Как избежать конкуренции между подразделениями и направить энергию команды на развитие бизнеса?

 

В разрезе экономики здоровая конкуренция справедливо считается фактором, развивающим рынок. Она препятствует появлению монополий. Обеспечивает стремление компаний предлагать потребителю товар или услугу с улучшенными характеристиками. Сдерживает ценовую политику. 

 

Иногда работодатели переносят эту успешную практику в управление персоналом. Они полагают, что дух соперничества станет для сотрудников стимулом достигать сверхрезультатов. Но, увы, вместо «стахановцев», получают выгоревшую, озлобленную «стаю», где каждый сам за себя.

«Создание конкуренции внутри организации само по себе не является панацеей решения проблем и повышения качества управления. Например, в достижении высокой эффективности системы управления знаниями внутренняя конкуренция между менеджерами является почти непреодолимым препятствием»1, – утверждает Леонид Гительман, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой УГТУ-УПИ, научный руководитель консалтинговой компании «Урал-ЭСОН» .

Чем рискует бизнес, создавая конкурентную внутреннюю среду? К чему может привести стратегия управления командами win-lose? Как избежать нездоровой конкуренции в коллективе? Какую альтернативу можно предложить мотиватору конкуренции? Разбираем в новом материале Yva.ai.

Чем рискует работодатель, запуская вирус конкуренции

Пару лет назад фонд «Общественное мнение» проводил исследование, в рамках которого выяснились интересные подробности. Оказалось, что 53 % работающих россиян время от времени замечают конкуренцию на работе2. 

При этом лишь 26 % респондентов сообщили, что им приходилось лично участвовать в войнах за лидерство. Специалисты, работающие в частных компаниях, оказываются в конкурентной среде чаще, чем их коллеги из бюджетных организаций. 

При этом 38 % госслужащих считают, что руководитель должен предотвращать любое соперничество в коллективе. А 28 % опрошенных уверены, что конкуренцию стоит поощрять. Среди специалистов коммерческих компаний за стимуляцию соперничества выступили 35 % респондентов, против – 29 %.

Честная конкуренция между коллегами и департаментами иногда способна сыграть роль мотиватора. Главное, не нарушать баланс, за которым соперничество перерастает в «голодные игры». Если руководитель всё-таки решил сделать из коллег конкурентов, надо быть готовым к некоторым «побочным эффектам»3.

Вероятен риск появления «сплетен, интриг и расследований». Перемывание костей («кто кого подсидел» или «кто шефу в любимчики набивается») станет нормой. Начнёт хромать командный дух, кросс-функциональное взаимодействие и в конечном итоге продуктивность.

Токсичность атмосферы спровоцирует конфликтные ситуации. Они будут, словно пожарища, вспыхивать то в одной группировке, то в другой. Не стоит ожидать от команды корпоративной синергии на благо бизнеса, сотрудникам не до этого.

Агрессивное соперничество может привести к систематическим мистификациям со стороны персонала. Если существует звание лучшего, значит, есть и критерии, по которым этот статус можно завоевать. Во многих случаях достижения можно «накрутить», приукрасить. 

Персонал перестанет фокусироваться на развитии своей карьеры и решении ключевых бизнес-задач. Люди сосредоточатся на том, как «раздуть из мухи слона» к концу месяца.

Конкуренция может свести к нулю эффективность программ по адаптации новых сотрудников, наставничеству. Навыки, компетенции, база клиентов – всё это превратится в «шифровку», которой «корпоративный шпион» не захочет делиться с командой. Ибо, передавать накопленные знания, значит растить конкурентов4. 

Набравшийся опыта специалист будет искать компанию с более дружелюбной атмосферой и унесёт весь бэкграунд с собой. Вновь нанятому персоналу придётся накапливать экспертизу с нуля. Новички будут ошибаться там, где ранее совершали промахи их предшественники, хотя этого можно было избежать.

Текучесть кадров в компаниях, в которых персонал находится под такими прессингом и неопределенностью, высокая. Люди хотят работать в комфортных условиях. Это вполне естественно.

Как win-lose может разрушить команду и даже целую компанию

В 2018 году журнал Human Resources Management опубликовал статью доцента международной бизнес-школы IE Крити Джейн. Она доказывает, что любые модели оценки эффективности сотрудников, основанные на сравнение, могут провоцировать неэтичное поведение5.

Стратегия управления командами по модели win-lose, при которой выигрыш одного означает проигрыш другого, ведёт к катастрофическим последствиям в работе персонала. Результатом такой политики становится сознательное вредительство со стороны сотрудников6. 

В ход идут любые средства, которые помешают коллегам, обойти их на финише, – от саботажа до так называемой «итальянской забастовки». Подразделение становится разобщённым, неспособным к эмпатии. Словно «лебедь, рак и щука» каждый фокусируются исключительно на своём участке работы, забывая о главной цели. И больше всего от такой дисгармонии в команде страдает бизнес. 

«Мой опыт показывает, что от конкуренции на работе лучше отказаться. По крайней мере, попытаться свести ее к минимуму. Потому что основная задача работника –  качественно и профессионально выполнять свои функции, а не гнаться за призрачным, а порой и сомнительным лидерством»7 – утверждает HR-эксперт Елена Савичева.

Елена отмечает негативную способность конкуренции превращаться в личную неприязнь и провоцировать конфликты между сотрудниками. Вместо мотивации конкуренцией, она предлагает использовать систему личных поощрений сотрудников, не зависящих от достижений сослуживцев. 

