B2B-маркетинг

 

Что такое B2B-маркетинг

B2B-маркетинг — продвижение товаров и услуг на рынке, где и продавец и покупатель – юридические лица, компании. Термин B2B переводится как business to business. Предприятия покупают:

• Продукцию для последующей перепродажи и получения прибыли. Перепродажа возможна как конечному потребителю, так и следующему юридическому лицу. Например, цепочка: производитель, крупный оптовый дилер, мелкий оптовый дилер…
• Сырье, оборудование и расходные материалы для собственного производства.
• Товары и услуги для обеспечения функционирования бизнеса заказчика, внутреннего использования сотрудниками, клиентами, партнерами.

Другое название: деловой, промышленный, индустриальный маркетинг.

Особенности B2B-маркетинга

B2B-маркетинг отличается от маркетинговой деятельности, направленной на конечного потребителя (B2C), следующими факторами:

1. Целевая аудитория B2B-рынка — компании, от лица которых действует наемный персонал. Задача продавца – найти заинтересованных лиц – сотрудников, которым продукт нужен больше всех для работы, и лиц, принимающих решение – руководителей, которые выделят бюджет на покупку и согласуют сотрудничество с продавцом. Из этого следует, что стоимость привлечения одного B2B-клиента также выше.

2. Отличие маркетинговых стратегий в сегменте B2B. Каналы коммуникаций должны быть более персонализированными в силу того, что на рынке «бизнес для бизнеса» клиентов существенно меньше, поэтому эту аудиторию следует тщательнее сегментировать.

3. Конкурентные преимущества в В2В строятся по другому принципу. Для корпоративных заказчиков важен бренд компании-продавца, а не товара, экспертность, отраслевые знания, минимизация рисков, возможность приобрести необходимый ассортимент товаров у одного поставщика, условия сотрудничества (отсрочка платежей, уровень сервиса, оперативность поставок, скорость реакции на запросы и проч.).

4. Длительный цикл продаж. От момента первого контакта с корпоративным заказчиком и презентации продукта до подписания контракта проходит существенный отрезок времени, на протяжении которого продавец ничего не зарабатывает. Период оформления сделки с лояльным клиентом – от заказа до получения оплаты – также более длительный, чем на рынке B2C.

5. Решение о сотрудничестве принимается рационально, предварительно проводится исследование цен и поставщиков, конкурентные торги.

6. Практически во всех случаях проходят переговоры.

Поиск корпоративных клиентов

Привлечение B2B-клиентов отличается некоторой спецификой. Помимо коллективного принятия решений и широкого круга заинтересованных в сделке лиц, продавцу также следует учитывать взаимодействие различных интересов. Есть интересы компании, которые отстаивает каждое ЛПР – это сделать работу своей компании более эффективной (прибыльной, продуктивной, конкурентоспособной...), улучшить экономические показатели. А есть интересы личные – каждого сотрудника, принимающего решение о закупках и сотрудничестве. Это желание сделать свою работу более комфортной, быстрее и продуктивнее выполнять свои должностные обязанности, профессиональный рост, карьерное продвижение и прочее. Следовательно, поставщику стоит предлагать двойную ценность для повышения конкурентоспособности, а это требует предварительной подготовки и тщательного изучения бизнеса потенциального клиента.

​B2b-услуга как искусство, или Как понять потребителя

Анастасия Глебова

Генеральный директор, Москва

При выборе поставщика потребитель b2b-услуг проходит долгий путь, состоящий из множества «микромоментов». Если вы как руководитель компании представляете, какие этапы предшествуют окончательному решению вашего клиента, то можете на него повлиять. Я хочу рассказать о том, как протекает этот процесс на рынке хедхантинга, где работает наша компания. Наш опыт отражает закономерности, которые присущи практически всем b2b-сферам.

Когда клиент – король

Цена ошибки на b2b-рынке слишком велика. Имя ей репутация. Как только вы запятнали собственную репутацию, информация о вашем проступке мгновенно расходится по рынку. В результате вас реже приглашают в тендеры, не звонят средь бела дня с предложением о срочном заказе, который можете выполнить только вы. Поэтому каждый микромомент в коммуникации между клиентом и вами бесценен. С чего же начинается поиск заказчика со стороны хедхантинговой компании? С точки зрения consumer decision journey от McKinsey, мнение об агентствах, занимающихся подбором персонала, формируется у клиентов (руководителя бизнеса или HR-департамента) нелинейно:

• Персональный опыт. Культивируется на основе личного опыта: когда одна из подобных организаций рекрутировала специалиста.
• Рекомендации коллег. Пользуется наибольшим доверием: минимизирует фактор человеческой ошибки.
• Рейтинги. «100 лучших хедхантеров» и другие субъективные рейтинги формируют свою «картину мира».
• Активный поиск. Анализ рынка из открытых источников: СМИ, социальных сетей. Сравнение опыта, профиля, команды компаний на основе информации с сайтов.

Первичная сегментация целевой аудитории b2b-компании включает два уровня:

1. До личного знакомства. Комплекс мер, позволяющих невербально влиять на решение клиента. Речь идет о маркетинг- и PR-миксе, состоящем из прямой рекламы, SEO, контента веб-сайта, экспертных статей и интервью на профильных ресурсах.

2. После личного знакомства. Комплекс мер, когда вы можете лично презентовать свой бизнес, его сильные стороны, вдохновить личным примером или совместно реализованным проектом.

В вышеупомянутую концепцию consumer decision journey на уровне «до личного знакомства» входят три этапа: формирование потребности, поиск и сравнение решений. Где «формирование потребности» – появление у клиента запроса на вакансию или знакомство с бизнесом хедхантинг-компаний, «поиск» – аналитика рынка, а «сравнение» – лонг-лист потенциальных исполнителей. Поэтому как управленец вы должны разработать стратегию коммуникации с B2B-потребителями на каждом из уровней и этапов consumer decision journey. Вы должны составить документ, который ответит на вопросы: что мы скажем потребителю и в какой форме?

На этапе «формирование потребности» вы можете инвестировать ресурсы в образование рынка: объяснение преимуществ работы с профильными компаниями, популяризация собственных кейсов, объяснение процесса поиска через инновации на рынке.

Как и что потребитель ищет в интернете

Поиск исполнителей – важнейший этап формирования у потребителя b2b-услуги представления о рынке. Именно в этот момент он находит информацию о рекрутинге, компетенции хедхантинг-компаний, ключевых представителях рынка, актуальных трендах. Уровень вовлечения и использования данных зависит от должности и целей потребителя.

• Специалист отдела закупок ищет профильный рейтинг и общую информацию о лучших компаниях на рынке.
• HR-специалист внимательно изучает рынок: цифры, игроков, портфолио и персон.

Не стоит ожидать, что 100% потребителей внимательно изучат вашу позицию на рынке, одинаково успешно усвоят коммуникационное сообщение и закажут услугу. Ваши потребители не одинаковы, но их объединяет желание узнать рынок в деталях. А ваша задача – выделиться на фоне конкурентов.

Каким образом потребители ищут информацию? На первом месте – рекомендации. Это область брендинга и положительного портфолио. Этап, на котором вас советуют коллегам. На втором месте – поиск по запросам в Google и Яндексе по фразам «подбор персонала», «рекрутинговое агентство», «рейтинг рекрутинговых агентств», «executive search» и другим, близким по цели.

Чаще всего первый запрос формулируется в общем виде: «поиск» или «подбор персонала». Заказчики рекрутинга начинают выбор подрядчика со сбора базовой информации о рекрутинге из Wikipedia и специализированных СМИ. После того, как HR-специалист понимает особенности стоящей перед ним задачи, у него формируются требования к агентствам.

