль за работой персонала;
• осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

8. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

• планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
• выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
• работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
• планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
• определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

9. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

• планирование затрат на персонал;
• разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
• определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

10. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

• анализ причин высвобождения персонала;
• выбор вариантов высвобождения персонала;
• обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

11. Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

12. В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

• сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;
• сохранять трудовые отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;
• найти новое место работы по своей прежней специальности;
• пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в т.ч. с переездом на новое место жительства);
• уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);
• какие-либо иные;

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально – квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с реформируемого предприятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств с применением двух основных критериев. Использование первого критерия – уровня социальной напряженности в регионе – предполагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с реформируемого предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго критерия – уровень душевых доходов в семье работника – позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с реформируемого предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т.п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев.

13. В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше – в трудонедостаточных районах (районах экономического роста).

14. В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию. 

10.1. Менеджмент в функционировании отношений и сделок

Под менеджментом традиционно понимается управление процессами в рамках фирмы. «Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации»[1, c. 38]. Большинство экспертов дальнего зарубежья остановились на данном определении.

Здесь в определении содержание отождествляется с функциями, где они представляют всего лишь часть первого. Управление является непосредственной формой планомерности. Поэтому содержание управления выражает отношения осознанного взаимодействия субъектов на основе использования экономических законов, обусловливающих развитие общественного производства, воспроизводства. Управление также вытекает из исходных отношений собственности и служит инструментом их реализаций. Собственность обусловливает направленность развития содержания управления.

Если сущностные отношения, экономические законы представляют объективную часть, сторону содержания управления, то субъективную — механизмы их использования, система методов реализации отношений планомерности. Поэтому в субъективную часть содержания управления включается и планирование, организация, мотивация, контроль.

В российской экономической литературе расширенно трактуют понятие управление, чем авторы дальнего зарубежья. «Управление производством можно рассматривать в широком смысле, как способ централизованного воздействия на общественное производство (макроэкономический уровень) и, в узком смысле, как руководство деятельности предприятия, фирмы (микроэкономический уровень)»[2, c. 140].

Определение управления, данное Д.В. Валовым, в некоторой степени ограничивает содержание. Он представляет управление в первой части его определения «как способ централизованного воздействия на общественное производство», однако, кроме вертикального, необходимо указать горизонтальное направление управления в масштабе макроэкономики. Это — во-первых. Во-вторых, здесь упущена объективная часть содержания управления.

«Управление, — подчеркивают Б.А.Райзберг и Р.А.Фатхутдинов, — это сознательное воздействие человека на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, не связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придать процессам определенную направленность и получить желаемые результаты»[3, c. 20]. В данном определении управления авторы концентрируют внимание на сознательное воздействие человека на различные объекты. Но эти строки не тождественны с осознанным взаимодействием субъектов, которые отражают требование объективной необходимости, экономических законов и закономерностей. Далее управление не способно на функционирование без осознанного взаимодействия субъектов. Оно содержит и целевую направленность деятельности. «Сознательное воздействие человека на объект» является фрагментом содержания осознанного взаимодействия субъектов, следствием последнего.

Менеджмент обусловлен информационной системой[4, с. 44–49]. Без информации управление теряет направленность функционирования и значимость в достижении результативности. Также важен процесс обмена информации для менеджмента.

Современная компьютерная техника и соответствующие информационные технологии предопределили уровень качественного содержания менеджмента, который непосредственно воздействовал на повышение эффективности национальной экономики цивилизованных стран и издержек воспроизводства на микроуровне, издержек общественного воспроизводства в макроэкономике.

Управление издержками воспроизводства и управление издержками общественного воспроизводства имеют свою специфику. Эти особенности зависят от масштабов общественного производства. На менеджмент фирмы воздействуют внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам развития менеджмента можно отнести структуру фирмы, масштабы общественной деятельности, уровень кадрового состава, средств коммуникации, используемой техники и технологии, количество и разнообразие видов деятельности, степень соответствия уровня развития производительных сил масштабам общественной деятельности организации, соотношение овеществленных и живых затрат труда и другие.

К внешним факторам воздействия на менеджмент нужно отнести конкретные фирмы, поставщиков, покупателей, государственные учреждения и другие субъекты, функционирующие в данном экономическом пространстве, а также правовые документы, законодательные акты, информационную систему и так далее.

