Современные технологии стратегического менеджмента: бизнес-инжиниринг как средство управления изменениями

С. Л. Горелик

Стратегический менеджмент, согласно одному из последних определений принадлежащих ведущей консалтинговой компании McKinsey, это постоянно воспроизводимая управленческая деятельность, направленная на формирование оптимального интегрированного набора действий в масштабах всей компании с целью создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D'Little:

• стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);

• стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);

• стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии и является "Стратегия, движимая амбициями", представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;

учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;

непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в 21 веке вышли на первый план

Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес-инжиниринга¹, которые и легли в основу новых подходов к управлению. Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий постоянную перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Критерий прибыли стал необходимым, но недостаточным. Доля нефинансовых и неколичественных оценок бизнеса возросла, а в стратегии они стали доминирующими.

Например, как указывал один из «гуру» современного менеджмента качества Эдвард Деминг «Существует множество вопросов критической важности, которые никогда не будут описаны количественно. Тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации стратегических изменений, связанных с постановкой менеджмента качества, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как начнет эту программу, что сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!»

Кроме того, если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на тенденции предыдущего развития), то в современном стратегическом планировании настоящее определяется из будущего. Традиционные модели планирования хороши для стабильного и относительно легко прогнозируемого развития или эволюции среды, чего уже, наверное, не будет никогда. Но революционные нелинейные изменения, которые происходят или могут произойти каждый день, не могут быть учтены с помощью традиционных математических методов. Причем эти изменения надо не только предвидеть, но и среагировать на них быстрее других.

Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий — устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы — ныне оборачиваются недостатком, поскольку инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка.

Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации». 

«Наиболее успешная стратегия - создавать преимущества, которые невозможно скопировать», как где-то сказал Маркус Бакингем, руководитель одной из крупнейших западных полиграфических компаний. Другой аспект этой стратегии «на опережение» - «проактивный подход» – формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде. Стратегические решения, связанные с серьезной перестройкой организации бизнеса начали приниматься уже не раз в пять лет, а, почти ежегодно - иногда и чаще!

Поэтому, наиболее актуальными стали следующие задачи:

• Выбор направлений развития с помощью современных технологий стратегического мониторинга, анализа и принятия стратегических решений
• Точное представление организации деятельности, которое необходимо для проведения изменений
• Координация задач стратегического и оперативного управления, для которого стратегический блок задает целевые показатели!

Общие принципы реализации современных подходов к стратегическому управлению, основаны на широком применении информационных технологий. Стратегическая модель, важнейшая часть технологии бизнес-инжиниринга, включает в себя последовательный ряд концептов от тщательно сконструированной (!) миссии - вектора определяющего направления развития компании до построения стройной системы показателей, которая формирует правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус.

Любое предприятие представляет собой целенаправленную социально-экономическую бизнес-систему, в которой стратегические установки должны быть прописаны в явном виде.

Но, как правило, в российских компаниях отсутствуют в явном виде сформулированная стратегия или ее элементы выражены весьма фрагментарно, а большая часть этой важнейшей информации находится «в головах» высшего менеджмента и собственников компании. Постановка стратегического менеджмента обычно начинается с извлечения, структуризации и введения в модель этой информации, а также комплексирования ее с информацией полученной из внешних источников.

Обычно выделяют следующие этапы построения стратегической бизнес-модели:

• Идентификация внутренней и внешней среды компании, обоснование исходных видов деятельности (определяемые потребностью рынка, возможностями Компании и ее устремленностью),
• Формирование «вектора развития» (направления потенциально-возможных расширений видов деятельности),
• Описание делового кредо (принципы взаимодействия компании со всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами)

Выявление этой информации и позволяет сформировать Миссию компании, как инварианта поведения (вектор развития + деловое кредо), который позволяет принимать правильные решения в моменты изменений.

Причем, работа по моделированию стратегии продвигается по трем осям (Рис. 1):

Хочу – устремления системы (ценностные установки субъекта – желания и ограничения)

Могу – возможности системы (оценка имеющихся и доступных ресурсов, технологий, навыков и опыта)

Надо – потребности среды (оценка рыночного и более широкого окружения компании) – устремления системы (ценностные установки субъекта – желания и ограничения) – возможности системы (оценка имеющихся и доступных ресурсов, технологий, навыков и опыта) – потребности среды (оценка рыночного и более широкого окружения компании)

Кроме того, желательно иметь комплексную стратегическую оценку принимаемых решений, сопоставляя внешнюю и внутреннею среду компании (оси «Надо» и «Могу»). Это может быть сделано с помощью матрицы SWOT-анализа, который также поддерживается средствами бизнес-моделирования.

