«Диктатура меньшинства» Н. Талеб. Инструмент #23

 

Честно говоря, поленился подумать, какой картинкой проиллюстрировать тему «Диктатура меньшинства». Но не всё коту Масленица. Вот и наступил постный день…

Талеб – мой один из трех любимых писателей. Если точнее, то из четырех (Ариэли, собственно Талеб, и два Стивена – Дабнер и Левитт). Но двое последних пишут в паре книги из цикла «Фрикономика», поэтому их можно засчитать за одного. Или двух авторов одного подхода.

Но речь не о них. А о Талебе. Который ввел экономические мемы: «черный лебедь», «одураченные случайностью», «антихрупкость». Великолепно объяснил понятие «Ловушка индукции». А так же разъяснил ряд других экономических теорий с присущим ему чувством юмора.

Одной из таких концепций является «Диктатура меньшинства». Правило меньшинств показывает: чтобы сообщество функционировало должным образом, нужно только одно — небольшое количество нетолерантных, добродетельных людей, которые лично заинтересованы в исходе игры. И тут идет прямой отсыл к предыдущему инструменту  «Окна дискурса» Д. Овертона (переход от «Радикального» к «Приемлемому»). Т.е., чтобы изменить ситуацию, нужно некоторое количество нетолерантно настроенных людей. Которые готовы агрессивно отстаивать свою позицию. И пассивно настроенное, гибкое в позиции, большинство. Правило «Диктатура меньшинства» приводит к возникновению асимметрии при выборе. «Человек, страдающий от аллергии на арахис, не может есть продукты, содержащие его хотя бы в следовых количествах. Но те, кто от аллергии не страдает, вполне могут есть пищу без арахиса. Именно поэтому так трудно найти арахис в самолетных меню. А в школьном питании его и вовсе не сыщешь…».

Условия для успеха теории «Диктатура меньшинства»

Но для власти меньшинства необходимо выполнение ещё двух условий. Во-первых, значение имеет география, то есть пространственная структура местности.  Меньшинство должно быть распределено в пространстве равномерно. Во-вторых, огромное значение имеет стоимость изменения поведения. Они не должны привносить существенные перемены в структуру трат большинства

Соответственно, при реализации перемен, согласно теории «Диктатура меньшинства», вам необходимо занять позицию нетолерантного меньшинства (по Роджерсу «Новаторы»). Сам Талеб отмечает, что достаточно менее 4% вовлеченных) и агрессивно отстаивать свою позицию. При этом, необходимо публично декларировать, что стоимость изменений ничтожна.

А сама позиция нетолерантного меньшинства хорошо ложится в теорию лидерства. Но об этом потом.

https://utraining.ru/

Диктатура меньшинстваПерейти к навигации

Перейти к поиску

Диктатура меньшинства — политологическая концепция, описывающая роль меньшинств в функционировании сложных систем.

Была сформулирована американским экономистом и трейдером Нассимом Николасом Талебом в главе «Побеждает наименее толерантный: диктатура меньшинства» своей книги «Skin In The Game»^[1], входящей в литературную серию Incerto.

Основные сведения

Автор определяет теорию следующим образом: когда численность бескомпромиссно настроенного меньшинства определенного типа достигает какого-то порогового уровня, остальной популяции приходится подчиниться их предпочтениям. Вместе с доминированием меньшинств возникает оптическая иллюзия: наивному наблюдателю будет казаться, что в обществе господствует выбор и предпочтения большинства. Причина этого в том, что наши интуитивные суждения плохо работают в подобных ситуациях. Основная идея теории сложных систем заключается в том, что поведение целого нельзя предсказать по свойствам его частей. Взаимодействие значит гораздо больше, чем устройство элементарных единиц. Изучение отдельных муравьев никогда не даст нам представления о том, как устроен муравейник. Для этого нам придется рассматривать муравейник как целое, а не как большую кучу муравьев. Это свойство систем называется «эмерджентность»: целое отличается от суммы составляющих его частей, потому что главное — это то, как протекает взаимодействие между частями. Притом эти взаимодействия могут подчиняться очень простым правилам, например, правилу меньшинств. Правило меньшинств показывает: чтобы сообщество функционировало должным образом, нужно только одно — небольшое количество нетолерантных, добродетельных людей, которые лично заинтересованы в исходе игры^[2].

