Ицхак Кальдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента

Мой друг и руководитель компании Дмитрий Злотов (светлая ему память) весьма скептически относился к книгам по менеджменту. Труд Адизеса был, наверное, единственным, который он рекомендовал к прочтению всем руководителям отделов. В чем же сила идей Адизеса?

Адизес развенчивает миф о «книжном менеджере», умеющем практически всё. Сложность и многообразие задач, стоящих перед реальными менеджерами не позволяют им быть одинаково эффективными во всех вопросах управления организациями. Адизес предлагает классификацию основных компетенций менеджеров и дает рекомендации, как справиться со сложностью. Вместо поиска идеального менеджера следует заняться формированием управленческих команд, в которых участники буду дополнять друг друга.

Ицхак Кальдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 320 с.[1]

 

Адизес исходит из того, что менеджмент должен выполнять две основные функции – добиваться результатов и делать это эффективно; кроме того, результативность и эффективность нужны компаниям, как сегодня, так и в будущем. Для выполнения этих функций менеджер должен исполнять четыре роли (рис. 1).

Рис. 1. Матрица РАПИ (в английской аббревиатуре – PAEI).

Основные функции менеджмента в коде РАПИ:

• Р – производитель результатов
• А – администратор
• П – предприниматель
• И – интегратор

Все эти функции необходимы, а в своей совокупности они достаточны для того, чтобы менеджмент считать хорошим. К сожалению,

1. Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.
2. Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог на одинаково высоком уровне исполнять эти роли одновременно.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих топ-менеджеров. Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли одновременно. Если человек попытается сделать это, результатом неизбежно станут управленческие ошибки.

Далее Адизес подробно останавливается на стилях «ошибочного» менеджмента. Таковым он считает стиль, в котором хотя бы одна функция не выполняется вовсе (ну или почти…), то есть в коде содержится один или более прочерков. Например, Ра--, рАп-, --П-. При этом, заглавная буква в коде означает, что функция выполняется на высоком уровне, а маленькая – на приемлемом.

Одинокий рейнджер Р---

Мы нередко слышим, что хороший управленец может управлять чем угодно, успешно перемещаясь от одной технологии к другой. Нет разницы между ботинками и жевательной резинкой. Человеку просто требуется владеть ноу-хау планирования, организации, мотивирования… Это мнение требует корректировки. Человек может управлять любой технологией спустя некоторое время.

Одинокому рейнджеру порой некогда даже вздохнуть. Если его спросить, почему он не делегирует некоторые из задач, типичный ответ: «Они не смогут сделать как нужно». На вопрос: «Почему же ты их не учишь?», такой человек, скорее всего, скажет, что у него нет времени. Вот так Одинокий рейнджер оказывается в собственной ловушке. Одинокий рейнджер отказывается делегировать работу из-за особенностей его самовосприятия. Если он передаст кому-то часть работы, ему самому останется меньше, и потому он не будет выглядеть хорошим менеджером в собственных глазах.

Бюрократ -А--

Администратор – это человек очень внимательный к деталям. Если производитель (Р) обеспечивает результативность, то администратор (А) – эффективность. Администратор стимулирует реализацию; он отслеживает работу компании, но сам не работает непосредственно на результаты, ради которых существует компания, и даже не участвует в определении этих результатов. Административная роль – это компонент, необходимый для управленческого процесса, но не эквивалентный ему.

Человек, который играет только административную роль, не ориентирован на результаты организации. Он не создает результат и даже не знает, как это делается. Бюрократа легко узнать по сосредоточенности на том, как что-то делается, а не что и зачем. Бюрократ ненавидит неопределенность. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме, и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Бюрократ изо всех сил избегает изменений. Он так искусно находит аргументы против новых проектов, что кажется обструкционистом. Подчиненные Бюрократа обычно склонны со всем соглашаться. Они делают то, что им говорят, и не берут инициативу на себя. Они не задают вопросов и не раскачивают лодку. Они приходят вовремя, уходят вовремя, а в рабочее время делают очень немного.

Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность.

Администрирование – ключевой компонент хорошего менеджмента, но излишний упор на администрирование может быть контрпродуктивным.

Поджигатель --П-

Успех в роли предпринимателя требует одновременно творческого подхода и способности рисковать. Предприниматель должен создавать собственный план действий. В изменяющейся среде неспособность начинать новое и рисковать приведет к тому, что организация начнет отставать от более гибких и подвижных конкурентов. Предпринимательство – креативность и желание рисковать – третья роль в модели РАПИ. Если же предпринимательская функция подавляет все остальные Предприниматель (раПи) вырождается в Поджигателя (--П-).

