Alternatives to SWOT Analysis

by Nicky LaMarco; Reviewed by Michelle Seidel, B.Sc., LL.B., MBA

When it comes to planning, SWOT is a very common planning process. It is an acronym that stands for Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. To conduct a SWOT analysis and other types of analysis, list each of the categories of things for the new business idea, or project that you are about to carry out. That way you get to see everything that you need in order to meet your objectives.

SWOT goes further than just the surface listing of these categories. For each of the lists you create, you can further divide them into external and internal aspects. There are external and internal strengths, external and internal weaknesses, and so on. You can also match the subcategories for more analysis and to see if you can convert a weakness to a strength. Matching is the process of linking a strength with a specific goal that you are trying to achieve while a conversion is when you take something that you had categorized as a weakness or threat and strategically redefine it as a strength or an opportunity.

SWOT is a straightforward process where you get an easy way to visualize the various elements of whatever it is you’re trying to do.

The Origin of SWOT Analysis

SWOT analysis is a very popular analysis method that has been around for quite some time. It is not an infallible analysis method, and there have been various criticisms of this particular form of analysis.

For starters, the naming has been called into question. Names like weaknesses and threats have been criticized as implying inherent inadequacy, as well as excessive danger, respectively. Experts have suggested that it would be a good idea to reword the phrase so that more-effective terms are used for the issues described. For example, rather than call them ‘threats,’ we can call them ‘obstacles.’ This makes it easier to get past because this category is then are viewed as nothing more than a problem to be solved in the pursuit of our business goals.

Limited in Scope

The internal and external subcategorization of each of these categories has also come under intense criticism, because many experts feel it is limited in scope. The general feeling is that SWOT feels like an analysis you perform once at the onset of a project and it doesn’t encourage a deeper analysis. At the beginning of a project, a simple SWOT analysis is used, and then the analysis is discarded as the project launches and is probably never revisited.

Because of these perceived limitations of SWOT analysis, many alternative analyses have been suggested over the years, each with its own unique premises and structure.

Emergence of the SCORE Analysis

The acronym SCORE stands for Strengths, Challenges, Options, Responses, and Effectiveness.

It is immediately obvious with this SWOT analysis alternative that the language is different from the kind of language used in SWOT analysis. The negativity you would find in SWOT analysis has been reduced significantly; the only section that seems to suggest any issues is ‘challenges.’ In fact, one of the main criticisms of this method is that it seems to sound rather idealistic. However, a deeper look will show you that it still manages to go over all the issues that SWOT analysis covers.

SWOT Challenges

The term "Challenges" is a little vague because it is an umbrella term for all the different tasks you are going to encounter as you carry out your project. However, it has been phrased in such a way that it does not sound defeatist. With SCORE analysis, you still know that there are going to be problems with your project. However, the concentration isn’t on the problems but on how that can be solved, which is a more positive approach to the issue.

Take, for example, the challenge of competition. The competition might be much wealthier than you and faster in their market moves – even though their product is of the same quality as yours – or perhaps even inferior. If you were to use SWOT analysis in this situation, you would give reasons why you are weaker than that competitor and the various threats that they pose to the success of your company.

In terms of positivity, that doesn’t help very much, and the negative half of the SWOT analysis grid has weak links to the positive half that deals with strengths and opportunities; the transition isn’t smooth.

SCORE Analysis

On the other hand, if you were to use SCORE analysis, you would list your challenges as far as the other company is concerned and then immediately you look at what options you have and the kind of responses you could take in relation to those options. Finally, you check how effective each of your responses was. As you can see, SCORE is a lot more proactive than SWOT and gets you to start your planning immediately for your future obstacles, rather than leaving them looking like the intimidating menace that they are in SWOT analysis.

The More Positive SOAR Analysis

The SOAR acronym is a fairly modern approach and is even more positive than SCORE. SOAR stands for Strengths, Opportunities, Aspirations, and Results.