Как известно, редкий пользователь пользуется второй страницей поисковой выдачи. Обычно он переходит по первым трем-четырем ссылкам и все. Поэтому, если вы хотите коммуницировать с потребителем на этапе поиска информации – инвестируйте в SEO или контекстную рекламу. Но что произойдет, когда потребитель перейдет на ваш официальный сайт: что он для себя вынесет, запомнит он его или нет, сохранит ваши контакты или пойдет дальше?

Бренд всему голова

Как руководитель рекрутингового агентства, я понимаю, что бренд – важнейший фактор влияния на рынке. Бренд агентства – образ, созданный его командой, клиентами, конкурентами и кандидатами. Он живет в головах нашей команды и целевой аудитории. Его составные части: фирменный стиль, нейминг, тональность коммуникации, позиционирование, портфолио, команда и собственные онлайн-ресурсы. Именно с брендом соприкасается потребитель, посещающий веб-сайт b2b-компании. Первая встреча может быть последней, поэтому важно сделать дебютное впечатление сильным. На что обращает внимание потребитель, посещая веб-сайт:

• Дизайн. Эстетическое удовольствие играет большую роль во влиянии на потребителя.
• Юзабилити. Удобство пользования веб-сайтом напрямую влияет на восприятие компании потребителем. Чем удобнее (например, поиск контактов), тем охотнее вас запомнят.
• Ключевое сообщение. Потребитель посетил ваш ресурс, зная, чем вы занимаетесь. Сообщите ему, чем вы отличаетесь от конкурентов. В чем ваше позиционирование?
• Контент. Важные сведения о компании на первых трех экранах: дата основания, сильные стороны, портфолио, команда.

Многие компании на рынке грешат наличием большого количества текста на сайте. Ваш сайт – не рекрутинговая Wikipedia, а ресурс о компании.

Этап «сравнение» consumer decision journey также предполагает посещение веб-сайта. Что же ваш потенциальный заказчик там ищет? Какую информацию он сравнивает?

• Релевантность компании специфике своего поискового запроса: от «executive search» до «рекрутинг в финансовой сфере».
• Опыт работы: дата создания компании, портфолио.
• Другие факты: сильные стороны, количество сотрудников.
• Контакты.

Веб-сайт – инструмент продаж. Когда мы вышли на международный рынок, он нам очень пригодился. Для потенциальных клиентов он стал свидетельством нашего существования и донес успешный опыт работы на протяжении десяти лет. Без веб-сайта для клиентов из Великобритании, Швейцарии мы были бы никем.

Когда мы встретились с первыми потенциальными клиентами из-за рубежа, а это произошло в период оглашения первых антироссийских санкций, мнение о России на Западе было далеким от положительного. Тем более, там хватает своих рекрутинговых компаний. На стороне иностранных рекрутеров – знание рынка, нетворкинг, локальное портфолио, большая команда. На нашей – сильные управленцы, бренд и позиционирование. На позиционировании остановимся отдельно.

Ключевая задача – запомниться

Многие руководители компаний не могут ответить на вопрос: чем ваш бизнес отличается от конкурентов? В рекрутинге много разных направлений для дифференциации: узкая специализация, масштаб организации (например, бутик), уникальный опыт управленца. Разберем практический пример позиционирования рекрутингового агентства: поиск персонала как искусство.

Ключевая задача позиционирования – запомниться. Сообщить целевой аудитории: «мы – другие». Выделиться на общем фоне: помочь организации стать брендом уровня top of mind. Какие элементы искусства существуют в рекрутинге? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно представить процесс поиска персонала. И тогда направления искусства в рекрутинге проясняются:

• Нестандартный способ хедхантинга. Пример: хедхантер едет в машине, слушает радио. Внезапно появляется гость в студии – потенциальный кандидат. Хедхантер записывает его имя и компанию, звонит кандидату в офис и впоследствии устраивает его на новую работу.
• Реализация программы лояльности. Не прекращать связь с кандидатом после его выхода на работу, а поддерживать коммуникацию. Бывали случаи, когда профессионал, устроенный на работу пять лет назад, помогал найти другого кандидата или искал специалиста для себя.
• Убеждение кандидатов. Часто приходится работать с кандидатами, которые не собираются менять работу. Задача хедхантера: не разрушить жизнь человека, а оперативно убедить пойти на повышение – сделать шаг вверх по карьерной лестнице.
• Мультиканальная коммуникация. Адаптировать средства связи под кандидата или клиента. Facebook Messenger, Skype, WhatsApp, Telegram, электронная почта, iMessage, телефонный звонок, - нужно профессионально пользоваться любым инструментом коммуникации.
• Творческий подход к работе с базой контактов. Тренд на Big Data не будет реализован эффективно, пока Data Mining не станет популярной дисциплиной бизнес-аналитиков. Хедхантер – прирожденный аналитик, умеющий обрабатывать большие объемы информации, быстро находить данные и использовать малейшие зацепки для успешного закрытия вакансии.
• Креативный подход к интервью. Хедхантер должен быть хорошим психологом, уметь разговорить человека, найти глубинные мотивы, влияющие на его решение сменить работу. Пример: благодаря творческому подходу к интервью с одним кандидатом мы узнали, что решение за него принимала няня.

Почему позиционирование «поиск персонала как искусство» актуально? Рынок кандидатов чрезвычайно сложен в работе: подавляющее большинство топ-менеджмента успешно работает и не собирается менять свое место. С другой стороны, компании часто долго выбирают идеального кандидата (и что важно – необязательно самого успешного). А происходит это в ситуации, когда время – критический показатель эффективности проектов. Подобная ситуация требует нестандартного мышления. Требует умения связываться с теми, кто никогда не берет трубку, находить уникальных специалистов, общаться с членами правления компаний и иногда убеждать клиента изменить вакансию. HR-специалисты хорошо формулируют эту потребность. Когда они посещают веб-сайт рекрутингового агентства и читают, что поиск персонала может быть искусством – вы апеллируете к их инсайту, глубинному мотиву.

Какие можно сделать общие выводы? Понимание потребителей помогает организовать эффективную коммуникацию компании с целевой аудиторией. Ваши клиенты не клоны, а люди с индивидуальными запросами в конкретный отрезок времени. Одни из них придут к вам по рекомендации, других вы буквально будете влюблять в вашу компанию: в ее внешние ресурсы, бренд, позиционирование и даже текст на веб-сайте. Комплекс инструментов брендинга позволит вам выделиться и запомниться на фоне конкурентов.

https://cutt.ly/3wqr1Kyf

Как находить B2B-клиентов и правильно с ними работать

Сергей Скорбенко

Генеральный директор, Москва

Продукт

Сразу о грустном. Точнее, о нереальном. Ни высокая компетенция, ни многолетний опыт, ни мощная команда и безупречная бизнес-репутация не помогут вам заручиться беспроигрышной стратегией взаимоотношения с клиентами. Невозможно создать уникальный продукт, который удовлетворит всех и сразу. Так же, как, увы, не получится найти универсальный подход ко всем, кого вы считаете своей аудиторией. В эпоху стандартизации, где процессы автоматизации уже доведены до немыслимого предела, уникальность все еще сохраняется за потребностями. И нам по-прежнему сложно найти пример бизнеса или продукта, который был бы хорош для всех, хотя успешных кейсов массового тотального осчастливливания немало.