Поджигатель любит фурор, который производят его инициативы. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справится с кризисом, который он сам и создал. Он стремится создать максимально быстрый эффект – и добивается его, вызывая кризис за кризисом. Поджигатель предпочитает держать решения «в подвешенном состоянии».

Поджигателю важно, насколько старательно работающими кажутся его подчиненные. Одинокий рейнджер выполняет решения, принятые за него, Поджигатель принимает решения, которые должны исполнять другие. Решения Поджигателя очень расплывчаты, но он рассчитывает, что исполнение будет точно соответствовать его пожеланиям, которые так и не были ясно сформулированы и которые он едва ли сам себе представлял изначально.

Суперпоследователь ---И

Поскольку жизненный цикл организации гораздо длиннее, чем жизнь одного человека, хороший управленец должен создать команду, которая бы гарантировала преемственность руководства. Интегрировать означает уметь вырабатывать решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет реально воплощать их, или на кого эти решения повлияют.

Собраться вместе – это начало.
Остаться вместе – это прогресс.
Работать вместе – это успех.
Генри Форд

Если роль интегратора (рапИ) не подкреплена более никакими иными ролями, он вырождается в Суперпоследователя (---И).

Суперпоследователь не имеет собственных идей (П), он не стремится достичь ощутимых результатов (Р), он не является приверженцем определенной системы (А), он поддержит любую систему, которая обеспечит видимость консенсуса. Такой менеджер изо всех сил старается угодить, ведомый сильнейшей потребностью получить одобрение и создать бесконфликтные отношения. Суперпоследователь не самостоятелен и основывается на мнении группы. На самом деле Суперпоследователь никого не объединяет. Для установления настоящего единства необходимо серьезное осознание общих целей. Суперпоследователю гораздо интереснее видимость единства. Группа под его руководством не может быть долгое время и по-настоящему единой, поэтому поведение Суперпоследователя разрушительно. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление развития в зависимости от изменение внутреннего соотношения сил.

Говорят, что отличие политика от государственного мужа в том, что первого беспокоят ближайшие выборы, а второго – следующее поколение.

Пустышка[2] ----

Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, – пустышка. Пустышка озабочен прежде всего тем, как дожить до пенсии. Его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Самая большая опасность, связанная с таким человеком, заключается в том, что вокруг него собирается все больше таких же Пустышек. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются рядом с таким начальником в полной растерянности и вынуждены увольняться. Те, кто остаются, сами превращаются в Пустышек.

Как человек становится Пустышкой? Один из типажей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер исключительно ориентирован на краткосрочный результат, поэтому у него нет времени учить других и учиться самому. Со временем он теряет квалификацию и превращается в Пустышку. Нередко случается, что, приглядевшись к человеку с 20-летним стажем, мы видим, что по сути на протяжении всех 20 лет он повторяет однажды достигнутое. Если человек постоянно повторяет одни и те же профессиональные приемы, через какое-то время он устаревает.

Книжный менеджер РАПИ

Адизес называет руководителя типа РАПИ «книжным» менеджером, потому что этот вид встречается только в учебниках. Ни один живой человек не ведет себя как РАПИ. Учебники по менеджменту описывают несуществующую идеальную личность. МакКлелланд считает, что у личности существуют три основные потребности: потребность достижения, потребность власти, потребность причастности.

Закон лорда Актона.
Власть развращает;
абсолютная власть развращает абсолютно.
Томас Мартин

Некоторые авторы считают, что многие компании рушатся из-за единоначалия. После удачного начала управленческий стиль не развивается в другую, более устойчивую форму; один человек не может быть везде и всем сразу. Человек не может быть успешен во всех ролях РАПИ, так как эти роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. А и П находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам. Р и П тоже в конфликте, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а П требуется время для развития. Противоречие между П и И основано на том, что П хочет говорить, а И приходится много слушать. Очень немногие могут говорить и слушать одинаково эффективно.

Если человек не является РАПИ, это вовсе не значит, что он плохой руководитель. Разница между плохим и хорошим менеджером – это вопрос степени.

Организационные стили

Подобно ролям одного человека, каждой организации на пути ее жизненного цикла свойственны различные организационные стили (рис. 2)

Рис. 2. Жизненный цикл организации в кодировке РАПИ.