It is again immediately obvious that SOAR seeks to be as positive as it can. In fact, it removes all kinds of negative wording from the acronym completely. One of the criticisms of SOAR analysis is that, at the very best, it is unwise. It seems rather difficult to plan for problems that are likely to pop up in the future if they are not included in the planning phase.

You could try to fit them in the opportunities section, but that would feel a little forced and confused. SOAR analysis is ultimately a very idealistic form of analysis. However, it has its advantages.

SOAR Pros and Cons

The main premise behind SOAR analysis is to encourage collaboration more than anything else. It tries to encourage collaboration through the six Is, which are to Initiate, Inquire, Imagine, Innovate, Inspire, and Implement.

The problem is that these sound like nothing more than buzzwords, and they have no real sense of direction to them. ‘Imagine,’ for example, is a strange word because you don’t need to be told to do it. The real point of its use in the analysis, however, is to help you make sense of what you have already imagined.

The main advantage of SOAR analysis is that the wording is positive enough for those with the right mindset and gives them just the right energy and motivation to help with their planning.

The NOISE Analysis

NOISE stands for Needs, Opportunities, Improvements, Strengths, and Exceptions.

This method of analysis is just as straightforward as SWOT analysis and it bears some resemblance to SCORE analysis in the sense that it makes an effort to get rid of the excess negativity. Any problems you have while carrying out your project can be put under the term "Needs." This isn’t very tidy, however, and, if you think deeply about it, the term "Needs" can be more depressing in the long run than it might seem at first. The same goes for the overall acronym "NOISE."

NOISE Pros and Cons

The main premise behind NOISE analysis is that you frame issues in terms of what you don’t have rather than what you need to do. You could think about finding new clients as a future problem. In NOISE analysis, we say you will ‘need new clients.’ It’s not a very big change, but it seems to feel more positive because, needs to be met seems easier than challenges to be overcome.

The most interesting part of NOISE analysis is the part labeled ‘Exception.’ Basically, this part is meant to encourage collaboration between the members of the team. It looks at what is already happening among the other elements of the analysis, even if only by a bit. What has already worked and how can we move on from there? The point of the ‘Exceptions’ part is to show that the team has already worked well together in the past and can – therefore – make progress going forward.

References (4)

• BDC: Do you know your business’s strengths and weaknesses?
• Quickbooks: Why SOAR Analysis May Be Better Than SWOT Analysis
• Mike Cardus: The NOISE Analysis: An Alternative to SWOT Strategic Planning
• Investopedia: Strength, Weakness, Opportunity, and Threat (SWOT) Analysis

Intrinsic and extrinsic motivation and goals

Motivation can be split into intrinsic (passion or self expression) and extrinsic (money or social status). Extrinsic motivation has proven to better foster creativity. The cause is still often debated but one correlating factor is possibly distraction.

The terms intrinsic and extrinsic motivation are frequently used and are sometimes a source of confusion. Below, I try to share my understanding of these term as they are used in self-determination theory (SDT). First, I'll explain what the difference between intrinsic and extrinsic motivation is and  then what the terms intrinsic and extrinsic goals mean.

Intrinsic and extrinsic motivation

Let's start with the question what motivation is. Motivation is energy for action. Motivation is our reason for engaging in activities. These reasons can be either intrinsic or extrinsic. Intrinsic motivation refers to activities we do because of the inherent satisfaction they give us while doing them (Ryan & Deci, 2017). Typical examples of intrinsically motivated behavior are playing, exploring, improvising, making music, and exercising a hobby. Although intrinsically motivated behavior actually can, and usually does, lead to something useful - we generally learn from it - this is not the reason for doing it. The reason is the pleasant experience we have while doing it, not that it also tends to be useful. Intrinsically motivated behavior is active, spontaneous, and interested.

