8 приемов продаж, которые помогут закрыть сделку

 

Яна Ягори

Визуализируйте, захватите врасплох, говорите напрямик

ейлз-менеджеры крупнейших мировых компаний закрывают 30% сделок с потенциальными клиентами (sales qualified leads). В то время как продажники из менее продвинутых бизнесов — только 20%. Среди самых распространенных причин незакрытых сделок: 

— продукт неактуален в настоящий момент

— слишком высокая цена / нет необходимого бюджета

— у клиента нет понимания продукта

— нет доверия к сейлз-менеджеру 

— слишком агрессивная продажа (клиент чувствует давление)

Собрали 8 техник продаж, которые помогут развеять сомнения покупателя. Разбираемся, зачем делать клиента героем истории, как сыграть на страхе упустить свое и когда единственный вариант закрыть сделку — поговорить напрямик.

#1. Техника Бена Франклина

Ситуация:

Отец-основатель США Бенджамин Франклин был не только блестящим политиком, но и великим предпринимателем. Всякий раз, когда он сомневался в чем-то — начинал взвешивать плюсы и минусы решения. 

Техника Бена Франклина лучше всего подходит в случае, когда вы и потенциальный клиент прощупываете почву для будущего сотрудничества. Ценность предложения уже обрисована, но у лида все еще есть сомнения.

Например, интеграция продукта в инфраструктуру компании занимает слишком много времени. Или обучать сотрудников пользоваться сервисом — слишком дорого.

Как закрыть сделку:

Сбавьте обороты и предложите клиенту обдумать плюсы и минусы сделки. У вас должны быть наготове аргументы, которые превратят недостатки в преимущества, так что подготовьтесь перед звонком.

Пример:

«Давайте рассмотрим плюсы и минусы нашего облачного продукта. Чтобы интегрировать его в вашу инфраструктуру, может понадобиться больше времени, чем вы ожидаете. Но, учитывая, что в вашей компании 500+ сотрудников, такой продукт поможет автоматизировать процессы и уменьшит затраты минимум на 10%. Мы предоставим полную техническую поддержку при установке сервиса.

Также потребуется время, чтобы обучить сотрудников пользоваться продуктом. У нас есть отличные специалисты, которые помогут вашим коллегам. Наши менеджеры доступны 24/7. Остались ли у вас сомнения?»

#2. Имитируйте выход из сделки — отнимите конфету

Ситуация:

Итак, ваша сделка приближается к closed won, но лид вдруг дает заднюю. Например, после обсуждения с коллегами клиент уже не уверен, что продукт ему так необходим. 

Как закрыть сделку:

Каждый сейлз-менеджер сталкивался с клиентом, который отнимает много времени, а когда подходит время подписания контракта — дело замирает. 

Рискните и сами предложите собеседнику выйти из сделки. Это сработает, если вы точно знаете, что за все время переговоров вам удалось донести ценность продукта и клиент уже на крючке. 

Например, осознавая, что продукт действительно сможет оптимизировать бизнес-процессы и снизить затраты компании, человек не станет выходить из сделки. Даже если коммуникация была напряженной. 

Пример:

«Три недели мы работали над тем, чтобы донести до вас всю ценность нашего продукта. Я ценю время, которые вы вложили в наше сотрудничество. 

Итак, вот мое предложение: потратим еще 15 минут и доведем дело до конца на взаимовыгодных условиях. Или же давайте отступим на шаг назад и возобновим диалог, когда вы действительно будете готовы».

Важно:

Уступить клиенту можно в том случае, если вы предлагаете многофункциональный продукт, но не все его возможности необходимы компании вашего собеседника. Клиент не хочет доплачивать за ненужный сейчас функционал, и это логично. Обсудите с командой, можно ли сформировать для такого лида специальное предложение, от которого выиграют все.

#3. Сейчас или никогда

Ситуация: 

Потенциальный клиент уже заинтересован в продукте и находится на стадии принятия решения.

Удачно применить эту технику вам удастся, если вы вооружитесь арсеналом скидок и выгодных предложений по продукту, действие которых ограничено во времени. При этом лид готов сказать «да», но размышляет, имеет ли смысл принимать решение прямо сейчас.

Как закрыть сделку:

Вызовите у клиента синдром упущенной выгоды, триггерните его чувством срочности. Создайте ситуацию, в которой человек почувствует, что уже сейчас теряет определенные бенефиты. 