Противоречия между элементами внутренних факторов и между последними, и внешними факторами обусловливают возникновение проблем в развитии менеджмента, что непосредственно влияют на издержки воспроизводства фирм и издержки общественного воспроизводства национальной экономики.

Управлению фирм характерна иерархия, то есть соподчинение высшему звену нижестоящих. Но эта иерархия не должна быть беспредельной: меньшее количество ряда агентов сотрудничества в фирме позволяет руководителю держать в поле зрения все или основные процессы регулирования общественной деятельности в выполнении поставленных целей и задач. В данном случае внутренние соглашения между сотрудниками и совместная их деятельность сводит к минимуму издержки трансакции, неявные издержки, тем самым, повышая эффективность издержек производства, обращения, воспроизводства.

Предельность иерархии обусловлена масштабом общественной деятельности фирмы и уровнем компетентности руководства или руководящего звена. При расширении ряда агентов сотрудничества, переходящее предел подконтрольности регулирования общественной деятельности, возникают условия снижения эффективности трансакции, в лучшем случае; в худшем, дезорганизация и увеличение по геометрической прогрессии издержек фирмы.

Расширение масштабов общественной деятельности фирмы требует увеличение относительно самостоятельных отделов и секторов в структуре управления. Делегирование соответствующих полномочий нижестоящим звеньям позволяет высшему руководству оставить тот объем работ, сохраняющих возможность регулировать основные организационные процессы фирмы. Однако расширение структуры управления также имеет пределы до превышения издержек трансакции доходов (прибыли) фирмы.

Оптимальность структуры и масштаба фирмы определяют неоклассики как равенство величин и предельных издержек (МС), цены (Р), средних издержек (АС), долгосрочных средних издержек (LAC): «МС = Р = АС = LАС… Условие Р = АС показывает, что фирма достигает равновесия при равенстве цены и минимальных средних издержек, то есть в производстве используются наиболее эффективные технологии с наименьшим расходованием ресурсов. Кроме того, условие АС = LАС предусматривает, что фирма имеет оптимальные размеры, когда краткосрочные средние издержки равны минимальным долгосрочным средним издержкам»[5, c. 126].

В условиях совершенной конкуренции вышеприведенные равенства не являются показателем максимальной эффективности и оптимальности масштаба фирмы. Ошибка заложена в равенстве цены (Р) и средних издержек (АС). Неоклассики считают, что в средних издержках учитывается нормальная прибыль, как плату за предпринимательскую деятельность. Однако затраты предпринимательской деятельности относятся к внутренним или неявным издержкам. В таком случае бухгалтерия не учитывает неявные издержки в официальных, отчетных документах. Следовательно, они не могут входить в состав средних издержек. Здесь нельзя путать и отождествлять понятия «экономические издержки» и «средние издержки», ибо первые содержат неявные издержки предпринимательской деятельности, тогда как последние — нет. Средние издержки фирмы определяют на основе реальных бухгалтерских данных, куда не входят неявные издержки, в том числе и нормальная прибыль. Поэтому планирование и анализ средних издержек осуществляется на основе бухгалтерских данных, без учета неявных издержек.

Для управления фирмой необходимо планирование общественной деятельности на достижение определенных целей. Планирование осуществляется на основе прошлых достижений и имеющихся в настоящее время ресурсах, с учетом прогнозируемых событий в будущем. Для планирования важными являются экономические показатели. От их объективности зависит достоверность наступающих событий.

Экономические показатели должны быть органически взаимосвязанными и представлять определенную систему. К сожалению, предлагаемое множество показателей в современной экономической теории в большей степени представляет абстракцию, оторванную от практики хозяйственной жизни. Например, определение предельных показателей (предельный продукт, предельные издержки производства, предельный доход и другие) «на классной доске» ещё не значит, что они применимы на практике. В планировании на периоды: месяц, квартал, год, тем более на пятилетие, нельзя определить предельные величины вышеприведенных показателей, ибо они обусловлены в большей степени неопределенностью рынка и асимметричной информацией, где определение предельных величин становится бессмысленным.

