Стили лидерства – искусство управления властью

Стиль лидерства – понятие неоднозначное. 

Во-первых, стиль лидерства подразумевает взаимодействие и взаимоотношение, складывающееся между лидером и членами коллектива/группы. Во-вторых, при употреблении в социально-психологической литературе подразумеваются отношения, инициирующиеся именно лидером. 

Характеристика стилей лидерства 

Лидером невозможно стать, если члены группы не признали за человеком качества превосходства. 

Лидерское влияние ситуативно зависимо. 

Оснований для проявления лидерства может быть несколько: уровень подготовки, знания и опыт. Естественно, они должны быть выше, чем у остальных членов группы. Не каждый склонен к доминированию, которое подразумевает умение завладеть вниманием других, проявить инициативу в решении сложных вопросов. Лидер должен «угадать свою группу поддержки» и поддерживать своих последователей. При этом он не должен навязывать им свое мнение, но обязан претворить планы компании в реальность, построив действенную программу и двигаясь в унисон с членами коллектива. 

Кроме этого, он должен способствовать сплочению членов группы в команду и подпитывать эту сплоченность. 

Лидер – «зеркало» группы. В лидере, как правило, проявляются все черты, присущие группе и одобряемые ее членами. Отсюда следует, что стили лидерства не могут быть навязаны сверху – это не принесет желаемого результата. 

Лидер – это человек, способный к анализу действительности, результатом которого будут выводы о формировании поведенческой линии и разработка программы реализации проекта, т. е. принимается решение, влияющее на группу. Потом он мобилизует все возможные силы и средства для реализации программы. Фактически лидер опирается на всю группу или определенных ее членов (лучше – большинство). 

Стили лидерства и руководства для успешной организации предполагают необходимость: 

• подобрать исполнителей; 
• сообщить принятое решение; 
• уточнить и адаптировать решения; 
• создать внешние и внутренние условия для успешного исполнения;
• координировать деятельность исполнителей; 
• подвести итоги и проанализировать результаты деятельности. 

Характеристика стилей лидерства по преобладающим функциям определяет такие виды: 

1. Лидер-организатор. 
2. Лидер-творец. 
3. Лидер-борец. 
4. Лидер-дипломат. 
5. Лидер-утешитель. 

Стили лидерства построены на способности принятия «близко к сердцу» потребностей коллектива. Он влечет и ведет людей благодаря оптимизму и уверенности в благополучном решении проблемы. Ему доверяют, потому что знают: он предложит правильный выход из любой ситуации. Его характеру присуща тактичность в порицании и щедрость в поощрении. 

Лидер-творец способен видеть и внедрять новое и неизвестное, что притягивает коллег. У лидера-творца не возникает необходимости командовать людьми – они следуют за ним по собственному желанию. Особенностью такого стиля лидерства можно назвать то, что, приглашая к обсуждению, такой лидер умеет сформулировать возникшую проблему или задачу таким образом, что члены коллектива заинтересуются ее решением и начнут действовать по доброй воле. 

Лидеру-борцу свойственны воля и уверенность в своих силах. Он не уходит от опасности и всегда готов к атаке, отстаивая свои убеждения и мнения коллектива, он довольно бескомпромиссный. Конечно, в таком стиле лидерства можно наблюдать недостатки: лидер не всегда в состоянии предусмотреть последствия своих действий. 

Лидер-дипломат отдает предпочтение доверительным встречам с единомышленниками. Такой лидер выбирает мягкие способы влияния и обычно бывает в курсе всех сплетен. Свои планы афиширует редко, всегда готов выслушать собеседника. 

Лидер-утешитель располагает готовностью поддержать в тяжелую минуту. Его характеру присущи вежливость, предупредительность и сопереживание. Он всегда почтителен и благожелателен по отношению к коллегам. 

Типология трех стилей лидерства предусматривает сочетание эмоционального, делового и информационного компонентов. 

С эмоциональным лидером (душой и сердцем коллектива) любой сотрудник чувствует себя уверенней и спокойней. Такой лидер сопереживает человеку, поэтому к нему приходят за поддержкой. 

Деловой лидер (рука коллектива) – человек, способный достойно организовать работу, наладив необходимые контакты. 

Информационный лидер (мозг коллектива) помогает решать возникающие вопросы и проблемы при помощи эрудиции и собственной осведомленности по многим вопросам. Поэтому к такому человеку приходят за советом. 

Лучше, если в лидере сочетаются все перечисленные компоненты, но это случается редко. Обычно наблюдаются сочетания двух из них (эмоциональный + деловой, информационный + деловой и пр.).

Классификация стилей лидерства интересна с психоаналитической точки зрения. 

Зигмунд Фрейд: «Лидерство следует рассматривать как двуединый психологический процесс: с одной стороны – групповой, с другой – индивидуальный». 

Типы лидерства (определены психоаналитиками): 

1. «Патриархальный повелитель». В основе становления лидера данного типа – любовь и почитание. Он представляет собой образ отца: строг, но любим. Стиль лидерства проявляется в подавлении и вытеснении отрицательных эмоций, в способности внушить доверие и уважение. 
2. «Вожак» сосредотачивает желания, совпадающие со стандартом своей группы. Вожак – носитель стандартов, которому пытаются подражать. 
3. «Тиран» вселяет в людей безотчетный страх и желание повиноваться. В нем проявляется авторитарный стиль лидерства, которому покоряются из-за боязни быть наказанным материально или морально. 
4. «Организатор» поддерживает «Я-концепцию» в членах сообщества с помощью удовлетворения их потребностей и снятия чувства тревоги и вины за что-то. Он способен сплотить людей, пользуясь всеобщим уважением. 
5. «Соблазнитель» играет на слабостях людских. Такой стиль лидерства подразумевает умение снять напряжение, предугадать и остановить конфликт. Этот человек обожаем и идеален в глазах членов группы. 
6. «Герой» способен на самопожертвование ради другого человека. Проявление этого стиля лидерства обычно происходит в ситуации общего протеста. Своей храбростью он вдохновляет других и предстает воплощением справедливости. 
7. «Дурной пример». Стиль лидерства, работающий по принципу: «Дурной пример заразителен». 
8. «Кумир» абсолютно идеален, его обожают. Он способен на положительную зарядку всей группы. 
9. «Изгой» – антилидер, вызывающий отрицательные эмоции и чувство жалости. 
10. «Козел отпущения» аналогичен предыдущему. 

Лидерство – способность влиять как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации. Это естественный социально-психологический процесс, основанный на влиянии личного авторитета человека на поведенческий аспект группы. Для этого используют идеи, высказывания в устной и письменной форме, эмоциональное воздействие, «заражение», личный пример и, естественно, авторитет. 

Группа не в состоянии обойтись без лидера. 