Техника достаточно жесткая, поэтому не переборщите с давлением на клиента, не дайте ему почувствовать, что он прижат к стенке.

Пример:

Клиент: «Вы меня заинтересовали. Давайте запланируем встречу на следующей неделе и обсудим дальнейшие шаги».

Сейлз-менеджер: «Спасибо за интерес! У нас как раз действует скидка 25%, которая актуальна для тех, кто зарегистрируется до конца этой недели. Не хотелось бы, чтобы вы упустили такую возможность!»

Или если вы продаете демодоступ к платформе:

Сейлз-менеджер: «Отлично! Если вы зарегистрируетесь сегодня, мы внесем вас в список первых клиентов, которые получат ранний доступ к продукту».

#4. Метод детектива Коломбо

Ситуация:

Помните, какое возмущение у подозреваемых вызывал лейтенант Коломбо своей коронной фразой «Есть еще одна вещь…»?  Но в результате эта вроде бы несущественная деталь заставляла собеседников детектива крепко задуматься.

Метод Коломбо в продажах можно применять на ранних стадиях переговоров с клиентом, когда главное о продукте еще не сказано. Приберегите «сливки» на тот случай, если почувствуете, что клиент готов уйти.

Как закрыть сделку:

Не засыпайте собеседника длинным списком преимуществ продукта сразу, оставьте себе козыри для решающего момента.

Чтобы эффективно продать в последнюю минуту, хорошо подготовьтесь перед звонком. Изучите преимущества продукта для клиента, разработайте коммерческое предложение — и с его помощью удержите собеседника, когда он уже готов «слиться».  

Пример:

«Есть еще одна вещь, о которой я вам не сказал. На этой неделе мы запустили на нашей платформе новую функцию на основе ИИ, которая будет рекомендовать вам базы потенциальных клиентов. 

Мы еще никому не открывали доступ. Хотите зарегистрироваться и попробовать?»

#5. Тяжелое закрытие

Ситуация:

Вы зашли в тупик в переговорах с потенциальным клиентом, и перед вами стоит выбор:

• пытаться увиливать от очевидного отказа, осыпая собеседника заманчивыми предложениями
• назвать четкие условия сотрудничества, которые человек может либо принять, либо отказаться

Как закрыть сделку:

Техника заключается в том, чтобы четко дать понять клиенту, что вы ему продаете. 

Допустим, вы уже разъяснили ценность продукта. Теперь перейдите к обсуждению конкретных обязательств — сроков подписания контракта, реализации вашей услуги, цены и условий оплаты. Возможно, клиент и не скажет вам «да», но в любом случае вы получите твердый ответ. Это избавит вас от неопределенности и необходимости тянуть время.

Такую технику не стоит применять, когда вы находитесь на раннем этапе переговоров и еще не успели рассказать о преимуществах продукта. Человек может воспринять ваше желание сразу перейти к прояснению условий как давление.

Пример:

«Давайте обсудим детали сотрудничества. Мы сможем подготовить и отправить вам контракт и инвойс завтра. 

Сумма в инвойсе соответствует стоимости подписки на продукты N и Y на один год, что мы с вами уже обсудили. После подписания контракта и оплаты вы получите доступ к продуктам. Что скажете?»

#6. Принцип Чалдини: взаимная выгода

Ситуация:

Потенциальный клиент во время переговоров дает вам понять, что хотел бы получить что-то взамен покупки продукта. Например, интересуется, можно ли получить бесплатный месяц пользования или дополнительную функцию. 

Если вы представляете early-stage стартап, будет достаточно легко подыскать для лида приятное предложение.

Как закрыть сделку:

Американский психолог Роберт Чалдини выяснил, что в социуме положительное действие одной из сторон тянет за собой ответный шаг оппонента. Техника взаимной выгоды строится вокруг этого принципа.

Подумайте, чем можно было бы заманить клиента. Вы не можете предложить ему бесплатные полгода на премиум-плане, чтобы он купил продукт. Но безвозмездно предоставить услугу по миграции с другого сервиса на ваш или техническую поддержку 24/7 — вполне реально. 

Пример:

«Мы будем рады подписать с вами контракт! И у нас есть приятное дополнение к сотрудничеству. Мы предоставим вам бесплатную миграцию с продукта X на наш. Обычно мы берем за эту услугу $200, но нам очень хочется начать работу с вами. Как вам идея?»

