7.4 Традиционные средства контроля

Имеется множество средств контроля, которые широко применяются в системе операционного менеджмента. Рассмотрим наиболее важные из них.

 

Статистические данные

Статистический анализ всех аспектов деятельности предприятия и четкое представление статистических данных отчетного или прогнозного характера имеют большое значение для контроля. Большинство менеджеров предпочитают иметь статистические данные в виде диаграмм или графиков. Это одна из форм наиболее наглядного отображения информации на основе использования языка геометрии. Обозримость, одновременная сопоставимость многих показателей, данных, быстрая читаемость, относительная простота и некоторые другие особенности графиков обеспечили им широкое применение в управлении.

В управлении наибольшее распространение получили хронологические графики, базирующиеся на статистических данных. Принцип построения таких графиков очень прост: по оси абсцисс наносятся данные о периодах времени, а по оси ординат — отчетные данные о наблюдаемом явлении (в соответствии с выбранной шкалой). На рис. 39 приведен график с фактическими отчетными данными по месяцам (неделям).

 

 

Критерий — признак, на основании которого даются оценка, определение или классификация чего-либо.

Показатель — то, по чему можно судить о состоянии, развитии, ходе чего-либо.

С помощью хронологических графиков можно достаточно легко проанализировать тенденции развития объекта наблюдения путем экстраполяции темпов увеличения показателя. Это позволяет менеджерам составить представление о том, как будут развиваться события в будущем. И если это негативные тенденции — заранее предупредить их, а если позитивные — поддержать положительное развитие объекта наблюдения.

Под экстраполяцией понимается логическая процедура перенесения выводов, полученных внутри некоторого отрезка наблюдения, на явления, находящиеся вне этого отрезка. Различают два вида экстраполяции: временную и пространственную.

Временная экстраполяция заключается в распространении вывода о закономерности развития какого-либо процесса в прошлом на развитие того же процесса в будущем. Пространственная экстраполяция состоит в распространении вывода, полученного в результате анализа одной части процесса, на другую его часть или на процесс в целом.

В менеджменте экстраполяция широко используется для опережающего контроля, так как будущее рассматривается как прямое и непосредственное продолжение прошлого и настоящего. Такое рассмотрение правомерно при одном условии: если закон изменения, имевший место в прошлом, сохранится и в будущем.

Специальные отчеты и анализы

Как средства контроля специальные отчеты и анализы используют для изучения определенного круга проблем. Большая доля необходимой информации поступает из периодических отчетов, однако иногда этих данных явно недостаточно.

Контроль критического объема производства — график безубыточности. Он показывает соотношение сбыта и затрат для того, чтобы дать представление о том, какой точно объем дохода компенсирует расходы. При меньшем объеме производства предприятие понесет убытки, а при большем получит прибыль.

На рис. 41 представлен упрощенный вариант такого графика, показан уровень доходов и расходов для каждого объема сбыта. Из рисунка видно, что при объеме продаж 17 млн грн предприятие достигнет критического объема производства. Точки безубыточности можно также выразить: в единицах проданной продукции; в процентах использованной мощности установок; в выработке продукции в натуральных показателях на одного рабочего.

Анализируют точку критического объема производства при планировании и контроле, что позволяет сосредоточивать внимание на предельной эффективности. Соотношения, например, прибыльности и затрат чаще всего не отражают влияния постоянных издержек. Вместе с тем анализ точки критического объема производства наглядно показывает, как влияют на прибыль дополнительные затраты или продажи. Таким образом, анализ эффективности дополнительных расходов или приростных изменений в объеме производства позволяет определить пределы результатов решений руководителя.

Контроль стоимости и сроков работ — график контроля прямых затрат. Известно, что в строительстве повсеместно, за исключением крупных объектов, планирование производства работ и контроль осуществляют на основе плановых документов, оформленных в виде линейных графиков, поскольку они просты и наглядны.

Система контроля стоимости и сроков выполнения работ предусматривает предоставление текущей (ежедневной) информации о плановых и фактических прямых затратах на строительство каждого объекта в целом за каждый день и нарастающим итогом с начала строительства по предлагаемой ниже форме и в виде графика (рис. 42).

Критический объем производства достигается тогда, когда доходы равны расходам.

Приведенный документ предоставляет управляющему стройкой очень важную информацию о распределении бюджетных средств на весь период строительства и о ходе их освоения.

Рассмотрим рис. 42. Линия фактических расходов на любую дату должна находиться в границах, образованных линиями ранних и поздних сроков окончания работ. Отклонение этой линии от середины влево или вправо уже дает основание для анализа и принятия мер. Пересечение линии фактических расходов с любой из граничных линий свидетельствует о нежелательном и существенном отклонении от плана. Отклонение от плана в отдельные дни в ту или иную сторону (как это было 1-3 июля, см. приведенный выше документ) несущественно, главное, чтобы затраты нарастающим итогом соответствовали плановым. Затраты могут превышать плановые по двум причинам — из-за перерасхода или перевыполнения планового объема работ.

Причина превышения плановых затрат устанавливается сопоставлением на одну и ту же дату фактических затрат с данными графика фактического хода работ и линейного графика: если опережения графика не было, значит причиной является перерасход, и нужно найти, за счет какой статьи себестоимости он появился.

Контроль за изменениями структуры совокупности. Проводится с помощью графиков с треугольными координатами. На основании подобных графиков можно анализировать изменения, относящиеся к трем явлениям, которые представляют собой единое целое, что на практике встречается относительно часто.

Принцип построения графика заключается в следующем. На три стороны равностороннего треугольника ABC (рис. 43) наносятся шкалы с процентами, соответствующие трем элементам, образующим целое. Эти шкалы идут от вершины A и все время сохраняют свое направление.

Рассмотрим процесс исследования изменения структуры совокупности на примере контроля состава запасов товарно-материальных ценностей. Эти ценности на предприятии находятся в виде трех укрупненных составляющих: сырье и материалы, незавершенное производство и готовая продукция.