На этом жизненном пути организацию подстерегают различные ловушки (рис. 3).

Рис. 3. Смертность прежде достижения совершеннолетия.

В первой половине жизни организация движется благодаря внутренней энергии, импульсу (до точки перегиба). В фазе упадка в действие вступает инерция. До наступления зрелости для развития организации достаточно ее внутренних ресурсов. Начиная со стадии зрелости становится необходимо внешнее воздействие: гораздо проще направить импульс, чем пытаться изменить направление инерции. На стадии роста необходимо стимулировать конвергентное мышление, со стадии зрелости необходимо стимулировать дивергентное мышление [3].

Что же такое хороший менеджер?

Компетентный менеджер должен создать такую среду,
в которой вероятность достижения искомых целей максимальна.
Ральф Аблон

Хороший руководитель по Адизесу должен обладать следующими качествами:

1. Как минимум одна из ролей удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно
2. Знает собственные сильные и слабые стороны
3. Поддерживает контакт с окружающими, прислушивается к критике с целью лучше понять самого себя; понимает, что он – то, что он делает
4. Сбалансированный взгляд на себя; реализует свои сильные стороны
5. Принимает свои слабые стороны; не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе
6. Способен оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются
7. Принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное
8. Умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными стилями оказываются в одной управленческой команде
9. Создает среду, способствующую обучению

Любопытно, что роль шамана заключалась в том, чтобы дать возможность каждому испытать все, что ему не свойственно, чтобы человек стал гармоничным. К сожалению, не многие компании отличаются мудростью индейских шаманов. Обычно, если кто-то показал себя хорошим Р, его так и будут держать в этой роли или будут повышать до тех пор, пока человек не перегорит, превратившись в Пустышку.

Шкала незрелости / зрелости по Аргирису (см., например, Крис Аргирис. Как научить ученого)

Нужно научиться ценить людей, которые могут нас дополнить. Но большинство руководителей недостаточно уверены в себе, чтобы работать с людьми, чей стиль работы отличается от их собственного. Они хотят не комплементарности, а схожести.

В процессе управления конфликт неизбежен – а в какой-то степени даже желателен: колеса крутятся именно благодаря определенному уровню трения, если только он не слишком велик. Хороший менеджер должен создать обучающую среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.

Обучение и развитие хорошего менеджера

Для воспитания хороших менеджеров необходимо обучение (формально и на рабочем месте) и соответствующая корпоративная культура. К сожалению, структура современной организации обычно больше способствует уничтожению управленческих талантов, чем их развитию. Люди могут стать эффективными менеджерами только если у них есть возможность развить в себе новые навыки, в дополнение к тем, которые и так уже сильны. Многие коммерческие организации сочли бы такую практику роскошью, но долгосрочная выгода значительно превосходит затраты.

Р и А принимают запрограммированные решения; им требуется обучение. П и И принимают в основном незапрограммированные решения, поэтому им требуется развитие (рис. 4).

Рис. 4. Типы решений и роли менеджеров

Простое единовременное вмешательство не изменит стиля руководителя. Менеджер типа и не станет И просто потому, что очередной тест покажет ему, в чем его недостатки. Знаний своей специальности недостаточно. Главный бухгалтер должен, разумеется, владеть принципами учета, но должен также пройти достаточную подготовку, чтобы эффективно выполнять роли А, П и И. Только так профессионал может стать хорошим разносторонним руководителем. Для руководителя недостаточно подготовки только в одной из управленческих функций. Все роли одинаково важны. Чтобы избавиться от прочерков в коде, человек должен знать предмет деятельности (Р); административные методы (А); уметь определять цели, работать в условиях неопределенности и быть готовым к риску (П); успешно сотрудничать и управлять конфликтами, возникновение которых неизбежно (И).

Не стоит слишком полагаться на формальное образование. Образованные люди могут быть запрограммированы. Образование не помогает людям узнавать новое, а программирует их жизнь в соответствии с принятыми стандартами.

Проясните разницу между делегированием и децентрализацией. Делегирование – это передача подчиненному права принимать программируемые решения. Функции Р и А могут быть делегированы. Децентрализация предполагает больше, чем просто передачу стандартных полномочий. Те, кому власть передается посредством децентрализации, должны быть разумны в принятии решений, брать инициативу в собственные руки, быть готовыми как инициировать новое, так и выполнять указания сверху. Для децентрализации П и И должны развиваться у сотрудников организации, начиная с нижних уровней. Роли П и И не могут быть делегированы, так как они непрограммируемы. Их необходимо взрастить.

