ATL и BTL реклама

 

История возникновения терминов ATL и BTL

Такие понятия как ATL и BTL появились в США в середине прошлого века. Аббревиатура ATL происходит от словосочетания above the line (англ.) что в переводе означает "над чертой". Аббревиатура BTL происходит от словосочетания below the line (англ.) и переводиться "под чертой".

Такие названия комплексы рекламных мероприятий получили случайно, после того, как в одной крупной американской компании обнаружили, что в смету по проведению крупной рекламной акции оказались внесены расходы только на рекламу в СМИ. Но в бюджет не были включены затраты на раздачу бесплатных образцов продукции, купонов, проведение конкурсов, раздача подарков и т. д. Средства на все эти расходы были вынуждены вписать потом от руки под чертой основных расходов. Так возникли понятия "над чертой" и "под чертой".

ATL реклама

В современном маркетинге ATL называют прямой рекламой. К ней относятся традиционные или как их еще называют классические способы воздействия на целевую аудиторию. Изначально это была рекламная информация, которая распространялась через газеты и журналы. С появлением и совершенствованием технических средств связи реклама появилась сначала на радио, а затем на телевидении. В последнее время многие компании считают необходимым размещать свою рекламу в Интернете. Присутствие на интернет-площадках дает возможность не только продвигать товар, но и отслеживать информацию о компании и общаться с потребителями. Новым способом ATL рекламы является также мобильный маркетинг, который приобретает все большую популярность. К ATL относится также outdoor (наружная реклама) и indoor (реклама в местах продаж). ATL реклама достаточно эффективна, потому что ее можно многократно повторять в СМИ и тиражировать, что безусловно способствует формированию у потребителей мотивации для приобретения того или иного товара. Она также незаменима, когда компании необходимо построить бренд, создать легенду, вызвать у потребителей определенные ассоциации. К недостаткам ATL рекламы можно отнести ее затратность, она требует значительных вложений, что сказывается на конечной стоимости товара.

BTL реклама

В настоящее время наблюдается чрезвычайно интенсивное предложение товаров и услуг. По некоторым оценкам современный житель мегаполиса сталкивается в день с 1,5 тыс. рекламных сообщений. Поэтому все большую популярность приобретает нетрадиционная BTL реклама. Исследования показывают, что сегодня, несмотря на огромное количество разнообразной ATL рекламы, до 60% покупок совершается спонтанно, покупатели выбирают товар, который «здесь и сейчас» соответствует их представлению о том, что им нужно. Задача BTL рекламы – донести рекламное сообщение или призыв к покупке непосредственно к индивидуальному потребителю. Для этого акции BTL проводятся непосредственно на местах продаж там, где принимается решение о покупке. BTL объединяет такие технологии как мерчендайзинг, директ-маркетинг, PR, промоушн-акции, ивент, POS реклама, спонсорство и т. д.

BTL имеет некоторые преимущества перед прямой рекламой. Среди них можно назвать более низкую стоимость, возможность вступать в прямой контакт с потребителем, прицельность рекламных акций. В условиях жесткой конкуренции экономически выгодно проводить BTL-акции для привлечения новых и удержания прежних покупателей. Маркетологи отмечают, что уже сегодня соотношение между бюджетами на ATL и BTL рекламу в развитых странах – 50:50. Они также считают, что в дальнейшем доля немедийных средств коммуникации будет только увеличиваться, т.к. именно в этой сфере есть возможность прямого воздействия на целевого потребителя.

https://cutt.ly/m5sQGDb

Уделяя большее значение набору коммуникаций "ATL" - над чертой, достаточно часто все то, что "под" включается, так или иначе, после напоминания: руководством, собственными дилерами, клиентами.
Дошло до того, что игроки существующего российского маркетингового рынка стали специализироваться на проведении работ "Над" и "Под" чертой, оспаривая значимость "своих" работ и наработок.

Куда же маркетологу податься и так ли важно бомбить все маркетинговое поле с применением ATL, или остановиться на BTL, в погоне за клиентом и полками в местах их "залегания".

Расходы, связанные с ATL составляют значительный процент от общего бюджета, выделяемого на осуществление маркетинговых коммуникаций. Однако, на российском рынке прослеживается тенденция перераспределения маркетинговых бюджетов и перевод BTL-бюджета из разряда «остаточных» в категорию основных.

Что же такое ATL?

Затраты на ATL включают в себя все расходы, связанные с размещением рекламы в средствах массовой информации.

Выделяют пять составляющих ATL:

• реклама непрямая и массовая в печатных СМИ,
• радио-реклама непрямая и массовая;
• реклама непрямая и массовая на ТВ;
• реклама непрямая и массовая, встроенная в кино («большой экран»);
• наружная реклама (в том числе реклама на транспорте).

Что называется «не вооруженным глазом» видно, что все перечисленное выше каналы относятся к средствам массовой информации. Контакт со СМИ, относящимися к ATL, предполагает выделение значительного объема финансовых средств в соответствии с существующими на информационном рынке ценами.