Для определения точки, соответствующей величинам трех данных элементов, выраженным в процентах, проведем прямые линии, параллельные каждой из сторон треугольника (рис. 43).

Так, точка 1 соответствует запасу, состоящему из 60 % сырья и материалов, 25 % незавершенного производства и 15% готовой продукции.

Такое графическое изображение можно использовать при предоставлении данных по балансу, относящихся к активу и пассиву. Например, актив делится на иммобильные средства, средства, реализуемые на протяжении краткосрочного периода, и наличные средства.

Пассив делится на собственные капиталы, заемные средства и прибыль.

Издержки производства подразделяются на расходы сырьевых материалов, затраты на рабочую силу и остальные (общие) расходы.

С помощью приведенного графика можно наблюдать за изменениями структуры любой совокупности на основе положения нескольких точек. В результате определить направление этих изменений достаточно легко.

Контроль за изменениями структуры указанных ранее и подобных совокупностей позволяет определить зону допустимых значений, в пределах которой должна находиться структура данной совокупности. Например, очень просто определить, что в пассиве собственные средства должны находиться в определенной пропорции с кратко- и долгосрочными долговыми обязательствами или что запасы сырьевых материалов должны находиться в определенном соотношении с остальными запасами. Таким образом, если на графике обнаруживается точка, выходящая за пределы предварительно установленной зоны A' В' 'С' (точка 2 на рис. 43), то можно сделать вывод о том, что структура баланса или запасов входит в критическую зону.

Контроль за уровнем научно-технического развития операционной системы. Уровень развития — это относительная характеристика управляемого объекта, основанная на сравнении его показателей, характеризующих их совершенство, с соответствующими базовыми значениями.

Определить уровень научно-технического развития производства с помощью одного критерия невозможно из-за сложности самого производственного процесса. Любое предприятие — это сложный производственный комплекс, т. е. совокупность компонентов, охватывающих производственную систему, экономику, социальные вопросы, вопросы организации труда, управления производством и т. п.

Целесообразно считать задачу многокритериальной и каждый из компонентов, влияющих на эффективность производственного процесса, — самостоятельным критерием. Не станем оценивать значение каждого из критериев и давать им комплексную оценку. Постараемся получить развернутую картину значений критериев относительно какого-то исходного (нулевого) уровня. Успехи или отставания, отраженные какими-то критериями, определяют сильные и слабые стороны процесса производства и всего предприятия.

Сравнение объектов с помощью критериев можно проводить по вариантам:

• применительно к конкуренту своего региона;

 

применительно к лучшим показателям предприятий своей отрасли в масштабе страны;
ориентируясь на лучшие показатели предприятий мирового уровня или последние достижения мировой науки и техники.

Сравнение по каждому из вариантов имеет определенные преимущества и недостатки. В нынешних условиях, когда отечественный рынок товаров по сути близок к насыщению, наиболее предпочтительно сравнение по последнему варианту. Возможно, он потребует значительных временных и финансовых ресурсов. (Но это уже другая задача.) При выборе показателей сравнения необходимо учитывать всю их гамму, интересующую предприятие.

При сравнении по первому варианту выбирается наиболее сильный конкурент. Все показатели этого предприятия-образца принимаются за нулевой отсчет. Показатели сравниваемого предприятия определяются как отклонения от нулевого отсчета в сторону опережения или отставания.

При сравнении по второму и третьему вариантам на основании статистических данных отечественных или мировых стандартов и данных передовых достижений науки и техники по каждому показателю определяется нулевой уровень. Отклонение показателей сравниваемого предприятия от этих нулевых значений характеризует уровень развития производства.

Значения, принятые для нулевых отсчетов, и достигнутый уровень развития производства записываются в приведенную ниже формализованную анкету. Затем определяется лаг отставания или опережения сравниваемого предприятия в годах или процентах. Это выполняется экспертным методом с помощью построения для каждого показателя дерева целей и дерева проблем. Подробнее данная методология на примере строительного производства описана в работе [17].

После разработки анкеты результаты сравнений по выбранным критериям оформляются в виде формализованной схемы (рис. 44). На этой схеме цифра "0" на горизонтальной кривой означает начало отсчета для всех выбранных критериев сравнения, записанных в нижней части схемы. Отсчет производится по вертикальной линии критерия сравнения вверх от нулевой линии в случае, если сравниваемое предприятие имеет лучшие показатели, чем принятые за нулевой отсчет, и вниз, если показатели хуже принятых за исходные.

мых критериев. Для того чтобы схема отражала действительную картину состояния производства, критерии по количеству и набору должны охватить все основные аспекты, определяющие уровень развития производства.

Составленная схема уровня развития производства наглядно показывает, по каким критериям и на сколько сравниваемое производство отстает от эталона. Наибольшие пики отставания требуют прежде всего дополнительного анализа вызвавших их причин.

Каждый пик — это локальная проблема: как ликвидировать допущенное отставание или удержать имеющиеся успехи, обеспечивающие повышение уровня развития предприятия.

Для решения таких локальных проблем (задач) с учетом методологии системного подхода строят для каждого пика дерево целей или дерево проблем повышения уровня развития производства.

На пики опережения также необходимо обращать внимание, так как если не анализировать факторы, обеспечившие успех по отдельным критериям, и не принимать соответствующих мер для сохранения преимущества, то его можно быстро утратить.

На основании построенного дерева целей (дерева проблем) для каждого пика отставания или опережения нулевого уровня определяются пути научно-технического развития производства и разрабатываются соответствующие мероприятия с целью достижения (или поддержки) передового уровня с необходимыми технико-экономическими расчетами и обоснованиями.

Мероприятия, которые укладываются в срок до одного года, включаются в годовой план с разбивкой выполнения этапов по кварталам; более длительные мероприятия включаются в план на перспективу.