Планирование должно базироваться на средних или оптимальных, общественно необходимых, объективно предельных величинах, которые характеризуют наступающие события с вероятностью проявления основного содержания. Средние величины, как известно, выражают тенденцию воздействия множества факторов, что исключает в большей степени субъективизм в планировании.

Однако будет наивно утверждение абсолютного исключения субъективизма в планировании. Данный процесс заключает в себе сочетание объективно-субъективных сторон, где преимущество первого должно быть заложено в основе, которая представляется реальным ориентиром в информационном поле деятельности фирмы.

На практике фирмы используют при планировании средние величины или оптимальные, а также эмпирический опыт прошлых лет. Так, в США олигополии основываются традиционно в планировании цен на принципе «издержки плюс»[6, c. 134]. В данном случае фирмы определяют издержки производства на единицу продукции, затем к ним добавляется прибыль, эквивалентная определенной величине процента от общих затрат. Таким путем формируется планируемая цена. Однако для избежания субъективизма в ценообразовании, фирмы берут за основу средние издержки производства, которые обусловлены используемой производственной мощностью на 75–80 процентов. Поэтому планируемые цены определяют прибавлением к средним издержкам производства прибыль в форме процента. Величина данного процента будет зависеть от той цели, которую поставила перед собой фирма. «… Фирма стремится к некоторой плановой прибыли, или норме прибыли, на свои капиталовложения, — отмечают американские экономисты. — Для пояснения: «Дженерал моторз» использовала ценообразование по принципу «издержки плюс» в течение более 40 лет. «Дженерал моторз» начинает свой анализ калькуляции цен с постановки цели — получить в течение ряда лет в среднем прибыль (после уплаты налогов) в размере приблизительно 15 % на весь вложенный капитал. Поскольку фирма не знает, сколько автомобилей будет продано в предстоящем году и, следовательно, какие будут средние издержки на единицу продукции (включая пропорционально распределительные накладные расходы), она подсчитывает издержки на основе предполагаемого стандартного объема, то есть функционирования производства в условиях 80 %-ной загрузки. После калькулируется стандартная цена путем прибавления к средним издержкам на единицу стандартного объема необходимого количества прибыли, чтобы принести желаемые 15 % прибыли после уплаты налогов на капитал. Затем комитет высшего уровня, определяющий ценовую политику, использует стандартную цену как исходную базу для своего ценового решения, внося (обычно небольшие) изменения в сторону повышения или понижения, чтобы учесть действительную или возможную конкуренцию, деловую конъюнктуру, долгосрочные стратегические цели и другие факторы…

…Ценообразование по принципу «издержки плюс» имеет особые преимущества для фирм, производящих много продуктов, которые в противном случае столкнулись бы с трудным и дорогостоящим процессом приблизительного определения условий спроса и издержек для, может быть, сотен различных наименований. На деле фактически невозможно правильно распределить общие накладные расходы, такие, как расходы на электроэнергию, освещение, страхование и налоги между конкретными продуктами» [6, c. 135]. Данный текст из «Экономикса» приведен специально для подтверждения того, что, в высокоразвитых странах, фирмы используют в основе средние величины и упрощенные методы определения экономических показателей в планировании деятельности фирм.

В вышеприведенном примере фирма «Дженерал моторз» осуществляет планирование цены по принципу — средние издержки плюс 15 процентов накидки. На возникающий вопрос: «Почему, именно, 15 процентов?» — Видимо, можно ответить следующим образом. В данные проценты вложено возмещение явных издержек производства и обращения, амортизационные исчисления, фонд расширенного воспроизводства, или часть прибыли, идущая на расширенное воспроизводство фирмы, и сверхприбыль. Поэтому «Дженерал моторз» более 40 лет процветал, возмещая ежегодно издержки производства и воспроизводства, и получая сверхприбыль, исходя из выполнения плановых экономических показателей: средние издержки и плюс накидки в размере 15 процентов.

На примере видно, что фирма «Дженерал моторз» нашла собственный путь эффективного воспроизводства. Но стихия мирового экономического кризиса начала XXI века разрушила экономику данной корпорации. Однако в рыночной системе фирмы не ведут себя в соответствии с неоклассической экономической теорией, поскольку объем сбора и обработки информации для минимизации затрат и максимизации прибыли настолько велик, что превышает все доходы и многократно[7, c. 437]. Фирмы находят решения методом проб и ошибок, и пытаются справиться с информационной перегрузкой в рамках обычных шаблонов поведения[8, c. 55].