Лидер – личность, наделенная даром объединения людей. Понятия «лидер» и «цель» не разделимы. Но наличие цели и ее самостоятельное достижение – еще не показатель лидерства. Лидеру нужен последователь, хотя бы единственный. Стили лидерства проявляются в организаторских способностях личности, умеющей увлечь сторонников, обеспечив взаимную связь членов коллектива для достижения цели. Иначе говоря, лидер – это элемент упорядочивания системы людей. 

Лидерство всегда связано с силой влияния, которые зависят от того, как соотносятся личностные качества лидера с личностными качествами людей, входящих в состав группы, на которую он пытается повлиять. 

Основная классификация стилей лидерства 

Типология стилей лидерства разнообразна. Однако существует классификация, которая пользуется наибольшей популярностью. В ней определяют три стиля лидерства. 

1. Деловое лидерство. 

Возникает, когда перед группой стоит задача достижения целей, связанных с производством. Основой типа являются опыт, компетентность, высокий уровень самоорганизации, умение организовать других, авторитет в деловых кругах и коллективе. Оно весьма значимо для повышения эффективности производства. 

2. Эмоциональное лидерство. 

Основывается на личностных симпатиях, сложившихся в социально-психологических группах. Данное лидерство связано с умением расположить к себе людей путем излучения теплоты, создания психологического комфорта и снятия напряженности. Такому лидеру доверяют, в него верят, к нему тянутся, находясь и в ситуациях эмоционального напряжения, и во время душевного спокойствия. 

3. Ситуативное лидерство.

Оно может быть связано с деловой и эмоциональной ситуацией. Отличается неустойчивостью и временной ограниченностью, т. к. лидер способен проявить себя только в определенной ситуации, например, организовать действия людей с целью тушения пожара. 

Стили лидерства классифицируются в зависимости от типов. 

По стилю определяют три стиля лидерства: 

1. Авторитарный стиль лидерства. 

Лидер, контролирующий все действия членов группы. Он монополизирует власть: самостоятельно ставит цели и составляет программу действий. 

Данный стиль лидерства руководителя предусматривает действие административными путями: «железная дисциплина», страх перед наказанием. Далеко не все лидеры с авторитарным стилем руководства грубые и жестокие люди, хотя почти все они властные и холодные. Эмоционально-психологическое состояние группы отличается недостатком уважения лидера и членов коллектива, низкой степенью доброжелательности. 

Плюс авторитарного лидерства – предсказуемость результата при минимальном количестве затраченного времени. Минус – в подавлении инициативы подчиненных, превращенных в банальных исполнителей приказов руководителя. 

2. Демократический стиль лидерства. 

Наиболее предпочитаемый стиль управления. Такой лидер тактичен, уважителен и объективен по отношению к сотрудникам. Обычно в этом случае социально-пространственное положение определено внутри группы. 

«Демократ» способен организовать работу каждого последователя, распределив обязанности и, таким образом, создав атмосферу максимально благоприятную для деятельности. Он не скрывает известную ему информацию, а доносит ее до сотрудников для обсуждения. 

«Плюс» в усилении личных обязательств единомышленников для достижения цели. «Минус» большая трата времени на принятие решения (в отличие от авторитарного стиля). 

3. Пассивный стиль лидерства. 

Лидер отличается пассивностью, склонностью к перекладыванию ответственности на подчиненных. 

Он предпочитает оставаться в стороне, не вмешиваться в деятельность группы. Обычно он уходит от конфликтов или отодвигает моменты их решения, предоставляя этот неприятный процесс заместителям. 

При пассивном лидере действуют члены коллектива, считающиеся самыми компетентными в данном вопросе. Но группа, чаще всего, работает медленно из-за отсутствия лидера как такового. 

Поэтому данное лидерство и стиль управления сложно назвать эффективным и рациональным. Исследователи противопоставляют его авторитарному и демократическому стилям. 

Различают типы лидерства и по характеру деятельности: 

• универсальный (качества лидера проявляются в любой ситуации); 
• ситуативный (лидерские качества проявляются в конкретной ситуации). 

Стили лидерства делят в зависимости от направленности их влияния на достижение цели:

• конструктивный (функциональный) стиль способствует достижению цели; 
• деструктивный (дисфункциональный) стиль формируется на общих стремлениях, способных нанести вред организации (группа взяточников, например); 
• нейтральный стиль не влияет на эффективность производства (например, лидерство среди садоводов-любителей). 

Естественно, что типология трех стилей лидерства весьма условна, т. к. реальность вносит свои коррективы, сдвигая определяемые границы. 

Идеальный лидер сочетает в себе качества, присущие формальному и неформальному лидеру, но в реальности это практически невозможно.

Мнение эксперта 

Мой лидерский стиль можно назвать демократическим 

Дмитрий Дубинов,  вице-президент, генеральный директор группы компаний «Держава», Нижний Новгород 

Стили лидерства в организации, возглавляемой мной, демократические. Элементы коучинга – это то, что я часто использую в процессе работы. Меня периодически спрашивают о том, как я распределяю время. Большую часть времени (больше 50 %) отдаю бизнесу, 30 % времени – бизнес-процессам, а оставшиеся 15-20 % – воспитанию корпоративной этики и культуре общения в коллективе. Развитие компании планирую, используя стратегический подход, естественно привнося креативность. Если использовать термины, предлагаемые Э. Хайнсом, то «я играю роли эволюциониста, планировщика и фокусника попеременно». Учитывая изменчивые условия, в которых сегодня находится рынок России и перспективы вступления страны в ВТО, думаю, что самой эффективной можно считать модель управления, включающую в лидерство подходы и стили различных теорий, т. е. гибкую модель управления. 

Не последнюю роль в эффективном управлении играют отношения в коллективе. Именно поэтому я уделяю довольно много внимания развитию внутрикорпоративных коммуникаций, мы сообща «строим мост» друг к другу. Наши менеджеры ищут пути решения непростых задач и находят оригинальные способы, они ежедневно работают над повышением профессионализма. Это помогает продвижению ГК «Держава» к новым высотам. 

За пределами своей компании я поддерживаю отношения со своими бизнес-партнерами, людьми, представляющими органы власти и профсообщества. 

Во время заседаний совета директоров происходит знакомство с планами относительно будущего компании и с нашей стратегией развития; руководители бизнес-направлений предлагают и принимают решения. Я как генеральный директор компании, использующий демократический стиль лидерства, всегда рад поддержать новшества, предлагаемые своими коллегами-руководителями холдинга. 

Конечно, я ориентируюсь на работу с целевой аудиторией, строю отношения определенного характера, потому что предпочитаю закладывать основы будущего. В ближайших моих планах – совершенствование навыков управления. 

Чем отличается лидер от руководителя: стили лидерства и руководства 

Любому руководителю необходимы определенные полномочия, чтобы управлять предприятием/компанией и людьми, там работающими, поэтому обычно его назначают сверху. В то время как лидера выдвигают снизу. 

