Ten Golden Rules for Leading a Good Life

 

Michael Soupios and Panos Mourdoukoutas wrote a book entitled The Ten Golden Rules on Living a Good Life where they extracted “ancient wisdom from the Greek philosophers on living the good life” and mapped it into modern times. Here is a summary of what they wrote, extracted from a Forbes article written by Dr. Mourdoukoutas:

1. Examine life, engage life with a vengeance; always search for new pleasures and new destinies to reach with your mind.
2. Worry only about the things that are in your control, the things that can be influenced and changed by your actions, not about the things that are beyond your capacity to direct or alter. 
3. Treasure Friendship, the reciprocal attachment that fills the need for affiliation. Friendship cannot be acquired in the market place, but must be nurtured and treasured in relations imbued with trust and amity.
4. Experience True Pleasure. Avoid shallow and transient pleasures. Keep your life simple. Seek calming pleasures that contribute to peace of mind. True pleasure is disciplined and restrained. 
5. Master Yourself. Resist any external force that might delimit thought and action; stop deceiving yourself, believing only what is personally useful and convenient; complete liberty necessitates a struggle within, a battle to subdue negative psychological and spiritual forces that preclude a healthy existence; self-mastery requires ruthless candor. 
6. Avoid Excess. Live life in harmony and balance. Avoid excesses. Even good things, pursued or attained without moderation, can become a source of misery and suffering. 
7. Be a Responsible Human Being. Approach yourself with honesty and thoroughness; maintain a kind of spiritual hygiene; stop the blame-shifting for your errors and shortcomings. 
8. Don’t Be a Prosperous Fool. Prosperity by itself is not a cure-all against an ill-led life and may be a source of dangerous foolishness. Money is a necessary but not a sufficient condition for the good life, for happiness and wisdom. 
9. Don’t Do Evil to Others. Evildoing is a dangerous habit, a kind of reflex too quickly resorted to and too easily justified that has a lasting and damaging effect upon the quest for the good life. Harming others claims two victims—the receiver of the harm, and the victimizer, the one who does harm.
10. Kindness towards others tends to be rewarded. Kindness to others is a good habit that supports and reinforces the quest for the good life. Helping others bestows a sense of satisfaction that has two beneficiaries—the beneficiary, the receiver of the help, and the benefactor, the one who provides the help.

Dr. Mourdoukoutas also wrote a book entitled the Six Rules of Success, which are summarized below from an article in Forbes: 

1. Get your Priorities Right
2. Use Resources Wisely
3. Stay Focused
4. Develop the Right Relations
5. Don’t be Greedy
6. Don’t be Complacent

https://sliwainsights.com/

How to Measure Strategic Impact in a ‘Right Now’ World

 The focus of most strategy and measurement efforts used to be long term. We encouraged clients to step back from the day-to-day whirlwind of daily operational activities and firefighting and think about desired long-term objectives. The word “impact” implies this more reflective thinking.

But the strategic environment has changed quickly for many of our clients, causing them to rethink this attitude to better react to what is being called the “right now” world. Whether it is post-COVID changes, political turmoil, inflation, or the tragedy in Ukraine, some clients are being forced to adapt to threats like never before. And some technology clients have long insisted that strategic agility was an absolute requirement for their success.

So how should a strategy or measurement professional adapt to this new environment? As usual, the most important factors are either related to culture or process.

Culturally, organizations must think of strategy and measurement in terms of general principles rather than absolutes. Strategy is not an event. Strategic thinking is a skill that can be applied to any endeavor over just about any time frame. As many OKR experts such as Felipe Castro and Dan Montgomery will point out, if our old static 5-year strategic plan is no longer useful due to a rapidly changing world, the principles of connecting dots and articulating desired strategic outcomes need to be applied in a more iterative manner that that can be used to validate (or not) shorter-term strategic hypotheses. If top-down culture and long feedback cycles are not effective anymore, use those articulated desired outcomes to create shorter-term alignment and faster performance cadences. Measurement and reporting need not be relatively static exercises done by the special few at the organization level. They are skills that should be taught to all managers and supervisors so that they can effectively do their daily job.