В экономической литературе встречается мысль о целесообразности ориентира фирмы на модель максимизации добавленной стоимости. Под добавленной стоимостью понимается разность между продажами фирм за определенный период и издержками на товары и услуги, приобретенных у внешних поставщиков[9, c. 39].

В Японии данная модель широко распространена и функционирует с достаточно высоким уровнем эффекта. «Модель добавленной стоимости, — отмечает американский экономист К.К.Сио, — это долгосрочная концепция, направленная на максимизацию выгоды всех участников: управляющих, рабочих, поставщиков и акционеров. Её исходная философия состоит в том, что основная цель частной корпорации состоит в вознаграждении своих работников. Вознаграждение включает в себя не только увеличенную заработную плату, жалование и дополнительные привилегии, но также и удовлетворение, получаемое от изготовления высококачественного продукта. Жалованье управленческого аппарата, заработная плата сотрудников и другие затраты на содержание персонала являются неотъемлемой частью полной добавленной стоимости. Тем самым управление и труд не будут противниками, напротив, они будут партнерами, преследующими общую цель — максимизацию добавленной стоимости»[9, c. 39].

Добавленная стоимость, как экономический показатель, утвердилась в японской экономике и распространяется в определенных масштабах в США. «Гармоничная организация корпорации, воплощенная в модели максимизации добавленной стоимости (японская модель), — подчеркивает К.К.Сио, — видимо наиболее перспективная и поэтому заслуживает серьезного изучения американскими фирмами»[9, c. 40].

Экономический показатель — добавленная стоимость имеет в содержании элементы издержек воспроизводства фирмы, к которым относятся заработная плата наемных менеджеров, служащих, рабочих, нормальная прибыль предпринимателя и сверхприбыль. Поэтому добавленная стоимость, выражая интересы предпринимателей и наемных работников, направлена на гармонизацию отношений и повышение эффективности компании. Однако добавленная стоимость не охватывает в полноте в содержании отношения по поводу оптимального, рационального использования овеществленных затрат труда или прошлого труда.

Управление фирмой будет эффективной, если пользоваться теми экономическими показателями, которые позволят выйти на объективные ориентиры расширенного воспроизводства. Для этого необходимо учитывать не только средние издержки производства, или добавленную стоимость, но и следует переходить и к учету средних величин издержек воспроизводства.

На практике не ведется учет издержек воспроизводства. Однако значение данной категории многозначительна, которая, представляя интегрированную форму явных и неявных издержек фирмы, могла бы учитываться в официальных документах и бухгалтерских отчетностях. Это позволило бы снизить неучтенные потери фирмы до минимума.

Здесь возникают проблемы определения нормативов для неявных издержек и величины нормальной прибыли, как платы за предпринимательскую деятельность, решение которых позволило бы обеспечить простое воспроизводство. На основе определения простого воспроизводства можно было бы четко знать необходимые масштабы расширенного воспроизводства с учетом спроса на производимые и реализуемые товары.

Определение норматива на неявные издержки фирмы должно исходить из величины средних явных, оборотных, вещественных затрат, где первые не превышали бы последние в пределах от 10 до 33 процентов в зависимости от вида и объема производства или обращения. Данные проценты не должны облагаться налогами, ибо они будут возмещаться за счет прибыли после реализации товаров. Величины возмещения неявных, оборотных, овеществленных издержек фирмы представляют те максимальные пределы, превышение которых будут относиться к бесхозяйственности, что не подлежит компенсации.

Неявные живые затраты могут определяться также в процентах, но только от фонда заработной платы в пределах до 10 процентов. Такой подход связан с тем, что увеличение живых затрат по отношению к овеществленным отрицательно скажется на общий итог эффективности фирмы.

Таким образом, сумма вышеприведенных процентов может составить нормативы неявных издержек, которые необходимо внести в состав содержания средних издержек воспроизводства. Ориентир на средние издержки воспроизводства позволяет выйти на нижний потолок рыночной цены и обеспечить возмещение явных и неявных издержек фирмы. А для расширенного воспроизводства необходимо к средним издержкам воспроизводства приплюсовать некоторый процент от данных издержек в зависимости от поставленных целей и решаемых задач и спроса на продукцию и услуги.