Как увеличить продуктивность отдела продаж, не сталкивая их лбами

Чаще всего жёсткая конкурентная среда создается для отделов продаж. Руководство рассчитывает подстегнуть вовлечённость sales-менеджеров и увеличить прибыль компании. 

Надо признать, негласная конкуренция в этих подразделениях существует всегда. Менеджеры стремятся найти более платежеспособного клиента, «подмять» более интересную отрасль и т. д. Поэтому управлять конкуренцией в отделе продаж нужно с особой осторожностью. Рассмотрим пример.

Дано:

Компания, которая занимается организацией выставок. Отдел продаж состоит из нескольких подразделений с аналогичным, но сегментированным функционалом. Одни занимаются продажей стендов, другие – спикерства в рамках деловой программы. Руководитель решил стимулировать сотрудников и объявил, что отдел, продавший больше, получит премию.

Итог:

Средний чек у сотрудников первого подразделения в разы выше, чем у второго.  Шансы изначально не равны, поэтому никто даже не пытается захватить лидерство. Вместо этого они скрывают друг от друга информацию, клиентов. А бизнес теряет потенциальную прибыль.

Что предпринять:

Антидотом в этой ситуации станет налаживание кросс-функциональных связей между командами. Формирование проектной группы, состоящей из представителей обоих подразделений, позволит бережно передавать клиентов «из рук в руки», разработать пакетные предложения и т. д. А поощрять следует весь департамент продаж, ведь проигравших тут нет, если все работали над одной бизнес-задачей.

Чем заменить конкуренцию и повысить продуктивность команды

Альтернативой такому противоречивому HR-инструменту, как конкуренция, могут стать программы мотивации. Они сплотят команду общей миссией и направят её энергию на развитие компании8.

Укрепление корпоративной культуры и ценностного кода компании – для HR эти задачи считаются базовыми, в некотором смысле даже рутинными, но они играют ключевую роль в управлении персоналом. 

Укреплять командный дух, развивать модель Win-win, объединять людей одной общей целью нужно постоянно. Именно в этой почве прорастут энтузиазм, ответственность за конечный результат работы, сопричастность, взаимопомощь. 

Сотрудники должны понимать, что являются частью большого сплоченного коллектива, который трудится над одной глобальной задачей. Вместо практики выделения в команде особо отличившихся, рекомендуется продвигать философию единства и равенства всех членов подразделения. 

Хороший результат дадут совещания, где руководитель искренне интересуется мнением каждого. Хвалить и поощрять также стоит не отдельного игрока, а всю команду, единое целое, ведь задача достигнута только благодаря общим усилиям.

Немаловажно проводить работу с руководителями, развивать их коммуникативные навыки, soft skills и умение давать корректную обратную связь подчиненным. Вместо того, чтобы сталкивать лбами людей, делить их на лидеров и неудачников, руководитель должен помочь каждому члену команды увидеть свою ценность, осознать, какое влияние он может оказать на реализацию бизнес-задачи. 

Дух соперничества может положительно сказаться на результатах, если грамотно определить вектор ценностей. Пусть «врагом» станет не коллега из соседнего отдела, а, скажем, компания-конкурент. Или, например, дедлайн. И только вместе, всей командой можно навалиться и выполнить работу в срок, качественно, утерев нос рынку.

Командная работа – крайне подвижная структура. Уровень вовлечённости и взаимопомощи может меняться из-за влияния внешних и внутренних факторов. И HR должен быть первым, кто уловит эти изменения в настроении и поведении команды.

С помощью регулярных исследований, пульс-опросов, тестов и других аналитических методик менеджер по персоналу узнает, насколько счастлив и удовлетворён сотрудник работой в компании. Доволен ли он взаимоотношениями с коллегами. На каком уровне находится кросс-функциональное взаимодействие между отделами. 

Исследование рекомендуется проводить на условиях строгой анонимности, что гарантирует получение достоверных сведений. Результаты опросов нужно сравнивать по периодам. Так можно отследить появление нездоровой конкуренции или затухание вовлечённости и вовремя провести коррекционную работу.

Помочь HR-у справиться с этой задачей могут современные HR-tech инструменты. Например платформа по управлению эффективностью и вовлечённостью сотрудников – Yva.ai.

Платформа Yva.ai. позволяет HR-ам и руководителям в динамике отслеживать ключевые показатели эффективности сотрудников. И принимать управленческие решения, основываясь на точных данных. 

Умные пульс-опросы, реализованные на платформе Yva.ai,  выявляют основные подразделения-инициаторы и подразделения-реципиенты конфликтов, а также конкретных сотрудников. Это позволяет предпринимать шаги по разрешению конфликтных ситуаций и нивелированию худших практик внутри организации.

Как это работает? Заходим в личный кабинет Yva.ai. Выбираем отчёт по группам. Ставим галочку рядом с интересующим департаментом или всей компанией. Перед нами открываются графики с различными показателями за текущий период: 

• вовлечённость,
• благополучие сотрудников, 
• руководитель, 
• команда, 
• условия для успеха, 
• возможность для развития,
• кросс-функциональное взаимодействие,
• уважение к сотрудникам и др.

Если мы хотим убедиться в наличии нездоровой конкуренции внутри компании, то надо обратить внимание на показатели «команда» и «кросс-функциональное взаимодействие». Снижение графика «команда» говорит о проблемах взаимодействия сотрудников внутри департамента. А падение графика «кросс-функциональное взаимодействие» указывает на сложности в коммуникациях между отделами. 