Большие организации либо вовсе не приемлют менеджеров предпринимательского типа (П), либо монополизировали все задачи, требующие предпринимательских качеств, в руках высшего руководства, не допуская к ним никого из подчиненных. Соответственно, когда компании требуются руководители высшего уровня, их, как правило, приглашают со стороны, потому что в компании делается все, чтобы не допустить взращивания П-таланта.

Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими.

Соответствие индивидуального стиля требованиям задачи: создание управленческого микса

Если два бизнес-партнера всегда соглашаются друг с другом,
в одном из них нет необходимости
Уильям Ригли

Эффект командной работы открыт не сегодня. Всем знакома система семейного бизнеса. Как правило, мужчина делает закупки, договаривается об условиях, устанавливает цены, руководит бизнесом (функции Р и П). Женщина ведет отчетность, критикует утопические идеи мужчины, формирует хорошие отношения с клиентами и сотрудниками, поддерживает моральный климат в организации и поддерживает руководителя (функции А и И).

Карьерный рост и типичное изменение кода РАПИ:

Рабочий……………………………………… Р---
Стартовая управленческая позиция.. РапИ
Руководитель департамента…………. рАпИ
Вице-президент (как правило)………. РаПи
Генеральный директор………………… РАПИ

Гибкие люди – редкость. Организации препятствуют развитию гибкости – поощряется работа, а не личное развитие. Тренинги не заменяют развитие. В лучшем случае предполагается, что развитие произойдет само собой под воздействие общества. Организации должны развивать сотрудников – людей, которых в будущем можно было бы готовить для руководящих позиций. Затраты на обучение людей, не готовых к переменам и не желающих учиться, гораздо выше затрат на развитие. Развитие человеческих ресурсов совсем не накладно по сравнению с тем, во что обходятся текучка кадров, повторные тренинги и ухудшение морального климата.

Организационная терапия

Может ли внутренний консультант помочь организации? В последнее время среди крупных корпораций стало модным создавать департаменты организационного развития. Такие департаменты могут быть функциональными только на ранних стадиях жизненного цикла компании. Позже такой департамент вряд ли принесет пользу. Молодой организации требуется развитие А и И; для этого достаточно ресурсов самой компании (внутренних консультантов). Однако, приближаясь к зениту, организация все больше нуждается в П, и тут уже не обойтись без агрессивного вмешательства и даже провокаций. Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании (рис. 5).

Рис. 5. Рекомендации по консалтингу

Итак:

1. Идеальных руководителей не существует
2. Поэтому необходима команда дополняющих друг друга людей с разными индивидуальными стилями поведения.
3. Индивидуальные стили менеджеров должны соответствовать задачам, которые ставятся перед каждым из них (бухгалтер – А, маркетолог – П, начальник производства – Р, HR – И)
4. Конфликт неизбежен и желателен.
5. Необходимо создать обучающую среду, чтобы трансформировать конфликт в конструктивный процесс.
6. Чтобы поддержать омоложение системы, требуются периодические, своевременные и терапевтические организационные изменения (а то станет поздно, и потребуются хирургическое вмешательство)

Еще раз: что же такое менеджмент?

Мать, психолог по профессии, однажды попросила сына
вынести мусор – и начала говорить о чем-то еще.
Сын ее перебил: «Конечно мама, я вынесу мусор,
но только не надо меня мотивировать».

Классическая управленческая теория элитарна – поскольку руководство составляет лишь малую часть всего коллектива. Она не демократична, так как предполагает, что те, кем управляют, вряд ли могут выражать собственное мнение в отношении того, кто ими управляет (иначе говоря, руководство навязано сверху).

Менеджмент необходим, чтобы обеспечить предсказуемую и эффективную реакцию на изменяющиеся условия внешней среды. Обычно мы представляем организацию в виде пирамиды, которой управляют менеджеры. Правильнее было бы представить организацию в виде песочных часов, где руководство – самое узкое место (рис. 6).

Рис. 6. Организационная иерархия в виде песочных часов.

Введение в управленческий метод Адизеса

Если смотреть на традиционную компанию на основе модели РАПИ, мы увидим своеобразную пирамиду (рис. 7).

Рис. 7. Распределение ролей РАПИ по иерархической пирамиде.