Ошибочно мнение, как будто проблемы возможно решить при совмещении менеджером функций лидера и руководителя. Да, руководитель в состоянии частично взять на себя лидерские функции. Но стоит учитывать, что лидерство опирается на нравственные критерии, а руководство – на рабочие задачи. 

Управленческие функции руководителя: 

• планирование; 
• организация; 
• мотивация; 
• контроль деятельности. 

Классификация качеств лидера, определяющая стиль управления: 

1. Авторитарный. Предпочитают администраторы, ценящие «единое начало» в деле любой направленности. 

2. Авральный. Стиль управления, который, в случае его систематизации, способен дезорганизовать работу, привести к конфликтам и недовольству. Работа под девизом: «Быстренько делаем, а потом разберемся» не даст хороших результатов в средне- и долгосрочной перспективе. 

3. Деловой. Прямая противоположность аврального стиля. Здесь работа строится после предварительных расчетов и идет по строго определенной схеме. Этот стиль идеален, если в процессе работы не возникнет неприятных сюрпризов. 

4. Демократический. Как и одноименный стиль лидерства, такое руководство можно считать наиболее эффективным. Главное, чтобы обсуждение внутри коллектива имело границы и не переросло в «только обсуждение», во время которого основное дело простаивает. 

5. Либеральный. Подходит только сформировавшемуся коллективу, состоящему из единомышленников. Отрицательная сторона стиля: часто вместо самостоятельности формируется безответственность. Подчиненные начинают следовать принципу: «Работа – не волк». 

6. Компромиссный. Основа такого руководства – умение руководителя идти на компромисс с работниками, не принося вред интересам компании/предприятия. В противном случае толку от деятельности руководителя не будет. 

Стиль руководства, выбранный руководителем, является: 

а) основой взаимоотношений в коллективе и взаимоотношений коллектива с руководством; 

б) основой психологического климата; 

в) основополагающим компонентом успешной работы.

Рассмотрим стили руководства подробнее. 

1.. Авторитарный (директивный/диктаторский) стиль руководства.

Характерным является единоначалие во всем: в принятии решений, в контроле за выполнением поставленных целей, в выборе наказания для провинившегося работника. У такого руководителя нет интереса к личности сотрудника. Конечно, постоянный жесткий контроль способствует получению приличных результатов в работе: поступление прибыли, повышение производительности труда, высокое качество продукции. Но неблагоприятная психологическая атмосфера внесет свою ложку дегтя. И недостатки возьмут верх над достоинствами рано или поздно. Возможные минусы: 

1. Велик риск принятия неправильных решений.
2. При подавлении инициативы и творчества коллег-подчиненных тормозится развитие производства, а пассивность развивается.
3. Работа и положение в коллективе не устраивает человека.
4. Атмосфера, сложившаяся в коллективе, начинает приносить вред физическому и психическому здоровью человека, т. к. способствует повышению стрессовой нагрузки. Плюс, появляются подхалимы и козлы отпущения, плетутся интриги.

Авторитарный стиль руководства целесообразен при возникновении экстремальных ситуаций: аварии, катастрофы, войны, пожара и пр.

2. Демократический (коллективный) стиль руководства.

Как и при демократическом стиле лидерства, принятые решения являются итогом общего обсуждения, на котором сотрудники озвучивают свое мнение и вносят предложения. «Максимум демократии» в позиции руководителя проявляется и во время контроля за выполнением принятых постановлений, и в процессе работы. Помимо этого, сотрудниками осуществляется самостоятельный контроль, который благоприятно отражается на качестве работы. Такой руководитель интересуется личными интересами и потребностями сотрудников, проявляет максимум доброжелательности и понимания. 

Эффективность демократического стиля руководства основана на большей вероятности принятия верных решений, высокой производительности труда, инициативе и активности людей. Люди, в свою очередь, работают с большей отдачей в результате удовлетворенности психоклиматом, сложившимся в коллективе, сплоченности и понимания своего места и нужности в данном трудовом сообществе. Но реализовать демократический стиль руководства возможно только при наличии у руководителя высокого интеллекта, хороших организаторских и коммуникационных способностей.

3. Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства.

При максимальной демократии наблюдается минимальный контроль. При таком явном преимуществе, как возможность высказаться, поучаствовать в принятии ответственного решения, согласование позиций не предоставляется возможным. Кроме этого, даже если решение принято, его выполнение не контролируемо ни руководителем, ни сотрудниками. В итоге: низкое качество работы, неудовлетворенность персонала работой и руководителем, психологический климат в коллективе портится и приводит к проявлению стиля лидерства, который способствует отсутствию сотрудничества. Естественно, что результатом такого рода руководства будет нежелание работать на совесть и возникновение конфликтов. 

4. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства.

В этом случае руководитель непредсказуем, стили своего руководства он меняет довольно часто: авторитарный ® попустительский ® демократичный и т. д. Он не всегда правильно ориентируется на ситуационные стили лидерства, что приводит к снижению показателей трудовой деятельности и к конфликтам в коллективе.

Стиль руководства эффективного менеджера предусматривает гибкость, индивидуальность и ситуативность. 

Ситуативность управления подразумевает учет руководителем уровня психологического развития всего коллектива и каждого его члена.

Партисипативный (соучаствующий) стиль считается самым эффективным стилем руководства, по мнению западных специалистов менеджмента. Ему присущи следующие черты:

• систематически проводятся совещания руководителя с подчиненными; 
• отношения руководителя и подчиненных отличаются открытостью; 
• подчиненные привлекаются к разработке и принятию решений, связанных с организацией труда; 
• руководитель предоставляет подчиненным их права и полномочия; 
• рядовые работники принимают участие в процессе планирования труда, в организации и осуществлении изменений; 
• создаются группы контроля качества, которым предоставляется право принимать решения самостоятельно; 
• работнику дается возможность разработки новых идей без участия остальных членов группы. 

Применению партисипативного стиля способствуют определенные условия:

• руководитель обладает высоким уровнем образования и творчества, уверенностью в себе.
• руководитель способен оценить и правильно использовать творческие наработки и предложения подчиненных; 
• подчиненные – высокообразованные, творческие люди, способные применить свои умения и знания на практике; 
• подчиненные заинтересованы в карьерном и личностном росте, интересуются работой; 
• задача, поставленная перед работниками, предусматривает множество вариантов решения; исполнение требует анализа теории и профессионализма, а подход к решению – творчества. 

Следовательно, такой стиль руководства будет эффективен на предприятиях, ориентированных на научную деятельность, использующих новаторские разработки.