Что остается в BTL?

Стимулирование продаж

Что бы не оставалось там, «под чертой», к BTL относят, как ключевое, все возможные формы стимулирования продаж.

Как писал в других статьях: стимулировани продаж — применяемый к целевой аудитории набор побудительных инструментов для стимулирования ответной реакции - желания купить.

О наборе инструментов - чуть позже, сейчас же, давайте остановимся на трех основных стратегиях стимулирования сбыта:

• стратегия привлечения внимания (иначе говорят: стратегия втягивания);
• стратегия проталкивания;
• комбинированная стратегия.

Первый вид ориентирован на конечного потребителя и, как правило, характеризуется большими расходами на рекламу. В процессе реализации маркетинговой стратегии втягивания активно задействуют купоны, лотереи, компенсации, такие специальные акции.

Стратегия проталкивания направлена непосредственно на людей, занятых в процессе товародвижения. Соответственно в данном случае акцент делается не на конечного потребителя, а на тех, кто предлагает ему какую-либо услугу или товар. Данная стратегия особенно эффективна в том случае, когда спрос на товар высок и можно установить и проследить сильную дифференциацию среди реальных или ожидаемых выгод от пользования данным товаром, и когда на рынок выводится новый товар, имеющий большое количество конкурентов.

Также возможно использование комбинированной стратегии, то есть стратегии, сочетающей в себе достоинства стратегий первого и второго типа.

Применяя технологию стимулирования продаж, «на выходе» мы получаем:

• Дополнительный стимул к действию;
• Изменение для покупателя соотношения цены и ценности предлагаемой продукции;
• Дополнительные побуждающие к покупке мотивы;
• Стимулирование к совершению дополнительных повторных покупок;
• Увеличение частоты покупок.

Паблик рилейшнз

Если бы к BTL мы относили только стимулирование продаж, то не так уж и далеко мы ушлибы от тех забывчивых маркетологов, что заставили руководителя доверстывать маркетинговый план.

К не менее важной составляющей BTL относят паблик рилейшнз, основной задачей которых является создание и поддержание позитивного отношения к компании или (и) к ее продукции. К несомненным достоинствам PR можно отнести широкий охват целевых аудиторий, гибкость подаваемых сообщений и относительно низкие издержки.

Прямой маркетинг (директ-маркетинг)

Третьей составляющей BTL- коммуникаций является прямой маркетинг. Что его характеризует? Прямой маркетинг позволяет максимально эффенктивно работать непосредственно с целевой аудиторией, используя целенаправленные средства доставки информации; позволяет персонифицировать коммуникативный процесс и более эффективно использовать бюджетные средства; хорошо контролируется и дает возможность анализировать входящую и исходящую информацию на индивидуальном или корпоративном уровне.

Личные продажи

Личные продажи представляют собой один из инструментов маркетинговых коммуникаций, который с помощью инструментов маркетинга повышает объем продаж в результате установления личного контакта. Определяя роль личных продаж в общей маркетинговой коммуникационной стратегии, необходимо учитывать четыре параметра:

• какой характер носит информация, которая будет передаваться в процессе продажи товара или услуги;
• цели маркетинговой коммуникации на макро- и микроуровне;
• альтернативные варианты использования маркетингового коммуникационного микса;
• уровень издержек личных продаж по сравнению с другими составляющими.

https://cutt.ly/w5sQNng

ATL / BTL / TTL

Что же такое ATL / BTL / TTL?

ATL (above the line):способы воздействия на потребителя, направленные на широкий охват:

• ТВ и радио
• Размещения в прессе и интернете
• Наружная и прочая реклама в общественных местах (плакаты, билборды)

BTL (below the line): способы воздействия на потребителя, направленные на более узкую целевую аудиторию (таргетируемость):

• Прямой маркетинг (sms / email рассылки; электронная торговля)
• PR (public relations)
• Меры по продвижению товаров в местах продажи (дегустации, бесплатная раздача продукции, мерчендайзинг)

В чем преимущества?

ATL: широкий охват; тиражируемость; возможность массово выстроить имидж бренда

BTL: более низкая стоимость; способность оценить экономический эффект (или ROI - возврат на инвестиции); таргетируемость

Какие недостатки?

ATL: дороговизна (реклама в СМИ очень дорого стоит); нет возможности корректно оценить экономический эффект (ROI)

BTL: ограниченность влияния на аудиторию

А как же TTL?