#7. Техника визуализации

Ситуация:

Исследования Университета Миннесоты показали, что человеческий мозг обрабатывает изображения в 60 тыс. раз быстрее, чем текст. 

Представьте, что клиент заинтересован в продукте, но информации слишком много, а продать нужно легко и привлекательно. Визуализируйте данные и заверните их в красивую обертку.

Как закрыть сделку:

Если процесс переговоров включает несколько этапов, необходимость обсуждения данных, статистики, плюсов и минусов продукта — сопроводите беседу презентацией. 

Соберите результаты интересных исследований, реальные цифры и показатели эффективности вашего продукта. Попросите дизайнера создать красивые визуалы для встречи с лидом. Апеллируя к зрительному восприятию, вам удастся продать быстрее и эффектнее. 

Также вы можете предложить клиенту вспомнить, какие этапы уже удалось успешно пройти, как в примере ниже.

Пример:

«Я очень ценю ваше время и усилия, которые вы вкладываете в наше сотрудничество. Поэтому хочу вспомнить вместе с вами, как все начиналось и какой путь мы уже прошли:

– Демо
– Онбординг команды
– Успешный пилотный проект
– Условия 
– Подписание контракта

Мы показали отличный результат! Теперь вы знаете, насколько полезен может быть наш продукт для вашей команды. Осталось только ударить по рукам».

#8. Техника эмпатии — сделайте клиента героем своей истории

Ситуация:

«Мне нужно подумать» — один из самых распространенных ответов среди потенциальных клиентов во время звонка. Эта фраза обычно финализирует разговор. Сейлз-менеджер может использовать жесткую технику, чтобы попробовать закрыть сделку, но не все контракты подписываются благодаря давлению.

Технику эмпатии можно применять на финальном этапе встречи, когда очевидно, что человек не готов принять окончательное решение сейчас. Это поможет вам создать особую связь с клиентом.

Как закрыть сделку:

Вам еще не отказали, решение просто откладывается. Войдите в положение собеседника и продемонстрируйте, что он — главный герой всей вашей истории. Дайте ему время. Всегда отталкивайтесь от положения вашего лида, его возможностей, изучайте социальный фон собеседника.

Например, для поколения Z и миллениалов эмпатия является одним из решающих факторов позитивного исхода переговоров. А давление, напротив, неприемлемо.  

Пример:

Клиент: «Я не уверен, что смогу принять решение прямо сейчас. Могу ли я вернуться к вам позже?»

Сейлз-менеджер: «Конечно. Я понимаю вас, ведь это важное решение. Давайте назначим звонок на следующую среду?»

https://cutt.ly/G9OUYH3 

The Hypothesis Prioritization Canvas

 Over the past 10 years we’ve been lucky to have a tremendous amount of content, practice and experience shared to help us build and design better products, services and businesses.  One of the core concepts being adopted broadly from this body of work is the hypothesis — a tactical, testable statement used to help us frame our ideas in a way that encourages experimentation, learning and discovery. The idea is that we write our ideas, not as requirements, but as our best guesses for how to deliver value and with clear success criteria to tell us whether our idea was valuable and we delivered it in a compelling way.

While there are many templates, the one I’ve been teaching for the past few years looks like this:

We believe
[this outcome] will be achieved if
[these users] attain [a benefit]
with [this solution/feature/idea].

I like this template because the act of filling it out is the first test of the hypothesis. If you and your team can’t complete this template in a way that you believe that’s a good indication you shouldn’t be working on that idea. But, assuming you’ve come up with some good ideas, you end up creating a new challenge for the team.

SO MANY HYPOTHESES, SO LITTLE (DISCOVERY) TIME

If you only have one hypothesis to test it’s clear where to spend the time you have to do discovery work. If you have many hypotheses, how do you decide where your precious discovery hours should be spent? Which hypotheses should be tested? Which ones should be de-prioritised or just thrown away? To help answer this question I’ve put together the Hypothesis Prioritisation Canvas. This relatively simple tool and a companion to the Lean UX Canvas can help facilitate an objective conversation with your team and stakeholders to determine which hypotheses will get your attention and which won’t. Let’s take a closer look at the canvas.

WHEN SHOULD WE USE THIS CANVAS?

If you’re familiar with the Lean UX Canvas, the Hypothesis Prioritisation Canvas (HPC) comes into play between Box 6 (writing hypotheses) and Box 7 (choosing the most important thing to learn next). If you’re not familiar with it, the HPC comes into play once you’ve assembled a backlog of hypotheses. You’ve identified an opportunity or problem to solve, declared your assumptions and have come up with ideas to capitalise on the opportunity or solve the problem.