Опираясь на особенности поведения руководителя в неординарных и экстремальных ситуациях, выделяют пять типов:

1. Доминирование. Утверждает собственную позицию, несмотря ни на какие препятствия.
2. Уступчивость, покорность. Старается сгладить конфликт.
3. Компромисс. Живет по принципу: «ты – мне, а я – тебе».
4. Сотрудничество. Создает направленность на рациональное и справедливое разрешение конфликтной ситуации, учитывая интересы обеих сторон.
5. Избегание конфликта. Пытается «закрыть глаза», чтобы таким образом уйти от ситуации.

Самым эффективным стилем руководства является тот, что сложнее всего реализовать – стиль сотрудничества.

Наиболее неприемлемыми во время возникновения конфликтных ситуаций являются:

• избегание; 
• доминирование; 
• уступчивость; 
• отчасти, компромисс, при котором возможно лишь кратковременное решение конфликта с последующим ее повторением. 

Стили лидерства и руководства должны способствовать формированию авторитета руководителя. Определяют три формы авторитета руководителя:

1. Формальный. Обусловлен занимаемым постом и не дает 100%-ного влияния на подчиненных, если не подкреплен психологическим авторитетом. 
2. Моральный. В основе – нравственные качества руководителя. 
3. Функциональный. Основывается на компетентности, деловых качествах, отношении к своей деятельности. 

Руководитель может потерять влияние при невысоком функциональном авторитете, и, как следствие, он становится агрессивным в отношениях с подчиненными. Это приводит к снижению производительности труда и ухудшению психоклимата в коллективе.

Мнение эксперта 

Лидером я называю управленца, на котором лежит задача обеспечить жизнедеятельность бизнеса 

Сергей Касьян,  директор дистрибуционно-розничного бизнеса AGC Glass Europe в России и СНГ, Москва 

Я считаю, что управленец-лидер – это человек, решающий задачу обеспечения жизнедеятельности бизнеса. В процессе руководства мы ориентируемся на принципы кайдзен (адаптированные к специфике стекольной промышленности), потому что основана компания в Японии. Данная концепция предусматривает привлечение менеджеров к производственным процессам: лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Всем известная народная мудрость, однако, не все берут ее во внимание, считая трудновыполнимой. Конечно, имея возможность пользоваться инновационными коммуникационными средствами (смартфон, планшет, Skype и пр.), можно прийти к выводу о возможности урегулирования проблем дистанционно. 

Лично я полностью согласен с кайдзен-концепцией, поэтому считаю, что имею право называться фактическим (видимым) лидером. Лидерство и стили управления предусматривают личное общение с сотрудниками-подчиненными для полного понимания их потребностей и стимуляции к новым достижениям путем разъяснения концепции управления. Я думаю, что данная модель менеджмента обладает наибольшей эффективностью. Не зря принципов кайдзен придерживаются многие компании из рейтинга Fortune 500. 

Я не верю в сказку о возможности работы предприятия без вмешательства представителя управления. Она идеально подходит людям, которые вместо решения операционных вопросов рассуждают о стратегии. Самостоятельная работа предприятия возможна при наличии видимого лидера, использующего доступные ему стили лидерства в управлении, чтобы вникнуть в производственные проблемы, доступно изъяснить свою позицию и подобрать подходящие стимулы. Такой подход станет стимулом для эффективной работы в полную силу. Я завидую управленцам, научившимся руководить производственным процессом по Skype, отдыхая на Каймановых островах. 

Тест: какой стиль лидерства подходит вам? 

Отметьте те факты, которые вам свойственны. 

1. Работая с людьми, отдаю предпочтение беспрекословному подчинению и выполнению моих распоряжений. 
2. Новые задачи меня легко увлекают, но также быстро я к ним охладеваю. 
3. Мои терпение и выдержка стали предметом зависти. 
4. Во трудные времена о себе думаю во вторую очередь, сначала – о других. 
5. Родители почти не заставляли меня выполнять работу, которую мне не хотелось делать. 
6. Слишком рьяное проявление инициативы раздражает меня. 
7. Я не доверяю своим помощникам, поэтому очень много работаю. 
8. Я готов отказаться от своих намерений, если чувствую недопонимание. 
9. Я в состоянии дать объективную оценку подчиненным и определить, кто из них сильный, кто – средний, а кто – слабый. 
10. Перед тем как отдать распоряжение, мне приходится многократно советоваться с помощниками. 
11. Опасаясь вызвать раздражение людей, я почти не отстаиваю свою точку зрения. 
12. Я убежден в правоте и точности своей оценки успехов и неудач починенных. 
13. Одним из основных моих требований к подчиненным является требование беспрекословного и точного выполнения моих распоряжений и приказов. 
14. Я лучше сделаю сам, чем буду руководить. 
15. По мнению большинства, я отзывчивый и чуткий руководитель. 
16. Думаю, что коллективу надо доверять, сообщая как хорошие, так и плохие новости. 
17. Я теряю интерес к работе при встрече с сопротивлением. 
18. Отдаю предпочтение единоначалию, поэтому не интересуюсь коллективным руководством. 
19. Для поддержания своего авторитета не признаю своих ошибок. 

Ключ к тесту «Стили лидерства» 

Стиль управления	Номера положительных ответов
Авторитарный	1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Либеральный	2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Демократический	3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Обработка и интерпретация результатов теста 

Степень выраженности стиля по результатам теста в зависимости от суммы ответов: 

0 – 7 – минимальная; 

8 – 13 – средняя; 

14 – 20 – высокая. 

Минимальная степень выраженности говорит о том, что ваш стиль лидерства неустойчивый и неопределенный. 

Нижеприведенная таблица поможет подробнее охарактеризовать индивидуальный стиль управления. 