На схеме уровня развития производства (рис. 44) через год после начала реализации мероприятий (годовой уровень) проводится вторая ломаная линия прогнозируемого уровня развития производства. Ломаные линии можно проводить и в соответствии с разбивкой этапов по кварталам, месяцам. Как свидетельствует практика, такой подход к повышению уровня развития производства позволяет постоянно контролировать этот уровень и оперативно реагировать на негативные отклонения от разработанных мероприятий.

Top 10 pharmaceutical companies in 2016

With the number of pharmaceutical giants increasing every day, competition within the industry is fierce. However, there are ten companies that really stand out from the pack. These companies are consistently breaking records, administering new cures and creating new vaccines.

The global importance of the pharmaceutical industry has reached an all-time high and it doesn’t show any signs of stopping. The total worldwide revenue for the industry has reached almost $1 trillion and is poised to grow further in the coming years.

On the basis of revenue and market impact, below are the top ten pharmaceutical companies worldwide in 2016:

10. GlaxoSmithKline

Revenue: $23.92 Billion

GSK is a global healthcare company dedicated to treating acute and chronic diseases and is a leader in developing, producing and distributing vaccines all over the world. It operates under three main branches: pharmaceuticals, vaccines and consumer healthcare. GSK has a presence in over 150 countries and is committed to even further growth in the upcoming year. According to their 2015 Annual report, GSK saw major success this year in products involving wellness, oral health, nutrition and skin health.

9.AstraZeneca

Revenue: $24.7 billion

This British-Swedish giant believes in pushing boundaries and delivering life-changing results. This year, AstraZeneca was most successful with their drug, Crestor, which is used to manage cholesterol. In the area of oncology, their drugs Zoladex and Faslodex also contributed to their success. AstraZeneca currently has hundreds of opportunities for both professionals and students. Their working culture has earned awards such as the 100 Best Companies for Working Mothers, and the Most in Demand Employers on LinkedIn.

8. Gilead

Revenue: $32.6 Billion

Gilead have seen a large jump in revenue since 2014, when they finished at $24.9 billion. Thanks to this increase, they are currently sitting two places higher than last year. This large jump was due, in large, to their drugs Sovaldi and Harvoni, which were big sellers in Japan. Gilead took major strides in the fight against HIV/AIDS, liver disease, and cancer. Gilead’s work with medications for HIV/AID has become a large part of their business with drugs such as Atripla, Emtriva, and Viread. Since they were founded 30 years ago, their employee network has grown to over 8,000 in six continents.

7.Sanofi Genzyme

Revenue: $34.5 billion

Genzyme began as a small startup and was then acquired by Sanofi in 2011, which gave them the backing they needed to be an industry leader. In addition to their strong partnerships, they can attribute success to their established products, vaccines and diabetes drugs. Sanofi Genzyme is also well known for their patented oral drug for multiple sclerosis. Recently, they created a partnership with Johns Hopkins School of Medicine in an effort to develop drugs for neurodegenerative diseases.

6.Merck

Revenue: $39.5 billion

Merck focuses on pharmaceuticals, animal health and consumer care. Pharmaceuticals account for the majority of Merck’s business with drugs such as Januvia, Zetia, and Janumet coming first on the list of 2015 top earners. Their consumer brand, Coppertone, helps to battle skin cancer and is sold worldwide. With growing markets and an increasing reach, this pharmaceutical powerhouse is expecting continued growth and innovation in the years to come.

5.Roche

Revenue:  $48.1 billion

Roche specialises in biotech, oncology, in vitro diagnostics and hospital markets. They employ almost 100,000 people in over 100 countries. This year, Roche has identified the drug, Ocrelizumab, which has achieved positive results in relapsing multiple sclerosis. Roche has also achieved success this year with oncology drugs Avastin, Herceptin and Perjeta, all of which earned significant growth.

4.Pfizer

Revenue: $48.9 billion

Pfizer finds itself in the same spot as last year. This organisation considers itself to be one of the world’s premiere biopharmaceutical companies, and for good reason. Pfizer became a household name thanks to their consumer products like Lipitor, Lyrica and Viagra. This year, the Prevnar family of vaccines alone generated $6.25 billion, with Lyrica close behind generating $4.83 billion. In 2015, Pfizer had 40 therapies in research and development in hopes for an even stronger 2016. Looking for pharmaceutical jobs? Pfizer was ranked as one of the happiest companies to work for in 2015 by Forbes.

3.Novartis

Revenue: $49.4 billion

With their head office in Basel, Switzerland and several other locations worldwide, Novartis has proven itself as a true leader in the pharmaceutical industry. This year, Novartis experienced success with oncology, immunology and dermatology, eye care and biosimilars. The most successful pharmaceuticals this year included Gilenya, Tasigna and Ultibro.  They supply products in more than 180 countries to over 1 billion people.

2.Bayer

Revenue: $51.4 Billion­­

Bayer, which started with two men, kitchen stoves, and insatiable curiosity back in 1863, doubled their revenue last year, putting them at the number two on the list - up seven places from last year. Bayer had another great year in 2015. With improvements to health care and their portfolio, their position is only expected to improve. The company offers hundreds of household named products including Aleve, Afrin, and Claritin. This year, Bayer released five pharmaceuticals, Xarelto, Eylea, Stivarga, Xofigo and Adempas that contributed to their success. Their sales are growing, customer feedback is improving and company revenue continues to skyrocket.

1.Johnson & Johnson

Revenue:  $70 billion

Johnson & Johnson stands head and shoulders above the competition in regards to revenue, giving them the top spot on our list, this year and last. This year, Johnson & Johnson released Darzalex, the first drug used to fight multiple myeloma. The company’s highest grossing pharmaceuticals in 2015 include Remicade and Simponi. It comprises of some of the world’s largest consumer health, medical device, biologics and pharmaceutical companies. This organisation produces everything from baby shampoo to band-aids, making them a household staple. Johnson & Johnson has taken its place at the top and shows no signs of slowing down.

