Feedback: Великий и Ужасный

 

Концепция фидбека (от англ. feedback - отзыв, обратная связь) уходит своими корнями в закон эффекта, предложенного Эдвардом Ли Торндайком в 1913 году. Эдвард изучал психологию поведения и предложил теорию, согласно которой полезное действие, вызывающее удовольствие, закрепляется и усиливает связь между ситуацией и реакцией, а вредное, вызывающее неудовольствие, ослабляет связь и исчезает. Видимо, простота и понятность данной идеи понравилась многим и её активно стали развивать ученые, занимавшиеся теориями бизнес администрирования и организационной психологии. С начала 80-ых годов идея предоставления сотрудникам обязательной обратной связи об их деятельности, как позитивного, так и негативного, стала повсеместно использоваться в бизнесе.

Если посмотреть в базе данных научных статей, то можно найти огромное количество статей и книг по данной тематике. Самое интересное, что исследования, как пользы фидбека, так и его негативного влияния на производительность компании, стоят в рейтинге рядом и имеют очень большую цитируемость. Можно сказать, что с момента появления закона эффекта его непрерывно сопровождает критика. Авраам Крюгер и Ангело ДеНиси в 1996 году провели большой мета-анализ, изучили более 3000 научных статей и отчетов по теме влияния фидбека на производительность и выявили, что в 41% случаев исследователи отмечают рост эффективности, а в 33% случаев отмечают негативное влияние на производительность. В чем секрет такой распространенности практики узаконенной конструктивной критики — фидбека, при всей его противоречивости?

Торндайк, как и многие бихевиористы того времени, пытался исследовать законы поведения, экспериментируя с животными. Некоторые его эксперименты напоминают популярные сегодня игры — квест комнаты. Животных помещали в специальный аппарат, снабженный различными приспособлениями, снаружи помещали прикормку так, чтобы животное чувствовало его запах, но получить его могло, только выбравшись на волю, приведя в действие определенное устройство. Замеряя время прохождения данной «квест комнаты» Эдвард исследовал влияние позитивных (прикормка) и негативных (помещение в аппарат) стимулов на поведение животного. Чем нагляднее была обратная связь между действием и получением стимула, позитивного или негативного, тем быстрее животное училось наиболее быстро получать прикормку. Фактически, данная идея и была экстраполирована на поведение людей в организациях. Считается, что прямой, конструктивный отзыв о работе помогает сотруднику скорректировать свое поведение для того, чтобы максимально эффективно делать свою работу, и как результат этого, получать бонусы, ускорять свой карьерный рост и т.д.

Возвращаясь к животным, рассмотрим, что такое негативный стимул для животного? Страх? Посмотрите, как голодная кошка подкрадывается к незнакомой приманке? Любое животное при возникновении опасности в доли секунды потеряет интерес к прикормке. Если пропустить один прием пищи, то за этим вряд ли последует моментальная смерть, а если не заметить хищника, то можно легко лишиться жизни. Этот феномен преобладания негативной мотивации, хотя нет, лучше сказать точнее — избегание опасностей над получением выгоды очень хорошо прослеживается и у людей. Даниель Канеман, в своей книге «Думай медленно, решай быстро» подробно описывает, как этот феномен влияет на поведение человека. Вся сила негативного отзыва, скорее всего, и кроется в этом механизме страха — избегания опасности.

Когда мы получаем негативный отзыв о своей работе, то это очень сильно мобилизует и заставляет двигаться. Услышав конструктивную критику, то, что реально думает наш начальник о нашей работе, внушает нам страх и ужас, заставляет шевелиться и двигаться, для того, чтобы избежать в будущем этой ситуации. Получается, точно как в фильме Брат-2, где Сергей Бодров от имени своего персонажа говорит: «Вот скажи мне, американец, в чём сила? Разве в деньгах? Вот и брат говорит, что в деньгах. У тебя много денег, и чего?. . Я вот думаю, что сила в правде».

Почему же при такой силе конструктивной критики психологи максимально стараются избегать данной техники? Классический сценарий предполагает максимально избегать любых оценочных суждений, как позитивных, так и негативных. Психолог старается наводящими вопросами подвести клиента к тому, чтобы он сам разобрался в своих проблемах и ответил на свои вопросы. Секрет тут очень простой. Человек склонен к последовательности, если он сам пришел к какому-то выводу для себя, то, с большей вероятностью, он приложит много усилий для того, чтобы следовать своим убеждениям. В случае же с высказыванием суждения, мы никогда не будем до конца уверены какую внутреннюю реакцию это вызовет у человека и какие шаги он решит предпринять.