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

В результате построения такой модели компания получает следующие структуры ценной информации:

• Систематизированные факторы внешней и внутренней среды, существенно влияющие на деятельность и направление развития компании
• Систематизированные знания о направлениях развития бизнеса и основания выбора такого направления

Такой «стратегический анализ и пересмотр вектора развития бизнеса» должен носить постоянный характер – он проводится либо периодически, либо при возникновении значимых событий во внешней и внутренней среде.

Следующая задача состоит в выделении целей и показателей, характеризующих достижение стратегического успеха в выбранных областях (направлении) деятельности.

Мы будем исходить из того, что в настоящее время общепризнанная цель самого верхнего уровня – это стоимость компании. Большинство современных технологий управления уже используют стоимостной подход к оценке бизнеса.

Для построения модели дерева целей, ведущего к этому «стратегическому успеху» рекомендуется воспользоваться методологией Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системой показателей. Структурирование знаний с применением стандартных методологий это весьма полезный прием, во всяком случае, на этапе создания системы менеджмента знаний. В большинстве случаев, только освоив стандарты можно переходить к более индивидуализированным системам.

Методология BSC стала одним из главных открытий современной теории менеджмента, сделанным в начале 90-х годов 20-го века. Эта методология также исходила из того, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера (как в традиционном финансово-ориентированном менеджменте). В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение, да и современный менеджмент все более можно охарактеризовать как «инновационный».

Согласно методологии BSC ветви дерева целей образуют, так называемые, «критические факторы успеха» компании – КФУ. Знание, т.е. явное определение этих факторов позволит постоянно наблюдать за тенденциями поведения и организовывать деятельность так, чтобы влиять на изменение этих факторов в благоприятном направлении.

Кроме того, наличие системы КФУ позволяет сверять с ними значимость любой деятельности (т.е. любых процессов компании).

«Качество» реализации ключевых процессов также необходимо отслеживать. Поэтому для выделенных целей (по крайней мере, нижних уровней) должны быть выделены измеримые показатели, которые могут определить степень достижения целей. Иногда они называются «ключевые показатели результативности» (КПР)

Построение «дерева целей, выбор КФУ и КПР» структурирует важнейший уровень бизнес-модели компании – уровень, на котором осуществляется переход от «стратегии к действиям».

Таким образом, предложенная модель позволяет связать «стратегический» и «оперативный» уровни управления, сформировать верный стратегический фокус. Она соединяет миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым быстро принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации, как только это становится необходимым.

Примечание

¹Бизнес-инжиниринг - новые технологии управления, основанные на применении информационных моделей структур и процессов предприятия, моделей внешней среды, а также специального программного обеспечения.

Diagram of Arguments

Hopefully, when you approach a strategic challenge, you’ll start this problem solving exercise by developing an issue tree, defining the various options, identifying the analyses necessary to support potential solutions, and then come up with a story line that reflects your issue tree and your findings. Standard problem solving approach that all consulting firms will teach you.

Sometimes you just have to present part of your issue tree in a presentation. It may not be the final presentation, but it may be a good way to get feedback from people on whether you have covered the critical areas. One way to do this is with a chart such as this “Diagram of Arguments” below.

You’ll take your key strategic challenge, list two or three potential solutions, a number of the critical arguments (both pro and con), as well as the supporting facts you have gathered so far. If you are 25% into your project, you should have gathered the relevant information to pull this together, and use it in additional interviews to test your hypotheses and make sure you didn’t miss anything.

Стратегия компании и цели в области качества

Григорьев Лев Юрьевич,
Генеральный директор «Бизнес Инжиниринг Групп»

Корышев Иван Иванович,
Специалист по стратегическому менеджменту
и управлению эффективностью компании «Бизнес Инжиниринг Групп»

На каком языке говорить о качестве. Вопросы терминологии.

Уточните значение слов, и вы избавите человечество от половины его заблуждений.Рене Декарт

Это первая из цикла статей по вопросам организационного менеджмента и бизнес-инжиниринга. Авторы отождествляют задачи менеджмента качества и организационного менеджмента, а бизнес-инжиниринг, рассматривают как инновационный подход к управлению эффективностью организаций, востребованный тогда, когда существующие методы стали плохо работать в условиях высокой динамики внешней среды. Бизнес-инжиниринг опирается на новые возможности информационных технологий, стремится воспроизвести в менеджменте те достижения, которые появились в области управления техническими объектами, сделать менеджмент точным и воспроизводимым

В этой статье цикла пойдет о формировании конкурентной стратегии компании, что подразумевает выбор определенных ключевых бизнес-идей и принципов экономического поведения.