Posted by Arjun Datta

Business Accounting

What are accounts an why are they necessary?

Accounts are financial records of a firm's transactions that is kept up to date by the accountants, who are qualified professionals responsible for keeping accurate accounts and producing the final accounts.

Every end of the year, a final accounts must be produced which gives details of:

• Profits and losses made.
• Current value of the business.
• Other financial results.

Limited companies are bound by law to publish these accounts, but not other businesses.

Financial documents involved in buying and selling.

Accountants use various documents that are used for buying and selling over the year for their final accounts. They can help the accountant to:

• keep records of what the firm bought and from which supplier.
• keep records of what the firm sold and to which customer.

These documents are:

• Purchase orders: requests for buying products. It contains the quantity, type and total cost of goods. Here is an example.
• Delivery notes: These are sent by the firm when it has received its goods. It must be signed when the goods are delivered.
• Invoices: These are sent by the supplier to request for payment from the firm.
• Credit notes: Only issued if a mistake has been made. It states what kind of mistake has been made.
• Statements of account: Issued by the supplier to his customers which contains the value of deliveries made each month, value of anycredit notes issued and any payments made by the customer. Here is an example.
• Remittance advice slips: usually sent with the statement of accounts. It indicates which invoices the firm is paying for so that the supplier will not make a mistake about payments.
• Receipts: Issued after an invoice has been paid. It is proof that the firm has paid for their goods.

Methods of making payment

There are several ways goods can be paid for:

• Cash: The traditional payment method. However, many businesses do not prefer to use cash for a number of security reasons. When cash is paid, a petty cash voucher is issued by the person in charge of the firm's money who also signs it to authorise the payment. The person making the purchase signs it too to show that the money has been recieved.
• Cheque: It is an instruction to the bank to transfer money from a bank account to a named person. In order to do this the bank needs a cheque guarantee card, saying that they have enough money in their account to support this payment.
• Credit card: Lets the consumer obtain their goods now and pay later. If the payment is delayed over a set period then the consumer will have to pay interest.
• Debit card: Transfers money directly from user's account to that of the seller.

Recording accounting transactions

Businesses usually use computers to store their transactions so that they can be easily accessed, calculated and printed quickly.

Who uses the financial accounts of a business?

• Shareholders: They will want to know about the profit or losses made during the year and whether the business is worth more at the end of the year or not.
• Creditors: They want to see whether the company can afford to pay their loans back or not.
• Government: Again, they want to check to see if correct taxes are paid. They also want to see how well the business is doing so that it can keep employing people.
• Other companies: Other companies want to compare their performance with a business or see if it is a good idea to take it over.

What do final accounts contain?

The trading account

This account shows how the gross profit of a business is calculated. Obviously, it will contain this formula:

Gross profit = Sales revenue - Cost of goods sold

Note that:

• Gross profit does not take to account overheads.
• Only calculate the cost of goods sold, and forget the inventory.
• In a manufacturing business, direct labour and manufacturing costs are also deducted to obtain gross profit.

The profit and loss account

The profit and loss account shows how net profit is calculated. It starts off with gross profit acquired from the trading account and by deducting all other costs it comes up with net profit.

Depreciation is the fall in value of a fixed asset over time. It is also counted as an indirect cost to businesses.

As for limited companies, there are a few differences with the normal profits and loss account:

• Profits tax will be shown.
• It needs to have an appropriation account at the end of the profits and loss account. This shows what the company has done with its net profits, in other words, how much retained profit has been put back into the company.
• Results form the previous year are also included.

Balance sheet

The balance sheet shows you a business's assets and liabilities at a particular time. The balance sheet records the value of a business at the end of the financial year. This is what it contains:

• Fixed assets: land, vehicles, buildings that are likely to be with the business for more than one year. They depreciate over time.
• Current assets: stocks, inventory, ash and debtors that are only there for a short time.
• Long-term liabilities: long-term borrowings that does not have to be paid in one year.
• Short-term liabilities: short-term borrowings that has to be paid in less than one year.

If your total assets are higher than your total liabilities, then you are said to own wealth. In a normal business, wealth belongs to the owners, while in a limited company, it belongs to the shareholders. Hence the equation:

Total assets - total liabilities = Owners'/Shareholders' wealth

Here are some terms found in balance sheets:

• Working capital: is used to pay short-term debts and known as net current assets. If a business do not have enough working capital then it might be forced to go out of business. The formula:

Working capital = Current assets - Current liabilities

• Net assets: Shows the net value of all assets owned by the company. These assets must be paid for or finance by shareholders' funds orlong term liabilities. The formula:

Net assets = Fixed assets + Working capital

• Shareholders' funds: The total sum invested into the business by its owners. This money is invested in two ways:

- Share capital: Money from newly issued shares.

- Profit and loss reserves: Profit that is owned by shareholders but not distributed to them but kept as part of shareholders' funds.

• Capital employed: Long-term and permanent capital of a business that has been used to pay for all the assets. Therefore:

Capital employed = net assets

Capital employed = Shareholders' funds + long-term liabilities

Analysis of published accounts

Without analysis, financial accounts tell us next to nothing about the performance and financial strength of a company. In order to do this we need to compare two figures with each other. This is called ratio analysis.

Ratio analysis of accounts

The most common ratios used are for comparing the performance and liquidityof a business. Here are five of the most commonly used ratios.

Ratios used for analysing performance:

• Return on capital employed: This result could show the efficiency of a business. If the result rises, the managers are becoming more successful.

Return on capital employed (%) = Operating profit/Capital employed * 100

• Gross profit margin: If this rises, it could mean that either they are increasing added value or costs have fallen.

Gross profit margin = Gross profit/Sales revenue * 100

• Net profit margin: The higher the result, the more successful the managers are. This could be compared with other businesses too.