Для того, чтобы прояснить характер выявленных проблем, необходимо провалиться в вопросы под интересующими нас графиками. Они подскажут, что является «корнем зла»: отсутствие чёткого понимания, кто и за что отвечает или атмосферы сотрудничества. 

Очертив круг проблем и выдвинув гипотезы их возникновения, HR-у необходимо побеседовать с руководителями проблемных департаментов и командами. Это поможет точно установить «клиническую картину» .

Далее, в зависимости от характера проблемы, HR-y и руководителям следует подготовить и провести соответствующие коррекционные мероприятие. Это могут быть выездной тимбилдинг, семинары по командообразованию или основам конфликтологии для руководителей и т. п.

Чтобы убедиться в эффективности проводимой программы, стоит продолжать мониторить проблемные показатели. И по необходимости менять коррекционные методы и инструменты. При оперативном реагировании и правильном подходе положительная динамика появится уже через две недели. 

Хотите узнать подробнее, какие ещё показатели можно оценивать с помощью Yva.ai?  Запишитесь на демонстрацию работы Yva.ai. Выберите удобный день и время. И задайте все интересующие вопросы экспертам на живом демо платформы.

Резюмируя сказанное, хочется привести несколько впечатляющих цифр. Доказано, что ухудшение кросс-функционального взаимодействия, возникающее при конкуренции между отделами, снижает показатели экономической эффективности как минимум на 20% . 

Это происходит за счёт сокрытия информации, дублирования работы в разных командах, избыточного найма и параллельных активностей. Также доказано, что высокий уровень конфликтности снижает экономическую эффективность сотрудников от 5% до 46% в зависимости от организации9. 

Это весомый повод, чтобы уделить должное внимание кросс-функциональному взаимодействию команд и предупреждению конфликтных ситуаций в компании. 

 

1. Внутренняя конкуренция // Деловой мир. Леонид Гительман. 2010.

2. Соперничество на работе // ФОМ. 2013.

3. Неэтичное дело: почему конкуренция приводит к плохим поступкам коллег // HBR. Крити Джейн. 2019.

4. Пластик: как ненароком не зашибить коллектив гравированной статуэткой // Хабр. Cromathaar. 2017.

5. Unethical behavior under relative performance evaluation: Evidence and remedy // Интернет-библиотека Wiley. 2018.

6. Конкуренция внутри команды убивает командный дух // Хабр. Tomcat. 2013.

7. Конкуренция в коллективе: плюсы и минусы // Налоги России. 2010.

8. Конкуренция в офисе: междоусобная война или повышение эффективности? // Профессионалы.ру. Владимир Якуба. 2013.

9. Effect of Conflict on Employees Performance: Evidence from Coca Cola Company Limited, Kumasi Branch // Global Society of Scientific Research and Researchers. Prince Donkora, Samuel Afriyieb, Benjamin AdjeiDanquahc, WilsonKwakuNimsah.

Автор Yva.ai

https://cutt.ly/U2qPUmn

Расширенный SWOT-анализ: матрица, инструкция, примеры и шаблон

 

Расширенный SWOT-анализ (СВОТ-анализ) — продвинутый метод анализа возможностей, угроз, слабостей  и сильных сторон, в ходе которого определяются первичные стратегические идеи (протостратегии), формулируемые путем поиска решений в рамках комбинации двух изолированных факторов внешней и внутренней среды организации.

Расширенный SWOT-анализ предприятия может давать противоречивые результаты, но эти данные необходимы в качестве предварительных заготовок в последующей работе по формулированию стратегии организации.

Протостратегии представляют собой первоначальные идеи, возникающие в ходе изучения отдельных пунктов SWOT-анализа или комбинаций этих пунктов. Эти идеи включают в себя соответствующие стратегии реагирования на каждую конкретную формулировку из SWOT-анализа или комбинацию этих формулировок.

Чем расширенный SWOT-анализ отличается от обычного и как он помогает вырабатывать первичные стратегические решения

Определение расширенного SWOT-анализа указано в начале этой статьи, добавим только, что этот этап является одним из стандартных этапов методологии разработки стратегии развития Strategium Space.

В рамках этой методологии процесс разработки стратегии разбивается на несколько взаимосвязанных шагов, одним из которых является обычный свот-анализ. Ниже вы можете изучить видео из закрытого урока по проведению SWOT-анализа в практикуме по разработке стратегии компании. Другие видео смотрите на нашем Youtube-канале.

На основе результатов простого свот-анализа выполняется расширенный анализ, в ходе которого возникают первичные идеи для стратегических решений (протостратегии).

Протостратегии – это формализованные результаты расширенного SWOT-анализа внешнего и внутреннего пространства организации.

В ходе обработки и сопоставления результатов СВОТ-анализа возникают первичные (необработанные) идеи по изменениям во внутренней или внешней среде организации (или функциональной области).

Это те самые идеи, которые возникают в ходе изучения отдельных пунктов SWOT-анализа или комбинаций этих пунктов с точки зрения того, как компания должна реагировать на выявленные проблемы или возможности. Таким образом, протостратегии включают в себя соответствующие подходы к реагированию компании на каждую конкретную формулировку из SWOT-анализа или комбинацию этих формулировок.