Можно догадаться, какие принципы должны быть выбраны в компании, вставшей на путь менеджмента качества. Но каким образом от принципов перейти к организации деятельности, к построению корпоративной архитектуры компании, эти принципы реализующей? Корпоративное здание, в отличие от обычных, строится (или перестраивается) на новых принципах, сверху, а не с фундамента. Поэтому еще до создания первого чертежа должен появиться замысел, понимание принципов его организации. Затем, на основании этих принципов должны быть установлены требования и цели системы. И, наконец, определены системы и процессы, удовлетворяющие этим требования (реализующие поставленные цели) и распределена ответственность за их реализацию.

Задача поставлена. Что делать понятно. Вопрос «как»? Ответ, который можно найти в текстах российских, да и международных стандартов дан таким образом, что не может служить точным руководством к действиям.

И это не потому, что авторы стандартов являются какими-то мечтателями, не умеющими точно выразить свои мысли. Эта расплывчатость выражения явилась следствием двух обстоятельств. Во-первых, стремлением авторов добиться максимального универсализма стандарта, за счет использования наиболее общих формулировок, пригодных для всех бизнес-организаций. А во-вторых, следствием неточности русского перевода. И, опять-таки, не столько из-за непрофессионализма переводчиков, сколько из-за большого разрыва в зрелости бизнес-терминологии у нас и на западе, особенно в английском языке^[1].

Но специалистам по СМК надо перевести термины, а скорее передать дух стандарта таким образом, чтобы их поняли топ-менеджеры и, особенно, первое лицо компании, ибо стратегия, выбор принципов и постановка целей является именно их прерогативой.

Для решения этой задачи обратимся сначала к текстам стандартов ИСО9000^[2].

Косвенно, из стандарта можно догадаться, что совокупность принципов образует политику.

«политика в области качества - общие намерения и направление деятельности организации (3.3.1) в области качества (3.1.1), официально сформулированные высшим руководством (3.2.7) Примечание 1. Как правило, политика в области качества согласуется с общей политикой организации и обеспечивает основу для постановки целей в области качества (3.2.5). Примечание 2. Принципы менеджмента качества, изложенные в настоящем международном стандарте, могут служить основой для разработки политики в области качества (0.2).»

Термин «цель» в стандарте в явном виде не определен, но встречаются «цели по качеству»:

«цели в области качества - то, чего добиваются, или к чему стремятся в области качества (3.1.1) Примечание 1. Цели в области качества обычно базируются на политике организации в области качества (3.2.4) Примечание 2. Цели в области качества обычно устанавливаются для соответствующих функций и уровней организации (3.3.1) ».

Честно говоря, яснее не стало. Осталось посмотреть, как определено само понятие «качество»

качество - степень, с которой совокупность собственных характеристик (3.5.1) выполняет требования (3.1.2)

И, наконец, для полноты картины, что такое «Требования»

требование - потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным

Прочитав эту цепь определений, большинство практикующих менеджеров попадают в терминологическую ловушку. Они не видят существенных отличий в трактовке понятий «качества» и «требований» произошедшее в последнее время. Стандарт, как нам кажется, не акцентирует этих различий в должной степени. Или, скорее, это надо было сделать в России, которая стремительно вошла в новую рыночную экономику, причем очень быстро была втянута в глобальную конкуренцию на внешних и внутренних рынках, где идет не только конкуренция в области товаров, но и в части подходов и методов управления.

Так вот коренное отличие старой и новой экономике заключается в различном понимании качества. Разное понимание следует из того, что в старой экономике «спрос превышал предложение» (диктат производителя), а в новой, наоборот, очевиден диктат потребителя. И работать в старых и новых условиях - это как говорят «две большие разницы». В разных странах и на разных рынках этот переход случается в разное время. В развитых странах, такой переход, начался в восьмидесятых годах прошлого века. Совсем немного времени спустя появился первый стандарт ИСО, зафиксировавший новую практику. В России такой переход, причем на немногих конкурентных внутренних рынках, происходит только сейчас.

Напомним, что в первом случае, когда не удовлетворены базовые потребности на рынке преобладают простые продукты (чай, сахар, обувь, одежда, телевизор и т.п. ) и простые (базовые) требования к ним. Тогда управление таким «базовым» качеством – это задача ОТК (отдела технического контроля)^[3]. А конкуренция сводится исключительно к ценовой. То же самое, но подешевле.

