Стратегический менеджмент. 8. Ситуационный анализ компании

 

8.1. Оценка применяемой стратегии

Первым этапом ситуационного анализа является анализ стратегии компании, который позволяет получить ответы на вопросы:

- на сколько стратегия соответствует целям,

- на сколько стратегия реализуема,

- необходимы ли действия по корректировке позиций.

Оценка проводится по следующим этапам:

1) оценка конкурентной стратегии компании;

2) оценка стратегии роста и развития компании исходя из характеристик конкурентной обстановки в отрасли;

3) анализ функциональных стратегий;

4) выделение КФУ и анализ действий, обеспечивающих конкурентные преимущества.

Для эмпирической оценки стратегического положения компании следует изучить два параметра: достижение компанией стратегических целей и соответствие ее показателей средним по отрасли. Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются:

- рост объема продаж компании по сравнению с ростом в отрасли;

- привлечение новых потребителей в достаточном количестве при сохранении прежних;

- изменение прибыли компании по сравнению с конкурентами;

- динамика чистой прибыли, окупаемости инвестиций, добавленной экономической стоимости и их сравнение с показателями конкурентов;

- изменение финансового состояния компании;

- улучшение внутренних показателей (себестоимости продукции, процента брака, оборачиваемости запасов и т.д.);

- репутация и имидж компании;

- лидерство компании в технологиях, инновациях, качестве, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметров;

- устойчивое финансовое и рыночное положение компании.

Анализ и оценка применяемой стратегии формирует вывод о необходимости корректировки стратегии.  В этом случае происходит переход ко второму блоку ситуационного анализа (см. рис.8.1), который представлен gap-анализом, стоимостным анализом и SWOT-анализом компании. Однако в стабильных условиях, лучшая стратегия та, которая не требует радикальных изменений.

8.2. Анализ разрыва (gap-анализ)

Gap-анализ применяется в  случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис.8.2).

Рисунок 8.2. Gap-анализ компании

После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:

 - определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;

 - выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

 - определение конкретных показателей стратегического плана;

 - установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

 - разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.

Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:

1) определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;

2) определение расхождений по времени разработки продукта;

3) определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;

4) определение расхождений по качеству продукции.

В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.

8.3. Стратегический стоимостный анализ

Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки

При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду  деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного  анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.

В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Основные звенья стоимостной цепочки

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.

6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.

7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей - существенный фактор снижения издержек для производства, где высок процент постоянных издержек.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям.

1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:

- внедрять лучшие отраслевые стандарты;

- провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;

- переместить высокозатратные виды деятельности в районы;

- инвестировать средства в экономичные технологии;  

- рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;

- модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;

- сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.

2. При проблемах в задней части цепочки, следует:

- задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;

- переход на материалы-заменители;

- пересмотр условий поставок. 

3. При проблемах в передней части цепочки, следует:

- использовать более привлекательные каналы распространения;

- использовать возможность передней интеграции;

- компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.

8.4. SWOT-анализ

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 8.5).

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.

Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа 

В табл. 8.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.

Таблица 8.1

Факторы SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов
Высокое искусство конкуренции	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа потребителей
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Использование экономии на масшта-бах	Относительно высокая цена продук-ции
Собственная уникальная технология	Устарелые технология
Проверенное надежное управление	Потеря гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Эффективная реклама	Слабая политика продвижения
Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
Обслуживание новых потребителей	Ослабление роста рынка
Расширение диапазона товаров	Увеличение заменяющих товаров
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение барьеров входа на рынок	Появление иностранных конкурентов
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление законодательства	Законодательное регулирование цены

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- используются ли сильные стороны как преимущества компании;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка A_i по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

- вероятность достижения события р_j по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

- значимость фактора К_j, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3. Формируется матрица оценок (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Матрица оценок по факторам SWOT-анализа

4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a_ij ,  (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

5. Оценки формируют комплексные параметры A_ij (8.1):

(8.1)

где A_i – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

      K_j – степень влияния возможности или угрозы;

      p_j – вероятность проявления фактора внешней среды;

      a_ij – степень взаимодействия факторов парного анализа.