Развитие нашей компании на определенном этапе повторило пример большинства: мы занимали невнятную позицию среди десятков аналогичных разработчиков, предлагая сделать сайт всем, кому это было необходимо. Сегодня такой подход и такой продукт клиенты не могут расценивать серьезно, а для агентства выбранная стратегия – это путь в никуда. Согласившись с этим, одни компании сужают круг предлагаемых услуг, другие намеренно сокращают круг заказчиков, делая ставку на специализацию своего бизнеса. Так поступили мы, выбрав четкий сегмент рынка и предложив полный спектр маркетинговой поддержки для отелей. Если внутренние ресурсы компании позволяют, она может сформировать спектр услуг, грамотно и дифференцированно их продвигая, ориентируясь на потребности клиента.

Понять, каким продуктом вы располагаете и чем можете быть интересны в отличие от остальных. Первый шаг на пути к стабильному клиентскому потоку, состав который, кстати, вы также сможете прояснить, определившись со своим уникальным торговым предложением. Уникальным либо по сути, либо по аудитории.

Аудитория

Второй шаг – поиск вашей клиентской аудитории. Арсенал digital-инструментов, которые вы можете использовать, пополняется постоянно. Пока еще классическим остается набор, включающий в себя SEO-поддержку и продвижение, контекстные кампании, социальные сети и PR. В своей практике мы стремимся закольцевать их, заставить работать в комплексе в рамках замкнутого цикла. Как это выглядит на практике? Специалисты агентства мониторят рынок в поиске наиболее актуальных тем и вопросов по маркетингу, digital-продвижению и развитию сегмента гостиничного бизнеса. Выбрав тему, райтеры готовят экспертный материал, который ложится на корпоративный сайт и тем самым сразу включается в SEO-продвижение наших услуг и возможностей. SEO мы рассматриваем не только как прямой способ привлечения трафика, но и эффективный инструмент в разрезе общей PR-активности. Далее наш текст публикуется в социальных сетях и там же получает рекламную поддержку. Сильные темы вполне могут стать предметом контекстной кампании, которую мы ведем как в поисковых системах, так и в социальных сетях. В обязательном порядке с серьезным таргетированием – по аудитории, по географии и т.д.

Те, кого мы смогли заинтересовать публикацией, попадают в систему ремаркетинга. Так формируется потенциальная аудитория, с которой компания может в дальнейшем выстроить плотное взаимодействие. Как минимум, познакомить со спектром своих возможностей, опытом и кейсами. Благодаря тому, что компания работает в узком профессиональном сегменте, можно не опасаться оказаться тотально не интересным. Если аудитория набрана грамотно, она будет лояльна предлагаемым вами продуктам и решениям. Несмотря на то, что у всех свои задачи, речь будет идти об общих и актуальных для всех вопросах. И при правильной подаче услуги она будет касаться интересов большинства. Здесь в работу включатся дополнительные онлайн-приемы.

Информация

Одному клиенту необходим сайт, другой заинтересован в увеличении конверсии, третий хочет установить на сайт современную и эффективную систему бронирования, а четвертый готовит к запуску дополнительные отельные услуги, которые требуют отдельного продвижения. Мы имеем дело с разными бюджетами и разными нуждами, поэтому типологизировать заказчиков можно весьма условно. Однако оказавшись в нашем ремаркетинге, они все попадают в замкнутое кольцо рекламной активности агентства, основанной на постоянном информировании. Мы нацелены на проактивную информационную позицию и используем для этого различные каналы – от email-рассылок до онлайн-общения в социальных сетях, на вебинарах, круглых столах и т.д. Мы с готовностью транслируем, какие идеи обсуждаются на рынке, какие материалы нами подготовлены, чему были посвящены вебинары, что нового обсудили на мастер-классах.

Важно: мы не готовим клиента к тому, что он должен у нас купить ту или иную услугу. Мы готовим его к работе с нами. Практика показывает, что разговор с клиентом легче и эффективнее вести с позиции эксперта рынка. Сформировать такую репутацию на рынке нам как раз и помогают узкая профессиональная ниша и активная информационная политика.

Позиционирование

Роль эксперта – эффективный инструмент удержания клиентов. На сайте, в социальных сетях, на онлайн-конференциях и в рассылках мы открываем «кухню», показываем методики, подробно разбираем кейсы. Привлечь высоким результатом, «верхушкой айсберга», не посвятив при этом в процесс – метод, который в новых условиях работает все хуже и лишает вас доброй части потенциальных заказов. Вполне возможно, что клиенту не требуется конкретный результат конкретного кейса – это может быть просто не его история. Однако если ему показать, за счет каких методик и приемов была выполнена задача, он с большой долей вероятности может заинтересоваться одним из этих инструментов. Экспертная позиция, по сути, это новая формация клиентской лояльности. И серьезный инструмент для увеличения B2B-продаж.

Выбирая тематики для экспертного участия и приоткрывая занавес маркетинговых навыков, мы показываем клиентам, что к нам можно обращаться с задачами разного уровня, и в том числе просто за консультацией или советом. Пусть заказ существенной услуги не случится. Он рано или поздно все равно придет, как к нам возвращаются участники наших отельно-маркетинговых конференций – возвращаются уже в роли клиентов.

Развивайте свой сектор рынка под себя. Это не так сложно и достигается за счет выращивания экспертного мнения среди самих клиентов. К нам обращаются за новым, за любопытным, за эффективным – и пропускают методы через себя, ассоциируя себя с проектом, услугой и с нами в итоге. Яркий пример – лояльные клиенты агентства, которые у нас ничего не заказывают. Парадокс? Нет! Такие «заказчики» несут вовне положительный имидж и информацию о нашей компании, выступая адвокатами бренда. Мы, в свою очередь, делимся с ними уникальными данными, которые им необходимы в работе. Материальная составляющая ваших взаимоотношений с клиентами не всегда должна становиться самоцелью бизнеса. Репутационная поддержка – своего рода инвестиция в ваши будущие заказы.

https://cutt.ly/Ewqr0rlJ

От профана до эксперта: восемь состояний b2b-клиента

Ерлан Ахметов

Глава филиала, региональный директор, Казахстан

Чем дороже продукт и чем он сложнее, тем сильнее снижается эффективность рекламы. Лучшая реклама в таких случаях – отличная отработка контрактов, позволяющая клиентам получить то, что им нужно. Но совсем отказаться от рекламных инструменты было бы опрометчиво.

От чего зависит интенсивность рекламы

Ниже представлен график интенсивности рекламной активности в корпоративном секторе продаж. Он составлен по моей субъективной оценке с учетом стажа работы компании на рынке или количества лет, которые прошли после вывода нового продукта, кардинально отличающегося от всех остальных продуктов:

Значения для оси «Интенсивность рекламы» на графике не заданы, поскольку оценить ее в сравнимых количественных показателях нереально. У разных компаний она может исчисляться и в тысячу, и миллионах денежных единиц, и рублях, и в тенге, и в долларах США. Все зависит от масштабов компании и размеров рынка, на котором она работает.

Как можно интерпретировать график? Почему на старте продаж интенсивность рекламы низкая? Ведь, как известно, на массовых рынках все наоборот: пик рекламной активности обычно приходиться на начальную стадию вывода продукта на рынок, более того, его раскрутка часто начинается еще до старта продаж. Дело в том, что качество товара массового потребления может быть продемонстрировано за очень короткое время с момента начала использования: за несколько часов или дней, если это, скажем, телефон, машина. Рынок получит моментальный отзыв о том, что продукт качественный и его можно смело приобретать. А чтобы оценить результаты использования сложных продуктов, нужно от полугода до двух лет. Поэтому, сколько бы вы ни трубили, что, к примеру, разрабатываете мега результативную стратегию для компании, у вас не повысятся продажи. На вашу рекламу откликнутся только первые редкие покупатели. Остальные будут ждать отзывов, подтверждающих обоснованность ваших обещаний.