Характеристика индивидуального стиля управления

Сумма положительных ответов	Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 – 7	Минимальная. Форма проявления: слабое желание лидировать, изменчивые навыки менеджера, упрямство, самоуверенность, желание заканчивать все дела, критика слабых подчиненных.
8 – 13	Средняя. Проявляется в хороших лидерских качествах и умении осуществлять руководство подчиненными, в то же время к их потребностям относится поверхностно, выслушивать заместителей не умеет. Характерные черты лидера: настойчив, требователен, целеустремлен и эгоистичен.
14 – 20	Высокая. Такой руководитель стремится к полному единоначалию, в нем очень ярко выражены качества, присущие данному стилю лидерства и руководства. Руководство осуществляется через решительность и бескомпромиссность в суждениях, он абсолютно не обращает внимания на предложения и инициативу подчиненных, зато не брезгует наказаниями, не может найти общего языка с заместителями. Характерные черты лидера: резко критикует подчиненных, выражает предвзятое отношение, честолюбив, эгоцентричен и непреклонен.
Либеральный
0 – 7	Минимальный. Характерен изменчивым желанием работать с людьми. В процессе работы не в состоянии четко поставить задачи и решить их совместно с подчиненными, четко распределить обязанности (проявляет неуверенность). Такой руководитель импульсивно критикует подчиненных, хотя у него полностью отсутствует самокритика; невысокие требования к себе; безответственен.
8 – 13	Средний. Подобный лидер пытается переложить свои непосредственные обязанности на заместителей, т. к. принимать решения самостоятельно не решается. Характерно, что в процессе руководства проявляет пассивность и доверчивость, его легко уговорить, очень лояльно относится к нарушениям и нарушителям дисциплины.
14 – 20	Высокий. Руководитель абсолютно равнодушный к потребностям и интересам членов коллектива. Такой руководитель не желает обременять себя ответственностью и принимать ответственные решения. При таком стиле лидерства проявляются высокая внушаемость, слабохарактерность, беспринципность, панибратство; цели, по сути, отсутствуют, а руководитель постоянно самоустраняется.
Демократический
0 – 7	Минимальный. Руководитель почти не стремится стать ближе к подчиненным и слушать заместителей. Характерно стремление направить деятельность предприятия/компании с помощью заместителей или членов актива. Он много сомневается в своих способностях и умении отдать правильное распоряжение.
8 – 13	Средний. Такой стиль лидерства свойственен руководителям, которые проявляют стойкое желание участвовать в жизни коллектива и заботиться о подчиненных. Руководитель доверяет заместителям, поощряя инициативу, «слышит» персонал, принимая во внимание их мнение. Действует с помощью убеждений и принуждений.
14 – 20	Высокий. Стиль лидерства, эффективность которого обусловливается умением скоординировать и направить деятельность членов компании предоставлением права самостоятельной работы самым талантливым подчиненным. Руководитель этого стиля способствует и поощряет инициативу и креативность в работе, умеет поддержать, убедить, справедливо оценить и тактично оспорить действия и предложения сотрудников, не боится критики и способен предупредить конфликты, создав благоприятный микроклимат в коллективе. Он изучает индивидуальность человека и социально-психологические процессы в коллективе, способствуя развитию гласности.

В какой стране конкретные стили лидерства раскроются лучше всего 

Разнообразие культур обуславливает разнообразные стили лидерства и руководства. Например, лидера, называющего вещи своими именами и говорящего исключительно правду, с удовольствием примут Нидерланды. Работники этой страны предпочитают прямые высказывания от руководителя. Новая Зеландия, Швеция, Канада и Латинская Америка будут рады лидеру с дипломатическим подходом в ведении бизнеса. 

1. Синхронизирующий лидер.  

Перед принятием решения лидер должен достичь консенсуса с командой по всем возникшим вопросам. Руководитель, использующий этот стиль лидерства, отдает предпочтение перестраховке, его внимание чаще привлекают угрозы, а не выгода. Дислоцируются подобные лидеры в регионах Северо-Восточной Азии (Китай, Южная Корея и Япония), Индонезии, Таиланде, Объединенных Арабских Эмиратах и Латинской Америке (Мексика, Бразилия, Колумбия, Чили)  

2. Оппортунистические лидеры. 

Данный стиль лидерства характеризуется амбициозностью, ярко выраженной индивидуальностью, склонностью к риску и процветанию на двусмысленности. Тем не менее, лидеры этого типа не игнорируют мнение членов команды, советуются с ними, что позволяет им следовать по часто изменчивому плану. 

Самостоятельная постановка цели и гибкие подходы к выбору средств ее достижения подходит для лидеров Нидерландов, Германии, Норвегии, Соединенного Королевства и азиатских стран, где базирующиеся экономические и политические институты близки британской модели (Индии, Сингапура, Малайзии, Гонконга), а также стран, где сильно влияние Великобритании (США, Австралии и Новой Зеландии). 

Стиль общения 

1. Лидеры-правдолюбы. 

Есть страны, где сотрудники отдают предпочтение прямому общению с начальником и правде, какой бы она ни была. Здесь принято говорить с непосредственными подчиненными о неприемлемом поведении в компании, не откладывая разговор в долгий ящик. Такой стиль общения лидера с подчиненными характерен странам Северо-Восточной Азии и Нидерландам. 

2. Лидеры-дипломаты. 

Случается, что лидерам для успешной работы и карьерного роста необходимо использовать стили лидерства, позволяющие совершенствовать коммуникативные навыки. В странах, предъявляющих такие требования к лидеру, подчиненные требуют от лидера вежливости. 

Руководитель должен использовать такие стили лидерства в менеджменте, которые дадут возможность установить приветливый тон во время дискуссии и помогут уладить конфликт, проявляя сочувствие к его участникам. Характерен данный стиль общения для Новой Зеландии, Швеции, Канады и Латинской Америки. 

Негативные проявления лидерства 

1. Лидер, почитающий вышестоящее руководство и пренебрегающий подчиненными. 

Подобное проявление лидерства наблюдается у кризисных менеджеров. Они выказывают глубокое почтение к своему руководству, неожиданно особо внимательны к деталям во время подготовки отчетов для предоставления руководству. При общении с подчиненными же проявляется бескомпромиссность. Они требуют, чтобы их распоряжения и директивы были выполнены без каких-либо возражений. Конечно, подобный стиль лидерства не может принести положительных результатов, однако тоталитаризм в процессе общения органичен для Западной Азии (Турции, Индии, ОАЭ), Сербии, Греции, Кении и Южной Кореи. 

2. Пассивно-агрессивный лидер. 

На некоторых лидеров ситуация стресса влияет таким образом, что они начинают проявлять цинизм, недоверие, скрытность и сопротивление поступающим предложениям. Чаще всего это происходит, если, стремясь к достижению цели или решая поставленную задачу, лидеры не совсем уверены в наличии необходимых ресурсов или не видят их значимости. Как ни странно, подобный стиль управления не мешает карьере в Малайзии и Индонезии. 

Информация о компаниях 

Группа компаний «Держава» является вертикально интегрированным холдингом, специализирующимся, преимущественно, на переработке зерновых культур и производстве круп, комбикормов и муки, а также на производстве зерна и торговле им. Кроме того, ГК «Держава» занимается птицеводством, мясомолочным животноводством и промышленным производством, а также лизингом сельхозтехники. Управляющая компания и центральный офис расположен в г. Нижний Новгород, предприятия находятся в Нижегородской, Самарской, Саратовской, Владимирской областях и в Краснодарском крае. Коллектив Холдинга превышает 5 000 человек. 

AGC Glass Europe. Сфера деятельности: производство строительного и автомобильного стекла. Форма организации: акционерное общество (societe anonyme). Территория: центральный офис – в Брюсселе; офис российского отделения – в Москве; производственные комплексы – в Московской и Нижегородской областях; филиальная сеть – по всей территории РФ. Численность персонала: около 2000. Основные клиенты: предприятия строительного сектора, автомобильные заводы, частные лица.