В психологии есть аналог фидбэка — эта техника называется конфронтацией. Иногда, в некоторых ограниченных случаях, считается очень эффективным использовать эту технику, так как это дает сильный толчок, хорошо мобилизует человека и мотивирует к какой-то активности. Большая часть исследований показала: усиливающие страх сообщения обычно стимулируют получателей предпринять меры по уменьшению угрозы. Так почему в бизнесе мы называем это обратной связью и активно используем, а в психологии называем конфронтацией и стараемся избегать?

Франклин Рузвельт, во время своей инаугурации, обратился к американцам с речью: «В первую очередь позвольте мне высказать свое твердое убеждение, что единственная вещь, которой следует бояться, — это сам страх… парализующий усилия, необходимые для превращения отступления в движение вперед». Почему Рузвельт во время великой депрессии решил обратить внимание американцев на страх, именно страх парализует действия? Если взять природную реакцию животного на опасность, то для выживания важно было мобилизовать все возможные ресурсы на бросок — беги или умри. При этом, когда нет четкого понимания в какую сторону бежать, то второй эффективной стратегией может быть наоборот — замри. Неподвижный объект с меньшей вероятностью привлечет внимание хищника и увеличит шансы на спасение. Получается у страха есть две естественных реакции — замри или беги. Ученые многократно пытались проверить эту концепцию, в частности Горвард Левинталь с коллегами установил, что когда получатели негативного сообщения не имеют четких представлений о путях уменьшения опасности, то страх часто «блокирует» сообщение, люди могут отрицать опасность, а то и «замирать» — получается эффект парализующего страха.

Помимо этого наблюдается еще эффект переноса, источник неприятного сообщения воспринимается как угроза. В Древней Греции гонцу, принесшему плохую весть часто отрубали голову. В психологии отношений считается, что критику нужно всячески избегать, а когда это сделать невозможно, то нужно стараться максимально нейтрально её подать, отстраненно, не осуждающе, как анализ результатов действия, но не самого человека. Так нужно ли использовать конструктивную критику в бизнесе, если да, то как нужно её подавать, чтобы это приводило к увеличению эффективности работы, не разрушало отношения в коллективе и не парализовало деятельность компании?

Отсутствие критики может приводить к обратному результату. В некоторых ситуациях, когда коллектив сплочен или сильно иерархичен, может наблюдаться феномен группового мышления. Каждое новое высказывание, каждый новый отзыв только усиливает обсуждаемый тезис, что может привести к еще большему заблуждению, но все только убедятся в своей правоте. Сколько ошибок в бизнесе и политике были вызваны этим порочным кругом и все потому, что никто не решился озвучить мнение, отличное от других, побоялся, что оно будет воспринято негативно.

Для избежания феномена группового мышления ученые рекомендуют включать в группу как минимум одного нонконформиста, такого «правдоруба», который может озвучить свое, отличное от общепринятой точки зрения, мнение. Касательно фидбэка — единого мнения как не было так и нет. Лично я бы рекомендовал максимально отказаться от практики конструктивной критики, оставить её как одну из возможных техник ограниченного использования, как конфронтацию в психотерапии. Вместо оценки действий сотрудников можно вместе и аккуратно проанализировать полученные результаты, что получилось, что нет, какие можно из этого вынести позитивные уроки и как можно использовать это в будущей работе. Лучше потратить силы на то, чтобы показать сотруднику где у него хорошо получилось, вместо того, чтобы акцентировать внимание на том, где не получилось.

Ученые проводили эксперименты по проверке эффективности запретительных указателей, например, “не выбрасывать мусор”, и обнаружили, что зачастую запретительные плакаты только увеличивают нежелательное поведение. Этот феномен назван негативным социальным доказательством. Даже на простых примерах, когда одним детям в школе учителя зеленой ручкой обводили то, что получилось хорошо, а другим красной зачеркивали ошибки, легко наблюдается отрицательный эффект критики. Нам только кажется, что мы видим все, что нас окружает, на самом деле наше сознание, как лучом фонарика в темноте, выхватывает только то, на чем сосредоточено наше внимание сейчас, и чем чаще мы акцентируем внимание на ошибках, тем больше мы их совершаем. Чем чаще мы критикуем сотрудников, тем больше они будут думать не о работе, а о том, как избежать этой неприятной ситуации в будущем.

https://cutt.ly/P2ei1PH

Эталонные стратегии и стратегические модели

 

Типология стратегий по Портеру

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

 Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой — на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рис. 4.1.1):

 • лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

 • дифференциации;

 • фокусирования на издержках;

 • фокусирования на дифференциации.