TTL (through the line) - это комплексное использование элементов ATL / BTL. Могут быть использованы следующим образом:

• 360 маркетинг: одновременное использование каналов ATL / BTL (например, реклама по ТВ с одновременными дегустациями в магазинах)
• Digital маркетинг: продвижение продукта более узкой целевой аудитории в цифровых каналах

Именно TTL подход к продвижению своих товаров стараются использовать сейчас крупные компании

https://cutt.ly/g5sQ4AI

Деление рекламы на ATL и BTL сегодня уже не актуально

Существует много споров относительно эффективности и уместности ATL и BTL рекламы. Но одно можно сказать точно — классическая реклама сегодня уже не может составить конкуренцию BTL, а поставленная ранее «черта» между способами коммуникации стирается. Лидеры отрасли отмечают, что настоящее и будущее — за комплексными решениями, миксами, которые лежат абсолютно во всех сферах.

Главный редактор издания Re-port.ru Максим Шульгин и руководитель рекламного агентства «Майер» Эдуард Зварич обсудили основные различия между ATL и BTL сферами рекламы.

Максим Шульгин: Используется ли еще разделение на ATL и BTL или это уже пережиток прошлого?

Эдуард Зварич: Что и говорить, термины ATL и BTL достаточно узки для нынешнего состояния индустрии. Существует устоявшееся мнение, что ATL — это медийная реклама, а BTL — это все остальное, что находится за пределами классической коммуникации с потребителем через данные медийные каналы.

Опыт зарубежных коллег убедительно продемонстрировал ограниченность ATL возможностей и потребность в иных видах коммуникаций. Можно их назвать интегрированными коммуникациями, можно Total Touch point marketing, можно TTL. Однако смысловая нагрузка — одна.

Отметим, что сегодня деление на ATL и BTL фактически устарело, и речь идет о творческом подходе к использованию всех доступных коммуникационных возможностей, т.е. communication mix.

Однако в России сохраняется доминирующая роль ATL в рекламном бизнесе в целом, при растущих объемах остальных коммуникаций. Именно этим фактом можно отчасти объяснить долгожительство терминов ATL/BTL. При этом, доля ATL на развитых рынках продолжает падать, а очевидный прогноз — дальнейший существенный рост иных маркетинговых коммуникаций.

Расскажите об успешных схемах в рекламных кампаниях, где наиболее выгодно интегрируются и ATL и BTL.

Наиболее распространёнными и эффективными комбинациями, по нашему мнению, сегодня являются:

• Промо-акции + Интернет-коммуникации
  
• Промо-акции + поддержка на телевидении + поэтапные ивенты
  
• Ивент-активация + поддержка на телевидении/в печатных СМИ/ в Интернете
  
• Интернет + центры обмена подарков

Возникают ли сложности при объединении ATL и BTL-технологий?

Сложности объединения инструментов ATL и BTL заключаются в том, чтобы найти правильные инструменты активации бренда и трансформировать креативную идею в отдельные виды коммуникаций. Так, одновременно мы имеем дело с имиджевой рекламой в ATL, с другой — с высокотехнологичными ресурсами, такими, как Интернет, мобильный маркетинг. Более того, сейчас необходимо, как никогда ранее, учитывать медийный фактор.

Так, например, на разных сайтах графическое воплощение, язык и тональность одного и того же рекламного сообщения могут существенно отличаться. Еще одна сложность заключается в том, что в каждой из новых технологий требуются специалисты, способные правильно понять бренд и найти наиболее эффективное креативное и технологическое решение для реализации стратегического замысла.

Кроме того, к сложностям можно отнести и обеспечение координации, правильное построение графика работы, своевременные изготовление материалов и запуск рекламной кампании.

И, наконец, немаловажная сложность — поиск и правильное применение инструментов оценки эффективности кампании в различных каналах.

Если объединение технологий происходит после утверждения концепции рекламной кампании, могут возникнуть сложности в процессе адаптации этой концепции к новым каналам коммуникации, особенно, если есть какие-либо ограничения. Иногда подобные сложности может разрешить только нетривиальный подход к использованию привычных рекламоносителей.

Как часто сейчас агентства занимаются одновременно ATL и BTL-технологиями?

В первую очередь, агентства, вовлеченные в сферу ATL и BTL, можно условно подразделить следующим образом:

• Те, которые отвечают за ATL-коммуникацию и выполняющие креатив для BTL.
  
• Те, которые отвечают за проведение деятельности по активации бренда с привлечением услуг «полевых» агентств.
  
• РА в области стратегии, креатива и BTL- механики в интегрированных и инновационных коммуникациях.
  
• Собственно, исполнители BTL-программ. В основном, их деятельность распространяется на работу «в полях», что не исключает самостоятельной креативной разработки кампаний. Преимущественно, это локальные агентства.
  
• И РА, которые проводят специализированные кампании в отдельных видах коммуникаций (Интернет, мобильный маркетинг, CRM, Direct marketing и т.д.).

Стоит отметить, что уже сегодня прослеживается тенденция перехода BTL-агентств к предоставлению интегрированных услуг. Лидеры BTL-рынка уверенно переходят на высший уровень и начинают заходить на территорию ATL-коммуникаций. По сути, большинство агентств уже занимаются разработкой именно комплексных программ.

Насколько эффективным является синтез ATL- и BTL-технологий в рамках одной кампании?