Во втором случае наблюдается огромное разнообразие товаров и способов их предоставления (услуг). А конкуренция это постоянная борьба за то, как предугадать требования клиента, как стать способным производить товар или услугу отличающиеся от конкурента, чтобы потребитель выбрал именно нас, как сделать это быстрей конкурента, как вообще жить такой жизнью – постоянно перестраивать, совершенствовать деятельность, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

Это уже задача СМК и к такому рыночному поведению собственно и призывает принципы и стандарты менеджмента качества. Но «качество» теперь надо трактовать не как отсутствие дефектов, отступлений от требований заданных ГОСТ, ОСТ или ТУ, а в первичном, философском смысле. Качество это одна из фундаментальных категорий, выражающая свойства объекта, благодаря которым он (объект) является именно этим, а не иным^[4]. И «менеджмент качества» это управление уникальными свойствами продукта (продукция или услуги, способов их поставки), требования к характеристикам которых, явно или неявно предъявляются потребителем. И если мы хотим побеждать в конкурентной борьбе мы должны управлять этими характеристиками, таким образом, чтобы потребитель делал выбор в нашу пользу.

Конкурентоспособность (К) по одному из общепринятых определений, есть «отношение суммы качеств продукта (товара) к сумме затрат на его приобретение и эксплуатацию»^[5].

где Q – полезные качества продукта Р – издержки связанные с обладанием этим продуктом

С одной стороны очень важно, что потребителя интересует именно отношение: «качество/цена потребления». С другой не менее важно понимать за счет чего достигается привлекательность этого отношения: либо за счет высокой оценки потребителем предоставляемых поставщиком (производителем) характеристик товара, либо за счет более низкой цены при предоставления потребителю продукта, обладающего стандартными характеристиками.

Здесь мы, наконец, должны перестать ходить вокруг да около и ввести фундаментальное понятие, применяемое при рассмотрении и выбора стратегии конкуренции - понятие «ценности»^[6]. Ценность (value) – это субъективно воспринимаемое свойство продукта, процесса поставки или поставщика положительно влияющая на принятие решение о покупке. совокупность ценностей, которые потребитель воспринимает при принятии решения о выборе поставщика, покупке продукта и/или обсуждения условий его поставки называется ценностное предложение (value proposition).

Приведем еще ряд определений, которые вошли в современный бизнес-лексикон при обсуждении вопросов конкурентной или бизнес-стратегии.

Базовые характеристики продукта (и процесса поставки) – совокупность свойств продукта и условий поставки, ценность которых воспринимается «по умолчанию», как само собой разумеющееся для данного сегмента отраслевого рынка. Умение создать продукт с базовыми характеристиками делает компанию отраслевым игроком[7]. Цепочка создания ценности [value chain, chain of values] – полная цепочка операций участников рынка формирующих ценностное предложение конечному потребителю. Рассматривая эту цепочку, поставщик принимает решение о его роли в создании ценности в общей цепочке. Базовые ценности для потребителя в этой цепочке создаются «по умолчанию».

«Менеджмент качества» как он понимается в стандартах ИСО9000 – это, фактически, «менеджмент ценности». Управление качеством в старом понимании – это менеджмент выполнения базовых требований, когда основной акцент делался на превосходство в цене. Теперь, главной целью компании в области качества является создание лучшего ценностного предложения для Клиентов, что должно лечь в основу ее конкурентных преимуществ. Перейдем теперь к обсуждению уже не языка, а самого процесса конструирования бизнес-стратегии.

Бизнес-стратегия и операционная модель по шагам.

Ни в какой отрасли, ни в какой стране нет конкуренции.
Есть только ленивые умы и нежелание сделать что-то свое.(Макс Туров)

Бизнес-стратегии – это стратегии, определяющие способы создания конкурентных преимуществ продукции и услуг определенных бизнес-направлений. Бизнес-стратегия определяет собой бизнес-модель^[8] - «ключевую концепцию построения бизнеса», а именно способ генерировать доход, найдя особое сочетание создаваемой ценности для клиента с организацией внутренних процессов и использованием ресурсов (операционную модель). Можно использовать такую формулу: бизнес-модель = идентифицированные ценности клиента + требования к операционной модели. Современные руководители должны практически постоянно заниматься исключительно сложной задачей, которая на протяжении ХХ века решалась не чаще чем раз в 20 лет, а именно - постоянно обновлять бизнес-модели своих компаний.

Менеджмент качества, в нашем понимании, должен поставить это производство бизнес-моделей «на поток», в чем ему могут помочь новые технологии организационного проектирования, технологии «бизнес-инжиниринга». И первое, чем должна заняться любая компания, желающая реально внедрить эти технологии – это выявить цепочки создания ценности для тех групп, классов клиентов, которых она для себя определила. В бизнес-инжиниринге для выделения этих цепочек применяется особая модель – «карта бизнеса». Карта бизнеса позволяет проследить взаимодействие всех элементов цепочки «создания ценности» (выделенные на рисунке цветом) - закупки, производство, сбыт^[9]. Или, как еще ее называют, «цепочки поставок» основных продуктов и услуг, за которые клиент «с удовольствием» готов платить деньги.