Нередко на начальном этапе продаж сложных продуктов имеет смысл даже умалчивать о них и работать только с отобранными потенциальными клиентами. Потому что на первых порах, чего греха таить, многие сложные продукты, проходят обкатку. И это касается не только новинок как таковых, но и вывода вполне зрелых товаров или услуг, впервые выпускаемых на новый рынок. Допустим, продукт, не первый год продающийся на Западе, требует адаптации при выводе его на рынок постсоветского пространства.

Другой вопрос. Почему со временем интенсивность рекламы падает, а не держится на одном уровне? По мере того, как вы создаете себе имя на рынке, необходимость рекламной активности начинает уступать место отзывам ваших клиентов. И чем больше положительных отзывов на рынке о вас, тем меньше вам нужна реклама.

Рекламные инструменты для b2b

Главное правило рекламы сложных и дорогих продуктов, предлагаемых для корпоративных клиентов, – персонализация. Не стреляйте из пушки по воробьям. Ваша реклама должна быть максимально сфокусирована на людях из компании-клиента, которые принимают решение о покупке вашего продукта. Персонализировать рекламу позволяют следующие инструменты:

1. Семинары / Конференции / Демонстрация продуктов. Раз в год можно организовывать семинары, на которые вы персонально приглашаете своих потенциальных потребителей. Не стоит забывать и о том, чтобы пригласить уже существующих клиентов. Еще лучше выделить время для их выступления, чтобы они поделились опытом, рассказали истории успеха. Если вы раньше не организовывали такие мероприятия, то очень внимательно отнеситесь к их подготовке. Все может испортить забытый пульт от проектора в офисе. Либо доверьте организацию профессионалам.
2. Сообщества экспертов. Если ваш продукт направлен на решение проблем конкретных специалистов, то вы можете создать сообщество этих специалистов или вступить в подобное сообщество, чтобы участвовать в их собраниях. Работа с такими сообществами требует тонкого подхода. Так, если во время собственного семинара вы можете прямо говорить о своем продукте, то на сборах профессионалов этого делать нельзя. Вы должны выступать наравне с другими, излагать независимое экспертное мнение. То есть сначала важно, как минимум, завоевать авторитет эксперта, и только после этого можно показать, как ваш продукт помогает решать некоторые из проблем.
3. Тематические группы в социальных сетях. Создать такую группу можно за пару минут, но чтобы наполнить ее страницу интересным контентом потребуется немало времени. Это целое искусство! Или, как говорится, любая проблема, которую можно решить за деньги, становится не проблемой, а расходами. Можно выделить ресурсы на содержание собственного копирайтера. Но все же лучше организовать процесс таким образом, чтобы информационные материалы поступали от экспертов. Фактический эта группа должна стать вашим рупором в медиапространстве. Туда не надо «загонять» всех подряд. По мере того, как вы будет размещать материалы качественно и по теме, данный ресурс сам соберет нужную вам целевую аудиторию. Как этого добиться? Вы должны подготовить контентную стратегию, нацеленную на привлечение внимания целевой аудитории. В ней должно быть сказано:

• Кто ваша целевая аудитория (опишите все критерии).
• Какую цель будут преследовать ваши публикации.
• Какие виды контента вы будете использовать (статьи собственных сотрудников, статьи известных экспертов, видео, отзывы и т. д.).
• Как часто вы будете делать новые публикации.
• Какие самые распространенные вопросы могут быть в комментариях, и как на них отвечать.

Возможно, вы сами с этим справитесь или наймете специальную компанию. Главное – заниматься этой работой на системной основе. Данный инструмент дает результаты не сразу и не позволяет их с математической точностью оценить. Вы можете никогда не узнать, что новый клиент, необычно легко подписавший договор, был «подогрет», именно посещая ваш паблик.

Чего стоит избегать? Рекламируя сложные продукты, стоит семь раз подумать, прежде чем разместить рекламу на ресурсах, адресованных массовому потребителю: на телевидении, на городских зданиях или щитах вдоль автомагистралей. Конечно, нельзя говорить, что данные инструменты нужно полностью исключить. Могут быть ситуации, когда они себя оправдывают. Например, если вы продаете консалтинг для бухгалтерии, то почему бы не заплатить за баннер, который виден у входа в налоговую инспекцию?

Что касается подачи рекламного материала, то это тема отдельного разговора. Во многих случаях, эту работу лучше доверить профессионалам.

Где кончается реклама и начинаются продажи

При выборе подходов и инструментов рекламирования нужно понимать, что посредством рекламы вы воздействуете на клиента, который постепенно переходит из одного состояния в другое, пока не будет готов обсуждать возможность покупки. Это восемь состояний, которые соответствуют восьми этапам знакомства с продуктом:

1. Неинформированность о проблеме.
2. Информированность, но неприятие проблемы.
3. Признание проблемы, но бездействие.
4. Изучение способов решения проблемы.
5. Выбор продукта или компании.
6. Ошибочный выбор продукта.
7. Правильный выбор продукта.
8. Экспертность.

То есть каждый клиент – условное лицо, принимающее решение о покупке – постепенно проходит путь от неосведомленности о путях решения какой-то проблемы до эксперта по решению подобного рода проблем. При этом, у разных ЛПР этот путь занимает разное количество времени. Учитывая, что мы говорим о сложных продуктах, это не менее полугода.

Чтобы далее упростить наше единое понимание терминов, надо договориться о различиях между прямыми продажами и рекламой. Предлагаю следующие определения:

• Если сообщение о продукте доставляется потенциальному клиенту в рамках определенного регламента, например, на конференции или семинаре, то это реклама.
• Если клиент настолько заинтересовался продуктом, что готов пойти на контакт с менеджером вашей компании после завершения семинара, то это уже продажи.

Так вот, реклама и продажи идут рука об руку на всех этапах знакомства клиента с продуктом. Но в разных состояниях, чтобы перейти на следующий этап, клиенту нужны разные сведения о продукте. Поэтому с учетом этой особенности, разным клиентам нужно предоставлять разную информацию и по-разному.

Восприятие информации на разных этапах знакомства с продуктом

Как показано на рисунке ниже, на начальном этапе знакомства с продуктом клиент в основном воспринимает информацию через механизм рекламы, а в последующем – через механизм прямых продаж:

Эти особенности восприятия информации многое объясняют. К примеру, если к совершенно «зеленому» клиенту придет продавец и вывалит на него огромное количество информации, то человек его просто не поймет и не пойдет на контакт. И так будет продолжаться до тех пор, пока он не получит подтверждение мысли, которую пытался донести до него продавец.

Этот процесс можно назвать «воспитанием клиента». Причем воспитываете клиента не только вы, но и ваши конкуренты, и в целом вся медийная активность по данной тематике. Казалось бы, лучше дождаться, когда клиенты будут воспитаны другими и легко совершить продажу. Но такой результат будет скорее случайностью. Чтобы исключить ее, процессом развития клиента нужно управлять. И тогда вы не пропустите наилучший момент для того, чтобы отправить ему контракт на подписание.

К примеру, для успешного преодоления состояния №5 «Выбор продукта или компании» вам нужно подготовить исчерпывающую информацию о себе по сравнению с конкурентами.