Intrinsic motivation, according to SDT, is a natural source of energy which is present in any human being (and in many other animals) throughout the life span and which leads to pleasure and growth. Yet it can be undermined to a certain extent. The degree to which intrinsic motivation manifests itself is firstly dependent on the degree to which the needs for autonomy and competence of the individual are satisfied and secondly on the degree to which the individual's need for relatedness is satisfied  (Ryan & Deci, 2017). Several types of events, such as the presence of rewards can, under certain circumstances, diminish intrinsic motivation. This happens when people start to feel that they not doing the activity because they enjoy it but in order to get those rewards.

Extrinsic motivation refers to activities we engage in because of their instrumental value. In other words, we do them because they lead to some desired outcome. Sometimes people think that, by definition, extrinsic motivation is less positive or powerful than intrinsic motivation but this is not the case. SDT posits that any individual has the natural propensity to internalize extrinsic motivations which are valued and endorsed by significant others.

In other words, in our development we have an ongoing focus on trying to understand what important people in our environment value and on internalizing these values.When we will have fully internalized these values they will have become our own to such an extend that we will be fully motivated to behave in ways which are in accordance with them.

When this is the case, the quality of our motivation is high. It usually leads to good work and we get
energy from working at what we find important. When we are doing things which are in line with our deeply held (internalized) values we act with integrity.

Together, intrinsic motivation and internalized motivation are called autonomous motivation. The picture to the right illustrates this. Being autonomously motivated for the activity you are doing means that you fully endorse the doing of the activity because you find it inherently satisfying or because you deeply value what you hope to accomplish by it.

Intrinsic and extrinsic goals

One part of SDT, the Goal Contents Theory, focuses on types of goals people set and the aspirations they have in their lives. The theory distinguishes between intrinsic and extrinsic goals (Kasser & Ryan, 1993; 1996). Examples of intrinsic goals are: good and intimate relations with people, useful contributions to one's community, and personal growth. Examples of extrinsic goals are: wealth, fame, admiration, and power.

The core of the distinction between intrinsic and extrinsic goals is the following. Intrinsic goals are focused on outcomes which we inherently value; extrinsic goals are focused on instrumental outcomes. Achieving intrinsic goals leads directly to the fulfillment of our basic needs for autonomy, competence, and relatedness. Achieving extrinsic goals does not. This is probably the main reason why achieving intrinsic goals generally is associated with more well-being than achieving extrinsic goals is (see for example Sheldon & Krieger, 2014).

We generally feel good when we achieve personal growth and close relationships. In contrast, when we achieve things like wealth and fame, we generally do not feel too well (read more here and here). However, there is an exception to this last remark. Achieving extrinsic goals can lead to well-being and flourishing when, in turn, these outcomes (such as fame and wealth) are used to achieve other intrinsic goals (Landry et al., 2016). An example of this may be the way Bill Gates now uses his fortune to help fight diseases. The table below summarizes the above.

Deliberate practice and intrinsic motivation

If we strictly use this terminology we could say that learning is a side effect of intrinsically motivated activity but not that we are intrinsically motivated to achieve specific learning outcomes. When we deliberately engage in a learning activity, for example through deliberate practice, our activity is instrumental. The reason for saying this is that the activity has the purpose of achieving a specific learning outcome. Strictly spoken, we are thus extrinsically motivated. But this does not mean we can't derive fulfillment or pleasure from the activity. We certainly can if we deeply value the skill we want to get better at.

As we are engaging in deliberate practice we are extrinsically motivated (because the activity is instrumental). But as we notice that we are making progress we are achieving an intrinsic goal (providing we value the skill we are learning). This realization leads to the fulfillment and well-being that is associated with achieving intrinsic goals.

That intrinsic motivation and deliberate practice are not the same thing does not meant that they aren't interrelated, though. They are. Research by Vink et al. (2014) has shown that intrinsic motivation and deliberate practice can promote each other. The more you are intrinsically motivated for and activity, the more you tend to be motivated to engage in deliberate practice in order to get better at it. The reverse is also true. Engaging in deliberate practice appears to strengthen intrinsic motivation. This may have to do with a process which Silvia (2008) describes and which I call interest renewal (read more here).