Отметим, что подобное объединение технологий диктуется задачами наших клиентов. Как правило, для достижения маркетинговой цели необходим широкий инструментарий, поэтому интегрированные технологии уже доказали свою эффективность. На примере объединения ATL- и BTL-технологий: наружная реклама, модули в прессе могут использоваться при позиционировании, формировании имиджа, информировании аудитории; в свою очередь, промо-акции позволяют потребителю попробовать продукт «здесь и сейчас».

Для компании главное — выстроить грамотную политику и проследить, чтобы рекламные сообщения, передаваемые потребителю посредством разных каналов коммуникации, не противоречили друг другу.

Подчеркнем по пунктам преимущества TTL-кампаний:

1. Единство управления кампанией по продвижению продукта
   
2. Единство планирования кампании
   
3. Единство финансирования кампании

В итоге, такой подход оказывается значительно дешевле традиционного. Но нельзя забывать, что выбранные для осуществления кампании инструменты должны быть адекватными поставленной задаче.

Если цель проекта — увеличить уровень продаж здесь и сейчас, совсем необязательно прибегать к новым интегрированным технологиям — часто можно обойтись промо-акцией.

https://cutt.ly/E5sWoLK

Ценности компании: как понять, что дорого для вашего коллектива

 

Команда HURMA

Согласитесь, каждая успешная организация — это нечто большее, чем профессионалы своего дела и роскошный офис. Тем более, что после пандемии 2020 года последний и вовсе отошел на задний план. Сегодня мы поговорим про то, что же представляют собой ценности компании, как они формируются и какими могут быть корпоративные ценности вашей организации.

Что представляют собой ценности компании

Ценности компании — это фундаментальные убеждения, которых придерживается ваша команда. Это ваши руководящие принципы, которые помогают вашей команде лучше работать вместе для достижения общих целей.

Почти каждая успешная организация имеет сильные корпоративные ценности, которые разделяет большая часть команды. Исследование за исследованием показывают, что компании с сильными корпоративными ценностями имеют лучшие финансовые показатели, удовлетворенность клиентов и сотрудников и быстрее растут.

Более того, сотрудники хотят работать с организациями, с которыми они связаны, с точки зрения ценности. Организации, ориентированные на миссию, находятся на подъеме. И ценности здесь играют существенную роль.

Ценности вашей компании — это ДНК вашей компании, и они помогают вам выделить свой бизнес среди конкурентов. Вот почему вы не можете принимать важные деловые решения, не учитывая их.

Причины, почему вашей компании нужно сформировать свои ценности

Давайте подробнее рассмотрим, почему ценности однозначно стоят того, чтобы их сформировать и четко сформулировать. 

1. Корпоративные ценности помогают принимать решения

Хорошие ценности помогают вашим сотрудникам направлять каждое решение в организации. Каждый проект или деятельность должны в своем роде пройти испытание ценностями. Другими словами, быть ответом на вопрос: «Живем ли мы в соответствии с нашими ценностями, совершая эти действия (или избегая этих решений)?».

Наличие четких ценностей помогает членам вашей команды понять, за что вы выступаете, какие действия поощряются, а каких следует избегать. Особенно это актуально в трудные времена. В мире VUCA с множеством экологических, социальных, технологических проблем и проблем с конфиденциальностью жизненно важно постоянное руководство.

2. Наличие корпоративных ценностей увеличивает производительность команды

О большей цели легче сообщить с помощью общих ценностей. Это повышает сплоченность команды, уменьшает потери и неэффективные решения и, таким образом, повышает производительность.

Команды без общих ценностей компании, как правило, характеризуются непоследовательным общением, что вызывает путаницу и неуверенность. Определите четкие ценности компании, будьте последовательны в общении и согласовывайте свою команду.

3. Ценности компании улучшают мотивацию 

Команды с явными ценностями и миссией более вовлечены и мотивированы. Сотрудники в таких организациях чувствуют себя в большей безопасности и мотивированы работать для достижения общих целей в среде психологической безопасности.

4. Корпоративные ценности способствуют встрече со “своими” клиентами

Клиенты выбирают компании, которые разделяют их ценности. Основные ценности помогают обучать клиентов и помогают им понять, за что выступает ваша организация. В этом случае они будут ассоциировать себя не только с вашей компанией, но и с высшей целью, которую вы транслируете. Такие клиенты гораздо более лояльны и будут распространять информацию о вас и вашем деле.

5. Сформулированные ценности компании помогают нанимать “правильных” людей

Четкие корпоративные ценности помогают убедиться, что новые люди будут хорошо вписываться в организацию. Основные ценности играют важную роль в привлечении, найме и удержании талантливых специалистов.

Удаленная и распределенная работа упрощает работу из любой точки мира. Таким образом, кандидаты сравнивают вашу компанию с глобальными игроками, а не только с местными. А основные ценности — один из важнейших способов рассказать о своем бренде и привлечь нужных людей.