WHAT KINDS OF HYPOTHESES WORK WITH THIS CANVAS?

The HPC is designed to work with any hypothesis you come up with. It can work with tactical, feature-level hypotheses as well as business model hypotheses and everything in between.

HOW DO WE USE THE CANVAS?

The canvas is a simple matrix. The horizontal axis measures your assessment of the risk of each hypothesis. This is a team activity and is the collective best guess of the people assembled of how risky this idea is to the system, product, service or business.  The challenge with assessing risk is that every hypothesis is different. Because of this, your risk assessment will be contextual to the hypothesis you’re considering. For example, you may have to integrate modern technology with a legacy back end system. In this case the risk is technical. You may be reimagining how consumers shop in your store which is risky to your customer’s experience. Maybe you’re considering moving into an adjacent market after years focusing on a different target audience. The risk here is market viability and sustainability. Every hypothesis needs to be considered individually.

The vertical axis measures perceived value. The key word here is “perceived.” Because this is a hypothesis, a guess, the value we imagine our ideas will have is exactly that, imagined. It won’t be until a scalable, sustainable version of the idea launches that we’ll know whether it lives up to our expectations. At this point we can only guess the impact the idea will have on our business if we design and implement it well.

We take each hypothesis we’ve created to solve a specific business problem and map it onto the HPC’s matrix. Once we’ve completed this process, we assess where each hypothesis landed.

BOX 1 — TEST

Any hypothesis that falls into this box is one we should test. Based on what we know right now this is a hypothesis with the chance of having significant impact on our business. However, if we get it wrong it also stands the chance of doing damage to our brand, our budget or our market opportunity. Our discovery time is always precious. These are the hypotheses that deserve that time, attention, experimentation and learning.

BOX 2 — SHIP & MEASURE

High value, low risk hypotheses don’t require discovery work. These are ideas that have a high level of confidence and, based on our experience and expertise, stand a good chance of impacting the business in a positive way. We build these ideas. However, we don’t just set and forget these solutions. We ship them and then measure their performance. We want to ensure they live up to our expectations.

BOX 3 — DON’T TEST. USUALLY DON’T BUILD.

This is, perhaps, the least clear quadrant because there are ideas that may fall here that have value despite the “low value” indication on the matrix. To be clear, hypotheses in Box 3 don’t get tested. In most cases they don’t get built either however there will be times where ideas land in this box that we need to build a successful business but that won’t differentiate us in the market. For example, if you’re going to do any kind of commerce online you’ll need a payment system. In most cases, how you collect payment is not going to differentiate you in the market. These types of ideas often end up in Box 3. They’re table stakes. We have to have them to operate but they won’t make us successful on their own. In these cases we build them, ensure they work well for our customers but don’t do extensive discovery on them prior to launch.

BOX 4 — DISCARD

Hypotheses that we deem to have low value and high risk are thrown away. Not only do we not do discovery on them, we don’t build them either. These are ideas that came up in our brainstorm that we’ve not realised won’t add the value we’re seeking.

Ultimately the value of the HPC will be realised if and how your team uses it. Take it out for a spin. It’s intended to be a team activity. Let me know how it works for you, where it can be improved and whether you find it useful or not.

I’m excited to hear your feedback.

JEFF GOTHELF

https://cutt.ly/s9UgswA

10 «фишек» переговоров, которые вы можете использовать прямо сейчас

 

1. Что делать, если противник занял жесткую позицию с самого начала? Вы только начали переговоры, а он уже «вывалил» свое предложение на стол и ставит рамку: либо соглашаетесь на то, что предлагают, либо идете в сад.

Это очень распространенная ситуация. Хотя на самом деле такое поведение чаще ведет к провалу, чем к успеху.

Соглашаться не стоит, за исключением самого крайнего случая (на продвинутом уровне и согласие можно обернуть на пользу). Если Вы соглашаетесь, то противник понимает, что угрозы – хороший рычаг воздействия на Вас, и в будущем не раз попробует к нему прибегнуть.

Как быть? Я предлагаю прерывать переговоры и описывать противнику последствия его действий:
- Вы действительно хотите, чтобы я ушел? Полагаю, мы можем договориться и без таких радикальных мер.
- Надеюсь, Вы не собираетесь таким образом просто прервать переговоры? Полагаю, мы сможем что-нибудь решить.