Назначение пирамидальной структуры – сделать так, чтобы то, чего хочет босс, было сделано. Босс – это мозг, а его подчиненные – наемные руки. Организации стремящиеся к эффективности (А) и ориентированные на результат (Р), запрограммирована (РА) и сопротивляется любым переменам. Многие компании убеждаются в том, что структура РА забивает каналы коммуникаций и изолирует организацию от новых идей. Чтобы преодолеть косность РА, для сотрудников организуются специальные «неформальные» встречи с президентом компании или вводится политика открытых дверей, когда каждый получает возможность поговорить с любым руководителем напрямую. К сожалению, такие меры редко работают. Чем сильнее организация ориентирована на РА, тем менее разнообразное поведение она готова допустить и тем меньше шансов у сотрудников в основании иерархической лестницы убедить руководство в целесообразности их предложений.

С недостатком П в крупных компаниях связан и невероятный рост индустрии консалтинговых услуг. Привлеченные со стороны консультанты предлагают клиентам именно идеи типа П, касающиеся организационных изменений.

В приложении Адизес приводит описание нескольких «ошибочных» стилей менеджмента:

• РА--          надсмотрщик
• РА-И        благодушный правитель
• -А-И         бюрократ-патриарх
• Р--И         бездарный тренер
• Р-П-          основоположник
• РАП-        разработчик-одиночка
• --ПИ         демагог
• -АПИ        ложный лидер
• -АП-         доставала
• Р-ПИ        харизматичный гуру

 

---

[1] Ранее книга выходила в издательстве «Стокгольмская школа экономики»

[2] В более поздних переводах используется термин «Мертвый пень»! На мой взгляд, этот вариант более выразителен. 🙂

[3] Конвергентное мышление (от лат. cоnvergere – сходиться) основано на стратегии точного использования предварительно усвоенных алгоритмов решения задачи. Дивергентное мышление (от лат. divergere – расходиться) – творческий метод, заключающийся в поиске множества решений одной и той же проблемы.

https://baguzin.ru/

Идеальный план маркетингового исследования

 В статье мы расскажем о шести основных этапах любого исследования, соблюдая которые можно сократить затраты, увеличить скорость подготовки исследования и получить достоверную информацию об изучаемой проблеме.

Каждый раз составляйте план проведения маркетингового исследования, состоящий из 6 последовательных шагов. Это позволит избежать глупых ошибок, провести проект последовательно, с пользой для бизнеса. Часть этапов можно объединять, проводить параллельно, но не исключать. Полнота и достоверность информации — вот результат хорошего маркетингового исследования.

Кратко о главном

Любой процесс маркетингового исследования состоит из 6 этапов: определение задач, составление программы исследования, сбор необходимой информации, анализ данных, подготовка отчета и выводов, принятие решений. Обязательно запомните, что в результате любого маркетингового исследования должно быть принято управленческое решение, ведь для этого и собирается вся информация. Иногда может быть принято решение провести повторное или более углубленное исследование, но это все равно решение.

Разберем подробно все стадии данного процесса проведения маркетингового исследования.

№1 Описание проблемы и задач исследования

Первым шагом любого процесса маркетингового исследования является определение ключевой задачи проекта. Задачи для маркетинговых исследований не рождаются просто так, они исходят из актуальных проблем бизнеса и управления. Исследования — являются источником информации, которой не хватает для принятия правильных решений.

Поэтому, если вы решили запустить исследование, первым делом выпишите все бизнес — решения, которые вам необходимо принять, (или проблемы бизнеса, которые необходимо решить) в отдельный столбец. Например, проблемами бизнеса могут быть отсутствие роста продаж, вопрос о необходимости увеличения рекламного давления, низкая эффективность рекламы, планы по расширению ассортимента.

Затем напротив каждой проблемы запишите информацию, которую необходимо получить для принятия решения, ответив на вопрос «Какая информация необходима для того, чтобы принять правильное решение?». Перечисленные задачи будут являться целями маркетингового исследования. Так для изучения причин снижения продаж необходимо понять удовлетворенность продуктом, дистрибуцию продукта, активность конкурентов, изменение доходов или потребности в продукте.

Результатом первого этапа проекта маркетингового исследования будет являться описание существующей бизнес-проблемы, перечень целей исследования и список возможных гипотез, которые необходимо подтвердить или опровергнуть.