Net profit margin = Net profit before tax/Sales revenue * 100

Note: Net profit does not include tax.

Ratios used for analysing liquidity: This is too see how much cash a business has to pay off all of its short-term debts.

• Current ratio: This ratio assumes that all current assets could be converted into cash quickly, but this is not always true sincestock/inventory could not be all sold in a short time. Generally, a result of 1.5 to 2 would be preferable, so that a business could pay all of its short-term debts and still have half of its money left.

Current ratio = Current assets/Current liabilities

• Acid test or liquid ratio: This type of analysis neglects stocks, but it is similar to the current ratio analysis.

Acid test ratio = (Current assets - Stocks)/Current liabilites

These ratios can be used to:

• Compare with other years.
• Compare with other businesses.

It must be remembered that a ratio on its own will give you nothing, but when it is compared with ratios from the past and other businesses it will tell you a lot of things.

However, there are still some disadvantages of ratio analysis:

• Only shows past results, does not show anything about the future.
• Comparisons between years may be misleading because of inflation.
• Comparisons between businesses could be difficult since each has itsown accounting methods.

Расчет денежного потока косвенным методом: быстро оцениваем состояние компании

Расчет денежного потока косвенным методом позволяет быстро оценить прибыль и контролировать работу компании в режиме реального времени. 

В статье расскажем, как посчитать прибыль, используя формулу денежного потока. А также приведем пример расчета. 

Оценивать состояние компании с помощью расчета денежного потока косвенным методом желательно ежемесячно. Так можно оперативно корректировать расходы, анализировать возможность выплат из прибыли. 

В упрощенном варианте формула денежного потока  выглядит так: 

∆ДС = П – ∆ДЗ + ∆КЗ  – ∆Зап  – ИспП 

где ∆ДС — изменение остатков денежных средств на счетах и в кассе за выбранный период; 

П — накопленная прибыль за тот же период; 

∆ДЗ — изменение дебиторской задолженности; 

∆КЗ — изменение кредиторской задолженности; 

∆Зап — изменение запасов, незавершенного производства и подобных активов; 

ИспП — использование прибыли. 

∆ДЗ и ∆КЗ — учитываются все виды задолженностей, содержащихся в соответствующих статьях активов и пассивов. 

Показатели денежного потока и прибыли 

Значения денежного потока и прибыли могут отличаться в разные моменты времени, в том числе и знаком. Идеальный вариант — когда они положительны. Если обе величины отрицательные — компания неэффективна. Когда поток в минусе, а прибыль положительная, то за счет нее увеличивают дебиторскую задолженность, возвращают старые долги, инвестируют проекты, выплачивают дивиденды собственникам. 

Чтобы отрицательный денежный поток стал положительным, надо планировать и контролировать БДДС, не допускать кассовых разрывов, не отдавать слишком много денег собственникам. 

Допустим, прибыль отрицательная, а денежный поток со знаком «плюс». Скорее всего, компания активно привлекает финансирование и сокращает дебиторку. Однако если фирма работает в убыток долго, то это приводит к банкротству. 

Обычно я рассчитываю только прибыль от операционной деятельности. Амортизационные отчисления не учитываю. Эта величина не влияет на денежный поток. Контролирую прибыль за год, квартал или месяц. 

Решим уравнение относительно П, так как ∆ДС мы знаем точно. Для этого преобразуем формулу расчета денежного потока: 

П = ∆ДС + ∆ДЗ  – ∆КЗ + ∆Зап + ИспП 

Если бухгалтерских данных еще нет, для расчета денежного потока  используем цифры, которые известны на текущий момент. Я ежедневно получаю данные по остаткам денежных средств, еженедельно — по состоянию задолженностей и остаткам на складах. Размер долга по зарплате и налогам приблизительный, но его достаточно, чтобы оценить прибыль. Поэтому можем быстро и точно рассчитать, с какой прибылью или убытком сработали за выбранный промежуток времени. Приведу пример расчета прибыли на основе расчета денежного потока (см. таблицу). 

Таблица. Расчет прибыли за 6 месяцев 2016 года, тыс. руб. 

Параметр На 01.01.16 На 01.07.16 Результат 

Остатки на счетах и в кассах 14 055 11 845 –2210 

Дебиторская задолженность 24 221 32 014 7793 

Кредиторская задолженность 27 633 23 455 –4178 

Остатки на складах 15 830 19 627 3797 

Использованная прибыль 0 2362 2362 

Прибыль Х Х 15 920 

Полученная прибыль за шесть месяцев составляет 15 920 тыс. рублей, из которой 2362 тыс. рублей потратили на нужды собственников, а 4178 тыс. рублей — на оплату долгов. За счет оставшейся части пополнили оборотный капитал — предоплата контрагентам 7793 тыс. рублей и накопление запасов 3797 тыс. рублей. При этом заработанной прибыли на указанные нужды не хватило и пришлось использовать денежные средства на счетах в размере 2210 тыс. рублей. 

Из примера следует, что компания шесть месяцев в 2016 году работала с прибылью, но руководству надо уменьшить объем дебиторки. Например, договориться об отсрочке платежа, чтобы денежный поток стал положительным. 

После того как собрали все данные и выполнили расчеты, ежеквартально и по итогам года получаем итоговые результаты по выручке, расходам, валовой и чистой прибыли. Если есть расхождение между полученной величиной прибыли и итогами быстрых расчетов, то проводим более глубокую проверку. Анализируем учет и расчеты финансово-экономических показателей и ищем причины расхождений.

Метод вычисления прибыли прибыли с помощью расчета денежного потока косвенным методом, который я рассмотрел, наиболее актуален для торговых компаний. Производственным предприятиям придется учитывать дополнительные факторы: незавершенное производство, номенклатурные группы, сырье, себестоимость и т. д. Для них метод не будет экспресс-решением. Потребуются более сложные расчеты. 