Finally, what started as extrinsically motivated behavior may transform into intrinsically motivated behavior. If we start out studying in order to learn for our exams the primary reason for doing the activity is extrinsic (because it is instrumental). But, if, when we are reading, we totally lose sight of our goal and are fully absorbed by the content we may continue to read without any sense of purpose and we may be fully continuing because of the interest and enjoyment we experience. If this is so, I think it is fair to say that our motivation has become intrinsic.

Conclusion

Intrinsic motivation and internalized motivation are conceptually strictly distinguished from each other. But in practice they can be interwoven, can merge into each other and can strengthen each other.

Опциональность бизнеса в эпоху COVID-19: введение для руководителей, привыкших к успеху

Dr. Vladyslav Biloshapka

High Performance Management, Strategy and Leadership Development

Ваша компания до COVID-19 была успешна? Уверенно и прибыльно росла? Но тот единственный сценарий, который был взят за основу и позволял вам расти, кризис превратил в шутку? Тогда этот текст для вас.

Неприятно, но происшедшее - не более, чем подтверждение старого и многократно проверенного закона: высокие доходы = высокий риск. Если отбросить самый драматичный сценарий, при котором ваш рост в основном финансировался в кредит, вашей компании придётся выбирать одну из трёх моделей поведения.

Первая - надеяться на то, что шторм уйдет так же быстро, как и пришёл. Вторая - идти ва-банк, вдохновляя себя припевами хитов прошлого века типа "The Winner Takes It All" или "Simply The Best". Третья - выстраивать опциональность, соединяя гибкость и сфокусированность.

Обязательно ли проиграют все те, кто выберут первые два варианта? Нет, конечно. Кто-то выиграет. Это вопрос удачи. Но мортальность, поверьте, будет слишком высокая. Вам она может точно не понадобиться.

Хотим не полагаться исключительно на удачу, но попробовать сыграть в опциональность и расти уже на основе нее? Что же, тогда есть важное условие. Надо забыть как страшный сон два способа управления ростом, которые были взяты на вооружение до COVID-19 абсолютным большинством наших компаний.

Это рост на основе "хотелок" собственников, многие годы позиционировавшийся на наших респектабельных бизнес-форумах как управление через Большие Амбициозные Цели (БАЦ). А также рост на основе достигнутого, предполагающий, что завтрашний день будет простым продолжением сегодняшнего и вчерашнего.

Что же вместо этого? Вместо этого - Opportunity-based Growth Management, или OGM. Управление ростом на основе возможностей. Методика, которую мы вместе с профессором Haskayne School of Business Алексеем Осиевским успели презентовать в США. До всего этого, как говорит наш друг - замечательный владелец "Биосферы" Андрей Здесенко, "чёрного не лебедя, но автобуса".

В первой декаде мая на Telegram-канале "Белошапка о менеджменте и...не только" снова открою доступ к своей статье из "Strategy & Leadership", описывающей эту методику. Предварительно хочу подготовить некоторые пояснения, которые помогут воспринять главные идеи с учётом текущих реалий.

Пока же несколько рекомендаций для тех, кто хочет начать учиться OGM и наращивать стратегическую опциональность.

Первое. OGM точно не работает при ручном управлении. Ручное управление - для первых двух из трех моделей поведения, описанных выше. Коль вы продолжаете это читать, формируйте стратегическую Команду. Но вовлекаете в нее людей, умеющих не только "брать под козырек". Ваш шанс - коллеги, имеющие или хотя бы способные развить внешний фокус управленческого внимания. Вовлекайте в стратегическую команду тех кто умеет подмечать неожиданное, предлагать альтернативы. Пусть ситуации, когда принимаются только решения, с которыми сразу согласны все, а среди генерирующих решения напрочь отсутствуют командные игроки-новаторы (помните тест Белбина?), останутся практикой ваших конкурентов.