Примеры корпоративных ценностей от мировых лидеров

Вот несколько примеров, когда ценности компании формируют успешные организации. Помните, что копировать подобные модели полностью не стоит, важно сформировать свое видение корпоративных ценностей.

Airbnb

• Отстаивайте миссию — мы объединились с нашим сообществом, чтобы создать мир, в котором каждый может находиться, где угодно.
• Будьте хозяином — мы заботимся, открыты и поощряем всех, с кем работаем.
• Примите приключение — нами движет любопытство, оптимизм и вера в то, что каждый человек может расти.
• Будьте предпринимателем — мы полны решимости и творим, превращая наши смелые амбиции в реальность.
• Руководствуясь нашими четырьмя основными ценностями, мы будем творчески решать проблемы и при поддержке нашего глобального сообщества.

Netflix

• Суждение — вы принимаете мудрые решения, несмотря на двусмысленность.
• Коммуникация. Вы лаконичны и красноречивы в устной и письменной речи.
• Любопытство — вы быстро и охотно учитесь.
• Смелость. Вы говорите то, что думаете, когда это в интересах Netflix, даже если это неудобно.
• Страсть — вы вдохновляете других своим стремлением к совершенству.
• Самоотверженность — вы ищете то, что лучше для Netflix, а не то, что лучше для вас или вашей группы.
• Инновации — вы создаете новые идеи, которые оказываются полезными.
• Инклюзивность — вы эффективно сотрудничаете с людьми разного происхождения.

Apple

• Наши товары меняют жизнь и работу людей, делают их лучше и проще. 
• Никакого компромисса с этикой ради денег. 
• Мы рассчитываем на увлеченность каждого сотрудника и его достижения. 
• Любая награда для сотрудника должна быть финансовой и моральной. 
• Работник должен доверять руководителю. Доверие – ключевой фактор работы Apple. Минимум конфликтов – продуктивная работа.

Google

• Сосредоточьтесь на пользователе, и все остальное приложится.
• Лучше всего делать что-то одно очень, очень хорошо.
• Быстро лучше, чем медленно.
• Демократия в сети работает.
• Вам не нужно находиться за своим столом, чтобы получить ответ.
• Вы можете зарабатывать деньги, не делая зла.
• Там (в Интернете) всегда больше информации.
• Потребность в информации переходит все границы.
• Ты можешь быть серьезным без костюма.
• “Отлично” просто недостаточно “хорошо”.

Starbucks

• Создание культуры тепла и принадлежности, где всем рады.
• Действовать смело, бросать вызов существующему положению вещей и находить новые способы развития нашей компании и друг друга.
• Присутствие, связь с прозрачностью, достоинством и уважением.
• Делать все возможное во всем, что мы делаем, брать на себя ответственность за результаты.

Как формируются ценности компании

Путь создания ценностей компании выбирается в зависимости от целей этой компании. При этом обычно есть два пути создания корпоративных ценностей.

Первые — “сверху вниз” — подразумевает формирование корпоративных ценностей ТОП-менеджментом компании или HR-отделом. Руководители прописывают принципы, которых должен придерживаться каждый сотрудник для того, чтобы главные задачи выполнялись. Из этих принципов и формируются ценности. Например, дисциплина и ориентация на результат.

Ещё один вариант создания ценностей — “снизу вверх” — когда компания отталкивается от той культуры, которая уже сформирована. Сотрудники выясняют, что же это за культура, что в ней имеет ключевое значение. Кстати, когда мы формулируем ценности таким образом, не исключено, что появятся принципы, которых еще нет, но очень хочется, чтобы были. Ведь круто, когда есть ценности «на вырост». 

Второй способ формирования ценностей обычно более адаптивный, чем первый. Ведь, как правило, ценности, созданные руководством или HR, часто оторваны от реальной ситуации и настоящих ценностей команды. Почему так происходит? У ТОПов и HR свои ценности и представления о команде, которые могут с реальностью могут иметь мало общего. У руководства ценности обычно про деньги, бизнес, эффективность, но мало ориентированы на людей. С HR — история обратная. Здесь много про команду, лояльность, вовлеченность, отношения внутри коллектива, но очень мало про бизнес. 

Оптимальный вариант создания ценностей — когда корпоративные ценности исходят из команды, но ТОПы и HR вместе помогают их корректно сформулировать. Так сохранится баланс между бизнесом и людьми. 

Для того, чтобы сформулировать ценности, необходимо составить “портрет организации”. Для этого рекомендуем провести опрос высшего руководства и сотрудников.

Задайте им вопросы:

• что Вы больше всего цените в людях?
• что для Вас особенно важно в работе?
• как Вы считаете, что отличает Вашу компанию от других?

Если вы не выявите четкие общие ценности, скорее всего в компании есть проблемы со стилем управления или финансовым состоянием. Поэтому прежде, чем сформулировать ценности, выявите и решите эти проблемы.