Автор: Коссой Николай финансовый аналитик ООО «БАЛЧУГ»

Источник: http://fd.ru/articles/158083-qqq-16-m8-18-08-2016-raschet-denejnogo-potoka-kosvennym-metodom?ustp=F&IdSL=1035131765&IdBatch=2910438&utm_medium=letter&utm_source=letternews&utm_campaign=letternews_2016.08.20_fd_daily_traf_digest_21_readers_84258

Основы организационного бизнес-моделирования

Горелик С. Л.

Продолжаем серию публикаций по бизнес–инжинирингу (начало см. «Эмитент», выпуск 1/2001). В предыдущей публикации была показана роль бизнес-модели как инструмента повышения инвестиционной привлекательности за счет обеспечения прозрачности, предсказуемости и воспроизводимости бизнеса. В этой статье будут рассмотрены базовые понятия технологии бизнес-инжиниринга.

Парадигма бизнес-инжиниринга

Бизнес-инжиниринг, как и любая технология, имеет свою парадигму – систему базовых понятий, лежащих в основе процесса разработки бизнес-модели компании. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению. Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система. Возможности компании (как любой системы) определяются как характеристиками ее структурных подразделений, так и организацией их взаимодействия. При этом компания (как открытая система) принадлежит иерархической совокупности открытых систем - внешних надсистем (рынок, государственное окружение и т.д.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Построение бизнес-модели компании начинается с описаниямодели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей.

Предназначение (миссия) такой компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка определяется как компромисс интересов рынка и компании. При этом миссия как атрибут открытой системы разрабатывается, с одной стороны, исходя из рыночной конъюнктуры и позиционирования компании относительно других участников внешней среды, а с другой - объективных возможностей компании и ее субъективных ценностей, ожиданий и принципов. Миссия является своеобразной мерой амбициозных устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы).

Уточнение и детализация миссии позволяет разработать дерево целей компании и соответствующих стратегий их достижения. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения. Ресурсные стратегии определяют стратегии привлечения материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Функциональные стратегии определяют стратегии в организации компонент управления и этапов жизненного цикла продукции. Одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений (субподряд, сервисные услуги, продвижение и пр.). Это позволяет удовлетворить настойчивые требования Потребителей иметь необходимый продукт, требуемого качества, в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене. При этом компания может занять в партнерской цепочке создаваемых ценностей оптимальное место, где ее возможности и потенциал будут использоваться наилучшим образом.

Это дает возможность сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка. Далее, исходя из специфики каналов сбыта, формируется первоначальное представление об организационной структуре (определяются центры коммерческой ответственности). Возникает понимание основных ресурсов, необходимых для воспроизводства товарной номенклатуры.

Бизнес–потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании – перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет определить зоны ответственности менеджмента. Матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечивает построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему бюджетного управления. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базовые Положения об организационно-функциональной структуре компании,
• пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
• пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.),
• должностные инструкции.
• 
  

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании бесполезно уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват?» в какой-либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес -функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом формируется система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.

Построение полной бизнес-модели компании

Указанный подход позволяет представить деятельность любой компании в виде функциональной модели (рис. 2).

На основании миссии формируются цели и стратегии компании. С их помощью определяется необходимый набор продуктов, и, как следствие – требуемые ресурсы. Воспроизводство продукции происходит за счет переработки ресурсов в основном производственном цикле. Его компоненты формируют необходимые бизнес- функции для поставки ресурсов, производства продуктов и их распределения в места реализации. Для управления указанным процессом воспроизводства формируется совокупность компонентов менеджмента, которая порождает набор функций управления. Для поддержания процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующих функций обеспечения (охраны, технического оснащения, профилактики и ремонта и пр.).

Такой подход позволяет описать предприятие с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и пр.). Управленческие регистры представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя их в функциональные группы, и закрепляя между собой элементы различных классификаторов, мы получим полную бизнес-модель компании как совокупность функционально ориентированных информационных моделей (рис.3).

При этом происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 4).

Модель целеполагания объединяет миссию, цели и стратегии. Отвечает на вопрос зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему надеется при этом быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать;

Организационно-функциональная модель закрепляет бизнесы и функции за организационными звеньями. Отвечает на вопросы что, в каком подразделении (где) и кто именно делает в компании (и соответственно отвечает за это);

Функционально-технологическая модель описывает последовательное преобразование материальных и информационных ресурсов в компании. Отвечает на вопросы как происходит преобразование ресурсов на каждой операции, в какой временной последовательности (когда) и как организовано взаимодействие операций в процессе преобразования ресурсов (кому);

Количественная модель описывает бюджеты компании – поступление и выбытие денежных средств в ходе выполнения бизнес-процессов и возникающие при этом доходы и расходы. Отвечает на вопрос сколько необходимо финансовых ресурсов для обеспечения деятельности компании;

Модель структуры данных описывает классификацию, форматы, способы хранения, адресность, время и место использования процедурных регламентов и количественных отчетов как самой компании и так описания объектов внешнего окружения. Отвечает на вопрос в каком виде представлена информация о компании и внешней среде.

Бизнес-модель компании обеспечивает необходимую полноту и точность ее описания. С помощью бизнес-модели формируются все необходимые управленческие регламенты.

Именно этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития, конкурентоспособность, а значит, в конечном счете, и инвестиционную привлекательность компании.