Также хотелось бы отметить состояние №6 «Ошибочный выбор продукта». Надеюсь, ваши клиенты перешагивают этот этап и сразу попадают в состояние №7. Но они могут попасть в такую неудобную ситуацию, работая с вашими конкурентами. Поэтому вам нужно научиться «ловить» таких клиентов, чтобы приходить им на помощь, предлагая в качестве правильного выбора свой продукт.

https://cutt.ly/jwqr2H2S

H2H-маркетинг: как стать лучшим партнером для клиента

Марина Омельченко

Директор по развитию, Санкт-Петербург

Если вы готовы выйти из зоны комфорта – значит, пора двигаться вперед. Как клиент с двадцатилетним стажем ведущих производителей FMCG в системе маркетинга и NPD (new product development), хочу показать вам «слепую зону» развития.

Есть два типа поставщиков: первый тип это «партнеры», которых ты принимаешь в свою команду за рыночное лидерство компании; другие, это «продавцы», которые вываливают на тебя весь ассортимент из своего KPI-листа. Это поглотители времени, поэтому второй встречи обычно не бывает. Основное отличие между ними только одно – понимание рынка клиента и предложение ему конкретного решения для этого рынка для существующих условий клиента. То есть, качественный маркетинг. Именно! Маркетинг в продажах, как и в b2c, создает добавочную стоимость. В работе с конечным покупателем работает аналогичный подход: базовые продукты для основных потребностей (обычно частные торговые марки) и брендовые продукты с добавочной стоимостью за попадание в конкретный мотив покупателя. В обоих секторах рынка базовый катализатор успеха – h2h (human to human) marketing. Пока люди едят, дышат и развлекаются, этот инструмент будет позвоночником любого бизнеса. Я понимаю, что h2h и есть маркетинг, но намеренно использую этот плеоназм, чтобы акцентировать на недооцененном инструменте в сфере продаж. Рассмотрим «базовые» и «брендовые» индикаторы двух типов в b2b.

«Продавцы» занимаются массовым, обычно биржевым, товаром. Из-за подверженности демпингу их полем для прибыли остается работа с сервисом и оптимизация внутренних затрат. Они сфокусированы на системе продаж здесь и сейчас, на ценовом предложении – как на основном преимуществе; они не задумываются о развитии прибыли в перспективе. В их системе маркетинг играет роль декоратора рекламных материалов.

«Партнеры» хорошо ориентируются не только на своем рынке, но и на рынке клиента. Очень часто они приходят к клиенту с инновационными предложениями, которые уже описаны в терминах динамики рынка клиента. Обычно у них есть четкие цели и план их достижения; у них хорошо организованный бизнес. В этих компаниях маркетинг определяет программу капитализации бизнеса. Поставщики – «партнеры» понимают, что доверительные отношения и экспертность – надежная инвестиция в бизнес, включая кризисные времена. При любом шторме экономики и требованиям тендерной системы клиенты держатся за тех, кому доверяют. В маркетинговых услугах смена партнера по причине более низкой цены чаще приводит к обратному эффекту – к увеличению затрат.

Но если вернуться к сырью, упаковке и оборудованию, то «партнеры» в этой сфере встречаются гораздо реже, и в этом их уникальность. Сама структура и психология этих компаний выстроена от рынка, а не от ассортимента на складе по выгодным ценам. За семь лет работы в компании Fazer я встречалась только с одним «партнером» по сырью, которым можно было доверить совместную разработку новых продуктов и значит – гарантировать им объем сбыта этого уникального сырья на определенный период. Это компания Puratos. Компания инвестирует в экспертность и «партнерство»: рыночные обзоры и прогнозы футурологов из разных стран, качественный контент и его обрамление. Но и в этой компании был смазанный эффект от презентации маркетинговой информации. Презентующий совсем не разбирался в терминологии. Он представлял продажи, и роль этой презентации для него была не более хорошего тона или small talk. Я говорю это к тому, что инвестиции в партнерство должны быть гарантированно поддержаны необходимым навыком на всей цепочке до клиента. Иначе, как в моем случае, весь бюджет и потенциально блестящая информация для клиента сливаются в трубу большого диаметра.

У вас не возникает вопроса: «А почему поставщику сырья нужно окучивать маркетинг компании, а не закупщика или технолога?». Отличный вопрос. Ответ – в разделе №2 данной публикации.

А пока рассмотрим точки сборки партнерского подхода к вашим клиентам и ответим на вопрос: «Как перейти на более качественный уровень партнерства?». Все по порядку.

1. Конечный покупатель начинает и выигрывает

Суть маркетинга в b2b сводится к пониманию отраслевого рынка и пониманию конечного покупателя клиента. Если ваш клиент – производитель готового продукта для покупателя, он будет использовать эту власть над вами, потому что покупатель готового продукта является двигателем всей отраслевой цепочки и «обналичивает» усилия этой цепочки, он оценивает стоимость этих усилий и выводит товар из системы в обмен на деньги. Поэтому ключевые сети могут давить на производителя, так как они еще ближе к конечному покупателю.

Если вы понимаете динамику на рынке готового продукта, тогда вы можете предложить клиенту интересные решения, не дожидаясь, пока клиенты получат информацию от своих покупателей и постучатся с ней к вам. Этого времени на опережение обычно хватает, чтобы оторваться от конкурентов и выстроить партнерские отношения. Есть альтернативный сценарий – дождаться выхода Мышки и досмотреть весь перфоманс про Репку. Но если вы уже понимаете, что миграция ценностей покупателя «дергает» вашего клиента, а он в свою очередь с задержкой – вас и ваших конкурентов, тогда воспользуйтесь инертностью процесса и поднимитесь на более экспертный уровень, который помогает продавать даже биржевое сырье прицепом к уникальному ингредиенту.

Пример. На рынках с падающим спросом «калорийных» продуктов (майонез, хлеб) каждый из производителей пытается остановить это падение разными способами и встроиться в тренд «здорового питания». Производители майонеза пытаются дистанцироваться от образа жирного продукта, и называет продукт «соусом», используют клеймы «light», «польза», «натурально» и т.д. Почему бы поставщикам сырья не предложить производителям этого продукта функциональный ингредиент, который будет ассоциироваться с пользой или необходимым эффектом для здорового питания, и поможет в продвижении продукта и дифференциации относительно конкурентов? Этот функциональный ингредиент гарантирует привязку клиента к вам, так как этот «актив» будет сертифицирован в составе продукта. И если он уникален, то сотрудничество будет поддерживаться до тех пор, пока продукт будет жизнеспособен на рынке. Вместе с «активом» для продукта, конечно, нужно продавать также базовое сырье для производства.

2. Квест «Где искать ЛПР и как ему продать идею»

В зависимости от отрасли и уровня вашего клиента заход к нему может быть с трех сторон.

Маркетологи

Роль и полномочия маркетинга выросли. До этого парадом по развитию новых продуктов командовало производство. Но после оптимизации внутренних затрат в кризис 2008 затянутые пояса себестоимости не оправдывают ожидания от уровня прибыли. На первый план по наращиванию добавленной стоимости вышел маркетинг. Его главенство в развитых компаниях-клиентах очевидно.

Маркетологи управляют продуктом и во многом определяют качество и особые требования к сырью и материалам. Например, в рамках эко-бренда нужна биоразлагаемая упаковка, специальные ингредиенты, вызывающие доверие к концепту бренда. Этот список уходит к технологам и закупщикам на проработку. Незаменимость маркетинга при входе в партнерство связана еще и с тем, что именно сотрудники маркетинга отвечают за защиту идеи нововведений по вопросам инвестиций, то есть они могут продать бизнесу вашу идею. Их язык, навыки презентации и понимание стратегии компании справятся с проведением идеи лучше, чем усилия технологов.

Технологи должны знать об идее, чтобы поддержать ее со стороны возможности производства, но полагаться на них в помощи презентации бизнесу нет смысла. Их язык и аргумент новых разработок непонятен для ЛПР.