 

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

 Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Рис. 4.1.1. Схема генерической (родовой) стратегии

 

Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

 Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий — пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

 • стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

 • стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

 • стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

 • сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

 • сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

 

 Стратегии развития бизнеса по Котлеру

 Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

 • стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

 • стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

 • стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

 • стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

 Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование»:

 • стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

 • стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

 • стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов). Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 4.1.2 и 4.1.3 

Рис. 4.1.2. Модель структуры стратегий развития

Рис. 4.1.3. Структура общих стратегий

 

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

 • выражение воли руководства;

 • реализация коллектива;

 • рациональное управление;

 • построение конкурентных преимуществ;

 • отношения с окружающей средой.

 Содержание каждого фактора представлено на рис. 4.1.4.

Рис. 4.1.4. Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии 

•  

  Типология стратегий по Треневу

   Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 4.1.5):

   стратегия слабого роста:

   — поддержание статус-кво;

   — оборона;

   — фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

   • стратегия ухода;

   • стратегия сильного роста:

   — поглощение конкурентов;

   — слияние с конкурентами;

   — вертикальная интеграция;

   — географическое расширение;

   — диверсификация.  

• Рис. 4.1.5. Основные стратегии

   

   ·         Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

   Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

   ·         Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

   ·         Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

   ·         Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

   

   Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

  Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

   Стержневая компетенция должна:

   ·         обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

   ·         повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

   ·         иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

   Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

   ·         Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

   ·         Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

   ·         Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

   ·         Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

   ·         Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.

   

   Стратегии стабильности, роста и сокращения

   

  Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии.

   ·         Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

   ·         Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций).

   ·         Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота — отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения — продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации — распродажа активов).

   

   Типология стратегий, основанная на модели: «продукт — рынок» И. Ансоффа

   Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 4.1.6. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

   ·         проникновение на рынок — увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

   ·         освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

   ·         разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

•  ·         диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Рис. 4.1.6. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

 

 Проникновение на рынок

 Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

 Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

 Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.

  Освоение рынка

 Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

 Интернационализация и глобализация — яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

 Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

  Разработка продукта

 Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

 Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

 Диверсификация

 Диверсификация — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

 Типология по Мащенко В. Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения (рис. 4.1.7). 

Рис. 4.1.7. Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

https://cutt.ly/l2wgvqd

Эталонные стратегии роста

Роль эталонных стратегий роста в ведении бизнеса

Стратегия компании является одним из ключевых факторов ее развития. Ясное представление о целях деятельности и путях их достижения – непременное условие для существования долгосрочного и успешного бизнеса. Среди стратегических направлений, которые компания реализует в процессе своей деятельности, ведущее место отводится эталонным стратегиям развития. Именно они, как наиболее полные, давно и широко применяемые в практике, способны указать, какие действия совершать и в каком направлении нужно двигаться компании для того чтобы успешно реализовывать свои планы, направленные на повышение прибыльности бизнеса.

Определение понятия

Эталонные или базисные стратегии оперируют основными экономическими категориями, такими как продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология и рассматривают их с позиций существующего или нового состояния в рамках определенной компании. Поэтому эталонные стратегии связаны с изменением состояния одной или нескольких перечисленных категорий.

В зависимости от расширения или сокращения деятельности компании эталонные стратегии подразделяются на 4 группы:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения.

Стратегия концентрированного роста и ее разновидности

К стратегиям концентрированного роста относятся две группы стратегий.

Стратегии, относящиеся к первой группе направлены только на продукты или рынки компании, но не привносят изменений в отрасль, не затрагивают положения фирмы внутри отрасли и не касаются технологий.

Стратегия развития продукта предполагает, что в рамках отрасли компания должна освоить производства нового продукта или улучшить уже существующий и начать его реализацию на уже завоеванном рынке.

Выбрав стратегию развития рынка, компания может пойти двумя путями. Она может попытаться завоевать более сильные позиции с уже имеющимся продуктом на существующих рынках. Для реализации этой стратегии требуются большие вложения в маркетинг. Амбиции компании могут дойти до так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Второй путь заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия интегрированного роста и ее типы

Вторая группа эталонных стратегий представлена стратегиями интегрированного роста. Интегрирование может осуществляться как за счет приобретения новой собственности, так и за счет расширений изнутри, что в обоих случаях неизменно приводит к изменению положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Если компания приобретает новую собственность, усиливает контроль над поставщиками, создает дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, то можно говорить, что она осуществляет стратегию обратной вертикальной интеграции. В том случае, когда деятельность компании направлена на усиление контроля над системами распределения и продажи, речь идет о стратегии вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия диверсифицированного роста:

Третья группа представляет собой стратегии диверсифицированного роста. Несмотря на то, что они требуют значительного финансирования, их необходимо реализовать в том случае, когда товар компании теряет свои успешные позиции в отрасли. К этой группе относятся три стратегии.