От инженерии знаний к онтологическому инжинирингу

    Введение. Статья посвящена введению в новое направление в методологии разработки интеллектуальных систем онтологическому инжинирингу (ОИ). Cегодня ведущей парадигмой структурирования информационного контента остаются онтологии или иерархичеcкие концептуальные структуры, которые формируются аналитиком на основе изучения и структурирования протоколов извлеченных знаний и документации (см. [Gruber, 1993; Попов, 2000; Гаврилова, Хорошевский, 2001; Гаврилова, 2004]). С методической точки зрения это один из наиболее "систематических" и наглядных способов. ОИ развивает основные положения инженерии знаний - науки о моделях и методах извлечения, структурирования и формализации знаний. Инженерия знаний - это ветвь искусственного интеллекта, в то время как ОИ сегодня охватывает более широкий круг приложений от систем управления знаниями до дистанционного обучения.
    Онтологический подход. Теория разработки онтологий активно развивается, но находится пока в стадии "первоначального накопления капитала". Онтология или концептуальная модель предметной области, состоит из иерархии понятий предметной области, связей между ними и законов, которые действуют в рамках этой модели.
    В работе [Гаврилова, 2004] была предложена следующая систематизация современных представлений и исследований в области онтологий. Рисунок 1 иллюстрирует основные принципы возможных классификаций онтологий:

по типу отношений
    - Таксономия - ведущее отношение "kind-of" ("is-a")
    - Партономия - ведущее отношение "имеет частью" ("состоит", "has part")
    - Генеалогия - ведущее отношение "отец-сын" ("потомок-предшественник")
    - Атрибутивные структуры
    - Причинно-следственные - ведущее отношение "if-then"
    - Смешанные онтологии - онтологии с другими типами отношений

по владельцу или пользователю
    - Индивидуальные (личные),
    - Групповые (коллективные):

Принадлежат стране,

Принадлежат сообществу (напр. научному),

Принадлежат компании или предприятию;
    - Общие (всеобщие).

по языку описания
    - Неформальные,
    - Формализованные,
    - Формальные - на языках RDFS,OWL, DAML+OIL и др.

по области применения
    - Наука,
    - Промышленность,
    - Образование и др.

по цели разработки
    - Для обучения,
    - Для исследований,
    - Для менеджмента,
    - Для обмена знаниями,
    - Для электронного бизнеса. 

Рис 1. Классификации онтологий

Эти классификации можно дополнить еще одной [Mizogushi, Bourdeau, 2000] согласно которой все онтологии делятся на
    - "весомые" онтологии (Heavy-weighted), содержащие аксиомы и
    - "легкие" (Light-weighted), их не содержащие.
    Иначе  - весомые онтологии,
               - легкие онтологии,
               где
    O- онтология,
    С - совокупность концептов предметной области,
    R - совокупность отношений между ними,
    A - набор аксиом (законов и правил, которые описывают, как законы и принципы существования концептов).
    Около 80 % разработанных онтологий относятся к "легким".
    Пополнять и изменять эту схему можно и далее, так как взгляды исследователей эволюционируют, и период "бума" онтологий продолжается уже более 5 лет.
    Структура онтологического инжиниринга. Онтологический инжиниринг как теория и технологии разработки онтологий активно развиваются [Mizogushi & Bourdeau, 2000; G?mez-P?rez, Fern?ndez-L?pez, Corcho, 2004] . Обобщая накопленный опыт можно предложить следующие разделы для представления ОИ (рис.2): 

Рис.2. Онтологический инжиниринг

  A. Разработка онтологий
               A.1.Извлечение знаний
                     - Теоретические аспекты
                     - Практические методы
               A.2.Структурирование знаний
                     - Стратегии
                     - Модели
                     - Алгоритмы
               А.3.Формализация
                     - Языки
                     - Редакторы
                     - Системы
               B. Применение онтологий
               В.1.СУЗ (Системы Управления Знаниями)
               В.2.Дистанцинное обучение
               В.3.Semantic Web
    Следует констатировать, что основные успехи лежат в области А3 и А4 - т.е. технологии, в то время как методология (А1 и А2) находится в зачаточном состоянии. В последнее время стало очевидным, что для промышленной разработки СУЗ уже недостаточно наличия формализованных языков (RDF, RDFS, OWL и др.) и систем (PROT?G?, APPOLLO, и др.), отвечающих на вопрос "КАК представить онтологию в сети?".
    На рынке программных средств достаточно активно продвигаются более 50 редакторов онтологий (см. таблицу 1).

Кроме этого на начальной стадии разработки онтологий хорошо себя показали и системы класса "mind mapping", например

Inspiration 7.6

Map it! 2003 (by Tony Buzan)

MindMapper 4.2. Pro

MindGenius Business 2005

Visual Mind 7

Mind Pad 1.1

Mind manager

The Brain

Однако самые изощренные редакторы и инструменты не могут выполнить содержательный анализ предметной области и креативный синтез онтологических структур. Сегодня необходимы практические рекомендации и технологии в областях A1 и A2, для получения ответа на вопросы: "ЧТО отражают знания, представленные в онтологии?" и "КАК их наглядно отобразить?".
    Методология формирования онтологий в системе PROTEGE
    Protege - это одна из наиболее популярных систем работы с онтологиями, созданная в Стэнфордском университете (США). По версии разработчиков системы Prot?g? все понятия предметной области делятся на классы, подклассы, экземпляры. Экземпляры могут быть как у класса, так и подкласса и описываются они фреймом [Минский, 1979]. Разработка онтологий для PROTEGE состоит из 5 шагов [Noy, 2001]:
    1. Выделение области (масштаба) онтологии, иначе определение границ онтологии.
    2. Определение классов;
    3. Организация иерархии классов;
    4. Формирование фреймов для описания классов, подклассов, экземпляров, через определение слотов, т.е. свойств;
    5. Определение значений;
    Protege предлагает нисходящую стратегию проектирования онтологий (сверху вниз). Существуют и восходящие стратегии. Возможно комбинирование стратегий.
    Узлы-братья в онтологии должны находиться на одном уровне. Братьев должно быть не меньше двух и не больше двенадцати, иначе по мнению разработчиков Prot?g?, можно выделить еще один подкласс.
    Слот следует относить к самому высокому классу в иерархии.
    Слоты делятся на:

Внутренние (определяются внутренним свойством объекта. Например, у фрейма "вино" - вкус).