Проведение SWOT-анализа в рамках стратегической сессии

В обычной практике СВОТ-анализ, если и проводится, то в рамках одной стратегической сессии. По нашей методологии необходимо в обязательном порядке выполнять расширенный SWOT-анализ.

Эту работу желательно проводить в рамках двух последовательных стратегических сессий в связи с тем, что ко второй части этой работы необходимо подготовиться и переосмыслить результаты поиска сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз.

Провести SWOT-анализ вы можете по детальным инструкциям к стратегическим сессиям в нашем практикуме по разработке стратегии развития. Практикум адаптирован как для индивидуального использования, так и для рабочих групп.

И если при проведении простого СВОТ-анализа обычно вопросов не возникает, то для расширенной части обычно требуются пояснения. В этой статье мы подробно об этом расскажем, однако эта статья не является заменой плану проведения SWOT-анализа, который мы даём в практикуме.

Принципиальная схема подготовки и проведения расширенного SWOT-анализа показана ниже.

Участники рабочей группы используют мозговой штурм, чтобы выявить или вспомнить всё, что относится к слабым и сильным сторонам компании, а также угрозам и возможностям внешней среды. На этом этапе часто возникают методологические ошибки, но в данной статье мы на них останавливаться не будем.

Инструкция по проведению расширенного SWOT-анализа предприятия

С анализом комбинаций в ходе расширенного SWOT-анализа необходимо разобраться детальнее. В ходе этой работы участники стратегической сессии вырабатывают первичные идеи (протостратегии) по реагированию в контексте рассматриваемой комбинации.

В результате этой работы возникают следующие несколько типов протостратегий:

1. SO-стратегии (Strengths-Opportunities) определяют то, как мы используем наши силы при реализации возможностей.
2. WO-стратегии (Weaknesses-Opportunities) – это варианты того, как мы будем использовать имеющиеся возможности путем преодоления внутренних слабостей организации.
3. В ходе обработки следующей комбинации результатов расширенного свот-анализа появляются ST-стратегии (Strengths-Threats), которые определяют возможные варианты использования сил для избегания угроз.
4. Аналогичным образом определяются WT-стратегии (Weaknesses-Threats), в которых сопоставляются слабости и угрозы, стоящие перед организацией, и генерируются идеи по минимизации слабостей и противодействию угрозам.
5. SW-стратегии (Strengths-Weaknesses) определяют требуемый баланс между силами и слабостями организации в будущем. Нужно критически оценить существующий баланс сил и найти силы, которыми можно пожертвовать, чтобы исключить слабости, которые могут быть наиболее опасны на данном этапе развития компании.
6. OT-стратегии (Opportunities-Threats) – реагирование на комбинации возможностей и угроз. В данном контексте рассматривается исключительно внешняя среда компании и именно эта комбинация может быть основой рыночного позиционирования.
   Мы определяем, какие именно возможности необходимо захватывать и использовать, а какие можно проигнорировать. Какие угрозы при этом мы должны учитывать и реагировать на них, а какие нет.
   Комбинация этих выводов устанавливает целевую позицию компании в рыночной среде, на конкретном рынке или его сегменте.

После проработки всех этих пунктов и их возможных комбинаций возникает совокупность идей, которые называются протостратегиями.

Другими словами, протостратегии – это первичные стратегии, заготовки для последующей разработки полноценной стратегии и её составных частей: карты целей, состава стратегических проектов, программ и т.д.

SWOT и PEST-анализ в процессе разработки стратегии развития

Расширенный SWOT-анализ является одним из самых интеллектуально ёмких этапов по разработке первичного набора решений (протостратегий) по реагированию на угрозы, использованию возможностей, компенсации внутренних слабостей. Однако это далеко не первый этап разработки стратегии развития. Эту работу предвосхищает PEST и SWOT-анализ.

Вот на этой схеме вы можете видеть место этапа в правильном процессе разработки стратегии, содержащем минимально необходимый набор этапов, которые необходимо пройти для разработки грамотной стратегии.

Начинают эту работу СВОТ и ПЕСТ-анализ, а продолжают протостратегии, бизнес-модель, миссию, функционал, видение, карта целей, проекты и ресурсы.

Конечно же, при разработке стратегии можно проходить гораздо больше этапов и использовать больше методов из периодической системы стратегических элементов. Но для быстрой разработки стратегии по методике Strategium Space Scrum это стандартный набор для начального уровня развития стратегического управления в организации.

Какие данные используются на этапе разработки протостратегий?

В первую очередь используются результаты, которые дают PEST и SWOT-анализ. А для генерирования самих протостратегий используется метод расширенного SWOT-анализа, а также мозговой штурм.

Причем эта работа может происходить, как в дистанционном режиме, когда исполнители параллельно производят поиск протостратегий, так и в классическом режиме, который обычно выглядит как стратегическая сессия или совещание.

Кто должен проводить расширенный SWOT и разрабатывать протостратегии?

В первую очередь, этой работой должна заниматься команда по разработке стратегии. Обычно она состоит из ключевых сотрудников, заинтересованных в будущем компании и формировании этого будущего.

Разумеется, в разработке протостратегий в рамках расширенного SWOT-анализа, как и в разработке стратегии развития, должны участвовать и высшие руководители организации. А если речь идет о разработке функциональной стратегии, то этим занимается руководство, отвечающее за соответствующую функцию или подразделение.

Также в разработке стратегии развития должны участвовать ключевые акционеры или владельцы организации или, если речь идет о разработке функциональной стратегии, высшее руководство компании.