Of course, most improvement happens at the process level. BSI has a new KPI development process, called the Measure-Perform-Review-Adapt (MPRA) model. While we will be announcing more about that model at a later date, the key point for this blog is that the new model places the emphasis on a regular cycle of review and adaptation. We start by articulating and communicating strategic intent before measures are considered, selected, and defined. Then in the Perform-Review-Adapt cycle the organization has a chance to react quickly to changes in the strategic environment or reforecast targets for the next quarter. For many of our clients that were in the habit of setting their KPI targets and then forgetting them, this review cycle is the missing discipline needed to keep their teams on track and to get things done. It borrows the key principle from the agile world that assumes that we cannot possibly know everything about what we want at the beginning of the process and so need discipline around learning and adaptation.

by David Wilsey 

https://balancedscorecard.org/

Tools for Basic Process Improvement. Affinity Diagram

 

https://balancedscorecard.org/

Анализ конкурентов на практике: 10 шагов

Если вы задаетесь вопросом «Как провести анализ конкурентов на практике?», то вам обязательно стоит прочитать данную статью. С помощью подготовленного нами примера анализа конкурентов вы сможете оценить конкурентоспособность своей компании. В данный пример конкурентного анализа включены 10 базовых шагов, которые должны быть обязательно сделаны при анализе конкурентной среды компании. В конце статьи вы найдете удобный шаблон с таблицами, который поможет структурировать всю полученную в ходе работы информацию. 

Предварительные работы

Перед тем как перейти к сравнительному анализу конкурентов, проведите ряд предварительных работ. Во-первых,
четко определите своих конкурентов (см. методику «Выбираем конкурентов правильно»). Во-вторых, определите цели конкурентного анализа, чтобы не анализировать «лишнюю» информацию, которая не даст ответа на необходимые вопросы. В-третьих, проведите опрос потребителей на рынке для формирования понимания о том, какие представления целевая аудитория имеет о вашем товара и о товарах конкурентов, оцените уровень знания и лояльности.

Проводите анализ конкурентов в первый раз?

Рекомендуем прочитать статью «Важные моменты конкурентного анализа предприятия», в которой содержится вся необходимая информация об основных этапах и принципах анализа конкурентного окружения компании.

Итак, приступим к анализу.

№1 Оцените общий уровень внутриотраслевой конкуренции

Чем интенсивнее уровень конкуренции в отрасли:

• тем быстрее изменяется рыночная среда
• тем важнее мобильность и быстрая реакция на изменения
• тем выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукта
• тем сложнее найти свободную рыночную нишу и успешную конкурентную стратегию
• тем выше риски снижения долгосрочной прибыли
• тем выше уровень развития и насыщения рынка

На первом этапе конкурентного анализа определите количество игроков, темп роста рынка, динамику появления товарных групп и новых товаров в отрасли. Выводы на данном этапе должны быть сделаны относительно интенсивности конкуренции, перспективах ее ужесточения и прогнозах изменения рынка на ближайшие 3 года. Для проведения такой оценки можно воспользоваться следующей таблицей анализа конкурентов.

Данные по приведенным показателям лучше собирать за 3- 5 лет, но при отсутствии такой информации достаточно будет 1-2 лет. Цель: явно понять тренд и правильно сделать прогнозы будущего положения рынка.

№2 Постройте карту конкурентов

Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий.

Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж:

Какие выводы можно сделать из полученной информации? Составить характеристику по каждому конкуренту. Конкуренты с высокой долей рынка и высокими темпами роста задают правила игры на рынке. Конкуренты с отрицательными или невысокими темпами роста могут служить хорошим источником для роста бизнеса. Конкуренты с высокими темпами роста могут рассказать об успешных техниках продаж.

№3 Проведите сравнительный анализ портфеля

Определите портфель конкурентов и сравните его с портфелем Вашей компании. Обязательно отметьте ключевые направления бизнеса каждого игрока (в таблице ключевые направления бизнеса — розовые ячейки):

Ключевые направления бизнеса — товарные категории, обеспечивающие самую высокую долю продаж и долю прибыли

Определите хиты продаж конкурентов по каждой товарной категории и подготовьте сравнительный анализ каждого «хита» конкурента с вашим товаром. Обязательно отметьте ключевые свойства продуктов.

Оценку свойств удобнее проводить по 5-ти бальной шкале, где 0 баллов — отсутствие свойства, а 5 баллов — лучшее предложение на рынке

Наиболее верный способ получения правдивой оценки товаров Вашей компании и конкурентов: опрос потребителей и проведения слепых тестов (без упаковки и возможности идентифицировать товар с производителем) Выраженность свойств удобнее всего представить в виде «многоугольника характеристик товара»:

№4 Проведите сравнительный анализ цен

Распределите всех конкурентов по основным ценовым сегментам: низко-ценовой, средне-ценовой, высоко-ценовой и премиум сегменты.