Когда «карта бизнеса» построена и все «цепочки выявлены», можно перейти к вопросу как лучше конкурировать в каждом бизнес-направлении^[10]. Будем ли мы стараться тратить меньше ресурсов на предоставление базовых ценностей, или есть возможность повысить ценность – сделать продукцию \ услуги более привлекательными для клиентов или пора уже выводить новую цепочку, добавлять ее в карту бизнеса. Все эти задачи в бизнес-инжиниринге решаются с помощью моделей соответствующих уровней и контуров управления.

Если компания останавливается на бизнес-стратегии ценовой конкуренции – она сосредотачивается на воспроизводстве стандартного отраслевого предложения (продукта, процесса поставки, системы отношений с клиентом), а поле конкуренции лежит только в области цены и минимизации затрат. Для таких стратегий очень важна борьба за масштаб производства (однородной продукции) и долю рынка, позволяющая влиять на ценообразование в отрасли, наращивать переговорную силу в отношениях с поставщиками и потребителями.

Бизнес-стратегия компании, основанная на ценностной конкуренции, в первую очередь определяет явные и неявные ценности выбранной группы потребителей, ценности отличные от базовых (или средне отраслевых). Очень важным в ценностной стратегии является вопрос роли в ней неявных, не выраженных в требованиях ценностей потребителя. Если компания их почувствует раньше конкурентов, то она получит неоспоримые преимущества, ибо только признание потребителем важности отдельных характеристик продукта, процесса поставки, системы отношений и взаимодействия превращает их в ценность.

Правильно сформулированная бизнес-стратегия должна также определить возможные способы создания ценностей, которые компания может реализовать лучше конкурентов. Таким образом, и задается концепция будущей бизнес-модели, представляющей собой особое «видение» ценностных ожиданий клиентов и внутреннего устройства компании, которая способна создать и предоставить потребителю эти ценности, затратив при этом разумное количество ресурсов.

Цели, обозначенные в бизнес-стратегии, отражают это «видение» в обозримой перспективе - задают необходимую настройку бизнес-системы: функциональных систем^[11], процессов и показателей, позволяющие оценить реализацию стратегии на операционном уровне. Цель в свете выбранных нами понятий – это желаемое состояние системы. В данном случае системы «среда - компания».

Пройдем теперь процесс идентификации бизнес-стратегии по шагам. Шагов всего три.

Прежде всего, если мы хотим реализовать цели какого-либо бизнес-направления выбрав стратегию «ценностной конкуренции», надо точно определить ценности его клиентов и зафиксировать это понимание, как первую группу стратегических целей. Будем называть подобные, наиболее важные для успеха стратегии цели - «критическими факторами успеха» или КФУ. Цели этого, первого уровня обозначим как КФУ1.

В бизнес-инжиниринге, который как всякая инженерная деятельность, опирается на стандарты, основные варианты выбора КФУ1 можно описать двумя полезными моделями. Одна из них это известная «модель Нориаки Кано»^[12] (см. рисунок ниже), которая используется для анализа восприятия потребителем характеристик качества (ценности) и его «удовлетворенности»^[13].

Модель показывает, что по степени восприятия ее ценности, любая характеристика или свойство продукта могут быть отнесены к одному из трех типов («уровней ценности»):

• «Обязательные» (базовые) — характеристики, которые являются обязательными для отрасли (а иногда и для любого бизнеса) и их падения ниже какого-то уровня не позволяет даже ставить вопрос об удовлетворенности. Их замечают, когда они отсутствуют, т.е. их значение ниже отраслевого порога.
• «Количественные» — характеристики, положительно влияющие на удовлетворенность, когда их значения лучше, чем у отраслевых конкурентов
• «Инновационные» (сюрпризные) — характеристики, добавляющие ценность, предлагаемые компаниями претендующие статус «отраслевых лидеров», которые задают новые стандарты и новое поле конкуренции, что делает их конкурентное преимущество трудновоспроизводимым и, следовательно, могут существенно повысить привлекательность своих продуктов.

Сами характеристики продуктов, по которым компании могут конкурировать подразделяются в свою очередь на 4 класса («профили качества»):

1. Характеристики качества продукции

2. Характеристики качества исполнения заказа

3. Характеристики качества взаимодействия

4. Характеристики качества компании поставщика

В сочетании с предыдущей моделью эти характеристики и определяют собой пространство выбора для ценностной конкуренции, которое описывается следующей матрицей:

Второй уровень критических факторов успеха – КФУ2 идентифицирует наиболее важные внутренние возможности компании, на которых базируются ее конкурентные преимущества. Цепочку создания ценности образуют функциональные системы (группы процессов в области закупок, производства, и сбыта), имеющие определенное целевое назначение. Для создания успешной бизнес-стратегии недостаточно понимать лучше конкурентов ценности клиента. Надо уметь их ему предоставить, а для этого надо понять результаты каких процессов из цепочки создания ценности являются самыми важными, какими характеристиками они должны обладать и какими показателями должны оцениваться.