Планирование средних издержек воспроизводства должно осуществляться на основе учета комплекса экономических показателей, как органически взаимосвязанных. В противном случае осуществление воспроизводства средних издержек фирмы, покрытие неявных издержек и получение нормальной прибыли станут весьма проблематичными. Так, например, исходя из механизма действия закона стоимости, необходимо учитывать в средних издержках воспроизводства общественно необходимое, оптимальное соотношение овеществленных и живых затрат труда. А соблюдения требований закона спроса и предложения обусловливают учет равновесной цены для определения оптимальной величины расширенного воспроизводства и повышения эффективности издержек фирмы, возмещения издержек воспроизводства. Так в планировании нужно учитывать взаимозависимости экономических законов и закономерности формирования издержек воспроизводства. В таком случае, планирование будет отражать преимущественно требования объективной необходимости и повысит эффективность функции управления.

В управлении фирмой особое значение имеет следующая функция — мотивация, которая подключает и стимулирует интересы субъектов в реализации поставленных целей. Особенность мотивации заключается в том, что способствует функционированию планирования и организации в управлении фирмы.

Деятельность в целом фирмы мотивируется извлечением прибыли, тогда как все внутренние сделки и соглашения (трансакции) между агентами вытекают из позиции сокращения издержек трансакции, которая обусловливает конечную цель. Существует иерархия мотивации между агентами внутри фирмы. От степени соответствия мотивации деятельности агентов в структуре трансакции будет зависеть уровень снижения внутренних издержек трансакций.

К мотивации агентов в системе «принципал–агент» важным является содержание контракта, в который заключены условия и параметры действия наемных работников, ограничивающих оппортунистическое поведение, то есть отлынивание от эффективной деятельности последних. Принципал, как собственник, должен не только ограничивать пределы оппортунистического поведения агента в условиях контракта, но и стимулировать материально и морально позитивную деятельность в снижении внутренних издержек трансакций, оптимизации процесса взаимодействия всех звеньев структуры, повышении эффективности издержек воспроизводства фирмы.

Существование иерархии мотиваций, обусловленное структурой фирмы, предопределяет противостояние частей содержания целостности. Мотивация агентов происходит на основе содержания заключенного контракта с принципалом, а также предопределяется теми параметрами и составом интересов, которые не включены в «правила игры». От соотношения составных противоположных частей в мотивации будут зависеть масштабы негатива оппортунистического поведения агентов. Поэтому необходимо рассмотреть данные составные части и их соотношение в мотивации, выявление путей и методов их оптимизации.

Агенты верхнего звена иерархической структуры фирмы в цивилизованных странах имеют постоянные размеры заработной платы. Поэтому заработную плату руководства относят к постоянным издержкам фирмы. Однако такой подход мотивации к агентам высшего руководства имеет не только позитивы, но и преимущественно негативы.

Результаты труда агентов высшего звена должны быть взаимосвязаны с прибылью. При увеличении прибыли выше планированного, должна увеличиваться заработная плата руководства и, наоборот, при снижении прибыли по отношению к нормативной величине, осуществлять снижение оплаты труда. Это зависит от руководителей, которые определяют стратегию и условия функционирования, организации деятельности фирмы. Данный принцип взаимосвязи деятельности агентов с конечным результатом должен распространяться и на других, с учетом их значимости для целостности.

Немаловажно в современных условиях обращать внимание на моральные стимулы. Они должны быть в сочетании с материальными стимулами в тех или иных пропорциях для достижения оптимальных результатов.

Моральные стимулы усиливают действенность человеческого фактора и способствуют созданию особых благоприятных условий и микроклимата для функционирования агентов в направлении сокращения параметров оппортунистического поведения, развития здоровой конкуренции внутри фирмы за право считаться лучшим специалистом, работником.

Если мотивация представляется внутренне стимулирующей и движущей силой функционирования процессов управления, планирование определяет последовательность и направленность действий агентов и в целом фирмы, координирует их действия, то функция контроля фиксирует уровень достижения и выполнения взятых ими обязательств, нормативов, поставленных задач и целей.