№2 План маркетингового исследования

После того, как цели и задачи определены, необходимо переходить к составлению детального проекта маркетингового исследования. Проект маркетингового исследования представляет собой документ, в котором описаны следующие пункты:

• Источники получения информации
• Метод исследования
• Инструменты исследований
• Выборка
• Способ взаимодействия с респондентами
• Сроки и бюджет работ

Источники получения информации

Составляя проект исследования, первым шагом определите, какую информацию вы бУдете использовать для подготовки отчета об исследовании. Существует два вида информации: первичная и вторичная. Вторичная информация уже существует на рынке в виде бесплатных или платных отчетов исследовательских агентств, крупных отраслевых исследований, готовых обзоров в специализированной прессы, отчетов органов государственной статистики. Первичная информация собирается под конкретную задачу, под конкретную компанию и на момент запуска исследования — ее не существует.

Вы всегда должны начинать любое исследование с поиска уже существующей вторичной информации. Вторичная информация может быть неполной и не точно отвечать вашим целям, но может значительно сэкономить время и бюджет на исследование. В результате данного этапа вы можете заполнить часть пробелов и решить часть задач исследования, а также найти полезные мнения и обзоры экспертов, которые помогут вам в написании выводов по результатам проделанной работы.

Методы исследований

Если после сбора вторичной информации вам все равно недостаточно данных для завершения исследования, в таком случае вы должны выбрать метод, с помощью которого вы получите максимально точные и правдоподобные первичные данные для анализа. Существует четкая классификация методов маркетинговых исследований, описанных в статье «Основные виды исследований в маркетинге», с помощью которых можно собирать необходимую первичную информацию. Все методы исследований в маркетинге отличаются между собой по способу контакта с аудиторией, объему выборки и степени открытости вопросов.

Инструментарий исследования

Когда метод сбора первичной информации выбран, необходимо в плане маркетингового исследования прописать с помощью каких инструментов будет собираться информация. Часто используемым инструментом является анкета, но по мимо нее существует много других современных способов получения информации (видео-наблюдение, использование специальных программ и специального оборудования для получения верных данных). Подробнее об инструментарии исследований вы можете прочитать в статье «Инструменты современных маркетинговых исследований».

Выборка

Описание выборки — один из важнейших этапов любого маркетингового исследования. Три важных пункта, которые необходимо определить на данном стадии проекта:

• Кто может являться выборкой? Подробно опишите своих респондентов, как вы это делаете при описании целевой аудитории бренда. Подумайте, кого именно вы хотите опросить? Почему именно их? Кого ни в коем случае не нужно опрашивать?
• Размер выборки: опишите как много людей должны участвовать в исследовании?
• Правила отбора респондентов: опишите правила, по которым будут отбираться участники исследования. Обычно отбор респондентов проводится с помощью скрининговой анкеты.

Способ контакта с респондентами

Завершающим этапом плана маркетингового исследования является определение способа контакта с респондентами. Выделяют четыре способа контакта с респондентами: телефон, почта, личный контакт и онлайн взаимодействие.

Сроки и бюджет работ

Многие забывают данный пункт проекта, но сроки и бюджет являются важными критериями эффективности бизнеса. Поэтому как в любом бизнес-процессе вам необходимо установить четкие сроки выполнения работ, составить так называемый план — график, в котором вы укажете дедлайны для каждого этапа процесса маркетингового исследования.

№3 Сбор информации

Когда программа исследования готова, разработаны все опросные и скрининговые анкеты, определен размер выборки и составлен подробный план работ, можно переходить непосредственно к самой важной части исследования — сбору первичной информации для решения поставленных задач. Еще раз повторимся: информация — это самая важная часть исследования, и она должна быть собрана скрупулезно, правильно с соблюдением всех алгоритмов и требований. Недостоверная, ошибочная, неполная информация может привести к неверным выводам и к неправильным решениям. Минимальные потери от этого — потраченное зря время и деньги, но часто это приводит к негативным последствиям для развития всего бизнеса.

№4 Анализ данных

После того как информация собрана, ее необходимо обработать, систематизировать, исключить крайние значения и приступить к анализу. В процессе анализа полученные данные группируются, объединяются, усредняются, на основе них выводятся сводные показатели; вся информация рассматривается в различных комбинациях и разрезах. С помощью данных стараются опровергнуть или подтвердить гипотезы, составленные на начальном этапе исследования, найти закономерности и явные противоречия. Очень помогает в таком анализе сперва составить таблицы для анализа, а затем внести в них соответствующие значения.