Функциональными стратегиями – принято называть частные стратегии, которые определяют способы выполнения основными функциональными системами своего целевого назначения с учетом требований бизнес-стратегий. Требования, касающиеся создания базовых ценностей, должны выполняться функциональными системами «по умолчанию». Иначе компания не может считаться серьезным игроком в выбранной отрасли. Но для ценностной конкуренции быть «не хуже чем другие» недостаточно. Поэтому при формировании бизнес-стратегии могут меняться (причем весьма существенно) требования к составу процессов цепочки поставок, так и к целевым значениям показателей этих процессов. Любые показатели отражают некие желательные свойства - характеристики системы, а, следовательно, стратегически важные свойства системы – КФУ данного уровня. Таким образом, бизнес-стратегия предполагает новое видение состояния цепочки создания ценности на конец стратегического периода.

Как распределить вклад каждой системы в общую цепочку создания ценности и пропорционально этому выделить ей ресурсы – тоже определяется на уровне бизнес-стратегии. Автор стратегии (руководитель бизнес-направления, например) совместно с владельцами ФС производит распределение^[14] требований к функциональным системам цепочки поставок, формирующих ценность на выходе. Например, мы обеспечиваем заданное качество^[15] продукции на выходе за счет необходимых усилий во всех элементах цепочки: соблюдения требований к качеству закупки сырья, производственным операциям и производственному контролю, складированию или транспортировке готовой продукции (ГП). То же самое относится и к другой значимой ценности – точности поставок. Здесь требуемый показатель на выходе системы также раскладывается по цепочке: продажи, которые согласуют сроки поставок приемлемые для клиента и предприятия, планирования производства: изготовления и выдачи на склад ГП, отгрузки и доставки клиенту. Балансировка показателей создаваемой ценности имеет много общего с традиционной балансировкой затрат^[16] по цепочке поставок с применением «принципа одного зонтика»^[17] (если, конечно, такая балансировка реализуется на предприятии).

Бизнес-стратегия должна также иметь в виду определенные ценовые ожидания (price expectations) клиента – его представление о справедливой цене за предоставленное ценностное предложение. Цена, вернее ценовая политика, входящая в данную бизнес-стратегию, является инструментом маркетинга, а не финансово-экономических служб (ФЭС). Задача службы продаж состоит в реализации этой политики, в целях привлечения и удержания потребителя, с выполнением ограничений по доходности, контролируемых ФЭС. Хотя эти ограничения, обычно тоже задаются в политике. Но главное, для продаж - это умение балансировать ценностное и ценовое предложения, получая определенные преференции от потребителя. Причем это не только более высокая цена, но может быть и лояльность, переходящая в долю в объеме закупок. Отметим еще, что важная роль этой системы вытекает из того факта, что любая характеристика продукции или процесса ее поставки становится «ценностью» только в глазах потребителя. Следовательно, вклад операционного маркетинга, как элемента продаж, в цепочку создания ценности заключается в способности правильного выбора клиентов, чувствительных к определенным ценностным предложениям, в умении представить им эти ценности, а также поддержании системы отношений с клиентами, которая оставляет их лояльными компании, даже если на начальных этапах реализации бизнес-стратегии его ценностные ожидания не будут полностью выполняться.

Отметим, что в фокусе «бизнес-стратегии» могут оказаться любые системы, образующие операционную модель. Даже такая система, как «оперативные финансы»! Ценность для клиента могут представлять, например, условия оплаты, а такие возможности дает умелое управление «финансовым циклом». То же относится и к обеспечивающим системам операционного уровня. В конкретной бизнес-стратегии ключевые факторы успеха (КФУ) могут лежать и там!

Отсюда логичным представляется, третий шаг, который помогает найти ответ на вопрос «что делать, если мы понимаем какие ценности важны для клиента, а наши операционные возможности «не дотягивают» до нужных результатов? Для этого надо определить критические факторы успеха следующего уровня – КФУЗ, которые определяют собой результаты и показатели процессов цепочки создания ценности. Обратимся еще к одной популярной модели – диаграмме Ишикавы (Исикавы).

Любое развитие системы – осуществляется через изменения каких-либо факторов определяющих ее состояние. Набор этих 5-ти факторов (все на букву М на английском) виден на слайде: Организация (Methods), Измерения (Measurement), Оборудование (Mechanisms), Персонал (Man), Ресурсами на входе (Materials). Только воздействуя на эти факторы, мы можем управлять его характеристиками результата: качеством, количеством, временем и местом предоставления, уровнем затрат.