Второе. Внутри своей стратегической команды хотя бы раз в две недели задавайте вопросы "Что мы еще не знаем о наших клиентах?" и "Что наши клиенты еще не знают о нас?". Отвечайте на эти вопросы и действуйте в соответствии с ответами.

Третье. Искомая опциональность обеспечивается не только через диверсификацию ценностного предложения (value proposition). Вы можете и обязаны искать её в трех остальных плоскостях управления ценностью - таргетировании (value targeting), монетизации (value appropriation) и исполнении (value delivery).

Четвёртое. 21 век - это век пересмотра отношений со стейкхолдерами. Возможности и угрозы приходят не только от стейкхолдеров, имеющих большую власть над вашей компанией и/или большой интерес к ней. Там не так много опциональности. Отслеживайте проблемы даже самых, на первый взгляд, незначительных стейкхолдеров. Их легитимные и даже нелегитимные претензии или запросы могут не только создать вам дополнительную головную боль. Они могут открыть возможности, о которых вы даже не подозревали.

Пятое. Одним из главных проявлений опциональности является возможность лавирования. Есть такой термин у стартаперов - pivot или вираж. Какую бы долгую историю не имела ваша компания, вы обязаны учиться основам выживания и успеха у стартапов. Эта основа - сотворчество с клиентами. Сотворчество, которое даёт шанс клиенту получить нужную ценность гораздо быстрее. Но в обмен на готовность принять некоторые ваши риски. Люди в вашей компании, способные дирижировать этим сотворчеством - один из самых главных активов опциональности вашей компании. Её выживания. И последующего роста в эпоху коронавируса.

И последнее. Все эти пять рекомендаций требуют лидерских компетенций. Разных. Но их будет объединять две главные вещи. Первая - внешний фокус внимания. И вторая - внутренний фокус ответственности.

Внимание на других. Ответственность на себя. Это именно то, что подразумевает КРМ, или культура результативного менеджмента.

Как продать бизнес в Украине в наших реалиях?

Алексей Олейников 

Пошаговое руководство о том, как эффективно и быстро продать небольшой бизнес в реалиях Украины. Советы по оценке стоимости бизнеса, выбору маркетинговых каналов для поиска покупателя, прохождения due dilligence и многому другому.

Традиционный взгляд на продажу бизнеса подразумевает, что владелец бизнеса имеет значительно меньше шансов достичь целевого результата без консультации с экспертами, советниками, профессиональными брокерами или инвесткомпаниями. И все же, если Вы решили действовать самостоятельно, вот несколько дельных советов.

Подготовьтесь к продаже

Подготовьтесь должным образом перед выходом с предложением на рынок, и вы резко увеличите вероятность сделки при этом получите достойную и справедливую цену за свой бизнес. Если же выход на рынок будет преждевременным, вы не только получите множество отказов с различными причинами не покупать ваш бизнес от инвесторов, но и столкнетесь с риском провала сделки в перспективе.

• Подготовьте последние финансовые отчеты (лучше продавать бизнес накануне или вскоре после окончания финансового года).
• Приведите в порядок договора аренды, контракты и юридическую документацию (основная причина срыва сделок – проблемы с прохождением комплексного юридического аудита).
• Урегулируйте судебно-правовые споры с контрагентами и разногласия с сотрудниками.
• Снизьте до минимума потоки денежной наличности, чтобы максимально добиться возможности аудирования денежных потоков.
• Сократите зависимость бизнеса от владельца и повысьте сферу и вес ответственности наемного руководства.
• Взаимодействуйте с профессиональными консультантами, чтобы обсудить выгодную систему налогообложения сделки.
• Не забудьте немного приукрасить свое предложение.