Выявите крайние ценовые границы конкурентов и основной ценовой диапазон, в котором конкурент ведет свой бизнес: определите самую низкую цену, самую высокую цену и среднюю цену продаж.

№5 Проведите сравнительный анализ дистрибуции продукта

Сначала выявите ключевые каналы продаж товаров (например: гипермаркеты, супермаркеты, магазину у дома, рынки, аптеки, прямые каналы продаж, интернет). Затем оцените качество выкладки вашего товара и товаров конкурирующих фирм. Потом оцените долю полки продуктов.

№6 Определите позиционирование всех игроков на рынке

На данном этапе конкурентного анализа важно даже не само позиционирование товара каждого конкурента, а скорее сложившееся восприятие потребителей, а оно основано практически всегда на следующих критериях:

• известный — не известный
• дорогой-дешевый
• качественный — некачественный
• специализированный — обычный
• прямое назначение продукта или ключевая выгода

Такое восприятие проще всего отразить на карте восприятий:

Также соберите информацию об ключевых клеймах (или обещаниях) конкурентов, об известности Вашей компании на рынке и уровне лояльности к ней.

№7 Оцените методы продвижения и рекламные бюджеты

Данная информация потребуется для формирования правильной конкурентной и медиа стратегии. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки; или кратко с описанием формата и особенностей размещения рекламного сообщения.

Анализ методов прямого продвижения:

Анализ BTL-программ: позволит составить работающие конкурентоспособные предложения для покупателей

Не забудьте собрать и проанализировать макеты рекламных сообщений, они дадут ответ на вопрос о ключевых клеймах и стратегиях убеждения потребителей.

№8 Опишите ключевого потребителя конкурентов

Описать целевую аудиторию помогут демографические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.

№9 Оцените технологический уровень конкурентов

Для разработки конкурентных стратегий очень важно понимать технологические возможности конкурентов, их возможности в достижении низкого уровня затрат, доступа к ресурсам, уровень квалификации кадров и финансовые возможности.

№10 SWOT анализ оценка конкурентных преимуществ

Последним этапом конкурентного анализа рынка является составление краткого SWOT анализа по каждому конкуренту. Нет необходимости делать подробный анализ, достаточно указать 1-2 тезиса по каждому пункту SWOT анализа.

Когда SWOT анализ готов, оцените конкурентное преимущество вашей компании и основных конкурентов, в этом вам поможет наша методика анализа конкурентных преимуществ с готовым примером<.

http://powerbranding.ru/

Оценка качества управления: методы и инструменты для организаций

 

Оценка качества управления – наиболее важная задача организации, периодическое выполнение которой способствует повышению долгосрочной конкурентоспособности.

Оценка качества управления позволяет своевременно определить внутренние проблемы и оценить потребность в модернизации системы управления. Из этой статьи вы узнаете про методы и инструменты оценки, которые организации могут применять самостоятельно, чтобы объективно оценить качество своей системы управления.

В этой связи хотелось бы обратить внимание на другую сферу управления: управление качеством. Это процесс обеспечения заданных параметров результата деятельности организации, обычно применяемый к производству товаров или услуг. Подобная узкая трактовка ведёт к тому, что менеджмент упускает из виду другие факторы, воздействующие на качество процессов производства.

Важнейшим из этих факторов, влияющих на конечный результат работы компании, является качество системы управления.

Качество управления – важнейшая интегральная характеристика организации, которая имеет ключевое влияние на долгосрочные результаты деятельности. Система управления компании определяет архитектуру и практическую реализацию каждого принимаемого решения и характеристики выпускаемой продукции. Она является основой существования и определяет поведение и даже судьбу организации в окружающей её среде.

Сегодня мы определим экономически эффективный и научно обоснованный метод оценки качества управления организации, а также то, как организовать системную работу по улучшению системы управления. Начать такую работу можно с быстрой оценки качества системы стратегического управления.

В видео ниже вы можете ознакомиться с основной информацией и подходами, изложенными в этой статье. Видео не заменяет статью.

Как проводится оценка качества управления и с какой целью?

Качество управления определяет долгосрочную конкурентоспособность компаний любого масштаба и вида деятельности. Есть множество исследований, которые подтверждают, что даже качество управления повышает долгосрочную экономическую успешность компании.

Эта работа является сферой ответственности владельцев и руководителей организаций. В некоторых случаях эту задачу поручают подразделениям, связанным со стратегией, оптимизацией бизнес процессов или организационным развитием.