Как сделать SWOT-анализ с участием высшего руководства предприятия

На этапе поиска первичных стратегических идей возникает первичный “бульон”, который должен быть обязательно оценен высшим руководством прежде, чем пустить его в дальнейшую работу по разработке стратегии развития.

С чем это связано?

Это связано с тем, что в ходе такой работы может генерироваться очень много идей. Какие-то из них могут быть действительно ценными, какие-то не очень, а некоторые могут входить в противоречие с теми или иными установками, ограничениями и даже убеждениями высшего руководства.

Будем реалистами, высшее руководство большинства компаний не пропустит в стратегию формулировки, которые угрожают их положению. Так что высшее руководство, в конечном счете, и определяет стратегию.

И именно поэтому рядовым исполнителям лучше сразу отфильтровать из первичного набора протостратегий неоднозначные идеи, которые не принимаются топ-менеджментом. Хотя бы для того, чтобы не тратить на их проработку время.

Заранее оговорюсь, что эту операцию выполнять необязательно.

А вообще всё это зависит от корпоративной культуры вашей организации. Как известно, культура ест стратегию на завтрак, и, хотя я и не согласен с данным утверждением Питера Друкера, я считаю, что лучше обеспечить динамику разработки стратегии, чем тратить время во внутрикорпоративных спорах.

В любом случае сотрудники и участники рабочей группы могут и должны прорабатывать неоднозначные идеи. Но они должны иметь в виду, что по отвергнутым идеям должны быть приведены какие-то дополнительные аргументы, либо лучше не тратить на них время.

Зная, как устроено взаимодействие в большинстве организаций, я считаю, что гораздо проще эти идеи просто иметь в запасе, чем ломиться в закрытую дверь, тем более, что есть очень много других возможностей по использованию этих идей в своей карьере.

Данные для проведения SWOT-анализа предприятия

Какие факторы и данные мы используем для расширенного СВОТ? В предыдущих стратегических сессиях мы делали PESTLE-анализ и SWOT-анализ, результаты которых и используем. Но не только их.

Для этой работы может быть использован весь массив информации, имеющийся у компании и её сотрудников. Поэтому важно, чтобы в этой стратегической сессии участвовали все основные подразделения компании.

Могут быть использованы, например, результаты аудита, анализа внутренней ситуации и других. Подобные проекты обычно выполняют консультанты или сотрудники отдела организационного развития или внутреннего аудита. И протостратегии могут и должны основываться на этих данных и учитывать их.

Сами протостратегии, в свою очередь, используются при разработке карты целей организации, способов их реализации и состава конкретных проектов по реализации стратегических целей.

Также косвенным образом протостратегии используются при разработке бизнес-модели организации, её миссии и видения.

То же самое касается и стратегии развития любой функциональной области.

Давайте теперь посмотрим содержание и порядок работ по при проведении расширенного SWOT-анализа.

Расширенный SWOT-анализ: метод, содержание и порядок работ

В этой статье вы видите фрагменты урока по проведению расширенного SWOT-анализа: Спринт 3. Стратегическая сессия: Протостратегии – первичные идеи на основе SWOT-анализа. Если вы не записаны на наш курс по разработке стратегии, то эта ссылка автоматически переправит вас на его описание, т.к. урок не находится в свободном доступе.

Ниже вы видите фрагмент документации урока, который определяет конкретные шаги по проведению расширенного-SWOT-анализа.

Перед началом выполнения работ необходимо определить состав участников рабочей группы для этапа. Он может несколько отличаться от состава участников этапа SWOT-анализа. Важно, чтобы участники для данного этапа были достаточно социально смелыми и не боялись подавать и и отстаивать радикальные идеи по трансформации бизнеса.

В рабочей группе должны состоять опытные сотрудники, знающие особенности компании и рынка, на котором она работает. Все участники должны предварительно изучить метод SWOT-анализа и материалы к нему.

Процесс более эффективен, когда исполнители заранее самостоятельно прорабатывают ту или иную идею. А это значит, что каждый член рабочей группы должен сначала сделать расширенный SWOT-анализ самостоятельно. Затем он может передать результаты координатору, который консолидирует эти результаты и выносит на совместное обсуждение.

Для чего нужна самостоятельная проработка каждым исполнителем?

Всё очень просто – при индивидуальной работе невозможно спрятаться за спинами других. А именно это часто бывает в ходе мозгового штурма. Поэтому такая предварительная работа необходима, она обеспечивает некоторую гарантию индивидуального участия сотрудника.

Для эффективного выполнения этой работы существует проектно-образовательная программа по разработке стратегии организации, состав которой вы можете увидеть ниже.

Как мы делаем расширенный СВОТ на практике?

Мы берём каждый пункт одного раздела SWOT-анализа и сопоставляем с пунктами из других разделов.

Для каждой такой пары определяем, какое новшество, изменение или проект могли бы решить ту или иную комбинацию проблем.

Встречаются ситуации, когда решения просто нет. Но бывает это очень редко и тут просто нужно повнимательнее отнестись к задаче и получше подумать.

Бывает и другие ситуации, когда возникают одинаковые решения для разных комбинаций.  Это встречается гораздо чаще.

Но бывает и так, что одно решение закрывает сразу несколько проблем.

Поэтому не удивляйтесь, если на несколько комбинаций у вас будет один ответ. В этом нет ничего страшного.

Но остерегайтесь упрощать те или иные решения и генерировать банальные протостратегии.