Управление отделом продаж: 7 новых тенденций

Эксперты наметили новые тенденции в системе управления продажами. Это связано с падением рынка и ухудшением ситуации в экономике страны. Так, к примеру, руководители отделов продаж стремятся автоматизировать бизнес-процессы в продажах, чтобы снизить издержки и оценить качество обслуживания. Подробнее о трендах управления продажами читайте в нашей статье. В этой статье вы прочитаете: Главные тренды управления отделом продаж в 2015 году  Что меняется в системе управления продажами  Как обеспечить эффективную организацию и управление продажами в кризис Управление отделом продаж — дело нелегкое и не всегда поддающееся правилам. Особенно в условиях экономической нестабильности. В кризисной ситуации перед бизнесом стоит нелегкая задача — выжить и получить хотя бы минимальную прибыль. При правильном подходе к организации и управлению продажами, а также располагая знаниями базовых тенденций, можно даже на падающем рынке чувствовать себя комфортно. На какие моменты нужно обратить внимание? Самый главный тренд на рынке — получение максимального эффекта от всего, что делает компания. При этом важно не ударить лицом в грязь. Поэтому стоит задуматься не только о сокращении затрат, но и о том, как сохранить качество продукции и оптимизировать процесс ее реализации. Также не стоит забывать, что самым верным источником информации, а также индикатором успешности системы управления продажами является клиент.

Тенденция 1. Потребности целевой аудитории выходят на первый план 

Модель push-маркетинга, активно использовавшаяся до недавнего времени, сменяется pull-маркетингом1. Это означает, что система управления продажами, когда происходит постоянное навязывание клиентам своих товаров и услуг, уступает место исследованиям потребительских предпочтений. При этом нужно проводить с клиентами глубинные интервью, в ходе которых они сами расскажут, почему покупают ваш товар или услугу. Только такая информация позволит отделу маркетинга правильно описать в виде скриптов ценность продукта или уникальное торговое предложение (УТП). 

Пример 1. Совместно с привлеченными экспертами мы провели исследование нашей целевой аудитории, изучив факторы, которые влияют на принятие потребителями решения о покупке или отталкивают от него. Результаты оказались интересными. Если раньше мы считали, что клиенты обращаются к нам по вполне определенным причинам, то, проведя исследование, поняли, что ошибались. На основе полученных результатов мы переписали скрипты, алгоритмы продаж и УТП совместно с маркетологами. Каждый менеджер получил новые речевые модули — в итоге достаточно серьезно поменялась организация и управление продажами в целом и взаимодействие с клиентами в частности. 

Пример 2. Один из моих знакомых, решив открыть сеть магазинов премиум-класса, сам проверял, что на самом деле покупают жильцы домов, рядом с которыми будут расположены торговые точки. Он буквально в мусорных баках искал, чем в действительности питаются люди, для того чтобы предложить им соответствующие продуктовые аналоги.

Тенденция 2. Компании с продуманным бренд‑менеджментом выживают чаще 

Все компании, в том числе и небольшие, осознают, что бренд является неотъемлемой составляющей успешного развития. Ведь бренды — это не только огромные корпорации типа Coca-Cola. Брендинг позволяет сокращать издержки на рекламу и прочно завоевывать расположение покупателей. Существует даже такой концепт, как Lovemarks (от англ. «любимые марки»). Его впервые сформулировал в 2005 году Кевин Робертс, один из руководителей английского рекламного агентства Saatchi & Saatchi.В своем исследовании2 он продемонстрировал, что потребители склонны по‑настоящему любить компании, чьими товарами или услугами пользуются долгое время. Благодаря этому они прощают отрицательные характеристики, свойства и не всегда высокое качество товаров. Они действительно любят бренд и ничего не могут с этим поделать. 

Тенденция 3. Автоматизация процесса продаж становится драйвером эффективности 

Для большинства компаний продажи — это искусная тактика ведения переговоров. Однако сегодня эта индустрия все больше автоматизируется, поэтому важно использовать подходящую CRM-систему. Некоторые компании отдают предпочтение дорогостоящим продуктам, считая их залогом успешного диалога с клиентом. Однако это не всегда верно. Все дело в том, что для организаций из разных сфер деятельности нужны совершенно разные CRM-системы. При выборе я советую обращать внимание на следующие нюансы. 

Программа должна, во‑первых, быть соразмерна циклу продаж и типам клиентов. Во‑вторых, гарантировать равномерное разделение нагрузки между менеджерами по продажам. В‑третьих, распределять клиентов и лиды таким образом, чтобы было понятно, в какое время с ними оптимально связываться и какие товары предлагать. И наконец, в‑четвертых, позволять анализировать ключевой метод продаж в зависимости от поставленных перед менеджерами задач (коммуникация по телефону, очная встреча, отправка e-mail). 

Пример. В начале 2015 года мы внедрили CRM-систему, основанную на двух главных принципах работы. Первый состоит в том, что программа присваивает рейтинг каждому менеджеру в зависимости от количества проведенных им успешных сделок, обработанных заявок, величины среднего чека, скорости обслуживания и закрытия сделки и так далее. Отталкиваясь от этого рейтинга, система в первую очередь автоматически направляет заявки и «теплые» лиды лучшим продавцам. Второй принцип: система определяет приоритетность обработки контактов, фактически осуществляя сегментацию нашей клиентской базы. 

На основании полученных данных мы сначала обрабатываем новые лиды, потом — звонки, связанные с дебиторской задолженностью, затем общаемся с клиентами, которым выставлены счета, и, наконец, — с текущими клиентами, уже купившими у нас что‑либо. 

Новая CRM-система обошлась нам в 3 млн руб., однако эти затраты оправдывают себя. За последние полтора месяца она позволила увеличить продажи на 25 %, а также повысила пропускную способность коммерческого отдела: менеджеры перестали гадать, кому из клиентов звонить первому, — теперь этот вопрос решает система.

Тенденция 4. Повышается внимание к клиентским показателям 

Раньше в управлении отделом продаж анализировалось от трех до десяти показателей: объемы продаж, личные планы продаж менеджера, количество встреч, звонков, величина среднего чека и так далее. Сейчас на продажи влияют от 50 до 500 показателей, и все их надо учитывать, начиная со среднего времени отклика на вызов или объема телефонного трафика менеджеров. 

Одним из ключевых является показатель Customer Lifetime Value (CLV) — он определяет прибыль, которую компания получит от клиента за все время сотрудничества с ним. Продажи должны быть нацелены на долгосрочную перспективу, особенно в кризис. Другой важный показатель — Net Promoter Score (NPS). Этот индекс характеризует желание ваших клиентов рекомендовать ваши продукты и сервисы другим потребителям. В нашей компании NPS составил около 45%. Это уже неплохо, но еще есть над чем работать.