№5 Подготовка отчета и выводов

После систематизации и обработки данных можно приступать к написанию подробного отчета по проведенному маркетинговому исследованию. В отчете должны быть отражены ответы на все поставленные задачи,опровергнуты или подтверждены все гипотезы, даны рекомендации по дальнейшим действиям. Идеальный план отчета по маркетинговому исследованию выглядит следующим образом:

Раздел отчета	Описание
Executive Summary	Краткое изложение всех выводов исследования. Делается для высшего руководства компании, которые привыкли читать первую (выводы) и последнюю (предложения) страницы отчетов. Если какие-то пункты выводов станут интересны — они всегда смогут обратиться в нужным разделам отчета.
Описание исследования	Краткая характеристика всей программы исследования с указанием всех важных пунктов, описанных выше (тип данных, выборка, сроки работ, метод исследования, инструментарий, способ взаимодействия с респондентами, бюджет)
Основной аналитический блок с информацией	Включает перечень всей информации в табличной форме или в форме графиков — диаграмм с описанием — характеристикой каждой цифры. Данный блок является подтверждением сделанных выводов.
Основные выводы	Блок с ключевыми выводами проекта. Все выводы должны соответствовать целям исследования, подтверждать или опровергать поставленные гипотезы. Также в этом блоке можно указать интересные находки и дополнительные «инсайты», полученные в ходе исследования.
Предложения	В данном разделе отчета по маркетинговому исследованию напишите свои предложения по возможным действиям и решениям, которые будут наиболее верными и эффективными для бизнеса на основе имеющейся информации.

№6 Принятие решения

Принятием решения заканчивается каждый проект по проведению маркетингового исследования. Если решение не принято, а исследование не привело к конкретным задачам и работам, то оно просто проведено зря.

Как собирать первичную информацию для исследования?

Существует пять основных методов проведения маркетинговых исследований: наблюдение, фокус-группы, опросы, данные о поведении покупателя, эксперименты. Каждый метод представляет собой определенный способ сбора первичной информации для решения задач бизнеса. Каждый из пяти способов имеет свои преимущества, недостатки, ограничения и способен предоставить информацию разной полноты и точности. В статье мы разберем кратко, но емко каждый из методов проведения исследования.

Наблюдение

Наблюдение — очень простой и удобный метод проведения маркетингового исследования. Необходимая информация собирается с помощью наблюдения за целевой аудиторией. Можно наблюдать практически за всем: как человек совершает покупку, что он делает, как проходит его день, как он сморит телевизор, рекламу и т.д. Наблюдение может быть несогласованным (когда аудитория не знает, что за ней наблюдают) и согласованным. Наблюдение может быть как количественным, так и качественным методом исследования.

В современной практике маркетинга придумано очень много способов максимально практичного использования данного метода: респонденту выдают специальные устройства, которые отслеживают его действия; респонденту предлагают вести дневник и фотографировать определенные моменты; за респондентом просто ходит человек-наблюдатель и делает определенные пометки; за процессом покупки наблюдают с помощью видео-камер в точках продаж; визиты домой с изучением жизни потребителя; потребителю предлагает использовать новый продукт в течении длительного времени и наблюдают за всем процессом использования товара.

Метод наблюдения может вам дать действительно первичную, неискаженную информацию о вашей аудитории. Вы сможете увидеть истинное поведения потребителя в привычной для него обстановке, посмотреть как он живет, как покупает, как взаимодействует с окружающим миров и с необходимыми вещами. Качественные методы наблюдения рождают множество инсайтов и помогают правильно выстроить концепцию рекламного сообщения. Минусом метода является интерпретация увиденной информации. Потребитель не дает вам ответа на ваши вопросы, он демонстрирует вам свое поведение в конкретный момент времени. Оно может быть не типичным для него именно сейчас, а вы можете выстроить на основе этого неправильные выводы. Поэтому, когда вы проводите качественные наблюдения, изучайте поведение аудитории в длительном периоде, в динамике.

Фокус-группа

Фокус-группа является исключительно качественным исследованием маркетинга и представляет собой дискуссию небольшого количества людей на заданную тему. Тема может быть совершенно любой: вы можете обсуждать новый фильм, новый продукт, образ жизни потребителя, восприятие отдельных брендов в отрасли, концепцию рекламного ролика, привычки потребления товара. Цель такого исследования — разведка, поиск начальных гипотез, ответов на вопросы.