Для облегчения работы по сложным вопросам можно сделать следующее. Нужно представить, что больше ничего, кроме рассматриваемой пары из SWOT-анализа на организацию или функциональную область не влияет.

Таким образом мы как бы абстрагируемся от более сложной реальной ситуации и забываем про всё остальное. И пишем решения для конкретной комбинации вне зависимости от контекста, в которой эта комбинация возникла. Это поможет вырабатывать идеи.

Далее происходит передача результатов работы координатору рабочей группы. Он или она обрабатывает эти материалы, консолидирует их, исключает дублирование и отправляет материалы обратно всем участникам для изучения.

Тут наступает время для проведения стратегической сессии.

Стратегическая сессия по расширенному SWOT-анализу

Напоминаю, что детальный план проведения стратегической сессии с необходимыми примерами свот-анализа и шаблонами вы можете увидеть в нашем практикуме по разработке стратегии развития организации.

Когда мы уже изучили то, что предложили другие участники во время самостоятельной работы, мы проводим дистанционную или очную стратегическую сессию по расширенному SWOT-анализу (генерации протостратегий).

В ходе стратегической сессии обязательно возникают новые предложения, по результатам чего мы получаем тот самый исходный набор протостратегий. Он послужит основой для будущей стратегии развития организации или функциональной области, но для этого нужно будет соответствующим образом обработать эту информацию.

После завершения сессии координатор оформляет результаты мозгового штурма и, в некоторых случаях, о которых я говорил выше, отдает их на согласование высшему руководству.

Координатор и высшее руководство могут рейтинговать протостратегии по предпочтительности, возможности их реализации и другим параметрам. Там же, как бы это ни было грустно, отвергаются заранее неприемлемые по тем или иным причинам идеи.

Основные рекомендации для проведения SWOT-анализа:

1. Работа над расширенным SWOT-анализом может проводиться в ходе совместного и даже индивидуального мозгового штурма.
2. Предложения не должны ограничиваться кругом решаемых исполнителями разработки стратегии задач и уровнем их полномочий.
3. При анализе необходимо посмотреть на ситуацию с разных сторон: глазами руководителя, клиента, конкурента, смежника.
4. Необходимо анализировать варианты действия не только на текущий момент, а на весь горизонт планирования стратегии развития организации.
5. Делайте анализ как можно более глубоким – вам придется учитывать и тенденции и другие ожидаемые в будущем изменения.
6. Выдвигайте любые предложения по реагированию не только на имеющиеся, но и на ожидаемые проблемы и возможности, даже кажущиеся не очень реалистичными на данный момент.
7. Формулировки должны быть конкретными и понятными, каждое предложение должно быть отмечено отдельным пунктом, не стоит объединять протостратегии – это затруднит дальнейшую обработку.

Результат проведения расширенного SWOT

В результате работы должны быть определены возможные векторы развития организации. Они определяются в зависимости от преобладающего состава протостратегий.

Каждый вектор – это некая консолидированная краткая оценка совокупности протостратегий.

Как вы видите на рисунке, если у нас преобладают сильные стороны и возможности, то логично сконцентрировать свою деятельность на развитии и это должно быть лейтмотивом нашей стратегии.

Если же мы видим много угроз и много слабостей, то надо очень хорошо подумать над дальнейшими шагами. И если мы не рассматриваем вариант ликвидации бизнеса или ухода с рынка, то нам придется очень хорошо поработать над ликвидацией проблем. И стратегия развития организации должна базироваться именно на реагировании на угрозы и преодолении внутренних слабостей.

Также возможны другие варианты развития, которые предполагают более гибкое реагирование и компенсацию угроз, как вы видите на рисунке выше.

Метод и пример SWOT-анализа на основе шаблона матрицы

Оформлять первичный набор протостратегий можно с использованием шаблона в таблице на рисунке ниже. В ходе обработки результатов стратегической сессии участники последовательно заполняют нужные поля новыми идеями.

Пример SWOT-анализа, заполненного для конкретной компании, а также подразделения, содержится в материалах нашего практикума.

Данный шаблон удобно обрабатывать и согласовывать. После утверждения состава протостратегий нужно взять всю их совокупность и разделить их по темам для удобства дальнейшей обработки.

Темы могут быть разными, например, протостратегии относящиеся к рынку, информационным технологиям, мотивации, процессам, кадрам, организационному развитию и т.п.

Конкретная классификация будет зависеть от состава стратегий, которые разрабатываются в организации.

Таблицы, процессы и другие материалы к проведению стратегической сессии, вплоть до образцов писем для рассылки членам рабочей группы по теме расширенного SWOT-анализа, представлены в приложении к соответствующему уроку практикума по разработке стратегии.

Вы можете ознакомиться с примерами SWOT-анализа в видео в начале статьи.

Заключение

Итак, мы разобрались, как проводить расширенный SWOT-анализ и раскрыли значение термина протостратегии.

Да, это новый термин, приставка Прото… (от греч. protos — первый), это часть сложных слов, указывающая на первичность, первооснову или предшествующий этап развития чего-либо (например, протоплазма, прототип) или на высшую степень, например, протоиерей, протостратег.

Название протостратегии подчеркивает первичность и фундаментальность идей для последующей разработки стратегии.

Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

https://cutt.ly/K2qnbWc

Open Source License Selection in Relation to Business Models

 “The roads we take are more important than the goals we announce. Decisions determine destiny.”