Тенденция 5. Баланс коммерческих и некоммерческих структур влияет на продажи 

Баланс необходим во всем, в том числе между теми отделами, которые создают продукт, и теми, которые привлекают и обслуживают клиентов. Соотношение может быть таким: 90 % продавцов и 10 % остальных сотрудников. Цифры зависят от специфики бизнеса. Однако упор в управлении отделом продаж стоит сделать на то, чтобы ведущие позиции занимали именно коммерческие структуры: в компании должно быть больше центров извлечения прибыли, в том числе автоматизированных. 

Кроме того, следует оптимизировать и состав коммерческого департамента, уволив неэффективных менеджеров, новичков или тех, кто засиделся на одной должности. В результате вы получите квалифицированный персонал, способный выдавать высокую продуктивность. В нашей компании коммерческие структуры преобладают, составляя 70 % всего штата, и это себя оправдывает. Все департаменты, поддерживающие бизнес, не раздуты — 30 % от общей численности персонала. 

Управляя отделом продаж важно разделить менеджеров по продажам на «охотников» и «фермеров». Первые должны заниматься лидогенерацией, привлекая новых клиентов и заключая с ними сделки, вторые — стимулировать заказчиков к повторным покупкам. Это правило успешно применяется в Европе и США уже на протяжении 50 лет. 

Тенденция 6. Маркетинговая «упаковка» соперничает с реальной ценностью товара и уровнем сервиса 

Некоторые компании зацикливаются на пиаре и красивой маркетинговой «упаковке» товара или услуги, забывая о том, что находится внутри. Они ориентируются на то, что реклама, маркетинговые материалы, визуальные образы занимают в голове у потребителя 95 % места, а реальная ценность и качество продукта — не более 5 %. Это может привести к тому, что клиент разочаруется в продукции и перестанет ее покупать. Помимо качества продукта, в приоритете должно быть и качество сервиса. 

Высокий уровень обслуживания — это один из долгосрочных факторов увеличения продаж. Поэтому, меняя систему управления продажами, стоит ввести должность менеджера по качеству. Он может работать даже удаленно — отслеживать уровень коммуникации с клиентами, профессионализм других сотрудников, для того чтобы исключить все негативные факторы, разрешать спорные дела, а также контролировать соблюдение стандартов, принятых в компании, в работе менеджеров по продажам.

Тенденция 7. Персональный бренд руководителя влияет на продажи 

Все чаще в организации и управлении продажами используется персональный брендинг — технология создания популярности конкретного представителя (как правило, руководителя) компании. Медийное лицо как можно чаще и больше рассказывает о ценности продукта и компании во время публичных выступлений, в СМИ, в интернете (скажем, в блоге), зарабатывая доверие к себе. Важно, что это доверие переходит и на сам бренд. На гребне этой волны в России находятся, например, Олег Тиньков, Игорь Манн и Радмило Лукич. Каждый из них выделяется из массы экспертов в своей отрасли, что дает компании дополнительную выгоду в виде клиентов и внимания СМИ.  

2Робертс К. Lovemarks. Будущее после брендов. — М.: Рипол классик, 2005. 

1При push-маркетинге (от англ. push — «толкать») клиент пассивен и ограничен в выборе каналов информации. Это массовый маркетинг, рассчитанный на всех, кто увидит рекламу товара или услуги. Pull-маркетинг (от англ. pull — «тянуть») ориентирован на нужды потребителя, когда клиент видит информацию об услуге или товаре, вводя поисковые запросы в Сети.

   

Источник: http://www.kom-dir.ru/article/386-upravlenie-otdelom-prodaj?ustp=F&IdSL=1196172505&IdBatch=2959277&utm_medium=letter&utm_source=letterdigest&utm_campaign=letterdigest_2016.10.19_personal_digest_readers_328464

Performance Mindset Diamond

This is a framework that one of our professionals used on a recent large scale transformation project with a fairly large team. I was not personally involved in this project, but like the different dimensions. When you are a new project manager at any consulting firm, they teach you to think about your team, and to talk openly with the team about everybody’s motivations, working styles, personalities, etc. I still remember the first time somebody mentioned the skill/will dimension to me. This diamond framework is actually more detailed, and a good checklist to go through at the beginning of a project.

Purpose, People, Process

One of the well known change management frameworks, Purpose, People and Process focuses on key elements that need to be aligned in order for a business to be successful:


Purpose includes elements such as a shared vision, shared values, and commitment, providing strategic direction to the organization in order to engage everybody and get them to act towards these goals. It also often will include shared stories or a history that defines and unites the organization.


People includes factors such as accountability (clear roles, an effective performance evaluation system, constructive feedback mechanisms, a focus on getting things done), Leadership (the right style of leadership, empowered managers) and an effective organizational structure.


Processes include elements like a learning organization (benchmarking, training and coaching, etc.), a culture of continuous improvements (problem solving, creativity and innovation, etc.) and effective information systems (to support decision making, track the right metrics, and capture lessons learned).



The graphic above depicts these three elements, and also highlights the interfaces between them:
Clear purpose and effective processes allow an organization to capture value and execute effective strategic and operational plans.
Effective processes and empowered people will result in an organization that focuses on the key issues and gets the job done.
Empowered people and a clear purpose will provide inspiration to shape an organization and allow it to change and adapt to its environment.

I have seen this framework applied several time, often in the context of a large scale change management effort, or a post-merger management integration project. Note that there are also a variety of alternative versions of the framework: I have seen:
Purpose, People, Power
Purpose, People, Power, Projects (particularly relevant in the context of a PMM project, where the issue is to lay-out a number of specific projects to capture synergies)
People, Purpose, Process, Data
Etc.

And I have seen the various elements graphically depicted as triangles, circles, or sequential boxes. The sequential boxes are actually quite relevant, because there is a certain logic to the framework: Purpose usually comes first, followed by people, then process (and then anything else, if you’re so inclined…).
References:
Collins, James C. and Porras, Jerry I. Built to Last. HarperBusiness. 1994
Goldstein, Jeffrey. The Unshackled Organization. Productivity Press. 1994

The marketing mix: promotion

The role of promotion in the marketing mix
Promotion informs consumers about the rest of the marketing mix. Without it, consumers do not know about the product, the price, or the place. Promotion is more than just advertising, and it includes several activities. It is crucial when you are selling in a mass market or you have a brand name. Promotion includes:

• Advertisements: They can take different forms, e.g. on TV, in newspapers.
• Promotion: e.g. Money off coupons.
• Personal selling: Sending out sales representatives to talk directly to the consumers.
• Public relations: Involves making the public aware of the company, e.g. creating publicity in the media.

The aims of promotion

• To inform people about particular issues.
• To introduce new products to the market.
• To compete with competitors products.
• To improve the company/brand image.
• To increase sales.