Не зацикливайтесь на предпродажной оценке бизнеса

Предпродажная оценка бизнеса (особенно для небольших предприятий) часто отвлекает внимание, и, что еще хуже, может исказить ожидания продавца по сравнению с реалиями рынка. Оценочной стоимостью движет рынок и наличие спроса. Нежели проводить сертифицированную оценку стоимости бизнеса лучше сконцентрироваться на предпродажной подготовке и разумном маркетинге. Оптимально сделать экспресс-оценку стоимости бизнеса и взять в основу один или несколько распространенных и общепринятых методов оценки (доходный метод, метод аналогов / мультипликаторов, либо затратный подход).

Создайте одностраничный бриф (презентацию) по продаже бизнеса

Подготовьте рекламное объявление (тизер) на одну страницу с ключевой информацией о вашем бизнесе. Используйте этот документ в качестве шаблона для распространения среди покупателей и рекламодателей. Включите сюда следующее:

• Сфера деятельности компании и приблизительное расположение
• Конкурентное преимущество (местоположение, клиенты, контракты, технологии и т.д.)
• Потенциал для роста
• Причина продажи
• Основная финансовая информация за последние 3-5 лет (оборот, EBITDA, чистая прибыль)
• Контактная информация (создайте уникальный адрес электронной почты gmail, чтобы сохранить первоначальную анонимность)

Мы рекомендуем на первом этапе поиска покупателей не разглашать бренд компании и точное месторасположение бизнеса / активов. 

Выберите и используйте правильные маркетинговые каналы

Поиск покупателя для малого и среднего бизнеса – это зачастую игра чисел. Ваша задача охватить как можно больше потенциальных покупателей и постараться добиться разумного выбора между вашей доступностью и временем их поиска.

Рассмотрите следующие каналы:

• Специализированные сайты по продаже бизнеса (вбейте в поисковую строку Google «Продажа бизнеса в Украине» и воспользуйтесь онлайн площадками - лидерами на рынке продажи бизнеса в Украине)
• Люди, которых вы уже знаете (конкуренты, клиенты, поставщики)
• Исследование рынка (изучите информационное поле - кто сегодня активно покупает на рынке, кто является советниками этих сделок, кто комментирует сделки)
• Точечные предложения (изучите потенциальных покупателей и отправьте им индивидуальные предложения)
• Социальные сети (Twitter, Facebook, Google+, Linkedin)
• Местные публикации / предпринимательские сети
• Контекстная реклама Google Ads

Сохраняйте конфиденциальность

Утечка информации о продаже вашего бизнеса может вызывать беспокойство у различных заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, поставщиков). Если конфиденциальность важна, подписывайте с покупателями Соглашение о неразглашении информации (NDA), прежде чем предоставлять подробную информацию о компании. Ни один здравый покупатель не откажется пойти на этот шаг. Есть много доступных примеров такого соглашения в сети, или свяжитесь с InVenture, и вам помогут с необходимыми документами.

Общайтесь и квалифицируйте потенциальных покупателей

Отвечайте как можно скорее на запросы потенциальных покупателей (у них есть много альтерантивных возможностей для капиталовложений). В своих ответах запрашивайте информацию об их мотивации:

• Почему они хотят купить ваш бизнес?
• Где они базируются и как долго они ищут возможности для инвестиций?
• Каковы их текущие обстоятельства и какой у них опыт в вашем секторе?
• Как они будут финансировать сделку?

Вычисляйте и отсеивайте так называемых «рыночных троллей» / псевдопокупателей и сосредоточьтесь на истинных покупателях.

Проведите онлайн исследование о покупателях через Google, Twitter, LinkedIn, Facebook. Сделки, как правило, происходят в обстановке взаимного уважения, прозрачности и понимания.