Стратегия центрированной диверсификации и ее разновидности

Стратегия центрированной диверсификации, которая не затрагивает ключевых моментов производства и не предполагает освоения новых рыночных пространств. Ее суть – найти новые возможности для производства новых продуктов на уже имеющихся производствах с применением использующихся на них технологий.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая будет производиться при помощи новой технологии, отличающейся от уже используемой на производстве. В этом случае целесообразно обратиться к выпуску технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, и могли бы быть сопутствующими уже производимым продуктам.

Стратегия конгломеративной диверсификации – одна из самых дорогостоящих и сложных для реализации. Ее успех зависит не только от наличия средств, необходимых для финансирования осуществления стратегии, но и от компетентности персонала компании, сезонности в жизни рынка и т.д.

Суть стратегии состоит в том, что компания должна расшириться за счет производства новых технологически не связанных с уже производимыми продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В ведении бизнеса может возникнуть ситуация, когда компания вынуждена не расширять, а сокращать производство. В этих случаях прибегают к использованию четырех типов стратегий, которые предусматривают целенаправленное и спланированное сокращение.

Четыре вида стратегий сокращения

Стратегия ликвидации по сути прекращает деятельность компании, т.к. по различным обстоятельствам она не может продолжать вести бизнес.

Цель стратегии «Сбор урожая» - отказаться от долгосрочного взгляда на бизнес и в итоге совсем прекратить его. Стратегия применяется по отношению к бизнесу, у которого нет перспектив, и поэтому он не может быть продан. Но в то же время, сокращая затраты на закупки и рабочую силу, стараясь получить максимальный доход от продажи имеющегося продукта, стратегия «Сбор урожая» позволяет некоторое время получать совокупный доход.

Стратегия сокращения, заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений для того чтобы на продолжительное время изменить границы бизнеса. Это бывает необходимо в том случае, когда производство плохо сочетается с другими, или возникает необходимость получить средства для развития более перспективных форм бизнеса или для организации в нем новых направлений.

Основной идеей стратегии сокращения расходов является уменьшение издержек, для чего проводятся соответствующие мероприятия по сокращению затрат и повышению производительности труда. Реализация данной стратегии может потребовать даже применения таких непопулярных мер, как сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей. Отличительной особенностью данной стратегии является то, что она носит характер временных или краткосрочных мер направлена, как правило, на устранение небольших источников затрат.

В практике компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно часто встречается в многоотраслевых компаниях. В тоже время, может наблюдаться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этом случае считается, что компания осуществляет комбинированную стратегию. Типовые комбинированные стратегии могут быть ответом на типовое изменение внешней среды. Один из примеров такой стратегии - три этапа развития стартапов (создание технологии, развитие рынка сбыта, выход на рынок ценных бумаг). Множество последовательных комбинированных стратегий можно сформулировать из анализа развития компаний, которые попадают в фазоы переходов, описанных в статье Инновационный_цикл.

https://cutt.ly/s2whrxf

Стратегические модели

Помимо эталонных стратегий специалисты в этой области разработали значительное количество формальных моделей и матриц (табл. 4.2.1). Указанные модели позволяют оценивать результаты стратегического управления и являются своего рода инструментами стратегического анализа. Пик популярности таких моделей пришелся на середину 1970-х гг., затем они утратили свою популярность, уступив место творческому анализу. 

Таблица 4.2.1 

Формальные стратегические модели

Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.

Методы изучения профиля 

Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль — это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.

С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически.

  
Таблица 4. 2. 2
Изучение профиля конкурентных позиций фирмы

Табл. 4.2.2 наглядно позволяет увидеть все достоинства и недостатки этого метода. В табл. 4.2.2 и рис. 4.2.1 видно, как оцениваются конкурентные позиции одной фирмы по отношению к лидеру рынка.

Рис. 4.2.1. Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм

 

Одной из разновидностей методов изучения профиля является SNW-подход. SNW — это аббревиатура, составленная из трех английских слов: strenght — сильная позиция, neutral — нейтральная позиция, weakness — слабая позиция. В отличие от метода, приведенного в табл. 4.2.2, качественная оценка в данном случае производится не по пяти графам, а по трем.

 

Анализ «GAP»

Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги (этапы) анализа, представленные ниже, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес-портфель — набор определенных видов деятельности и товаров:

1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;

7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;

11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.