Frederick Speakman

Abstract

This article provides recent research results from the European Union's FLOSSMetrics project. The results focus on the business and practical aspects of the adoption of open source within software products or as a basis of service offerings. Research into free/libre open source software (F/LOSS) is usually conducted with a software engineering focus or with an emphasis on F/LOSS as a spontaneous or directed collaboration effort. The FLOSSMetrics project expanded that research with an investigation on how licenses, business models, and project choices affect development and productization. This article provides a summary of common licensing issues and business models choices in F/LOSS, and it provides a list of recommendations for selecting a license for a software project to suit both business objectives and licensing constraints.

Introduction

There are literally hundreds of different licenses for free/libre open source software (F/LOSS), the majority of which are used for only a single software application. As of early January 2011, the top 20 most commonly used licenses are used in 96% of all projects, as listed in the Black Duck Software Knowledgebase. The GNU General Public License (GPL) family of licenses remains the most widely used license group for F/LOSS projects, with over 60% of all projects using one of the GPL licenses. This skewed distribution of license usage has prompted a community call for standardization on a limited set of known and recognized F/LOSS licenses, both to ensure a clear understanding of mutual obligations in case of mixing of code from different projects and to facilitate the process of managing contributions.

Components from different license groups sometimes can be combined together to create an aggregated object. Most licenses allow for such recombination freely, while some others introduce various constraints that may limit the potential reuse of a project in different conditions. Figure 1 illustrates how popular licenses may be combined. An arrow from one box to another indicates that those two licenses can be combined and that the combined result effectively has the result of the license at the arrow's destination. To determine whether two licenses can be combined, find a common license that can be reached by pathways leading from each license. For example, an Apache 2.0 license and a GPL2+ license can be combined using GPL3 or GPL3+.

Figure 1. Compatibility Relationships Between Popular F/LOSS Licences*

*Adapted from David A. Wheeler (2007)

A license of particular importance that is still not represented within the top 20 licenses listed above is the EUPL, the European Union Public License. This license was originally intended to be used for the distribution of software developed in the framework of the European Union's IDABC programme. This license is designed to be consistent with the copyright law in the 27 Member States of the European Union, while retaining compatibility with popular F/LOSS licenses such as the GPL. Version 1.1 of the EUPL was published by the European Commission in January, 2007 and is available in all official languages of the European Union. All 22 linguistic versions have identical value, which gives the EUPL a distinct advantage compared with the GPL, for which only the official, English edition is considered valid.

Intellectual Property Rights

The debate on software patents is still not entirely settled. On one side, most F/LOSS companies are vigorously fighting the process of patenting software-based innovations; on the other side, large software companies, for example SAP, are defending the practice. An especially important point of F/LOSS licenses relates to “embedded intellectual property rights (IPR).” Embedded IPR is released code that relates to software patents held by the releasing authority. Most open source licenses explicitly mention that software patents held by the releasing authority are implicitly licensed for use with the code. This means that business practices that rely on separate patent licensing may be incompatible with some specific F/LOSS licenses, in particular the Apache License and the GPL family of licenses. The Eclipse Public License gives patent grants to the original work and to enhanced versions based on the original work but not to code that is not directly derived from the release. In contrast, permissive licenses like BSD and MIT give no patent rights at all.

If a license that explicitly gives IPR rights must be selected for purposes of compatibility or derivation, and the company or research organization wants to maintain the rights to use IPR in a manner that is not compatible with the license, a possible solution may be the use of an "intermediate releaser." An intermediate releaser is an entity that has no IPR on its own, to which the releasing organization gives a copy of the source code for further publication. Since the intermediate release has no IPR, the license clauses that require patent grants are not activated, while the code is published with the required license. This approach has been used by Microsoft for some of its contributions to the Apache POI project.

License Selection

The choice of an open source license for a project's code base is not clear-cut and depends on several factors. In general, when reusing code that comes from external projects, license compatibility is the major consideration in selecting a license. Red Hat has provided a compatibility matrix for its Fedora project to enable contributors to clarify compatibility issues they might encounter when mixing and integrating different components into this free Linux distribution (see http://fedoraproject.org/wiki/Licensing).

Licenses have an impact on development activity, depending on the kind of project and who controls the project's evolution. Some studies have shown that restrictive, copyleft licenses have a negative impact on contribution (e.g., Fershtman and Gandal, 2007). However, Stewart and colleagues (2006) found that restrictive licenses are associated with lower development activity in projects with non-market sponsors, such as foundations, than is seen in projects that are coordinated by a company. Generally, this effect is related to the higher percentage of “infrastructure” projects (such as libraries, development tools, and enabling technologies) undertaken by foundations.

Business Models

License selection is also impacted by the expected (or potential) business models underlying an open source project. F/LOSS business models can be analyzed by examining the two possible sources of value:

1.Intellectual property: a right that can be transferred. With F/LOSS, property is usually non-exclusive, with the exception of the open core business model where part of the code is not open at all. (For an overview of open source business models, including open core, see: http://www.slideshare.net/cdaffara/linuxtag-daffara.) Examples of intellectual property are trademarks, patents, and licenses - anything that may be transferred to another entity through a contract or legal transaction.

2.Efficiency: the ability to perform an action with a lower cost (both tangible and intangible). It is inherent in what the company does and how they do it, and it follows the specialization in a particular work area or appears following the creation of a new technology or process. For example, it could be the decrease in time necessary to perform an action associated with an increase in expertise and experience in performing this action. Another example is the introduction of a tool that simplifies a process and introduces a substantial improvement in efficiency.