То есть, частью бизнес-стратегии является стратегия развития операционной модели – т.е. выбор того, на какие факторы надо воздействовать, чтобы бизнес-системе перейти в такое состояние, при котором она способна предоставить потребителю конкурентные ценности по конкурентной цене. Для перехода бизнес-системы в это состояние инициируются проекты развития. Реализация этих проектов – это уже тактика развития бизнес-системы. Теперь контроль развития бизнес-системы может осуществляться как на тактическом уровне - уровне проектов (результаты, сроки, затраты ресурсов), так и на уровне стратегии (изменения показателей, отражающих изменение свойств бизнес-системы в желаемом направлении).

Обобщающая концептуальная картина функционирования компании, вступившей на путь ценностной конкуренции приведена ниже:

Рассмотренный процесс создания и совершенствования бизнес-моделей должен осуществляться в компании на регулярной основе. Конечно, если мы хотим успешно конкурировать, не только не отставать, но и опережать конкурентов. Пока эксплуатируется текущая бизнес-модель, для ближайшей перспективы надо успеть выстраивать новую и думать уже о следующей!

Отсюда вытекает главная цель СМК – способствовать постоянному организационному развитию бизнес-системы, делать ее способной поставлять продукцию и услуги отвечающие требованиям потребителя в настоящем и будущем. Нам кажется, что после перехода на этот язык и понимания решаемых задач роль СМК в общей борьбе за коммерческую успешность компании становится более прозрачной и специалисты по качеству лучше начинают осознавать свое место в команде.

Каким образом перестраиваются (реорганизуются) и совершенствуются бизнес-системы – тема следующей статьи.

---

^[1] В нем например существует 5 слов обозначающих «цель»: Objective, Goal, Target, Purpose, Aim. То же относится и к терминам обозначающим эффективность, издержки и т.п.

^[2] ИСО9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

^[3] Мы отмечали в одной из предыдущих статей, что задача воспроизводства стабильных характеристик продукции у нас не решена и здесь есть над чем работать. Но это проблемы не относящиеся напрямую к «менеджменту качества» в современном понимании.

^[4] Российский энциклопедический словарь

^[5] Амбарцумов А.А., Стерликов Ф.Ф. 1000 терминов рыночной экономики: Справочное учебное пособие. — М.: Крон-Пресс, 1993. — 302 с

^[6] В стандарте о нем упоминается только на одной из иллюстраций, где выделяется «деятельность добавляющая ценность».

^[7] Ср. коммодитес (commodities) стандартизированные товары - сахар, какао, металлы

^[8] Иногда, употребляют синоним к понятию «бизнес-модель» - выражение «предпринимательская схема» (С.Б. Чернышев)

^[9] Точнее – операционный (trade) маркетинг и продажи. Но для краткости буди обозначать этот элемент как «сбыт»

^[10] Фактически, это один из распространенных синонимов бизнес-модели для многопродуктовых компаний.

^[11] Функциональная система» (ФС), это элемент бизнес-системы, имеющий свое «целевое назначение», свой особый вклад в деятельность компании. ФС состоит из совокупности процессов разного уровня. Подробнее об этом в следующей статье.

^[12] Концепция Создания Привлекательного Качества (Attractive Quality Creation) разработана им в 1984 году

^[13] Удовлетворенность – интегральная оценка потребителем своего опыта взаимодействия с компанией-поставщиком в ходе заключения сделки и использования продукции (потребления услуг), исходящая из соответствия ценностного предложения и предлагаемой цены ожиданиям потребителя

^[14] Это распределение сводится в конечном счете к установлению целевых значений показателей

^[15] В данном реальном примере «качество» трактуется в традиционном смысле, т.к. на незрелом рынке стабильность воспроизводства может являться конкурентным преимуществом.

^[16] Даже прямые затраты не могут минимизироваться независимо от требований всей системы, т.к. могут приводить к увеличению затрат в смежных областях (например, хуже упаковываем – больше теряем при перевозке, экономим на сырье и материалах – теряем на браке и т.п.)

^[17] Бочкарев А. Бизнес под зонтиком //Эксперт, 1998.-47.

The market and marketing

What is marketing?

A market is where buyers and sellers come together and exchange their products for money. It can be in the streets, on the internet, in shops around the world, etc… Customers and sellers exchange both goods and services for money.

Product-orientated and market-orientated businesses

A product orientated business focuses on the quality and price of the product before finding a market for it to sell in. These type of businesses usually produce basic needs. New technology could be developed this way, and customer wantsare created by advertising. 