6. Оценивается степень значимости каждого фактора  с точки зрения формирования стратегии:

- оценка уровня благоприятных возможностей для компании

  (8.2)

- оценка уровня конкретных угроз для фирмы

  (8.3)

- оценка сильных сторон компании

  (8.4)

- оценка слабых сторон компании

  (8.5)

Итоговая SWOT-матрица (табл. 8.4) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

Таблица 8.4

Итоговая матрица оценок SWOT-анализа

7.  Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 8.6):

- для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

Рисунок 8.6. Матрица стратегий компании

- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

- для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того,  SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

- определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

- определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

8.5. Оценка конкурентной позиции фирмы

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, отвечая на вопросы:

- адекватна ли стратегия движущим силам отрасли;

- как стратегия связана с будущими факторами успеха;

- насколько защищена стратегия от конкурентных сил;

- способна ли стратегия защитить от угроз и слабостей;

- должна ли компания опасаться конкурентных атак;

- нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции, накопления положительных возможностей.

Стратегический анализ способствует сравнению деятельности компании с выявленными ближайшими конкурентами (табл. 8.5). Шкала рейтинга от 1 до 10, где 1 – слабое проявление КФУ, 10 – сильное проявление.

Таблица 8.5

Оценка конкурентной позиции компании

КФУ/мера силы	Вес	Компа-ния	Сопер-ник А	Сопер-ник Б	Сопер-ник В
Качество продукта	0,10	8 (0,80)	5 (0,50)	9 (0,90)	6 (0,60)
Репутация/имидж	0,10	8 (0,80)	7 (0,70)	10 (1,00)	6 (0,60)
Материалы/стоимость	0,05	5 (0,25)	5 (0,25)	6 (0,30)	4 (0,20)
Технологическое искусство	0,05	8 (0,40)	5 (0,25)	5 (0,25)	4 (0,20)
Производственные мощности	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	10 (0,50)	6 (0,30)
Маркетинг	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	9 (0,45)	6 (0,30)
Финансовые ресурсы	0,10	5 (0,50)	4 (0,40)	7 (0,70)	4 (0,40)
Стоимостная позиция	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	6 (1,50)	4 (1,00)
Конкуренция по цене	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	7 (1,75)	4 (1,00)
Взвешенный рейтинг		6,15	7,30	7,35	4,60

Как и в большинстве методов стратегического анализа, оценки носят экспертный характер, в связи с чем  важная роль отводится компетенции менеджера.

https://bit.ly/3febYqz

«Здесь и сейчас»: как управлять финансами бизнеса в кризис

 

5 инструментов для финансистов и предпринимателей

апустить новое направление или хотя бы сохранить доходы компании в кризис — почти невозможно без планирования и финмодели. Однако по результатам тестов, например, в США финансовая грамотность среди менеджеров составляет около 38% — это очень низкий показатель.

Как помочь бизнесу расти даже в кризисных условиях, рассказал Антон Шулык — финдиректор и ex-GM Uber Eats Ukraine. А мы записали основное. 

*Лекция проходила в рамках серии вебинаров «Бизнес в условиях войны» от Laba. Задонатив любую сумму один раз, вы сможете принимать участие во всех вебинарах бесплатно. Собранные средства направляются в благотворительный фонд KOLO. 

9 основных шагов классического бизнес-планирования

В кризисные моменты важно понимать, куда движется бизнес, и использовать стратегическое планирование. При этом финансы здесь играют не главную роль. Сами по себе они не помогут выиграть, если у вас слабая команда, высокая текучесть и немотивированные sales-менеджеры. Но финансы точно помогут не проиграть.

Финансовый отдел можно сравнить с голкипером, который обеспечивает компании защиту и поддержку через планирование, контроль и отчетность. Но прежде чем заниматься финансовым планированием, бизнес должен пройти несколько этапов стратегического планирования. 

Весь цикл выглядит так: 

#1. Определить миссию, ценности и визию. Я часто слышу от представителей малых и средних компаний, что это пустые слова, а задача бизнеса — зарабатывать. Но опыт показывает, что финансово успешными становятся организации, которые стремятся изменить мир и создавать ценность для клиентов через продукт. 

Это иллюстрирует кейс Johnson & Johnson. Однажды компания выпустила крупную партию лекарств на десятки миллионов долларов. Однако появились подозрения о том, что препараты дают серьезный побочный эффект. У Johnson & Johnson был выбор: замалчивать инцидент или отозвать партию и уничтожить продукт. Тогда в компании решили: прежде всего — клиенты, а затем — сотрудники и акционеры. Продукцию отозвали с рынка, даже несмотря на убытки. Впоследствии оказалось, что рисков не было (произошла ошибка), но Johnson & Johnson показали, что для них интересы покупателей — в приоритете.