Оценкой качества управления также занимаются эксперты, консультанты, а также некоторые сотрудники компании, которые имеют планы развития именно в области управления. Давайте кратко рассмотрим основные потребности каждого из этих сегментов.

Организациям необходимо управлять своей долгосрочной конкурентоспособностью, но при плохом качестве управления такая задача становится невыполнимой. Например, при отсутствии системы стратегического управления компании вряд ли удастся создать полноценную стратегию и эффективно реализовать её. Так многие организации без стратегии и живут, пока неведомые их менеджменту сдвиги в экономике или в поведении их потребителей, не ставят компанию на грань исчезновения.

С потребностью организаций поддерживать долгосрочную конкурентоспособность перекликается потребность в развитии и повышении внутреннего авторитета некоторых внутренних подразделений. Такими подразделениями могут быть отделы или департаменты стратегического развития, организационного развития, оптимизации бизнеса или внутреннего контроля. Их руководство заинтересовано в эффективной работе компании, чему способствует инновационная работа внутри организации и улучшение качества системы управления.

Интерес к повышению качества управления касается не только высшего руководства, но и рядовых сотрудников. Если они повысят свою квалификацию в стратегическом управлении и улучшат системность своего мышления, то это даст им возможность продвинуться по карьерной лестнице. Альтернативным вариантом развития карьеры в области повышения качества управления является запуск собственного консалтинга.

Вот эти комплементарные (взаимодополняющие друг друга) потребности гармонируют с потребностями ещё одной группы заинтересованных лиц. Эти люди входят в общую экономическую систему и находятся в своеобразном круговороте знаний. Речь идёт об управленческом консалтинге и экспертах и консультантах по управлению. Оценка и улучшение качество управления – основа работы с потенциальными клиентами, повышения своей квалификации и стоимости услуг.

Метод детального анализа системы стратегического управления

Все стороны, участвующие в улучшении качества управления заинтересованы в глубоком и научно обоснованном подходе к анализу системы управления. Причём применение этого метода должно давать конкретную пользу и вносить ясность в дальнейшие действия управленцев.

Мы разработали специальный метод анализа уровня качества системы управления с помощью показателя Strategium Space Score. В ходе этой работы мы детально анализируем состояние системы управления компании. Фрагмент результатов такого анализа вы можете видеть ниже.

Данную работы вы или ваши специалисты могут сделать самостоятельно.

Помимо пользы для владельцев и руководства компании проведение такой оценки позволяет получить положительный эффект и для исполнителей. Сама по себе работа по анализу системы управления помогает повысить квалификацию, а значит, расширить карьерные перспективы любого специалиста.

Наиболее детально вопросы анализа управления изучаются в нашей специальной проектной программе по аудиту системы управления, в рамках которой осваивается методология аудита и методы его проведения для своей организации или для внешнего клиента.

ыстрая оценка качества управления по Strategium Space Score

Оценить качество управления по методу Strategium Space Score можно за несколько минут с помощью этого экспресс-теста. Вы могли пройти этот тест в самом начале этой статьи.

После ответов на 20 вопросов вы автоматически получите результат и вам будет предложено бесплатно получить более детальную расшифровку полученного значения.

Если Strategium Space Score вашей компании более 80%, то у вас достаточно высокий уровень стратегического управления и очень квалифицированная команда. Процессы, которые она поддерживает, хорошо отлажены. Поэтому вашей компании потребуется лишь тонкая настройка, самостоятельное развитие и точечный консалтинг.

В этой ситуации детальный аудит процессов, нормативной, плановой и рабочей документации может помочь в определении точек приложения этих усилий.

Если же Strategium Space Score менее 80% рекомендуется проведение полноценного аудита системы стратегического управления. Этот уникальный параметр даёт общую оценку состояния. А аудит показывает за счёт чего те или иные проблемы у вас возникают. За счёт каких действий или бездействия вы получаете ту или иную низкую оценку, и в чём заключается её суть.

Провал ли у вас в стратегическом диалоге и коммуникациях внутри компании? Или вы разработали какую-то невыполнимую или непрофессиональную стратегию? Или стратегия хороша, но лежит мёртвым документом на полке. Может проблема в управлении проектами, в настройке процессов и организации в целом? Чтобы определить это, нужно сделать аудит.

На диаграмме показана структура полезности аудита в зависимости от конкретного значения Strategium Space Score. При низком значении этого показателя большую пользу даст обучение и изучение целевой модели стратегического управления, при высоком – анализ стратегической документации.

При среднем значении максимальный эффект будет от интервью и анкетирования.