Как продать идею маркетингу?

Маркетинг должен быть уверен в следующем:

• это будет инструментом по аргументации добавленной стоимости конечному покупателю;
• это можно легко объяснить и потратить минимум бюджета на коммуникации;
• это позволит оторваться от преследования конкурентов на время;
• это в рамках стратегии компании, бренда и востребовано на рынке.

Им просто нужен продукт с гарантией успеха. Если это есть, тогда им будет легче продать идею руководству и пояснить инвестиции в запуск и продвижение.

Что может помочь в работе с маркетингом, кроме вау-идеи?

Только вау-реализация: презентация на языке маркетинга; документы, которые подтверждают концепт (возможность употреблять слова «здоровье» «рекомендовано для детей») и другие RTB; сертификаты на использование клеймов, исследования – все, что облегчает запуск новинки. Если маркетолог взвешивает и понимает, что для запуска новинки придется потерять два года на документацию (испытания в клинике), то вряд ли сделка состоится. Я занималась NPD в хлебной отрасли более пяти лет. Мне очень хотелось, чтобы поставщик активного сырья взял на себя часть груза по сертификации для нанесения информации на упаковку. Тогда можно было бы говорить о гарантированном объеме для поставщика при таком жесте партнерства. Я рекомендую сместить центр тяжести бюджета на клиентов с ненужных подарков и сувениров на статью «сертификация», на подачу идеи или готовый концепт для продукта.

Технологи

Роль и полномочия. Это незаменимый канал общения в среде клиента при предложении сырья для модификации товара; вторая скрипка в продвижении других идей, так как подтверждение об использовании ингредиента в индустриальных масштабах необходимо при оценке сделки по нему.

Как продать им идею?

Давайте подумаем: за что отвечают технологи, о чем они беспокоятся в связи с использованием нового ингредиента? Это стабильность рецептуры в течение заявленного срока, стабильное качество, полная документация по сырью. Поэтому влияние на эту группу специалистов будет именно в прикладном ключе к продукту и его производству. В вашей компании должен быть обязательно эксперт, который сможет снять возражения группы технологов.

Технологи охотно и по-человечески делятся задачами по новым продуктам, которые ставит перед ними маркетинг. Поэтому при правильном подходе к ним вы получите достоверную информацию в полном объеме.

Специалисты по закупке

Роль и полномочия. Закупка чаще всего работает по заданию технологов, ее сотрудники ищут конкретное сырье с конкретными параметрами. Если к этому добавить их KPI на экономию бюджета по закупке (цены, savings), сроки поставки, стабильность качества, возможность хранения сырья на складе поставщика до момента производства, то можно получить слепок для коммерческого предложения.

Если ваше предложение – аналог с приятными дополнениями сервиса или цены, нужно идти к ним. Через них можно получить информацию о требованиях к ингредиенту и контакты ЛПР.

Есть еще один канал принятия решений. В компаниях среднего размера собственник решает все вопросы по развитию линейки продукта. Поэтому в нем может быть все три роли, указанные выше.

3. Высший уровень доверия, или как пройти инициацию к NPD клиента

Достичь доверительного уровня, когда клиент рассказывает вам план о новых разработках – это основная цель компании, которая ориентирована на «партнерство». На этом уровне никто не напоминает о коммерческой тайне и не сомневается в экспертности вас как поставщика. Этим жестом вас принимают в партнерство. Но как этого достичь?

Вы должны продемонстрировать, что вы понимаете отрасль, ситуацию на рынке клиента и его позицию на этом рынке. Можете начать с PESTLE-анализа для выбранной отрасли, проанализировать, на каком бизнес-этапе находится клиент, откуда он черпает прибыльность и на что ориентируется. С помощью ваших компаний-партнеров и поставщиков оцените, какой ассортимент вы сможете предложить в рамках потребностей вашего клиента. Хорошие отношения со всеми тремя каналами общения тоже важны для партнерства.

4. Готовы ли вы к изменениям при переходе к «партнерству»

При сравнении основного алгоритма «продавца» и «партнера» становится очевидно, куда направить усилия для построения крепких и равных отношений с клиентами.

Модель «продавца» по захвату внимания клиента и реализации товара:

1. Сотрудники отдела продаж взвешивают свои KPI и планы на период.

2. Анализируются клиенты, которые «помогут» выполнить план.

3. Встреча с клиентом и пять-семь «шагов продаж».

4. Конверсия усилий не измеряется, победы и ошибки не анализируются.

Модель «партнера» по вовлечению клиента в сотрудничество:

1. Анализ рынка клиента и его позиционирования на нем; понимание, как конечный покупатель стимулирует клиента к изменениям.

2. Создание ассортиментного предложения под конкретного клиента.

3. Определение с каналом предложения, который приведет к ЛПР.

4. Создание и проведение выдающейся презентации с индивидуальным предложением для выбранного канала предложения.

5. Ведение статистики и аналитики всех шагов при работе с клиентом.

Как вы понимаете, тип «партнера» имеет совсем другие цели и приоритеты, чем «продавец». По сути, это совсем другая компания. Вам придется полностью перестроить подход к клиенту. И здесь нужно понимать, что застрять посередине двух типов невозможно! Причем, я повторюсь, что «партнер» тоже может предлагать биржевой товар. «Партнерство» – это форма индивидуального подхода, а не ассортимент.

Для уровня «партнерства» необходим высокий уровень аналитики и квалификация сотрудников, которые могут в потоке информации поймать «золотых рыбок». Не исключаю, что части персонала будет не по пути с новой концепцией развития. Но для тех, кто готов к изменениям и готов учиться, это будет полезно.

С изменением угла зрения на бизнес изменится также структура, мотивация и культура организации. Культура меняется даже потому, что сотрудник «влюбляется» в товар. Он не сможет вести интерес клиента, если сам не верит в это. Сложно любить восьмизначный артикул из 1С в виде куска воска, но свет и тепло, которое есть у готовой свечи, вызывает больше уважения. Настрой всех сотрудников компании – на потенциал сырья в готовом продукте, из которого клиент сотворит новую форму для улучшения жизни людей.

При переходе к партнерству очень важно стимулировать обмен лучшим опытом между сотрудниками и оттачивать все качества, которые необходимы для этого.

Еще очень важный момент – учитывайте время для развития нового продукта клиента. Он будет выбирать, сравнивать, делать рецепт и документы. У «продавцов» нет этого времени. Их товар не уникален и этим уязвим по прибыльности. Поэтому имейте терпение при работе с уникальным предложением для клиента.

Хочу сказать, что каждый выбирает себе тип сотрудничества по размеру амбиций и оценке возможностей. Но искренняя заинтересованность в ситуации клиента никому еще не мешала в b2b. Как далеко заходить в этом – решать вам.

https://cutt.ly/awqr9tBW

Почему система мотивации в компании не работает

 

Мотивация сотрудников важна по ряду причин. Прежде всего, мотивированные сотрудники с большей вероятностью будут продуктивными и вовлеченными в свою работу. Мотивированные работники с большей вероятностью будут лояльны к своему работодателю, что может привести к снижению текучести кадров и улучшению опыта удержания лучших специалистов. Такие работники с большей вероятностью будут творческими и инновационными, что поможет компании расти и добиваться успеха. 

Чтобы система мотивации была эффективной, она должна быть гибкой и приспосабливаться к изменяющимся потребностям и обстоятельствам людей, которых она призвана мотивировать.

Существует несколько причин, по которым система мотивации в компании может не работать. Некоторые из них можно описать так:

1. Система мотивации не соответствует целям и задачам компании

Чтобы мотивация была эффективной, она должна быть согласована с общими целями и задачами компании и перекликаться с целями самих сотрудников.