#2. Определить цели. По статистике, две трети топ-менеджеров не могут назвать главные цели своей компании, а более 80% владельцев малого бизнеса вообще их не прописывают. 

Не ставьте заоблачные цели, которых вы не сможете достигнуть. В то же время они должны быть достаточно амбициозными и рассчитанными на 3–5 лет. 

#3. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду (провести SWOT-анализ). Бизнесы используют SWOT для стратегического планирования уже более 50 лет. SWOT описывает факторы, которые влияют на успех:

По результатам SWOT-анализа вы поймете:

• Что делать
• Что развивать
• С чем бороться / что улучшать
• Что исключить

Анализ внешней среды оптимально проводить раз в месяц.  

#4. Проанализировать стратегические альтернативы. Определите, какими способами можно достичь целей при внешних и внутренних условиях, в которых находится бизнес, — и выберите оптимальный.

#5. Разработать стратегию и план достижения целей.

#6. Провести финансовое планирование — оно станет вашим навигатором. Это как с управлением автомобилем: машину можно вести без GPS, но с ним удобнее и всегда видно, как далеко вы от цели. В бизнесе такую функцию выполняет финансовый план.

#7. Реализовать планы. 

#8. Сформировать отчетность для оценки результатов. Отчетность дает понимание, получилось ли выполнить план.

#9. Откорректировать процессы, чтобы эффективнее достигать целей. 

Какие финансовые инструменты применять в кризис

Во время кризиса лучше использовать подход «Здесь и сейчас». Так вы поможете бизнесу выстоять при любых обстоятельствах — даже таких, как боевые действия, эвакуация команды и релокейт бизнеса.

Обращайте внимание на такие метрики и инструменты:

#1. North Star metric (NSM)

NSM — это ключевая метрика бизнеса и стратегический маяк, который поможет развиваться в кризис. Определив ее, вы сфокусируете усилия на главном, согласуете цели в команде и сможете избежать конфликтов.

North Star наиболее точно прогнозирует долгосрочный успех компании. Метрику разработал стартап-инвестор Шон Эллис, поставив цель — уменьшить количество совещаний и объединить команду вокруг задачи вырастить бизнес.

Метрика North Star обеспечивает: 

• Единую цель. Разные команды имеют свои задачи и метрики, но внедрение NSM означает, что вся компания будет выстроена вокруг одной цели.
• Прозрачность. North Star помогает измерять прогресс компании и дает каждому сотруднику представление о том, как работает бизнес.
• Клиентоориентированность. NSM отражает основную ценность продукта для клиентов (был ли эффективен релиз новой функции, обновленный дизайн) и помогает повышать уровень обслуживания.

Какие NSM могут быть у разных компаний: 

• e-Commerce: количество пользователей, совершивших первый заказ в неделю; стоимость ежедневных покупок.
• Онлайн-сервисы: процент удержания через год; MRR (регулярная месячная выручка); MAU (активные пользователи за месяц).
• Медиа: регистрации и удержание; количество активных пользователей в день; общее число просмотров.

NSM помогает команде определить, что нужно сделать для повышения показателей, а какие доработки могут подождать. 

Например, в Uber Eats ключевой метрикой было количество поездок в месяц. План был очень амбициозным: предполагалось, что показатель должен вырасти более чем в 13 раз. 

В конце концов план привел к решению выйти из Украины и с рынков еще 7 стран, где такой быстрый рост был просто невозможен. Но зная целевое количество поездок и коэффициенты, мы четко понимали, как достигать цели: например, сколько ресторанов-партнеров нужно привлечь. Доходность, расходы на рекламу и другие показатели были второстепенными. 

#2. Финансовая модель на год

Многие компании не составляют финансовую модель, считая это очень сложной задачей. Микробизнес обычно создает финмодель буквально «на салфетке». Но даже такое решение — лучше, чем совсем ее не составлять. 

Если у компании нет внутренних ресурсов, рыночная цена разработки простой финансовой модели для среднего бизнеса — $2500–4000. 

Финмодель составляется на основе стратегии и «переводит» ее на язык цифр: сколько денег компания должна вложить, а сколько — получить. Это дает понимание, как продержаться год, даже если ситуация меняется и модель нужно обновлять ежемесячно. 

Финмодель может быть комплексной и учитывать десятки драйверов. Однако чаще всего достаточно и простой модели, которая дает прогноз по ключевым финансовым показателям:

• продажи
• маржа
• прибыль
• активы
• долги
• капитал
• ROE

В примере ниже финансовая модель с данными реальной компании показывает, что ее рентабельность за 3 года снизится с 22 до 20%, а ROE — с 40% до 29%. 