Разработайте инвестиционный меморандум

Некоторые покупатели запрашивают подробную информацию в виде инвестиционного меморандума. Мы советуем нашим клиентам проявлять инициативу и заранее готовить такой документ. Никто не знает бизнес лучше, чем продавец, так почему бы не заинтересовать покупателя личным представлением о том, что вы будете делать, приобретая бизнес.

Будьте открыты, общительны и понимающими с потенциальными покупателями

Сделки могут быть трудными при заключении и требуют терпения со всех сторон.

По ходу подготовки к сделке появляется множество «ловушек». Тем не менее, стоит выделить 2 наиболее распространенных барьера:

1. Негибкость продавцов по цене и срокам сделки (часто зависит от предпродажной оценки)
2. Продавцы не имеют представления об уязвимости рынка для своего бизнеса, соответственно недооценивают риски для покупателя.

Избегайте завышения пункта 1 и/или недооценки пункта 2.

Будьте готовы к переговорам и завершению сделки

• Что является приемлемой и допустимой ценой сделки?
• Без оценки, как узнать, является ли предлагаемая цена приемлемой?
• На этапе переговоров с потенциальными покупателями, вы узнаете, как рынок оценивает ваш бизнес. У вас появится понимание, что необходимо предпринять чтобы повысить его привлекательность и ликвидность.
• Это действительно единственный покупатель?
• Можете ли вы создать аукцион среди покупателей?
• Если вы скажете «нет» этому покупателю, появится ли еще один, и какова ценность вашего времени между потерей одного и поиском другого?

В конечном итоге, получение коммерческого предложения о покупке бизнеса – это отличная новость, и от нее не следует отказываться. Если оно не оправдывает ваших ожиданий, хватит ли вам воли для поиска компромиссного предложения? Можете ли вы сформировать структуру и условия сделки, которая позволит вам преодолеть разрыв в цене покупки и продажи?

Будьте как можно более гибкими и не отклоняйте предложения без лишних раздумий – даже если ваш инстинкт настроен ситуативно враждебно. Постарайтесь понять обоснование цены предложения покупателя.

Создать документ «Договор о намерениях» (LOI)

Как только вы договорились о цене сделки, убедитесь, чтобы покупатель подтвердил свои намерения в письменной форме, подписав Договор о намерениях. Как правило, это не юридически обязательный документ, но он дает обеим сторонам ясность в отношении того, что было согласовано, и становится шаблоном сделки для прохождения юридической проверки и соглашения о купле-продаже.

Документ может потребовать многочисленных изменений, пока все стороны не согласятся, поэтому не бойтесь задавать вопросы. Любое неправильное понимание условий сделки сегодня создаст проблемы завтра.

Но при этом, не усложняйте структуру и объем данного документа и не за затягивайте процесс его согласования, так как можно попросту не дойти до следующего, немаловажного этапа сделки.

Будьте готовы к комплексной финансово-юридической экспертизе

Не думайте, что, достигнув стадии комплексного финансово-юридического аудита (due dilligence), все закончено. Вы собираетесь вступить в самую трудную и напряженную часть процесса сделки, где есть все, за что еще нужно бороться.

Поскольку покупатель (и/или его советники) вникают в детали вашего бизнеса, они могут использовать эту возможность, чтобы снизить стоимость сделки.

Чем прозрачнее ваш бизнес, тем меньше вероятность возникновения проблем во время комплексного due dilligence. Одной из абсолютно важных областей, которые нужно проработать заранее, являются проблемы, связанные с арендованным имуществом.

Защитите себя и свой бизнес

Помочь с соглашением купли-продажи бизнеса помогут в компании InVenture.

Для более крупных продаж и/или продажи акций желательно привлечь юридическую компанию с учетом следующих соображений:

• Запросите доказательства подлинного опыта проведения сделок купли продажи бизнеса.
• Не вводите юристов слишком рано – на практике много хороших сделок было потеряно из-за неопытности или вмешательства адвокатов;
• Запросите и утвердите сроки и план работы по процессу комплексного финансово-юридического аудита. Помните, что промедления могут сорвать сделку. Не привлекайте юристов, у которых нет немедленной возможности включиться в работу и помочь завершить сделку.