Внешние (определяются внешним свойством объекта. Например, у "вина" - название).

Части (например "Содержание сахара в вине").

Другие.
Разработчики Protege считают, что нет правильного способа создания онтологии, так как онтология - это взгляд аналитика, т.е. всегда субъективна.
    Когнитивно-перцептивный подход к онтологическому инжинирингу. Рассмотрение основных направлений развития методологии ОИ, в том числе
    - Методов извлечения знаний,
    - Алгоритмов категоризации и структурирования (образование концептов и выявление связей), выходят за рамки данной статьи. Рассмотрим только некоторые аспекты непосредственного визуального дизайна онтологий. Для этого предлагается использовать методы гештальт-психологии для формирования "онтологического гармонии". Ранее [Гаврилова, 2003] уже был предложен "простой рецепт" создания онтологий для новичков, который вполне согласуется и с подходом группы PROT?G?. Последняя версия рецепта содержит 5 шагов [Gavrilova, Laird, 2005]:
    1. Формирование глоссария предметной области.
    2. Установление связей между понятиями глоссария и их визуализация.
    3. Категоризация понятий и формирование мета-понятий (снизу-вверх).
    4. Детализация (сверху-вниз).
    5. Ре-инжиниринг (уточнение, разрешение противоречий, синонимии, избыточности, перестройка, дополнение).
Представляется целесообразным применить некоторые результаты гештальт-психологии для шагов 2 - 5. Автор гештальт психологии Макс Вертгеймер так сформулировал основной принцип хорошего гештальта (хорошей формы) или закон прегнантности:

    "Организация любой структуры в природе или в сознании должна быть настолько хороша (регулярна, полна, сбалансирована или симметрична), насколько позволяют существующие условия". 
    Также полезными могут и другие когнитивно-перцептивные законы :
    o Закон близости - визуальные стимулы (объекты), находящиеся близко друг от друга воспринимаются как единое целое.
    o Закон сходства - вещи, обладающие одинаковыми свойствами. обычно воспринимаются как нечто единое (цельное).
    o Закон включения В.Келера - есть тенденция воспринимать только большую фигуру, а не ту меньшую которую она включает.
    o Закон парсимонии - самый простой пример является самым лучшим, известен как принцип "бритвы Оккама": "не нужно умножать сущности без необходимости".
    Попытаемся переформулировать эти законы для практического инженера по знаниям. Основная гипотеза: " Гармония = концептуальный баланс + ясность".
    При этом концептуальный баланс подразумевает, что
        - Понятия одного уровня иерархии связываются с родительским концептом одним и тем же типом отношения (например, "класс-подкласс" или "часть-целое").
        - Глубина ветвей онтологического дерева должна быть примерно одинаковая (±2 ).
        - Общая картинка должна быть довольно симметричной.
        - Перекрестные ссылки должны быть по возможности исключены.
    Ясность включает
        - Минимизацию. Так максимальное число концептов одного уровня или глубина ветви не должна превышать знаменитое число Ингве-Миллера (7±2) [Miller,1956] .
         Прозрачность для чтения. Тип отношений должен быть по возможности очевиден, так чтобы не перегружать схему онтологии лишней информацией и опускать названия отношений. 

Рис.3. Принцип хорошего гештальта

Иллюстрация принципа хорошего гештальта представлена на рис.3. Трудно не согласиться с более "правильной" формой онтологии A по сравнению с ошибками в структурировании онтологии B.

    Заключение. Онтологический инжиниринг делает первые шаги и трудно делать прогнозы о том, появится ли конструктивная и работающая теория разработки онтологий, или по-прежнему каждый аналитик будет идти методом проб и ошибок, создавая сложнейшие и головоломные онтологические структуры, отражающие лабиринты профессиональных знаний.

Литература
    1. Вертгеймер М. 1987. Продуктивное мышление. М., Прогресс.
    2. Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф., 2001. Базы знаний интеллектуальных систем. Учебник.- Спб, Изд-во "Питер".
    3. Гаврилова Т.А. Онтологический подход к управлению знаниями при разработке корпоративных информационных систем. - Ж. "Новости искусственного интеллекта", N2, 2003. - с.24-30.
    4. Гаврилова Т.А., 2004. Управление знаниями: ЧТО ДЕЛАТЬ?// Cб. докладов Седьмой научно-практической конференции "Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями" (РБП-СУЗ-2004). М. - с.61-67.
    5. Минский М. Фреймы для представления знаний. - М., Энергия, 1979.
    6. Попов Э.В., 2001. Корпоративные системы управления знаниями. Ж. "Новости ИИ", N1.
    7. G?mez-P?rez, A., Fern?ndez-L?pez, M., Corcho, O., 2004. Ontological Engineering with examples from the areas of Knowledge Management, e-Commerce and the Semantic Web, Springer.
    8. Gavrilova, T., Laird, D., 2005. Practical Design Of Business Enterprise Ontologies // In Industrial Applications of Semantic Web (Eds. Bramer M. and Terzyan V.), Springer. - pp.61-81.
    9. Gruber, T., 1993. A translation approach to portable ontology specifications. Knowledge Acquisition , Vol. 5, 199- 220.
    10. McComb D., 2004. The CIO's Guide To Semantics © Semantic Arts, Inc. , www.semantic-conference.com
    11. Miller, G., 1956. The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information. The Psychological Review, vol. 63, 81-97.
    12. Mizogushi, R. and Bourdeau J., 2000. Using Ontological Engineering to Overcome Common AI-ED Problems // International Journal of Artificial Intelligence in Education, volume 11, 1--12.
    13. Noy N., McGuinness D. Ontology Development 101 : A Guide to Creating Your First Ontology.- Knowledge Systems Lab, Stanford, 2001.

Гаврилова Т.А.