В зависимости от бизнеса финмодель может включать и другие показатели. Например, в этом кейсе — CAGR , который составил 21% (это нижняя планка для малого и среднего бизнеса, для крупного — от 10%). 

Пример простой финмодели

Пример финансовой модели Uber Eats

#3. Бюджет на квартал

Этот документ фокусируется на доходах и расходах, рассчитанных на 3 месяца. Он более детализированный по сравнению с финансовой моделью. 

Некоторые компании уходят от бюджетного планирования, потому что не видят в нем смысла, ведь фактические показатели будут другими. Однако цель бюджетирования — поставить цели, объединить вокруг них людей и показать, каких результатов можно достичь. А при необходимости — скорректировать действия: например, увеличить продажи, оптимизировать затраты, изменить бизнес-модель. Следовательно, уменьшить количество «минусовых» месяцев и повысить прибыльность.

Пример бюджета на квартал

#4. План движения денежных средств (Cash Flow) на неделю

План движения денежных средств (он же — платежный календарь) наглядно показывает прогнозируемые поступления денег и расходы. С его помощью вы заранее определите кассовый разрыв и сможете вовремя найти деньги или «передвинуть» запланированные платежи. 

Старайтесь сохранять положительный денежный поток: приходить должно больше, а расходоваться — меньше. Также советую иметь денежные резервы на 2–3 месяца для постоянных расходов, особенно в кризисные времена. 

Пример плана движения денежных средств

#5. Фактическая финансовая отчетность

В конце каждого месяца и года «подбивайте» план-факт финансов, пересматривайте отчеты и анализируйте их. Делайте выводы: вы продолжаете работать и повышаете ставки — или исправляете ошибки и корректируете цели.

Какие данные должна содержать финансовая отчетность — и что они дают  

• CFS / Отчет о движении денежных средств (ОДДС):
  • контроль средств, генерируемых компанией
  • контроль использования средств 
  • превращается ли прибыль в деньги
• PL / Отчет о прибылях и убытках / Отчет о доходах и расходах: 
  • создает добавленную стоимость (Доход-Расход)
  • основа для получения денег в будущем
• BS / Баланс: 
• контроль за безопасностью активов
• контроль за оборотом

• Кроме того, автоматизируйте финансовую отчетность, если вы достигли оборота $25+ тыс. в год. Для этого существует множество удобных продуктов — например, BAS, SAP, Microsoft Dynamics, Timebase, Finmap, Bimp, Google Sheet.

  Чтобы автоматизированная система отчетности приносила максимум пользы, позаботьтесь об:

  • адаптации отчетов к особенностям своего бизнеса
  • полноте и своевременности учета
  • назначении ответственных за внесение транзакций
  • постановке дедлайнов, когда отчеты должны быть готовы

  Отчетность должна быть аналитической. Чтобы быстро принимать решения — недостаточно получать 20 числа каждого месяца отчет от финансового менеджера. Нужна интегрированная модель — когда можно сделать план-фактный анализ, отследить выручку по конкретному клиенту, группе товаров, странам, валютам — и все это в один клик.

Пример аналитической автоматизированной финотчетности

Кто в компании должен заниматься финансами:

• Если это стартап, где еще не выстроены сложные процессы, а информацию по доходам и расходам можно собрать вручную, — финмодель и отчеты может составлять руководитель компании.
• Если в организации средняя ежемесячная выручка свыше $50 тыс., а на зарплату уходит больше $10 тыс. в месяц — стоит нанять финдиректора, чтобы оперативно получать нужные отчеты и принимать на их основе эффективные бизнес-решения.

Мария Прохоренко,

https://bit.ly/3DmEkqJ

Технологии менеджмента. Уроки 6-7.

Принцип обратной связи

Cейчас мы рассматриваем общие принципы управления и их практическое значения в деятельности руководителей. В предыдущем уроке мы поговорили о принципе компенсации. Его суть в том, что в системе управления предусмотрен некий защитный механизм от нежелательного воздействия внешних или внутренних факторов. Но в данном случае все равно нет обратной связи!  А она нам жизненно необходима.

К счастью, есть такой принцип, который так и называется: принцип обратной связи. Его смысл в том, что орган управления наблюдает за результатами управления и не только наблюдает, но и при необходимости корректирует управляющие воздействия, если что-то пошло не так (отрицательная обратная связь) или, наоборот, все идет очень даже хорошо, и мы хотим это поддержать (положительная обратная связь).