Выводы

Ценности необходимы для построения сильной корпоративной культуры, сплочения вашей команды и помощи в принятии правильных решений. Однако исполнение здесь еще более критично. Как бы велики ни звучали ценности вашей компании, в первую очередь живите ими, подавайте пример, ставьте их выше прибыли и никогда не идите на компромисс.

Не забудьте отблагодарить членов вашей команды за то, что они придерживаются ценностей компании. Другие члены команды последуют за вами, и вы создадите надежную и долговечную организацию.

https://cutt.ly/W5svHax

What happens after OKRs?

 

you’ve made the leap to Objectives and Key Results. Congratulations. And you did it right. You wrote qualitative objectives that were aspirational and inspirational. They’re aligned to your strategic goals and the executive team is on board. Your Key Results are written as measures of behavior (your customers’ or your employees’), just the way they should be. Good work. Now it’s time to get the teams to work on those objectives but, wait a minute, did you notice what happened now that your teams are being managed to outcomes (yep, KR’s are outcomes)?

The prescriptive, feature-centric product roadmap they’ve been working from is gone. What do your teams do first?

Enter product discovery.

When well-written OKRs are given to teams as their new measure of progress and success those teams have to now figure out what the right combination of code, copy and design is that will result in those changes in behavior. The product roadmap that guided the teams before may certainly hold some promising ideas but how do we know that this set of features will deliver the KRs we seek? The short answer? We don’t.

Product discovery is the work your teams do to test their ideas. It’s research. It’s design. It’s experimentation. It’s proofs of concept. And much more. When these tests reveal promising changes in customer (or employee) behavior then we continue to invest in those ideas because we have clear, market-driven evidence that our ideas our working. Success is defined by our Key Results, not by the deployment of a specific feature. Teams work in cross-functional collaboration to propose ideas, test them, validate/kill them and move forward in the most objective, evidence-driven way they can.

OKRs will fail without product discovery.

If you’re considering implementing OKRs in your organization then you must also train your teams in product discovery. There are lots of ways to mess up the actual writing of the OKRs themselves, but, if done right your teams will no longer have a committed list of features to deploy (a roadmap). While there is no shortage of resources on product discovery, here’s a quick list of first steps once your OKRs are confirmed:

1. Gather the team — product, design, engineering at the very least — and present the quarter’s OKRs to the team with rationale of how they ladder up to the corporate goals.
2. Brainstorm ideas from everyone on the team on ways they believe the team can hit it’s KRs. Ideas in your old roadmap are absolutely fair game for this exercise.
3. Prioritize the ideas based on how likely the team believes they are to achieve the goals.
4. Identify the biggest risks to the top ideas in your list.
5. Design experiments to test those risks to see if they’re worth overcoming or too risky.
6. Implement the features that show the most promise from experimentation.
7. Measure the deployed features’ impact on your desired KRs.
8. Optimize those features that are working and deprecate the ones that aren’t working.
9. Repeat.

Objectives and Key Results, when done right, are the right alignment and goal-setting mechanism for building customer-centric, continuously learning teams. However, if your teams don’t know how to practice continuous learning, teach them how to do product discovery. It’s tactical, practical and builds the muscles they need to encourage a culture of continuous learning, improvement and agility.

https://cutt.ly/H5scbLG

Jeff Gothelf

Как определить свою целевую аудиторию: 11 основных параметров

 

“Моя целевая аудитория женщины, возраст от 18 до 65 лет, проживающие в моём городе, средняя зарплата”. Приблизительно такое или похожее описание целевой аудитории, скорее всего, Вы уже себе нарисовали. 

Есть две причины по которым предприниматели и(или) их маркетологи не определяют свою ЦА. Первая и основная причина состоит в том, что большинство предпринимателей боятся сузить аудиторию своих потенциальных клиентов, на которых должен быть ориентирован маркетинг и рекламные кампании. 

Они думают, что из-за сужения аудитории будет утеряна часть прибыли. Вторая причина - это хаотичность бизнес процессов, когда бизнес не систематизирован, нет стратегии, четко построенных планов и конкретных целей. В таких случаях о портрете своей ЦА мало кто задумывается, и если попросить описать свою целевую аудиторию, то она будет описана в четырёх параметрах (пол, возраст, локация, финансовое положение)

Кто такая эта целевая аудитория? Если говорить простыми словами, то это группа лиц, которая с большей вероятностью купит ваш продукт

Зачем нужно создавать портрет целевой аудитории? 
● Во-первых, для того, чтобы определить общие для целевой аудитории ценности, на основании которых в дальнейшем выстраивать маркетинговые процессы
● Во-вторых, для того, чтобы сформировать обращение к потребителям, которое будет присутствовать во многих рекламных материалах
● В-третьих, для того, чтобы выбрать самые эффективные каналы продвижения и не спускать рекламный бюджет впустую. В этом случае вы более чётче можете сформулировать свой посыл (предложение) к своей целевой аудитории, в отличии от конкурентов, у которых информация направлена практически на всех подряд и в частых случаях является шаблонной или абстрактной.