2. Система мотивации не адаптирована к потребностям сотрудников

Все сотрудники разные, и то, что мотивирует одного человека, может не мотивировать другого. Чтобы система мотивации была эффективной, она должна быть адаптирована к потребностям и предпочтениям отдельных личностей. 

3. Система мотивации применяется непоследовательно

Чтобы система мотивации была эффективной, ее необходимо применять последовательно. В противном случае сотрудники могут быть сбиты с толку или разочарованы.

4. Система мотивации не обеспечивает адекватных вознаграждений и стимулов 

Ключевой частью любой системы мотивации являются вознаграждения, которые предоставляются сотрудникам за достижение их целей. Поэтому они должны быть привлекательными и желанными для них.

Система мотивации во многих компаниях сегодня неэффективна, потому что часто не учитывает индивидуальные потребности и цели сотрудников. Вместо этого она опирается на универсальные вознаграждения, которые могут не иметь важного значения для всех.

Проблемы традиционных систем мотивации

Одна из самых больших проблем традиционных систем мотивации является то, что они часто полагаются на внешние вознаграждения, такие как бонусы, повышение заработной платы и другие льготы. 

И хотя эти вознаграждения могут быть эффективными в краткосрочной перспективе, они не устраняют основные причины, по которым сотрудники не мотивированы. Например, сотрудник, который не получает удовольствия от своей работы, вряд ли будет мотивирован премией.

Еще одна проблема с традиционными системами мотивации заключается в том, что они, как правило, основаны на подходе «кнута и пряника». Такой подход может создать негативную рабочую атмосферу и даже привести к неэтичному поведению, например, к тому, что сотрудники “подделывают отчеты” или “подтасовывают” цифры для достижения цели.

Как сделать мотивацию эффективной 

Лучший подход к мотивации — сосредоточиться на внутренних вознаграждениях, таких как чувство выполненного долга и удовлетворения, которое приходит от выполнения значимой работы. Этот подход включает в себя создание рабочей среды, которая поддерживает и поощряет личный и профессиональный рост, а также признание и вознаграждение сотрудников за их вклад и достижения.

Чтобы создать успешную систему мотивации, компании должны уделить время тому, чтобы понять уникальные потребности и цели своих сотрудников. Это может включать проведение опросов, фокус-групп и бесед один на один (1-on-1), чтобы определить, что мотивирует сотрудников и с какими проблемами они сталкиваются. На основе этой информации компании могут создать систему мотивации, адаптированную к потребностям своих сотрудников и поддерживающую их рост и развитие.

Чтобы сделать систему мотивации в вашей компании эффективной, вы можете предпринять несколько ключевых шагов:

• Понимание индивидуальных потребностей и целей ваших сотрудников. Это может включать проведение опросов, фокус-групп и бесед один на один, чтобы определить, что мотивирует сотрудников и с какими проблемами они сталкиваются.
• Сосредоточьтесь на внутренних наградах, таких как чувство выполненного долга и удовлетворения, которое приходит от выполнения значимой работы. Это может быть более эффективным, чем внешние вознаграждения, такие как бонусы и прибавки к заработной плате, которые могут быть значимыми или актуальными не для всех сотрудников.
• Создайте рабочую среду, которая поддерживает и поощряет личный и профессиональный рост. Сюда можно включить предоставление возможностей для обучения и развития, обеспечение гибкости и автономии, а также признание и вознаграждение сотрудников за их вклад и достижения.
• Адаптируйте свою систему мотивации к потребностям ваших сотрудников. Это может включать в себя предложение ряда вознаграждений и стимулов, которые имеют отношение к разным сотрудникам и их индивидуальным целям и потребностям.
• Регулярно контролируйте и оценивайте свою систему мотивации, чтобы убедиться, что она эффективна и отвечает потребностям ваших сотрудников. Это может включать в себя сбор отзывов от сотрудников и внесение корректировок в систему по мере необходимости.

Следуя этим шагам, вы можете создать систему мотивации, адаптированную к потребностям ваших сотрудников и поддерживающую их рост и развитие. Это может помочь улучшить моральный дух сотрудников, вовлеченность и производительность, что в конечном итоге может принести пользу вашей компании в целом.

Топ-5 примеров эффективной мотивации сотрудников

1. Постановка четких целей и задач: сотрудники должны знать, чего от них ожидают, чтобы понимать ценность и значимость достигаемой цели для себя лично и для компании в целом.
2. Предоставление регулярной обратной связи: конструктивная обратная связь помогает сотрудникам понять, что они делают хорошо, а что можно улучшить. Это провоцирует их развивать навыки и быстрее достигать целей.
3. Поощрение хорошей работы. Признание всегда мотивирует работать еще усерднее. Это можно сделать с помощью различных методов, таких как похвала, бонусы или продвижение по службе.
4. Предоставление возможностей для роста и развития. Сотрудники, у которых есть возможность учиться и профессионально расти, с удовольствием будет на себя все более сложные задачи и стараются выполнить их наилучшим образом. Обучение, тренинги, наставничество и другие возможности развития очень важны для повышения мотивации и лояльности к компании.
5. Создание позитивной рабочей среды. Это те вещи, которые побуждают сотрудников работать с максимальной отдачей. Какие условия наиболее благоприятны для успешной работы сотрудников? Это и предоставление удобного, хорошо оборудованного рабочего места; поощрение открытого общения и сотрудничества, позитивное мышление и прозрачная коммуникация; формирование культуры уважения и инклюзивности. Показывая сотрудникам свое внимательное отношение, давая понять, что их ценят и поддерживают, вы получите в их лице отличных командных игроков!

Резюме

Мотивация сотрудников важна по ряду причин:

Во-первых, мотивированные сотрудники более продуктивны и эффективны в своей работе. Это может помочь компании быстрее и эффективнее достичь своих бизнес целей и повышать прибыльность.

Во-вторых, мотивированные сотрудники часто более креативны и изобретательны, что может помочь компании опередить своих конкурентов.

В-третьих, мотивированные сотрудники с большей вероятностью будут удовлетворены своей работой, что может помочь снизить текучесть кадров и повысить лояльность.

Наконец, мотивированные сотрудники больше вовлечены в свою работу, что значительно улучшает общую атмосферу и создает позитивной рабочий настрой.

https://cutt.ly/swqrjegO

NPS is a waste of time. Use these metrics instead

 Ask any executive what the top 3 metrics they watch in their company are and you’ll get some combination of revenue and sales metrics and, of course, the company’s NPS. Net Promoter Score, a measure of customer satisfaction and loyalty, is so widespread and common that over two-thirds of the Fortune 1000 claim to use it. It’s popularity might lead you to believe it was introduced decades ago, forged in years of trial and error and scientifically tuned to become the “one metric to rule them all” in enterprise and startup alike. It turns out it was introduced in 2003 by Fred Reichhold in an HBR article called The Only Number You Need to Grow. In that article Reichhold rightfully sees word-of-mouth marketing as a key driver of growth and, in fact, without these “promoters” exponential growth is nearly impossible. He posited that a short survey with the right questions could predict customer loyalty. And so, the NPS survey was born.

(I’m working with the assumption that most of you know what NPS is but if not, there is a short overview here.)

The cult of NPS has grown so quickly that there is almost no service or commercial experience today that doesn’t end with a short survey. Often times those survey requests are accompanied with a nudge to rate the company highly. Over the years though, many have raised objections about the validity and supremacy of NPS as the core metric the organisation should work to improve. Along with complaints of organisations pushing for high ratings (gaming the system in essence) you’ll find concerns with whether asking consumers to predict future behaviour is accurate, how the scale is laid out and what makes someone a “9” vs “8” or “8” vs “7” — significant differences on the NPS scale — as well as many other critiques of this technique. The cult of loyalty survey scores has gotten so pervasive, annoying and prominent that it’s led even Reichhold himself to lament his creation.