These two sources of value are the basis of all open source business models, which can be represented along a continuum between property and efficiency (Figure 2). Among the results of our recent research, we found that property-based projects tend to have lower contributions from the outside because this requires a legal transaction for a contribution to become part of the company’s properties. Consider dual licensing: for contributions to become part of the product source code, external contributors need to sign off their rights to the code so that the company can sell the enterprise version alongside the open version. Note that dual licensing also requires at least one of the licenses to be a strong copyleft license, like the GPL.

Figure 2. Open Source Business Models Along the Property-Efficiency Continuum

In contrast, models based purely on efficiency tend to have higher contributions and visibility, but lower monetization rates. It is important to recognize that there is no single ideal business model, but a spectrum of possible models, and companies should evolve according to changing market conditions and adapt their model as required. Some companies start with purely efficiency-based business models and build internal property value with time; others may start with property-based models and move to the other side to reduce engineering effort though increased contributions or to enlarge the user base and create alternative ways of monetizing users.

Recommendations

We have already identified some of the possible constraints in selecting a F/LOSS license for a project; among them, compatibility with an upstream project from which code has been reused, different contribution rates for non-market sponsors, and constraints related to the business model. In general, the recommended approaches follow from the main licensing and business model constraints:

1. When the project is derived from an external F/LOSS project, then the main constraint is the original license. In this case, the basic approach is to find a suitable license from those compatible with the original license, and select a business model that is consistent with the selected exploitation strategy.

2. When one of the partners has an IPR licensing policy that is in conflict with a F/LOSS license, the project can select an MIT or BSD license (if it is compatible with an eventual upstream release) or use an intermediate release; in the latter case there are no constraints on license selection. If an MIT or BSD license is selected, some business models are difficult to apply. For example, open core and dual licensing are difficult to implement because the licenses lack the reciprocity of copyleft.

3. When there are no external licensing constraints, and external contributions are important, a license can be more or less freely selected, but models that reduce contributions (such as open core and dual licenses) should be avoided. When the software produced is related to infrastructure or when the future project releases are expected from a non-market entity (such as a consortia), a copyleft license may be more effective in stimulating developer participation.

Conclusion

Research into F/LOSS commonly focuses on community, participation, or contributions; licensing and business models are often overlooked. However, licensing and IPR are substantial factors in deciding whether or not a software project can be used in a specific environment. These factors also influence the degree of adoption by commercial companies as an embedded element. It is hoped that this summary of important license selection issues in relation to business models may help others decide upon the best approach to suit their circumstances.

Carlo Daffara

https://cutt.ly/606UAXL

Open Source Licensing and Business Models (Onetti, Verma, 2008)

In this study, written at Insubria University in Italy, the authors aim to shed light on licensing issues for open source companies and its implications for the choice of business model.

Licensing and Business Models (Onetti, Verma, 2008)

Software licenses
The Open Source Initiative (OSI) currently has a set of 72 licenses as open source "OSI-Approved" and the authors provide a clear picture of the basic open source approaches. They differ between GPL-like and BSD-like licenses and some of the different available variants with different trade-offs between advantages and disadvantages.

GPL-like licenses are the most popular and well-known examples of licenses that require copies and derivatives of the source code to be made available on terms no more restrictive than those of the original license. Any user (licensee) is given the permission to modify the work, as well as to copy and redistribute the work or any derivative version.

BSD-like licenses are permissive free software licenses that allow users to use the code in proprietary software, with or without modifications without obligation to propagate the license to derivative work. Any user (licensee) may create closed versions, re-brand the software and commercialize it. A BSD license can easily create competitors that can launch products based on the same source code.

Business Models
The authors consider three main business models and present examples of companies moving from one business model to another and the complications involved. The business models are:

Reciprocal - based on GPL-like licenses generating revenues from professional services such as maintenance, support, customization, consulting and training.

Academic - typically built around a BSD-like license with revenues generated from both license fees on software reselling and from professional services.

Dual - based on two different licensing models, one at no charge with GPL-like license and one license for which the customer pays a license fee.

As the authors write it is not easy to assign open source companies to the business model categories as they typically adopt hybrid schemes.

Conclusions
The choice of OSS license is typically made by the creator of a project, usually a software developer, without the business or legal skills needed to understand how the choice of license affects the choice of business model. Since the terms of a license determine what companies can do with their software, companies are implicitly narrowing the choice of business models when they select a license type. Business models are often defined around the license and not the other way around.

The authors show with examples an interesting trend in companies changing from one license type to another, trying to adjust the license to the business model at a later stage. Also, if the company does not find a suitable OSI-approved license, it seems to be a trend to create a custom/private license by adding terms to an OSI approved license scheme.

Obviously not all open source companies can change the license as they might have given away the rights needed. Only the ones who own the IPR or the ones who are able to get assignation of rights from all contributors to the software, are entitled to change the license. The authors believe that there are plenty of open source companies for whom modifications of the license to fit another business model is not available, forcing them to adopt suboptimal business models.

The conclusions are very similar to the ones I have experienced within R&D and patenting where the inventor, usually a researcher in a narrow technical field, rarely has the skills to understand how the invention and patent will be used, and how do strategically design the patent application or keep parts of the invention as trade secrets to enable different business models.

https://cutt.ly/A06U5PG