Кошерный лимонад

Преступники с аллергией на арахис

Кашрут соблюдают менее 0,3 % жителей Соединенных Штатов. Тем не менее почти все напитки кошерны, потому что с полностью кошерными напитками производителю и продавцу не приходится заботиться о специальной маркировке, отдельных прилавках и хранилищах, раздельной инвентаризации. Правило, меняющее всю систему, звучит так: человек, соблюдающий кашрут (или халяль), никогда не станет есть трефную (или харамную) пищу, но человеку, не соблюдающему кашрут, ничто не запрещает употреблять кошерное. Человек, страдающий от аллергии на арахис, не может есть продукты, содержащие его хотя бы в следовых количествах, но те, кто от аллергии не страдает, вполне могут есть пищу без арахиса. Честный человек никогда не станет совершать преступления, но преступник может заниматься законными делами. Автор называет такое меньшинство «бескомпромиссной» группой, а большинство — «гибкой». Правило приводит к возникновению асимметрии при выборе. Во-первых, значение имеет география, то есть пространственная структура местности: важно, изолирована ли «бескомпромиссная» группа в собственном районе или распределена среди большинства населения. Если люди, следующие правилу меньшинств, живут в месте, где поддерживается отдельная микроэкономика, правило меньшинств окажется неприменимо к большинству. Но когда меньшинство распределено в пространстве равномерно, «гибкое» большинство начнет подчиняться правилам меньшинств. Во-вторых, значение имеет структура затрат: чтобы сделать лимонад кошерным, не приходится менять его цену — по крайней мере не настолько, чтобы оправдать раздельный учет. Но если бы изготовление кошерного лимонада стоило существенно больше, правило действовало бы слабее — в некоторой нелинейной зависимости от разницы в затратах. Если производство кошерной пищи обходится в 10 раз дороже, правило меньшинств окажется неприменимо — разве что в некоторых, самых богатых районах. Таким образом, правило меньшинств может привести к появлению в магазинах большего числа халяльных продуктов, чем это оправдано с точки зрения доли покупателей, соблюдающих халяль, — однако и тут есть и сдерживающий фактор: для кого-то мусульманская пища может стать табу. Но если правило не относится к религиозной сфере, можно ожидать, что оно распространится на значительную долю популяции.

Рисунок 2. Ренормгруппа, шаги с первого по третий: четыре ящика, каждый из которых содержит по четыре ящика. На первом шаге один из ящиков окрашен оранжевым, и каждый следующий шаг показывает последовательное воплощение «правила меньшинств»

Ренормализационная группа

Рисунок 2 иллюстрирует т. н. «фрактальное самоподобие». В каждом из больших четырех квадратов находится по четыре маленьких квадрата, и до какого-то предела этот принцип повторяется и в большую, и в меньшую сторону. Также есть два цвета: синий — выбор большинства и оранжевый — выбор меньшинства. Можно предположить, что квадрат поменьше состоит из семьи из четырех человек. Один из членов семьи находится в крайней оппозиции и питается только не-ГМО (что включает в себя органическую пищу). Получится один квадратик оранжевого цвета, а три остальных — синего. Далее следует «ренормализировать» эту семью на один порядок: дочери удалось убедить остальных членов семьи питаться как она, и теперь все квадратики стали оранжевыми, а значит, теперь все едят не-ГМО. Затем: семья отправляется на барбекю с другими семьями. Поскольку она, как известно, ест только не-ГМО, то и все остальные будут готовить только органическую пищу. Затем владелец местного магазина, видя, что в районе покупают только не-ГМО, переключится на продажу только органической продукции — так проще. А потом и местный оптовик переключится на не-ГМО, а история будет развиваться и «ренормализироваться». В поддержку своей теории Талеб приводит в пример французского социофизиолога Сержа Галама, который первым применил метод ренормализации в социологии и политологии; согласно его компьютерной модели выборов, было достаточно, чтобы некоторое меньшинство превысило определенный уровень, и тогда оно может навязывать свой выбор большинству. Та же иллюзия существует и в дискуссиях на политическую тематику, которые проводят ученые-политологи: может показаться, что если крайнее правое или левое крыло партии заручится поддержкой 10 % населения, то их кандидат получит 10 % голосов. Однако такие базовые избиратели классифицируются как «негибкие», так как они всегда будут голосовать за эту фракцию. А вот некоторые из «гибких» избирателей тоже могут проголосовать за экстремистов — точно как некошерные могут есть кошерное. За этими людьми и надо следить, потому что они способны увеличить базу поддержки экстремистской партии. Модели Галама породили ряд парадоксальных эффектов в политологии — и его предсказания оказались ближе к реальным результатам, чем теории ученого большинства.

Вето

Опыт изучения групп ренормализации говорит о том, что вето, наложенное одним из участников группы, может повлиять на решения всей группы. Рори Сазерленд предположил, что это объясняет процветание некоторых сетей быстрого питания, например, Макдоналдса: дело не в том, что они предлагают высококачественную продукцию, а в том, что на них не наложено вето определенной социально-экономической группой — и очень небольшим процентом ее участников. Говоря иначе, это лучший из худших сценариев отклонения от ожиданий: с более низкими дисперсией и средним значением. При наличии небольшого числа опций Макдоналдс выглядит безопасным выбором. Также он является безопасным выбором в подозрительных местах, где мало постоянных посетителей, и где отклонение качества продукции от ожидаемого может иметь последствия.