So, if we can agree that word-of-mouth marketing and loyalty are critical to company growth and that measuring them with NPS surveys is highly flawed and likely yielding far less value than your organisation thinks it is, what should an organisation measure?

The real billion-dollar question

There’s a concept I use when working with organisations on their transformations into customer-centric, product-led companies. It’s the concept of outcomes — measurable changes in customer behaviour that drive business results. Outcomes are the indicators of future business success. We can apply this concept in search of customer loyalty and satisfaction as well.

Instead of asking your customers some variation of, “Are you satisfied enough right now to do something in the future we find valuable?” ask them nothing, observe their behaviour and pose the following question to your team:

“What do satisfied customers do in our product?”

The answers your team comes up with will be customer behaviours — outcomes. These are the metrics you should be measuring instead. They are the current behaviours of existing customers. Here are some examples:

Commerce:

• Number of items purchased per visit
• Number of visits per user per month
• Number of referral codes redeemed

B2B:

• Number of sales leads from current customers
• Number of products sold per customer
• Number of positive reviews in trade publications
• Number of licenses activated

Healthcare:

• Number of family members using the same practice
• Number of transactions handled via your website compared to in-person/telephone

Asking people to predict the future — what the NPS conversation is all about — is highly risky. In the future we always make the best decisions, we never make mistakes and we don’t make people feel bad. However, measuring, getting stories about or better yet, observing first-hand, recent behaviour in a particular product or service is far more telling about how well you’re meeting customer needs and whether it’s enough to retain those customers and attract new ones.

Modern businesses are complex and unpredictable. Your customers are too. Attempting to boil down how well you’re meeting customers’ needs with one question and one metric is naive and risky. Instead, do the work to understand what success means to your customers and what that looks like in the usage of your service. Measure that behaviour. Optimise your product to promote those outcomes. Remember, regardless of what the surveys say, whether your customers rate you a 7, 8, 9 or 10 doesn’t matter if they never act on it.

https://cutt.ly/swqrfp8i

How to make yourself more valuable to your boss

 

Excerpted from The New Psychology for Managing People
By Mortimer R. Feinberg et al

• Be a source of good current information. — Industrial psychologists have noted that the higher a man goes in an organization, the more insulated he may become from what is going on.  Partly this is a matter of choice; he does not want to involve himself in everything. Partly it is an inevitable result of the broad nature of his responsibility, and partly it is because people tend not to tell the top man what is going on. You can be a source of pertinent information to your boss, but make sure it is information, not gossip. And make sure it does not in any way reflect upon the performance of others. Sometimes, just a brief anecdote about something that occurred at a departmental meeting can give your boss a valuable feel for what is happening in an area that has become increasingly remote from him.

• Cover his area of least interest. — Your boss is not equally skilled at all facets of his responsibility—no man is. Nor is he equally interested in all facets of it. As you get to know him, you can come to a pretty accurate determination of certain areas that, while important, do not intrigue him. To the extent that you can handle these areas for him, he will welcome your help, come to rely more heavily upon your judgment, and recognize the fact that your efforts are increasing the overall effectiveness of the operation.

• Anticipate. — Routine subordinates wait for the boss to give them instructions or direction, and then react. This wastes time and places a great burden on the boss. As you come to know your boss and the operation, try to develop the ability to anticipate what the boss is going to want and need. At first, make a few “dry runs”; anticipate and then see how well your anticipations work out in practice. Then, when you are able to, anticipate and move. When you conclude that the boss is going to want to move in a certain direction, begin to pull together materials that will assist him in his decisions. Prepare the ground for him. He will recognize it and appreciate it.

• Exercise Tact. — There may be times when you have every reason to be justified in raising hell with a colleague. You may go ahead and do it, and a fair-minded superior will have to agree that you are right. But agreeing that you are right does not necessarily mean that he appreciates what you are doing. Use your judgment in difficult situations. It may be best to hold back from “rocking the boat” for the simple reason that if you do, you will just be making a boss’s already tough job immeasurably more complicated and difficult.

• Be Willing to take on the Dirty Jobs. — Status is important to all of us. As a manager moves higher in the organization, he may well feel that he is no longer to involve himself in some of the more unpleasant tasks that were incumbent upon him at a lower level. And he is probably quite right in feeling this way. Nevertheless, “dirty jobs” do come up, and they have to be handled. The manager who is willing to step in and handle them, even when his status does not require it, is a manager who will be particularly valued by his boss.

https://cutt.ly/bwqelCoA

How to Measure Creativity and Other Intangibles

 

by David Wilsey 

In a recent class I was challenged by a participant whose organization wanted to be able to measure creativity. They felt that it was key to their artistic process that they hire and develop truly creative people, but they were having a hard time pinpointing exactly what they wanted.

The textbook answer is to “trust the process”, as the discipline of asking your team to formulate concrete intended results usually drives the design of meaningful measures. But the more I help organizations, the more I am starting to think that subject-matter expertise is also an important part of the formula.

The basic measurement development process embedded in our MPRA model is straightforward. We always start by articulating strategic intent using a disciplined process. Then there are four basic steps in measure development:

• Identify objectives and intended result(s)
• Understand alternative measures
• Select the right measurement(s) for each objective
• Define and document selected performance measures

From there we move to target setting and an ongoing performance review cycle.

It is during the intended results and alternative measures steps that the team spend most of the time thinking through an intangible like creativity. The challenge is almost always to establish consensus across the team about what the desired result is in concrete, measurable terms. From there, various alternative measures can be designed and the ideal measure(s) can be selected through a disciplined scoring process.

During these two steps, having a subject-matter expert in the room can be invaluable. For example, a subject-matter expert will have a deep understanding on how others have approached your problem. Creativity, for example, is an intangible quality that academics have been trying to measure for decades. How one defines “creativity” can vary and will impact the desired result we want to measure. Some scholars define creativity as the ability to produce original and appropriate solutions to problems or challenges. Others view creativity as a combination of novelty, usefulness, and surprise. In general, creativity involves generating ideas, products, or solutions that are both original and valuable.

A subject-matter expert will likely also understand how others have approached measuring creativity. This is useful not because we want to blindly adopt something that others have done, but to learn from the past and apply ideas that seem appropriate.

Most methods that have been used in academia could be broadly categorized as either subjective, objective, or a hybrid of both. Subjective methods of measuring creativity involve using the judgment of experts or observers to evaluate the creativity of a person or their work. These methods are commonly used in the arts, such as music, painting, and writing, where the evaluation of creativity is based on subjective opinions.

Objective methods of measuring creativity could involve the production of products or sales generated. On the academic side, objective methods include standardized tests or measures to assess creativity. An example includes divergent thinking tests, which assess a person’s ability to generate multiple and diverse ideas in response to a given prompt. The most common divergent thinking test is the Guilford Alternate Uses Test, which requires participants to list as many uses as they can for a common object. Another example is the Remote Associates Test, which assesses a person’s ability to identify the common link between three seemingly unrelated words. If you are trying to create an organizational measure, these academic approaches might not seem that helpful in a literal sense, but understanding the reasoning behind those measurements might drive the right solution. Perhaps an index could be created that included end outcomes focusing on products and revenue generated, medium impact measurements around subjective evaluation of design, and contributing factor-type measurements around the skills tests.

https://cutt.ly/jwqwAtXo