2. На чем мы остановились? Советую каждый этап, каждое выторгованное условие повторять 3 раза:

-Правильно ли я понял, что…?
-На чем мы остановились?...
и прочее.
Кто подводит итоги – тот контролирует процесс.


3. Задавайте больше вопросов. Хотите изменить свой ранг (или удлинить шварц)? Есть один очень простой способ изменить рамку «кто ты – кто я». Я не знаю точно, как он работает, но он работает. Суть вот в чем.
Все люди смотрят на учителей снизу вверх. Это условный рефлекс, он вырабатывается годами учебы, он бессознательный. А как люди отличают учителей бессознательно? Очнь просто: учителя _задают вопросы_. Они имеют _право_ задавать вопросы.
Достаточно это просто понять, чтобы начать эффективно использовать.


4. «Еще немного, и они купят». Очень распространенное заблуждение. Так думать нельзя! По определению. Даже если противник уже полез в бумажник. Нельзя так думать. Но это можно использовать следующим образом.
Та сторона уже готова закончить, чуть ли ни ручки потные потирает… Это тот самый момент, когда можно получить с них ЕЩЕ.
- Это же включает доставку, так ведь?
- Ну вы мне настроите заодно, да?
- Если я оплачу это сейчас, как это скажется на цене?
и прочее.
Сталкивались же? Ведь работает, хе?


5. Логические цепочки. Как только противник начинает аргументировать, выстраивая логические цепочки, его надо перебивать своими аргументами сразу, не давая перейти к следующему аргументу. Только он заканчивает одну цепочку и хочет перейти к следующей – перебивайте и отвечайте сразу своим аргументом.
Почему именно так? Помните предмет такой – философию? Там учения всякие разных философов изучаются. Так вот, каждое учение – это проработанная и достроенная система логических цепочек. И _внутри_ этой системы очень трудно доказать ее ошибочность. И легко это сделать, глядя со стороны, с точки зрения других теорий и здравого смысла.
Тут принцип тот же.


6. Как обесценить их аргументы, особенно их самые главные аргументы? Это тоже простая фишка. Повторением! Просто задавая вопросы – нужно побудить противника повторять, повторять его аргументы. И что произойдет? Сильные он уже привел, далее он начнет приводить другие, более слабые. А потом – еще слабее. То, что собственно и требовалось.


7. Записывайте! Постоянно делайте пометки. Без бумаги переговоры не ведутся. Хоть карикатуры рисуйте.
- О, классная идея, дайте минутку, я ее запишу!
Цель этого действия двоякая:
- впоследствии, в случае разногласий, напомнить о чем конкретно договаривались.
- прервать противника, вдохновленно толкающего какую-нить мысль. Или какую-нить ахинею, что впрочем одно и то же.


8. Как не отвечать на вопросы? Это просто – есть тактика контр-вопроса. Она заключается в том, что на любой вопрос вы вставляете нейтральную ремарку, а потом задаете свой вопрос. Ремарка нужна для того, чтобы не получилась очень раздражающая схема ответов вопросом на вопрос. Как это выглядит:
- Сколько Вы готовы предложить?
- Хм, интересный вопрос, нужно подумать. Так, а какие Вас устроят сроки?

- Сколько Вы готовы предложить?
- Хм, хороший вопрос. Сразу по существу, так и надо. Но прежде чем я отвечу, скажите, сколько лет Вы на рынке?


9. Любой подарок или «одолжение» надо принимать. Впоследствии можно будет попробовать его поменять:
- Давайте я лучше откажусь от бесплатного годового обслуживания, а Вы включите в комплект еще вон-ту-хрень.


10. Есть такая тактика – описывать ужасы худших последствий. То есть, противник описывает Вам негативные последствия, которые могут наступить, а _потом_ описывает еще последствия последствий, то есть, результат результата. Смысл в том, что на фоне таких перспектив любое предложение покажется классным.
- Ну и как максимум, Вы умерете. И ваши дети останутся без хлеба. Потом внуки будут бомжевать. И тогда род Ваш сгинет.
Утрированно, но примерно так и работает.
Как быть? Просто не вестись. И сводить все в шутку. Как в том анекдоте:

- А что мне будет, если я Вам кредит не отдам?
- Ничего не будет, только совесть замучает, когда перед Создателем предстанете.
- А, ну это когда еще случится…
- А вот как не отдадите, так на следующий день и случится.

https://cutt.ly/E9Ud10u

A Framework for Budget Prioritization

 

One of the most important functions for managers and leaders in all organizations is the development and execution of budgets.  It’s important to develop a framework that allows the organization to set priorities, conserve funds, invest in high-priority objectives, and fight the growth of bureaucracies.