Навязать другим нравственное поведение

Идея односторонней нетерпимости может помочь разобраться с некоторыми заблуждениями. Глядя на запреты прошлого, можно сделать вывод, что для этого достаточно нескольких мотивированных человек с активной жизненной позицией. Можно также предположить, что эволюция нравственных ценностей в обществе определяется конкретным лицом, которое в силу своей нетерпимости начинает требовать от окружающих особенно добродетельного поведения. То же самое можно применить к гражданским правам. Механизмы развития религии и передачи морали похожи на таковые у пищевых ограничений, и мораль навязывается большинству меньшинством. «Когда какое-то нравственное правило сформировалось, достаточно относительно небольшого числа непримиримых сторонников, распределенных географически, чтобы диктовать обществу новую норму».

Рынки и наука не управляются большинством

Н.Талеб утверждает, что теория «диктатуры меньшинства» в равной степени применима и к рынку. «Рыночная ситуация — это не сумма мнений участников; изменение цены является отражением действий наиболее мотивированных покупателя и продавца. Это довольно контринтуитивно и понятно только трейдерам — что из-за одного продавца цена может измениться на 10 %. Просто продавец нужен упорный»^[3].

Критика

В противопоставление теории меньшинства существует концепция диктатуры большинства или власти большинства (англ. majoritarianism), согласно которой большинство, определяемое по некоторым параметрам общества (языковым, социальным, религиозным и т. п.), имеет преимущества в решении общественно-значимых вопросов этого общества. Приверженцы диктатуры большинства заявляют, что принимаемые большинством решения являются демократическими, а ограничение решений вопросов большинством, как правило, не демократично. И если решения принимает небольшая группа, например, аристократы, судьи, духовенство, солдаты или философы, то общество превращается в олигархическое.

Источники

1. ↑ SITG. www.fooledbyrandomness.com. Архивировано из первоисточника 19 ноября 2017.^{[недоступная ссылка]} Проверено 28 ноября 2017.
2. ↑ Nassim Nicholas Taleb The Most Intolerant Wins: The Dictatorship of the Small Minority. Medium (2016-08-14). Проверено 28 ноября 2017.
3. ↑ Побеждает наименее толерантный: Как работает диктатура меньшинства (рус.), Insider.pro — иллюстрированное издание о финансовых рынках на русском языке.. Проверено 28 ноября 2017.

Литература

• https://medium.com/incerto
• http://www.fooledbyrandomness.com/minority.pdf
• https://www.researchgate.net/publication/1914884_Sociophysics_A_review_of_Galam_models

Стратегический менеджмент. Часть 3. Анализ микросреды (непосредственное окружение организации)

 

Анализ микросреды проводится для глубокого изучения отрасли, в которой функционирует компания, и содержит четыре составляющие:

 - потребители

- поставщики

- конкуренты

- финансово-кредитные учреждения

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке.

Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на любую организацию может существенно различаться.

Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организации, и позволяющих оценить интенсивность их воздействия.

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.
К микросреде относятся следующие элементы:

1. организация (предприятие);
2. поставщики;
3. маркетинговые посредники;
4. клиентура;
5. конкуренты;
6. контактные аудитории.

1. Предприятие. Это внутренние группы организации, такие, как руководство фирмы, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производственные подразделения, бухгалтерия. Руководство фирмы определяет общие стратегические установки и текущую политику фирмы. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам руководства фирмы, и работать в тесном контакте с другими службами и подразделениями. Финансовую службу волнуют проблемы наличия и использования средств. Служба НИОКР занимается техническими проблемами конструирования новых изделий и разработкой эффективных методов производства. Служба материально-технического снабжения заботится о наличии достаточного количества деталей и узлов для производства. Производственные подразделения несут ответственность за выпуск нужного количества продукции. Бухгалтерия следит за доходами и расходами.

2. Поставщики. Это фирмы и отдельные лица, которые обеспечивают предприятие материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в "среде поставщиков" могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность предприятия. Рост цен на закупаемые материалы ведет к повышению цен и на готовую продукцию. Нехватка тех или иных материалов, забастовки могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки товаров заказчикам. В результате будут упущены возможности сбыта и подорвана репутация предприятия.

3. Маркетинговые посредники. Это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся:

а) торговые посредники;

б) фирмы-oрганизаторы товародвижения;

в) агентства по оказанию маркетинговых услуг;

г) кредитно-финансовые организации.