Контрольная функция управления должна сочетаться в определенных пропорциях с другими. Здесь важно не переборщить или проявить недостаточность контроля в функционировании управления. Только оптимальность контроля в реализации процессов управления позволит способствовать продвижению к позитивным результатам деятельности агентов и снижению оппозиционных действий.

В случае преобладания контрольной функции увеличиваются внутрифирменные трансакции, снижается эффективность человеческого фактора, ухудшается микроклимат коллектива. В противном случае при недостаточности контроля в управлении фирмой расширяются границы проявления оппортунистического поведения агентов, что непосредственно скажется отрицательно на конечных результатах.

Таким образом, оптимизация взаимодействия функций планирования, организации, мотивации и контроля позволяют результативно осуществлять процессы в рамках деятельности фирмы. Эффективность функций управления зависят не только от субъективных факторов, агентов и отношений внутри фирмы, но и объективных — механизма действия экономических законов и закономерностей. Поэтому в управлении фирмой необходимо учитывать объективные и субъективные, внешние и внутренние факторы функционирования управления.

Понятия и термины

Менеджмент; агент; иерархия; асимметричная информация; мотивация; принципал; высшее звено структуры фирмы; среднее звено; низшее звено; руководитель; моральные стимулы; издержки общественного воспроизводства; коэффициент приведения индивидуальных затрат к общественно необходимым; микроуровень; макроуровень; добавленная стоимость.

5.3 Планирование материально-технического снабжения (основные положения)

План материально-технического снабжения разрабатывается в развитие бизнес-плана предприятия. Он базируется на утвержденных планах производства и выпуска продукции по номенклатуре, срокам, этапам, а также на нормах расхода материалов.

План материально-технического снабжения разрабатывается на определенный период — год, квартал, партию продукции. Он имеет форму баланса, в котором отражены, с одной стороны, потребность в материальных ресурсах, а с другой — источники обеспечения этой потребности. План составляется на основании расчетов потребности в сырье и материалах для выполнения установленного плана производства.

Потребность рассчитывают методом прямого счета, т. е. путем умножения сводной нормы расхода материала (установленной на единицу продукции) на количество изделий, намеченных к выпуску в плановом периоде.

Потребность в материалах на ремонтно-эксплуатационные нужды, изготовление спецоснастки и специнструмента, опытно-конструкторские и научно-исследовательские работы и другие цели рассчитывают по специальным формам, принятым на предприятии.

В упрощенном виде форма расчета потребности в материалах приведена ниже (форма 1). На основании таких расчетов разрабатывают план материально-технического снабжения предприятия в укрупненной и специфицированной номенклатуре (форма 2). Этот план является исходным документом для оформления заказов на поставку необходимых предприятию материально-технических ресурсов и заключения хозяйственных договоров с предприятиями-поставщиками, территориальными оптово-розничными предприятиями торговли.

Нормы расхода материалов, применяемые в промышленности, подразделяются на сводные и специфицированные. Сводные нормы расхода разрабатывают на каждое изделие или единицу объема работ по укрупненной номенклатуре материалов и используют для составления расчетов и заявок. Специфицированные нормы разрабатывают на каждую деталь, изделие и единицу объема работ в развернутой номенклатуре материалов и используют в расчете потребности и разработке планов материально-технического снабжения предприятия, расчете оперативных планов снабжения цехов и составления лимитов отпуска материалов в производстве.

Нормы расхода материальных ресурсов утверждаются дирекцией предприятия, как правило, на один год.

Наиболее важным показателем использования материальных ресурсов является коэффициент использования материала:

Аналогично определяется коэффициент использования материала по фактическому расходу его на деталь (изделие). Соотношение планового и фактического коэффициентов использования материалов указывает на имеющиеся резервы в их экономном расходовании.

Чем выше коэффициент использования материалов, т. е. чем ближе он к единице, тем эффективнее используется материал. На повышение этого коэффициента влияют следующие факторы:

улучшение структуры применяемых материалов, что способствует сокращению отходов;
применение исходного материала, близкого по профилю и размерам к изготовляемым из него деталям и изделиям;
внедрение прогрессивных технологических процессов.

Top 10 Pharma companies by sales, profits, assets & market value