Параметры составления портрета вашей ЦА
Каждый пункт старайтесь описывать как можно более подробно.

1. Для начала опишите целевую аудиторию своими словами, если вы имеете или имели контакт с ней (не советую фантазировать), если не имеете попросите того, кто имеет. 

Выделите описанию хотя бы 1, 2 дня. Сначала сядьте и напишите всё что вам придёт на ум, потом в течении пару дней дописывайте всё, что будете вспоминать. Такое описание помогает составить портрет своей ЦА основываясь на собственном опыте, а не подстраивать информацию под шаблонные вопросы. После этого приступайте составлять портрет по параметрам описанным ниже.

2. Основные параметры
- Пол
- Возраст
- Уровень дохода 
- Образование 
- Семейное положение 
- Сфера деятельности 
- Уровень платежеспособности
- Культурный уровень 
- Основные интересы

3. Дополнительные параметры (определяются в зависимости от ниши и ситуации, ниже показан пример)
- Читаемая литература
- Любимые жанры фильмов
- Прослушиваемые радиостанции
- Автомобильные марки, которым потребитель отдает предпочтение 
- Социальная идентификация
- Спортивные интересы и т.д.

4. Потребительский статус представителя Целевой аудитории (ниже показаны примеры)
- качественная и практичная одежда/обувь/аксессуары
- кинотеатры/клубы/фестивали/мероприятия
- качественные продукты питания
- потребительское и ипотечное кредитование
- высоко-бюджетная бытовая и компьютерная техника
- мобильная связь
- интернет
- услуги фитнес-центров
- кафе/рестораны/бары
- автомобили среднего ценового сегмента
- образовательные услуги: тренинги, иностранные языки
- туристические поездки и т.д.

5. Основные Ценности представителя Целевой аудитории (ниже показаны примеры)
- Общение
- Долголетие
- Деньги
- Развитие
- Счастье
- Дружба
- Стабильность
- Жизнерадостность
- Уверенность в себе
- Внимание
- Любовь
- Саморазвитие
- Успех
- Независимость
- Свобода
- Взаимопонимание
- Семья
- Уважение
- Здоровый образ жизни и т.д.

6. Возможные проблемы целевой аудитории (ниже показаны примеры)
- Проблема самовыражения 
- Проблемы с лишним весом
- Проблемы с коммуникацией
- Проблемы с внешним видом
- Низкий иммунитет
- Низкий уровень доходов
- Плохое настроение
- Узкий круг общения и т.д.

7. Ожидания представителей Целевой аудитории от персонала компании 
- Доброта
- Дружелюбие
- Желание помочь
- Умение выявить потребность клиента
- Индивидуальный подход к клиенту
- Максимум внимания
- Возможность почувствовать себя особенным
- Возможность сделать выбор самому
- Честность 
- Знание товара
- Консультант – «Друг, который разделяет и уважает Ценности и убеждения клиента» и так далее

8. Потребности представителей ЦА
- качество продукции
- широкий ассортимент
- хорошее качество обслуживания
- адекватное сочетание цена/качество
- легкость приобретения услуг
- удобство пользования услугами
- информационное сопровождение услуг
- профессионализм консультантов
- индивидуальный подход со стороны консультантов
- положительные сильные эмоции от пользования услугами
- экономия времени и т.д.

Ten Questions Every CEO Should Ask Themselves

 

	Mort Feinberg sent me this list which illustrates his role has ‘Executive Coach’:
	1)	Am I getting honest answers, accurate information and unfiltered opinions/feedback from each of my senior team … or am I getting the answers they perceive I want to hear?
	2)	To whom do I turn for mentorship, coaching, advice, and feedback?
	3)	How do I get better at what I do and what I am expected to do?
	4)	What have I done or am I doing to ensure the business will continue long after I am gone (succession)?
	5)	Is the title/role of CEO the right one for me or are my talents better served in a different role with different responsibilities?
	6)	Do I really know our customers, the external and internal drivers or our business, the competitive challenges we face and the opportunities/challenges in front of us?
	7)	Am I willing to let go and allow others to flourish?
	8)	Do I have a long-range plan for success that is understood and embraced by all key stakeholders?
	9)	What has our Company done recently that is creative, innnovative, and step ahead of our competitors?
	10)	What have I done today to get closer to our customers, assemble/empower the best talent and assure the long-term competitive edge for the enterprise?
	I believe the source of this list is:  CEL & Associates

5 Whys Analysis

 

Guidelines for the 5 Whys Analysis

Step 1: Form a problem statement

5 min

Ask your team (if you are not doing it alone) what problem you're about to analyze. Put responses on digital sticky notes.

Be ready for intentional and unintentional bias in the answers you discuss here. Make sure the room doesn't try to steer away from an uncomfortable truth, or try to reach an easy consensus.