4. Клиентура. Выделяют пять типов клиентурных рынков:

1) потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления;

2) рынок предприятий - организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;

3) рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для их последующей перепродажи с прибылью;

4) рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается;

5) международный рынок - это все типы покупателей за рубежом. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты.

5. Конкуренты. Различают четыре разновидности конкурентов:

а) желания-конкуренты;

б) товарно-родовые;

в) товарно-видовые;

г) марки-конкуренты.

а) Желания-конкуренты - потребности, связанные с одной нуждой. Потребитель обычно рассматривает несколько вариантов действии (например, покупку транспортного средства, поездку в Европу и т.п.).

б) Товарно-родовые конкуренты - различные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания. Положим, потребитель решит купить транспортное средство. У него есть три варианта: покупка автомашины, мотоцикла или велосипеда. Он выберет наиболее привлекательный вариант, например велосипед.

в) Товарно-видовые конкуренты - разновидности одного и того же товара, способные удовлетворить конкретное желание покупателя. В данном случае разновидностями будут трех-, пяти- и десятискоростные велосипеды.

г) Марки-конкуренты - это разные марки одного и того же товара. Остановившись на десятискоростном велосипеде, потребитель должен выбрать конкретную марку - машину конкретного предприятия.

6. Контактные аудитории. Это любые группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей. Контактная аудитория может способствовать либо противодействовать усилиям предприятия. По характеру их подразделяют на благотворные, искомые и нежелательные аудитории. Благотворная аудитория - группа, интерес которой к организации носит благотворный характер (например, спонсоры). Искомая аудитория - группа, чью заинтересованность следует искать (например, средства массовой информации). Нежелательная аудитория - группа, внимание которой лучше не привле-кать, но с которой придется считаться, если она каким-то образом проявит себя (например, преступные группировки). Предприятие окружено контактными аудиториями семи типов:

1) финансовые круги;

2) контактные аудитории средств массовой информации;

3) контактные аудитории органов государственной власти и управления;

4) гражданские группы действий;

5) местные контактные аудитории;

6) широкая публика;

7) внутренние контактные аудитории.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, была предложена М.Портером (1985г.) и получила название модель пяти сил.

Данная методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью ключевыми силами являются следующие:

 

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия пяти сил Портера.

1. Угроза проникновения на рынок (Новые конкуренты).

Вероятность осуществления угрозы проникновения на рынок новых участников, которые изменят существующую картину противоборства конкурирующих фирм, определяется существующими барьерами и уровнем усилий, необходимых для их преодоления.

Исходя из этого, вне зависимости от сферы производства проектировщики стратегии должны определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они облегчают или усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.

База (существующая фирма, которая уже располагается на данном рынке. В нашем случае ее потенциал будет оценен в 7 единиц, т.е. по одной единице для каждого барьера)

Таблица

Оценка уровня потенциала для преодоления барьеров проникновения на рынок новых игроков

Барьеры проникновения на рынок новых участников	Характеристика барьера	Количественная оценка потенциала (0 – 1)
1. Эффект масштаба	Достигается тогда, когда общие постоянные затраты распределяются между большим количеством продукции (например, расходы на содержание склада)
2. Потребности в капитале для проникновения на рынок	Затраты, которые должна понести организация, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней
3. Отличительные особенности продукта	Продукция сложна и ее массовое производство сопряжено с рядом технологических трудностей
4. Значимость наличия бренда	Существующие игроки имеют известные бренды, влияющие на принятие решения о покупке потребителем
5. Доступ к каналам распространения	Возможность доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг
6. Ценовое преимущество	Старые игроки имеют ценовое преимущество за счет того, что они имеют большой опыт производства (работают более производительно), приоритетный доступ к ресурсам
7. Законодательная база	Существуют законодательно закрепленные требования к игроку рынка, которые сложно удовлетворить
Итого:	-	Σ =

 

Итоговое значение определяется путем суммирования количественных оценок. Рассчитывая «рейтинг» для разных потенциальных конкурентов, возможно определить наиболее потенциально опасного для данной организации.

Наименование фирм	Суммарная количественная оценка потенциала
Существующая фирма «N»	7,0 (уровень барьера)
Новая фирма «А»	6,7
Новая фирма «В»	2,8

 

2. Угроза заменителей (товары-заменители)

Заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли производства могли бы выгодно для себя установить.

Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции что и существующая.

При анализе фактора Товары-заменители необходимо ответить на ряд вопросов. Главный из них: какие товары являются товарами-заменителями по отношению к рассматриваемому товару. Затем ответить на ряд дополнительных вопросов.