Other big companies cannot afford to produce a product that will not sell, so they have to do market research first to find consumer wants before developing a product. They are called market-orientated businesses. They will need to set up a marketing budget for this, which is a financial plan for marketing of a product, which contains the amount of money the Marketing department may spend on marketing.

What is marketing

Marketing is the management process which identifies consumer wants, predict future wants, create wants and find ways to use these wants to the fullest (most profitably). In other words, businesses try to satisfy wants in the most profitable way possible. Marketing covers a wide range of activities such as: advertising, packaging, promotion, etc…

The Marketing department

Most businesses will have a Marketing department, which will have a Marketing Director. He will be in charge of things such as R&D, distribution and pricing. Here is an organisational chart showing what departments the marketing director controls: 

• Sales department: Responsible for sale and distribution of products for each region. There may also be an export department.
• Research and Development department: Responsible for finding out consumer wants and developing new products. They also need to find ways to improve an existing product.
• Promotion department: In charge of advertising and promotion. It will need a marketing budget which limits the amount of money it can spend.
• Distribution department: It transports products to their markets.

The objectives of marketing

A successful Marketing department should be able to achieve these objectives for the business:

• To increase sales revenue and profitability.
• To increase market share (percentage of sales a product has in a market).
• To maintain or improve image of a product or company.
• To target a new market or market segment.
• To develop new products or improve existing ones.

SWOT analysis

This is a method to evaluate the statistics of a product of business. It assess these things:

• Strengths (internal)
• Weaknesses (internal)
• Opportunities (external)
• Threats (external)

Strengths and weaknesses of a product are its internal factors, while opportunities and threats are external factors.

Market segments

Market segments are parts of a market which contains people which have similar preferences for their products. The Marketing department should know which segment their product fits the most, so that they can advertise and sell their products to it.

There are two ways to segment markets. By the type of product or the attributes of the customers buying it. Here are two types of markets which are segmented based on the product:

• Mass market: Where there is a large number of sales of a product. (e.g. Pepsi can be bought anywhere)
• Niche market: A small market for specialised products. (e.g. Ferrari cars)

Here is how a market can be segmented regarding people buying the product:

• Income
• Age
• Region
• Gender
• Use of product
• Lifestyle

It is very important to target the right market segment since it can increase
sales by a lot. If a business can analyse all of these market segments, they may find a market segment whose needs are not being met. This is when the business finds a gap in the market, and it could produce goods to take advantage of this gap and again increase
sales.

The marketing mix

The marketing mix is a term that describes how products are marketed. You must remember that before marketing can be achieved, market research is needed. The rest is summarized into the four P's. Let's look at them briefly first, since they will be covered in other chapters:

• Product: Design and quality, competitiveness, packaging, etc… 
• Price: There are different pricing strategies. Businesses need to use them so that they increase sales. 
• Promotion: Advertising and promotion. Discounts, TV adverts, sales, packaging,
  etc… 
• Place: The location of the point of sale (the shop). Channels of distribution. Type of shop (wholesaler or retailer?)

A successful product require effective use of the four P's. However, businesses must be careful to not let each of these factors counteract each other (e.g. expensive but low quality goods), else the product will fail. 

Ishikawa Diagram / Fishbone Chart

These diagrams are named after Kaoru Ishikawa, a Japanese professor and influential quality management expert. They were first started to be used in the 1940s, and are considered to be one of the seven important tools in quality management. They are alternatively referred to as Ishikawa diagrams, fishbone charts, cause and effect charts, or root cause diagrams. They are most frequently used in product design and manufacturing, analyzing defects or deviations and trying to identify the root causes.

The problem is stated in a box to the right of the diagram, and each major branch is devoted to some of the key issues that could have caused the problem. Major issues are generally grouped by people, materials, machinery, processes, measurements and external factors. But there is a whole art to grouping these major branches, and people have come up with standard groupings such as the 8 Ms, the 8 Ps, or the 4 Ss.

The 8 Ms (used in manufacturing)

• Machine (technology)
• Method (process)
• Material (Includes Raw Material, Consumables and Information.)
• Man Power (physical work)/Mind Power (brain work): Kaizens, Suggestions
• Measurement (Inspection)
• Milieu/Mother Nature (Environment)
• Management/Money Power
• Maintenance

The 8 Ps (used in service industry)

• Product=Service
• Price
• Place
• Promotion/Entertainment
• People(key person)
• Process
• Physical Evidence
• Productivity & Quality

The 4 Ss (used in service industry)

• Surroundings
• Suppliers
• Systems
• Skills

There is a great Wikipedia article on Ishikawa Diagrams (link), which provides a lot of context, questions to ask in each branch, and additional resources and links.