If there isn't one clear problem, you'll need to agree on which problem to work on—which on its own should be pretty revealing! Once you've agreed, write the succinct problem statement on the board, using another color of sticky notes or text.

Step 2: Basic 5 whys analysis

15 min

Ask the questions: "Why is / are / does [your problem statement]?" Write your answer(s) below the problem statement. These become your second problem statement.

Ask again: "Why is / are / does [your second problem statement]?" Write those responses below the second row.

You get the idea. Keep going until you've asked "why" five or more times, even if it feels awkward and facetious. Most of the time we don't think hard enough about the factors behind problems, so keep pushing until you feel like you're at the root of the problem.

Step 3: Further analyze the root cause

10 min

You've got a good understanding of the problem by this point. Now it's time to pick it apart.

As a team, discuss your line of reasoning. Odds are, you've traced an acute problem to a much larger problem space, or a much harder problem to tackle. Listen carefully between the lines in your team's discussion—make sure all are agreed that you've locked onto the right problem.

https://cutt.ly/M5tT4ew

What Does an Agile Product Roadmap Look Like?

 One of the biggest challenges in product management is planning the work in a linear, visual way. Sure, we’ve had “roadmaps” for a long time but they betray the true nature of software development. Digital product development is not linear. It is iterative. We build some things. We ship them. We see how they impact customer behaviour. We iterate them and ship again.

The traditional linear roadmap model, one where there is a starting point and clear, feature-specific endpoint (almost always with a fixed date) is outdated. It reflects an output-focused mode of operating a digital business. Instead, today, successful product-led organisations focus on outcomes. Outcomes, as I’ve mentioned here time and again, are the changes in customer behaviour that affect our business success. They are the true measure of the efficacy of our work and how well we’re meeting the needs of our customers and users.

However, managing to outcomes is much more difficult as it dispenses with the pretence that we can predict the future, know exactly how our software will look and function and what our customers will do with it when they finally get to use it. How then do we build product roadmaps in a world of continuous improvement, learning and agility?

Here is what an agile product roadmap should look like:

An outcome-based product roadmap for agile teams

You’ll notice a few key components in this diagram:

1. Strategic themes — these are the organisational product strategies set by executive leaders pointing the teams in a specific direction. These can be things like, “Expand our market share in Europe” or “Leverage the under-utilised time our fleet isn’t ferrying passengers to deliver other goods and food.” There can be multiple themes running in parallel for a larger organisation.
2. Quarterly OKR goals — we’ve spoken here about Objectives and Key Results in the past but it’s worth reiterating that OKR, when done well, use customer behaviour as the metrics in the “key results” part of the equation. These quarterly outcome goals are where each team is going to focus in an effort to help achieve the strategic theme. This is the goal teams strive to achieve. It is their definition of success and their definition of done. They should work together with leadership to ensure these are aligned and properly levelled.
3. Feature/product hypotheses — These are the team’s best guesses as to how they will achieve this quarter’s OKR goals. Looking out one quarter in advance a team can make strong, educated guesses about what product or feature ideas they think will achieve their quarterly goals. Looking out two quarters ahead, those guesses become less confident so the team makes less of them. Three and four quarters out, the teams really have no idea what they’ll be working on so these guesses become fewer and fewer. This is exactly the way it should be. Teams will learn in the next quarter or two how well their ideas worked, what moves the needles forward and what their next guesses should be. The boxes for Q3 and Q4 will fill up as learning from Q1 and Q2 gets synthesised and acted on.

Frequency of review:
Each team should present this type of outcome-based roadmap for review at the beginning of an annual cycle. It should align with the strategic goals leadership has set and ensure their OKR’s use metrics that ladder up to these goals (Want to learn how to do this? Start here.)

While it’s incumbent on the team to continually expose what they are doing, learning and deciding, official check-ins can happen on a quarterly basis. Teams meet with leaders to determine how well they’ve tracked towards their OKR’s, what they’ve learned during the last quarter and what they plan on doing in the next quarter. This is a perfect opportunity to reaffirm the validity of the team’s OKR’s going forward and to make any adjustments based on new learnings, market conditions or any other factor that may have affected the direction of the company.

Measuring progress:
Progress on this type of roadmap is not measured in how many features have been delivered or whether they’ve been delivered on time. Instead, progress is measured on how well we’ve changed customer behaviour for the better. If our ideas didn’t drive customer success, we kill those ideas and move on to new ones. The learning drives ideas for future quarterly backlogs.

These are living documents. We don’t fix these at the beginning of an annual cycle and leave them as if they were etched in stone. There is too much uncertainty and complexity in delivering digital products and services. Product-led organizations — those focused on customer success with empowered teams — ensure that they’re always pointed in the right direction. Outcome-based roadmaps ensure that leaders and teams are being transparent with each other, realistic about their goals and targets and most importantly about how they measure success.

https://cutt.ly/s5tWbMK