Для большинства организаций аудит, конечно же, нужен. На странице услуги мы показываем среднее значение Strategium Space Score, и оно как раз подтверждает этот вывод.

Как провести оценку качества управления самостоятельно?

Как известно, заказать ту или иную услугу в организации не всем и не всегда легко. Есть различные препятствия для этого: нет бюджета, тяжело инициировать и провести заявку на закупку и много других причин. Но, если таких препятствий всё-таки нет, то желательно провести аудит с помощью опытных и высоко квалифицированных консультантов.

Если же препятствия имеются, то у вас есть уникальный вариант. У нас есть специальный практикум, в котором мы детально и шаг за шагом, со всеми необходимыми инструкциями, шаблонами и примерами, даём вам возможность не только провести аудит своей организации самостоятельно, но и, после некоторой практики, оказывать данную услугу другим организациям.

Есть и еще одна причина того, что вы не сможете заказать аудит у консультантов. Дело в том, что информация по результатам аудита может быть достаточной чувствительной для некоторых руководителей. Привлечение внешних консультантов сделает результаты этой работы доступными всем уровням управления.

Отрицательная оценка качества управления является риском для владельцев некоторых управленческих процессов. Кстати, часто в эту группу риска входят сами стратеги. В общем, в этом случае лучше делать аудит самостоятельно.

Выводы

Если всё же делать независимый и объективный аудит не особенно рискованно, или вы, например, вообще занимаетесь оргразвитием и анализируете эту сферу ответственности по долгу службы, то, конечно, сделать независимый аудит с нашей помощью будет хорошей идеей.

Это поможет обосновать и укрепить ваши позиции в организации. Для этого требуется совсем немного:

1. Пройти экспресс-тест качества управления.
2. Получить значение Strategium Space Score.
3. Если данных недостаточно, то скачать пример отчёта по результатам аудита системы управления.
4. Принять решение.

Решения могут быть следующими:

1. Заказать аудит системы стратегического управления.
2. Сделать аудит системы стратегического управления самостоятельно во время прохождения онлайн-курса.
3. Внедрить полноценную систему стратегического управления.

Выбор за вами!

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Strategy and Risk: 2 sides of one coin

 

The argument that strategy and risk are two aspects of one governance activity has been highlighted by many pundits over time. In practice however, some non-profit boards still separate strategic planning from development and review of their risk register.

My previous two posts (see links below) promoted the concept of continuous monitoring of the external and internal environments, and adjustment of strategy in the light of significant changes in stakeholder needs and emerging priorities. This post looks at the parallel issue of ensuring that risk considerations are integrated into strategic planning.

Risk Bow-ties

Let’s start with a schematic called the risk bow-tie, illustrated below. Risk managers use risk bow-ties to help them identify various threats associated with a particular type of hazard, and then to assign escalating threat controls to each in order to prevent the hazard being triggered. Subsequently, for each of the possible consequences of that hazard, a range of escalating mitigation measures is assigned, to minimise the harm or damage caused by the event.

A variation on the risk bow-tie makes provision for both unexpected threats, and unforeseeable events (often called ‘black swan’ events, like the COVID-19 pandemic).

Strategy Bow-ties

The bow-tie chart device has also been used as a marketing tool to identify ways of optimising customer retention. My version however, is more closely aligned with the risk bow-tie, as it adopts similar graphic elements to describe the consideration of options, strategic decision making, and execution measures for primary and secondary goals.

Adaptive Governance

COVID-19 has dramatically demonstrated the need for boards to be resilient, and to employ ‘adaptive governance‘. Recognising the continuous nature of the board’s strategic and risk management roles therefore, and the need to integrate strategy and risk deliberations, the chart below combines the risk and strategy bow-ties in a mirrored timeline. As the strategic question “What should we do and why?” is asked, the risk question “What could go wrong?” is posed simultaneously. That question is applied to each of the action options before the board, including the option to do nothing.

The parallel chains of strategy and risk bow-ties reminds us that responsible boards integrate their risk deliberations into all their decision-making and strategic planning. Treating them as separate and potentially unrelated activities, possibly addressed at different times on the board governance calendar, is likely to result in more adverse outcomes, with negative consequences for your organisation’s reputation and finances.

Whenever we schematise complex concepts and processes like strategy and risk governance, we are likely to over-simplify and generalise. That said, this ‘adaptive governance’ schematic is primarily intended to encourage non-profit directors to see risk as a key dimension of every decision they make, rather than a matter they attend to once a year when the risk register is updated.

https://polgovpro.blog/