 

3. Покупатели (зависимость от покупателей)

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, что ожидает продукт в будущем и т.д.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

1. географическое местоположение;
2. демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.д.);
3. социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.д.).

Изучая покупателя, фирма также должна уяснить для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже.

Таблица

Профиль клиента фирмы

Сегмент	Особенности	% от общего количества клиентов	Причины покупки
			степень удовлетворенности товаром	ограниченная возможность выбора

 

Условный пример составления профиля клиентов фирмы представлен в таблице.

Таблица

Профиль клиента турпредприятия

Сегмент	Особенности	% от общего количества клиентов	Причины покупки
			степень удовлетворенности товаром	ограниченная возможность выбора
Группы молодых людей (средний возраст 18-30 лет)	Выбирают активный отдых и развлечения по самым разнообразным маршрутам	20	5 от 20	% от 20
Семейные пары, как с детьми, так и без (средний возраст 30-35 лет)	Очень широкий спектр выбираемых маршрутов, широкий ценовой диапазон	45	% от 35	% от 45
Клиенты с высоким достатком (в возрасте от 35лет)	Элитные дорогостоящие маршруты, главное качество, а не цена	15	% от 15	% от 15
Люди предпенсионного и пенсионного возрастов	Предпочитают туры в пределах России, чаще всего лечебный туризм	10	% от 10	% от 10
Прочие		10	% от 10	% от 10

 

Как видно, наибольший по численности сегмент потребителей составляют люди со средним достатком отдыхающие парами или даже группами. Но по стоимости туров наиболее привлекательным сегментом являются туристы, предпочитающие элитный отдых.

Здесь в данном случае важна степень удовлетворенности потребителей.

Измерение удовлетворенности/неудовлетворенности на практике, как правило, базируется на модели восприятия потребителем продукта. Обычно такая модель должна оценивать удовлетворенность не только продуктом в целом, но и каждым атрибутом этого продукта, влияющим на восприятие потребителя.

Наглядно показать соответствие важности отдельных атрибутов продукта качеству этих атрибутов можно при помощи матрицы, где по вертикали откладывается важность, а по горизонтали – значение удовлетворенности.

Атрибуты, оценки которых попадают в левый нижний и правый верхний квадраты, не должны вызывать опасений. Атрибуты, оценки которых попали в правый нижний квадрат, имеют избыточную удовлетворенность. Левый верхний квадрат – является опасной зоной.

4. Поставщики (зависимость от поставщиков)

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Конкурентная сила поставщиков зависит

 

Рис. Матрица «оценка удовлетворительности/оценка важности»

 

от следующих факторов:

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• важность для поставщика объемов продаж.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам.

Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика

 

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика.

Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

5. Борьба с существующими конкурентами за место на рынке

Достаточно важна для анализа микросреды степень напряженности борьбы между существующими конкурентами, т.к. интенсивность борьбы является важнейшей особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли.

Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

Портер выделяет ряд взаимодействующих факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции, таблица.

Таблица

Факторы роста интенсивности конкурентной борьбы

Фактор	Характеристика фактора
Сосуществование сбалансированных конкурентов	Конкуренты имеют сходные характеристики. Можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции
Высокие постоянные затраты	Высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности
Необходимость в индивидуализации продукции	Индивидуализация продукции ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным продавцам. Ясно, что при отсутствии дифференциации продукта трудно предотвратить «метание» покупателей между конкурентами
Существование серьезных препятствий для выхода (факторы, которые удерживают организацию в деле, даже если она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений):	Высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость Стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации (например в свете имиджа компании) Эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, гордости и т.д. Правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости)

Пример характеристики основных конкурентов по различным товарным позициям представлена в таблице.

Таблица

Основные конкуренты турпредприятия

Наименование фирмы-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные недостатки
А	Узкая специализация; высокая оперативность	Небольшой сегмент рынка
В	Низкая себестоимость; широкая сеть поставщиков	Низкое качество обслуживания
С	Широкий ассортимент	Менее квалифицированный персонал
D	Филиал туроператора, что позволяет формировать туры под требования потребителей	Высокая стоимость тура
Е	Эксклюзивность туров	Мало востребованные туры

Составление таких таблиц дает нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентов.

6. Сила других заинтересованных лиц

Как правительство влияет на данную отрасль? Важно ли это для страны? Имеют ли влияние в отрасли заинтересованные группы? Роль законодательных и регламентирующих органов.