О термин «обратная связь» сломано немало копий. Его часто путают с реакцией или откликом системы. Реакция – это просто реакция, но никакая не обратная связь. Если вы увидели, что ваш автомобиль занесло на повороте, то вы просто получили информацию о том, что он изменил свою траекторию движения. Информация о реакции автомобиля на неграмотное управление. А вот если вы в ответ на эту информацию вывернули руль и вернули ваш автомобиль на нужную траекторию, вы включили или дали ему вашу обратную связь. Обратную связь не получают, а дают!

Что это означает практически для руководителей организаций? Во-первых, в системе управления должны быть отлажены каналы коммуникаций, по которым вы получаете информацию о процессе и результатах управления. Это ваша система управленческого учета, где должна фиксироваться актуальная управленческая информация (базовые и дополнительные отчеты, система KPI и др.). Это система оценки персонала, чтобы понимать «кто есть кто?» и что нам дальше делать с нашими любимыми сотрудниками (поощрять, наказывать, увольнять, обучать, развивать и т.д.). Это хотя бы регулярное общение руководителей со своими подчиненными и наблюдение за их работой. Во-вторых, должны быть предусмотрены собственно механизмы обратной связи для корректировки или усиления управляющих воздействий. Это встречи с подчиненными (как практика регулярного менеджмента), это система поощрений и наказаний, это механизмы принятия и реализации решений (проблемные совещания, стратегические сессии, временные целевые группы, проектная деятельность и др.). Это хотя бы регулярный процесс координирования работы сотрудников со стороны их руководителей. Не забывайте об этом. В менеджменте обратная связь должна работать на полную мощность.

Принцип адаптивного управления

В предыдущих трех уроках мы поговорили о принципах программного управления, компенсации и обратной связи. Но даже школьникам понятно, что в сложных системах (а любая организация – это сложная социотехническая система) ни один из них не применяется изолированно, так как является необходимым, но не достаточным условием достижения цели управления. Поэтому логично сделать вывод, что при управлении сложными системами все эти принципы должны использоваться в некотором сочетании.

В этом случае мы говорим о комбинированном принципе управления. Это означает, что в процессе управления мы работаем на основе заданной программы управления (план А), включающей в себя резервные управляющие воздействия (планы Б, В и т.д.) на случай появления предвидимых и предвиденных факторов внешней и внутренней среды, но при этом реагируем на положительные или отрицательные отклонения фактических результатов управления от ожидаемых, т.е. держим механизм обратной связи исправным и включенным. Использование комбинации всех трех принципов позволяет нам запоминать непредвиденные или даже непредвидимые возмущения (например, различных «черных лебедей», прилетающих всегда неожиданно и непонятно откуда), ставших причиной отклонения от требуемого результата с тем, чтобы в дальнейшем корректировать управляющие воздействия на объект управления. Поэтому данный принцип также называют принципом адаптивного управления.
Получается, что в системе управления появляется возможность учиться на собственном опыте и не ходить по полю, где разбросаны грабли.

Короче, что это означает практически для руководителей организаций? А это означает, что в системе управления должны быть предусмотрены:

1. Планы деятельности (стратегические, тактические, оперативные) и регламенты (рабочие инструкции, чек-листы) как алгоритмы действий в стандартных ситуациях (принцип программного управления).
2. Управление рисками (финансовыми, юридическими, налоговыми, коммерческими, кадровыми и т.д.) и соответствующие защитные механизмы в виде резервных ресурсов и резервных планов действий (принцип компенсации).
3. Каналы коммуникаций: система управленческого учета, система оценки персонала, система контроля деятельности, и собственно система обратной связи: процессы координирования работы, система поощрений и наказаний, процедуры принятия и реализации решений (принцип обратной связи).
4. Сочетание всех перечисленных выше механизмов управления (комбинированный принцип).

Так что, постарайтесь, чтобы ваша система управления была гармоничной и позволяла реализовать все общие принципы управления. Если хоть один из них будет выпадать, т.е. у вас либо не отлажены процессы планирования и регламентации (работаете в режиме «тушения пожаров»), либо отсутствует управление рисками (работаете на «авось»), либо не включена обратная связь (работаете в «розовых очках»), то ждите проблем. Хотя они и так будут, но все-таки полноценная система управления – это как вакцина. От инфекции на 100% не защищает, но обеспечивает протекание болезни в легкой форме.

https://bit.ly/3gTl6Br