Сколько времени нужно, чтобы продать бизнес?

Второй любимый вопрос от владельца бизнеса: сколько времени занимает продажа бизнеса? Правильный ответ бизнес-брокера: «Когда как».

Длительность процесса продажи бизнеса полностью зависит от множества переменных и, в частности, готовность рынка, ожидания определенного сектора и продавца играют решающую роль в ответе на этот вопрос наряду с некоторыми пунктами, указанными ниже.

Долгосрочность сделки

Долгосрочность сделки также зависит от определенного количества удачи. Например, предложение о продаже бизнеса может поступить на рынок в тот момент, когда финансовый директор инвестора получил зеленый совет от совета директоров, чтобы принять участие в агрессивной стратегии поглощения и хочет ускорить процесс заключения сделки.

Временные рамки могут повлиять на продажу

И наоборот, другой бизнес может появиться на рынке в неподходящее время (когда совет директоров наоборот приостановил полномочия финансового директора по поглощению) или столкнуться с проблемой отсутствия интереса на рынке в определенном сегменте.

Так сколько же нужно времени, чтобы продать небольшой бизнес?

Исходя из личного опыта, я советую клиентам готовиться к 6 – 12 месяцам между началом процесса поиска инвестора и завершением сделки. Если бизнес нужно подготовить к выходу на рынок, продлите этот период еще на соответствующий период, для того чтобы привести все в порядок. На нашей практике, нам удавалось закрывать сделки от 2 недель (когда покупатель входил в сезон с желанием быстро расширить свою деятельность и был готов оперативно быстро выделить своих юристов и провести due dilligence) до 2 лет (когда целевого покупателя искали долго, и к тому же продавец столкнулся с проблемой непримиримой третьей стороны и, следовательно, с затянутой датой завершения сделки. В качестве оптимистического сценария для продажи небольшого бизнеса, можно ориентироваться на 3 – 6 месяцев.

Продажа средних и крупных компаний занимает больше времени

Для средних и крупных компаний готовьтесь к 12 – 18-месячному процессу сделки, особенно если вам необходимо подготовиться к выходу на рынок.

Еще одна ключевая психологическая проблема заключается в том, чтобы владелец бизнеса никогда не предполагал, что Соглашения о намерениях автоматически означают гарантию проведения сделки. За Соглашением о намерениях следует процесс комплексного процесса due dilligence, когда покупатель (и/или его советники) погружаются в детали деятельности целевого предприятия и проводит тщательный всесторонний анализ его деятельности и активов. Это может быть довольно длительный, нервный и сложный процесс.

Еще раз напомню, что ключом к минимизации риска торможения процесса комплексного финансово-юридического DD является предварительная подготовка бизнеса к продаже.

Также необходимо учитывать, что покупателю для оплаты по сделке может потребоваться внешнее финансирование, что может занять время для подготовки и одобрения кредитора / инвестора. Продавец должен как можно раньше проверять финансовую платежеспособность покупателей на переговорах и не принимать все то, что они говорят, за чистую монету.

Нет смысла вести долгие переговоры с кем-то, кто не может позволить себе заплатить.

Не заставляйте себя продавать как можно скорее и не торопитесь соглашаться на первое же предложение. Ключом к любому процессу продажи бизнеса является постоянное сохранение контроля и терпение.

Продать бизнес в Украине не легкое дело

Вышеупомянутые советы являются общеприменимыми, конечно, же к любой сделке необходимо подходить индивидуально. Даже самые простые сделки содержат подводные камни, неожиданные повороты и неоправданные ожидания.

Большинство критических этапов продажи бизнеса часто требуют помощи экспертов и советников, особенно если покупатель начинает привлекать своих профессиональных консультантов.

https://bit.ly/3aDXbNs