 

Последняя сила в оригинальный вариант модели изначально не входила. Может быть как правительство, так и коммерческие, а также и некоммерческие организации. Иными словами, все что не вошло в первые пять групп, но так или иначе способно оказывать влияние на работу компании. Так например, Andrew Grove, Intel, CEO, считает, что в эту группу для Intela входит Microsoft. Действительно, чем является Microsoft для Intel в свете их тесной и слаженной игры на рынке? Это не покупатель в привычном смысле, не поставщик, не конкурент. Имея ввиду высокую совместимость семейства Windows и архитектуру Intel, можно назвать их дополняющими компаниями, заинтересованными друг в друге. Профессор Sharon Ostin считает, что в сфере искусства это могут быть разнообразные донорские организации — фонды, спонсоры, меценаты и так далее.

Фирмам, для сохранения конкурентных преимуществ требуются определенные условия. Необходимо в первую очередь знать источники конкурентных преимуществ.

В зависимости от источников конкурентные преимущества подразделяются на две группы:

1. Конкурентные преимущества высокого ранга. Это долговременные преимущества, которыми трудно воспользоваться фирмам-конкурентам. К их числу относятся такие, как высокая деловая репутация, наличие квалифицированного персонала, использование современных технологий, высокий уровень маркетинга, долговременные связи с покупателями.
2. Конкурентные преимущества низкого ранга, которые могут быть относительно быстро нейтрализованы конкурентами. Это, в частности, дешевая рабочая сила, низкие цены, доступность источников сырья.

http://www.bizeducation.ru/

The New Math for Pricing

 

It represents one of the most difficult decisions you will make: What price do I charge for my products? Many people, including myself, have always held that pricing should be based on covering all of your costs with some allowance for profits. However, thanks to Robert Dolan of Harvard Business School, there is a new math for calculating price that goes beyond the financial numbers.  

Dolan argues that what matters more is what people perceive as value. Dolan calls this the Incentive to Buy and this is where you have leverage. The problem for most of us is that we are focused solely on the Margin Gap (Price vs. Cost); what Dolan calls the Incentive to Sell. It is exceedingly difficult to make money when everyone is focused on margins alone and not the value perceived by customers. 

Your goal should be to increase the Incentive to Buy gap; i.e. give your customers better choices, allow them to customize their products, add features not provided by your competition, or give people different grades of products (low, medium and high). This is what enhances value and drives people to buy based on things other than price. Trying to compete based on price alone is a losing battle – you are chasing the lowest common denominator.  

Take for example plane fares: First Class vs. Coach. By providing some additional value, airlines charge a higher fare that certain people are willing to pay. Higher pricing allows customers to judge quality and perceive value on their terms. Luxury items from perfume to cars often follow this value-based approach to pricing. Bundling is another way of raising perceived value. Offer several related products or services for a lump sum price to raise perceived value.

One place where value-based pricing seems to work well is with heavy users. People who are strong buyers of your products are usually interested in other features or complimentary products. Companies should connect with their best customers, finding new ways of presenting their current products based on more value.

“Customers do not buy solely on low price. They buy according to customer value, that is, the difference between the benefits a company gives customers and the price it charges. More precisely, customer value equals customer-perceived benefits minus customer-perceived price. So, the higher the perceived benefit and/or the lower the price of a product, the higher the customer value and the greater the likelihood that customers will choose that product.” - Setting Value, Not Price

by Ralf Leszinski and Michael V. Marn, McKinsey Quarterly

Your power to influence pricing has dramatic implications on the profitability of your business. Your influence over pricing is best gained through a new math to pricing that is more value-based and less margin-based. Yes, it is true that most people most of the time will look at price as a major factor, but increasingly the best customers are those who are looking for value. It is not easy to increase perceived value, but if you can differentiate based on value, you can conquer a niche as opposed to going head on against everyone based on price. A value-based approach to pricing requires a lot of analytics about how customers view features and functions; how their buying decision was influenced by value.  

The bottom line is that if you analyze your pricing by looking at financials, then you are going to have to increase volumes (similar to Wal-Mart) in order to make money. In today’s hyper-competitive world, this is a perilous journey that will not distinguish your business. You have to address value and not just price if you expect strong profits in the future.

 

http://exinfm.blogspot.com/

Управление энергией: как восполнить ресурсы и не жечь себя зря

 

Виктория Бехтерева

Самая сложная работа - это работа над собой. Понять себя, порой, не просто. Проанализировать и осмыслить? Та еще задача. Мы барахтаемся в сгустке энергии, бурлим, истощаемся, валимся с ног или несемся куда-то, полные драйва. Мы живем, зачастую не понимая, откуда чудесным образом возникли прибыли и куда ушли силы. Люди чувствуют измотанность, усталость и продолжают бежать. Ведь остановиться так трудно. Остановиться - значит задуматься, понять, переосмыслить и, наверняка, что-то изменить.
Виктория Бехтерева уже лет 20 держит тему #управлениеэнергией в фокусе внимания. 
Эта статья - подборка материалов курса, практическое руководство о том, как начать управлять собственной энергией.