Advertising
The advertising process

1. Set objectives: A business needs to determine the purpose of advertising.
2. Decide
   the
   advertising budget: Set a limit on how much the business can spend on advertising. It can be decided based on:
   1. A percentage of predicted sales revenue.
   2. How much competitors are spending.
   3. How much the business can afford.
3. Create an advertising campaign: Decide on what advertising campaign to run. Can be determined based on:
   1. Target audience.
   2. Objectives.
4. Select the media: Using the suitable media for advertising that is the most cost effective. E.g. TV, newspaper.
5. Evaluate the effectiveness of the campaign: Has the advertising met objectives?

Different types of advertising

• Informative advertising: Involves giving as much information about the product as possible. (e.g. computer)
• Persuasive advertising: Involves persuading consumers that they need the product and should buy it. (e.g. perfume)

Different media of advertising

Media	Advantages	Disadvantages	Examples
Television	·         Millions of people will see it. ·         The product can be presented in a very attractive way. ·         Easy to reach target audiences.	·         Expensive	·         Food ·         Cars ·         Household tools
Radio	·         Cheaper than TV. ·         Uses song or tune which makes ads memorable.	·         Cannot use visual message. ·         Expensive compared to others. ·         The advert has to be remembered. ·         Not as wide audience as TV	·         Local services ·         Shops
Newspaper	·         Can reach many people. ·         Cheap for local newspapers. ·         A lot of info can be put into the ad. ·         Adverts are permanent*.	·         Not eye-catching if they are in black and white. ·         Does not grab reader’s attention.	·         Local products ·         Cars ·         Banks
Magazines	·         Can use specialist magazines to reach only target audience. ·         Magazine ads are in colour and are more attractive.	·         They are only published once per month/week. ·         More expensive then newspapers.	·         Perfume ·         Golf equipment ·         Fashion clothes
Posters/billboards	·         Permanent* ·         Cheap ·         Potentially seen by anyone who passes by them.	·         Can easily be missed. ·         No detailed info can be included.	·         Events ·         Products bought by a large section of the population
Cinemas	·         Visual image shows product in a positive way. ·         Fairly cheap. ·         Effective if target audience goes to see particular films.	·         Only seen by people who go to watch films.	·         Toys for a children’s film.
Leaflets	·         Cheap ·         Given to a wide range of people. ·         Delivered to people’s houses. ·         May contain vouchers to encourage readers to keep the advert. ·         Permanent*	·         May not be read.	·         Local events. ·         Retail stores like Seven-Eleven
Internet	·         Can be seen by anybody around the world. ·         Can store lots of info. ·         Orders can instantly be made.	·         Internet searches may not highlight the website and it could be missed. ·         Internet access is limited in some countries. ·         Competition from other websites. ·         Security issues may discourage people from buying online.	·         Virtual goods. ·         Services such as banking or insurance. ·         Virtually anything that is not too small.
Others (delivery vehicles or sides of bags)	·         Cheap	·         May not be seen by everyone.	·         Shops put their names on plastic bags. ·         Coca cola use neon signs.

*Permanent: adverts can be kept for future references.
Design of adverts
Businesses usually use the AIDA model:

• Attention: Informs consumers that the product exists.
• Interest: Consumers need to become interested in the product.
• Desire: Makes consumers want the product.
• Action: Prompts consumers into buying the product.

The AIDA model is most effective on products that are not used regularly. It is less effective on products that are bought on a daily basis because people will know how good the quality really is.


Promotion
Different types of promotion
Promotion is usually used to support advertising and to encourage new or existing customers to buy the product. Its main function is to boost sales in the short-term, but not in the long term. It is used to attract new customers so that they can try out items with the hope that they will like it and continue to buy it after the promotion has ended. Here are some ways in which promotion is used:

• Price reductions: Involves sales or price reduction coupons. 
• Gifts: Gifts are placed in the packaging of the product to encourage consumers to buy it. (e.g. toys in McDonald's happy meal). 
• Competitions: A card may be put in the packaging allowing the consumer to enter contests such as the lottery. 
• Point-of sale displays and demonstrations: Can be put near the window and displayed attractively. It could also encourage people to buy it if they can see how it works (demonstrated by sales staff)
• After sales service: e.g. warranty services. It reassures the customers that if the product has a problem then they can go and fix it for free. This make the product more attractive than others without warranty.
• Free samples: Encourages people to try the product. It can be included in other products as well. E.g. washing machine comes with free washing powder.

The advantages of promotion

• Can boost sales during the year when sales are traditionally low (encourage off-season purchases)
• Encourages people to try a product.
• Encourages people to buy a product or the product in greater quantities.
• Encourages people to buy a product instead of competitors' products.

Which type of promotion should be used?
When deciding on what type of promotion should be used, these points should be considered:

• The stage of the product life cycle: e.g. use informative advertisement in the introduction stage of the life cycle.
• The nature of the product itself: e.g. consumer goods use coupons but producer goods use discounts on bulk buying.
• The advertising budget: obviously the type of promotion depends on how much you can spend.
• The cultural issues involved in international marketing: businesses need to consider whether their type of advertising might offend the local people. They should also take into account things such as how many people own TV, literacy level, etc…
• The nature of the target market: Different markets require different media for advertising.

Personal selling

• Used when the nature of the product varies. e.g. housing
  • Price varies.
  • Quality varies.
  • Customer requirements vary.
• When customers need advice on what type of product is the most appropriate for their situation.
• When selling expensive products such as cars.
• When negotiation about price or products is needed. This is common for businesses that sell to other businesses. (e.g. discounts on bulk buying)
• When a business has a stand at a trade fair.
  
  

Public relations

• Good for improving the brand/company's image.
• These activities raise public awareness of the company.
• Includes:
  • Sponsoring events such as football matches.
  • Giving products to charity.
  • Employees take part in an activity for a good cause.

Customer service
It is far more expensive to attract customers than to keep old customers, so one key objective for any business is to retain their old ones. In the international business environment, there are many competitors, so businesses need to raise the value of their products with customer service.
Good customer service is not only producing a good product but also means:

• Giving advice about the product: It is always good to give as much information about a product as possible so that the customers can be sure that they have purchased the product that meets their requirements. 
• Delivering goods for customers: It becomes convenient for the customer which encourages the customer to buy products from the business since they do not have to go anywhere. 
• Providing credit facilities: This means letting customers pay later or in monthly installments. This make products look cheaper and more affordable encouraging customers to buy them. Credit facilities are usually offered when people buy expensive products. You usually get interest as a result, but you could charge no interest for promotional purposes. 
• Providing product information: This means giving information on how to use the product and offering help on customer service helplines.
• After-sales service: The aim is to show that you care about customers' satisfaction. Examples of after-sales service include:
  • Warranties.
  • Regular product checks.
  • Giving refunds for faulty products.
  • Exchanging unsatisfactory goods.