I developed and refined a budget approach that I found to be useful during normal budget cycles but especially during expansions or contractions.  It’s also been shown to be useful for both for-profit and not-for-profit organizations.

Here is a synopsis of the framework:

Budget Prioritization Framework
Category	Type	Working Definitions
1	Revenue Growth	Investments that will yield incremental revenue within an acceptable payback period.
2	Expense Savings	Investments that will yield cost savings within an acceptable payback period.
3	Strategic	Expenditures that support the adopted strategic plan.
4	Unmet Needs	Expenditures to reduce bottlenecks, increase productivity, or improve customer satisfaction.

During budget planning, I think it’s best to put incremental decisions into priority categories 1 through 4. Category 1 is budget investments that add to revenue.  Category 2 is budget investments that reduce expenses.  Category 3 is budget expenditures that support the adopted strategic plan.  Category 4 is most other budget expenditures that improve overall operations.

Generally, Categories 1 and 2 should be funded before Categories 3 and 4.

My experience is that most budget managers will try to argue that their budget requests are 1 and 2.  I have found it best to put the organization’s CFO in charge of analytically determining the payback of a particular investment.  The payback period should be estimated based upon the incremental revenue generated or incremental savings generated.  Payback is the time it takes for that particular investment to start adding beyond its costs.  During budget reductions, this could be used to save positions.

During periods of severe budget concerns, I’ve seen payback metrics of as quick as six months.  For less cautious times, I’ve seen payback periods of up to two years.  In either case, the CFO should feel comfortable transparently sharing a data-driven computation justifying the payback period for each item being ranked.

Example 1:  A budget request comes in to hire a new salesperson.  The CFO reviews data that shows the ramp-up period for a new salesperson is averaging about 3 months and the sales cycle is 6 to 12 months.  Also, a fully performant salesperson generates about 6 times their cost in sales.  So, the CFO might conservatively estimate that at the 1-year point an average high-quality salesperson has generated 2 times their costs.  This would probably indicate a payback period of 9 months.

Example 2:  A budget request comes in to buy some software that will increase productivity and is proposed as a Category 2 investment.  The CFO needs to find a way that organizational costs actually go down.  If the software just enables tasks to be done faster or more completely, then it is category 4.  However, if the organization can be downsized as a result of bringing the software onboard, then it has a computable payback period for a Category 2 investment.  If the organization is growing rapidly and adopting the software allows the required tasks to be done by the same number of people while scaling, there could be an argument for Category 3, assuming organization scaling is part of the strategic plan.

Example 3:  Marketing may start by saying their entire budget is category 1, since the goal is to influence revenue.  Under this framework that is not acceptable and marketing expenditures are generally category 3 or 4.  However, the CFO should look at data-driven metrics by individual programs.  Attending a particular tradeshow last year may have resulted in 4 new customers with an average sales price that can be used to estimate the payback.  Alternatively, previous advertising campaigns were shown to yield a certain success rate that could be used to estimate an incremental revenue stream for estimating a payback.

Note that the CFO doesn’t have to generate these estimates from scratch.  It is OK for the organization units making the requests to provide the data, analytics, and models.  However, the CFO needs to review the computations and feel comfortable supporting the analysis as is or making adjustments.  The CFO should also be willing to have the estimates reviewed in the future to understand the success of the predictive models.

After items have been categorized and then ranked by payback, the business leadership can then review the budgets and proposed items and make selections.  This framework helps to focus the entire organization on the most important deliverables.

Incidentally, most of the expenditures that grow bureaucracy and organizational bloat occur in category 4. There are several posts in this blog that discuss the challenges of holding back growth in bureaucracy.  I have used this approach to help identify the most important investments and to reduce the amount of funding for items that increase bureaucracy.

Generally, everyone is working too hard, so additional personnel is required.  Just as likely key people want to add capabilities to the organization.  The easiest way to accomplish these goals is to request additional budget.  However, many times the best approach should be to stop doing things that are less effective or less important to fund these new activities.  Budget constraint helps to force this kind of innovation at the working unit levels.

by Steve Sliwa

https://cutt.ly/D9Udmoq