Энергию, как и все, что нас окружает, здорово изучать, опираясь на «Спиральную динамику». Эволюцию значимости, ценности той или иной энергии наглядно представляем на картинке.

 На каждом уровне спирали та или иная энергия становится ключевой, значимой, жизненно важной. А значит, меняются ее источники и поглотители, меняемся мы, меняется все. При этом каждый следующий виток развития включает в себя все предыдущие. Поэтому так важно изучать себя в разных аспектах. Важно наблюдать и фиксировать свои наблюдения, но не делать выводы, во всяком случае, сразу и быстро. Наблюдать и фиксировать. Как это делали участники курса.

Наблюдаем за собой

Когда нужно понять, на что тратится рабочее время, куда уходит энергия и откуда она восполняется, сделайте фотографию жизненного дня. В идеале энергетический дневник нужно вести три месяца подряд, а лучше - всегда.

Например:

8:15 подъем, 2 стакана воды
8:15-9:00 чтение книги
9:00-10:00 валяние в постели с детьми и мужем, стакан воды
10:00 завтрак
10:30-17:00 работа.

И т.д.

Посмотрите на этот список внимательно. Что было для вас энергозатратным? После каких событий почувствовали прилив сил?

Разделите всю энергию на три труппы и сделайте заметки в каждой:

- физическая энергия (можно замерять фитнес-браслетом) в цифрах;
- интеллектуальная;
- эмоциональная.

Методичный самоанализ изо дня в день поможет понять главное: что заряжает и дает силы, а что опустошает. Он даст почву для дальнейших размышлений о себе, своих приоритетах и своей жизни.

ВАЖНО! Не диагностировать. Только наблюдать.

 Еда

Фиксируйте все, что съели и выпили. Обращайте внимание, каким было самочувствие. Какие продукты дают энергию, а после каких невыносимо захотелось спать. Помните про кофе - это словно кредит в банке, отдавать придется с процентами. Мгновенная бодрость через час превратится в невыносимую сонливость.

Продукты, дающие энергию, - это такие, после которых чувствуется бодрость и прилив энергии 2-3 часа. Три месяца наблюдений дадут прекрасную базу для размышлений.

И да, экспериментируйте. Пробуйте разные виды питания: растительное, безлактозное, безглютеновое и т.п. Отслеживайте свое состояние. Не попытавшись изменить привычки, хотя бы на время ради эксперимента, вы не узнаете, как может быть по-другому. Все это поможет выстроить осознанное отношение к питанию, найти свое «золотое» меню.

 Сон

Когда комфортно засыпать. В каких условиях. Что делали перед сном и как при этом спалось. Какая была постель. Сон - это мощный механизм восстановления, если он крепкий, здоровый и правильный. К сожалению, часто сон нарушен. Он поверхностный, тревожный, мы долго засыпаем, трудно пробуждаемся. Утром чувствуем себя невероятно уставшими и разбитыми. Отследите, что было накануне? Почему так произошло?

Мужская и женская энергия

Инь и ян есть в каждом из нас. Но кроме этого есть еще архетипическое предназначение. Мир меняется, грани гендерных ролей стираются, люди становятся более унифицированными. Но истинное предназначение остается неизменным. Женщина - это творец. Во чреве женщины рождается новая жизнь. Она всегда созидатель и хранитель. Женщина - мать, супруга, любовница, хранительница очага, это есть в каждой. Архетипически женщина поддерживает то пространство, куда может вернуться мужчина и восстановить энергию. Энергия мужчины зависит от энергии женщины. Это про вас? Если нет, женская энергия переходит на темную сторону и становится очень разрушительна для семьи и отношений.

Ключевая мужская функция - это завоевание и добыча. Задумайтесь, насколько в вас сейчас реализуется эта энергия. Вы чувствуете себя завоевателем и добытчиком. Если нет, почему?

Энергия рода

Семейные ценности важны. Энергия предков важна. Традиции рода важны. Вспомните, кем были ваши предки, в чем их сила? Слабости? Продолжайте семейные ритуалы или создайте свои и поддерживайте их. Собираться большой семьей за праздничным столом, вместе смотреть фильмы, обсуждать за ужином итоги дня, проводить домашние концерты, каждую осень ходить за грибами в лес, дарить приятные мелочи без повода, просто для настроения - все, что укрепляет семью и делает ее сильнее. Вспомните ключевые семейные ценности, которые либо разрешают что-то, либо запрещают, чтобы уберечь.

 Успокоение

Говоря про энергию, мы обычно думаем о том, как ее восполнить. Но не менее важно ее не терять, успокаивать. Состояние истинного глубокого покоя - вот то, что помогает приблизиться к гармонии. Социум живет головой. Принимая решения, мы говорим: «Я думаю». Это не верный путь. Правильные решения принимаются сердцем: «Что я хочу?». И лишь ответив на этот вопрос, можно ДУМАТЬ о том, как этого достичь.

Успокаиваясь, нужно отключить эмоции. Главный показатель перевозбужденности - беспокойный сон. Не забывайте наблюдать, как прошел день накануне сладкой ночи.

Успокоиться помогают все четыре стихии. Закат - полюбуйтесь на него. Вода - заберет весь негатив. Земля - погуляйте босыми ногами. Огонь - приготовьте еду в мангале или просто зажгите дома натуральные восковые свечи. Воздух - впустите его в дом, проветрите комнату. Успокаивают ритуалы, питье воды, тишина.

С появлением электричества у людей резко нарушились естественные природные ритмы. Старайтесь затемнять помещение перед сном, приглушать свет хотя бы за час до сна, не берите телефон в кровать.

Выбирайте подходящие матрац и подушку.

Труд

Труд - мощный источник энергии. Показатель счастья был наиболее высок в тех обществах, где люди много работают. Важен баланс интеллектуального и физического труда. Трудно поверить, но интеллектуальная деградация наступает в течении 2-3 недель. Важно понимать, как связано то, что мы делаем с тем, что нам нравится. Видеть промежуточные результаты, отслеживать достижения. Максимально измерять конечный результат. Очень важно адекватно оценивать свои возможности. Понимать, к чему у вас есть склонности в работе, что хорошо получается.

Выпишите на лист все, что дается легко, что делаете с удовольствием, что нравится, что дает энергию, что драйвит.

Рядом напишите все, что не нравится, что другие делают лучше. Подумайте, к чему приведет продолжение этой деятельности? Какие возможности вы еще не используете? После этого попросите трех людей, которые вас знают хорошо, но в разных качествах, также проанализировать вас. Соотнесите свои и чужие рассуждения и сделайте выводы. Это - реалистичное мышление.

Выбирая ту или иную деятельность, профессию или проект, мы руководствуемся глубинными внутренними мотиваторами, порой даже не осознавая их. Осмысленное понимание себя поможет в нужный момент сделать лучший выбор. Вам важно быть полезным? Выбираете мобильность или пребывание в одном месте? Возможность креативить или исполнять? Быть в команде или достигать цели в одиночестве? Разобраться в своих внутренних мотивах прекрасно помогает тест «Якоря карьеры» Шейна.

 Детская энергия

Это не только про детей. Это про каждого из нас. Ведь все мы родом из детства, и маленький ребенок живет в каждом, только мы зачастую забываем о нем, закрываем его глубоко внутри, не позволяем выглядывать в этот мир. Мы ведь взрослые.

Все мы рождаемся, полные жизненной силы. Это энергия любопытства, энергия интереса к жизни, это про то, как дышать полной грудью. Давайте не дадим ей угаснуть.

Дети энергичны всегда (исключение - тяжелые заболевания). Постепенно детский сад, школа, социум гасят эту энергию любопытства. Родители, часто сами того не осознавая, бьют по рукам, создавая правила, которые гасят энергию: «Туда не ходи», «Это не делай». Чуть скорректировав правило, можно начать управлять энергией. «Когда идешь туда, сообщай мне и переходи дорогу внимательно и спокойно», «Делая это, будь аккуратен».

Если мы не энергичны, значит, ленивы, лень - это социальная вещь. Значит, мы застряли на фиолетовом уровне, не выходим из зоны комфорта, нет в нас красного окаянства и нет оранжевого драйва. Дети себя не жалеют. Они живут.

Оцените ребенка внутри себя. Какой он? Любопытный? Умеет ли удивляться?

 Структурируй и визуализируй

Чтобы все наблюдения не превратились в сумбурную кашу информации, их важно систематизировать и визуализировать. Это можно делать на листе ватмана, в блокноте, в облаке, word или exel, но удобнее всего создавать интеллект-карты. Одна ветка - одна тема. Используйте цвета, выделяя то, что дает энергию (зеленый) и то, что ее поглощает (красный).

Наблюдайте за собой, научитесь понимать себя, управляйте энергией.

Карта управления энергией. Желаемый минимальный вариант. Важно актуализировать ее для себя, добавить необходимые разделы, раскрасить в разные цвета. Она должны быть инструментом, работающим и эффективным.

Программы для создания интеллект-карт:
Для Windows https://www.mindjet.com
Для MAC https://www.toketaware.com/ithoughts-new-home/