В фокус-группе всегда есть 3 стороны: модератор, респонденты и наблюдающая сторона. Модератор задает общий тон и вектор беседы; следит за тем, чтобы в ходе беседы каждый респондент мог высказаться; задает подталкивающие к разговору вопросы; помогает выразить и главное развить определенные мысли. Он делает так, чтобы ответы на заданные вопросы были максимально полными, подробными, с причинно-следственной связью. Респонденты представляют собой группу из 6-10 человек и входе фокус-группы по очереди высказывают свое мнение на заданные вопросы. В целом фокус-группа напоминает массовое интервью. Наблюдающая сторона сидит за стеклом и наблюдает за процессом. Ее участники процесса не видят. Наблюдающая сторона — заказчик может передать модератору дополнительные и уточняющие вопросы.

В фокус-группах очень важно наблюдать за реакцией и эмоциями респондентов. Когда респонденты находятся в группе, они ведут себя по другому, чем на личном интервью: они менее сдержаны и проявляют живые эмоции, которые важно уловить и которые говорят часто больше, чем слова. Важно делать пометки напротив высказываний, которые потом помогут написать правильный отчет. Эффективность проведении фокус-группы на 80% зависит от хорошего модератора.

Опросы

Опрос — метод маркетинговых исследований, который подразумевает беседу с отдельным представителем целевой аудитории по заданному списку вопросов. Опрос является как качественным (глубинное интервью), так и количественным методом. В опросе важно правильно составить анкету, ответить на которую целевой аудитории не составит проблем. Правильно составляйте вопросы: они должны быть однозначными, полными, понятными, с использованием простой терминологии. После готовности анкеты проведите тестовый опрос, дайте заполнить ее нескольким представителям аудитории, скорректируйте пункты, которые вызвали недоумение или ступор.

Сбор данных о потреблении

Отдельным методом исследования является сбор информации о фактических действиях и покупках потребителя. Данный вид сбора информации относятся к количественным исследованиям и проходит без непосредственного взаимодействия с покупателем. Вы можете собирать данные о продажах крупных сетей, корзину покупок по фактическим чекам магазина, анализировать покупки по пластиковым картам, кросс — потребление. Для реализации данного метода требуется доступ к определенным технологиям и персональной информации покупателей. Такие исследования часто проводятся крупными исследовательскими агентствами, их можно купить как вторичную информацию.

Эксперименты

Экспериментальные исследования проводятся для понимания сложных причинно-следственных связей в поведении покупателя, оценки влияния разных факторов, для тестирования гипотез, для глубокого изучения потребителей и для поиска инсайтов. В ходе эксперимента специально создаются определенные условия и имитируется необходимая ситуация. В любом научном эксперименте важно учитывать и контролировать все переменные, детально прорабатывать проект исследования и подбирать аудиторию. Правильно проведенные эксперименты способны предоставить очень ценную и однозначно правильную информацию о потребителе.

О чем спросить потребителя на рынке?

Исследование потребностей, предпочтений и поведения потребителей на рынке является первоочередной задачей маркетинга в компании. Но очень часто начинающему специалисту сложно подобрать правильные вопросы и составить качественную анкету — гайд для проведения такого маркетингового исследования. В статье мы расскажем о том, как провести исследование целевой аудитории; раскроем основные моменты, на которые необходимо обратить внимание при анализе потребителя на рынке. Изложенный в статье пример анкеты маркетингового исследования поможет вам грамотно провести стратегический анализ потребителей рынка, построить модель совершения покупки вашего товара и определить ключевые предпочтения потребителей рынка.

Как происходит изучение потребителя

Первым шагом вам необходимо определить основную цель вашего исследования. Определите для себя, какую информацию о потребителях рынка вы хотите получить, как будете использовать полученную информацию, насколько вам важны точные цифры при составлении отчета об анализе поведения потребителей на рынке.

На практике изучение поведения потребителей рынка начинают с качественных исследований (фокус-группы, глубинные интервью), в рамках которых формируются гипотезы о том: как потребитель выбирает, покупает и использует товар. В дальнейшем эти гипотезы подтверждаются количественными исследованиями, в которых вы получаете точные цифры. Информация, полученная в ходе маркетинговых исследований потребителей используется для разработки маркетинговой стратегии и выбора правильных способов, каналов коммуникации на рынке.

Очень часто у малого и среднего бизнеса не хватает бюджета для проведения крупномасштабных количественных исследований. В данном случае можно ограничиться результатами качественных опросов целевой аудитории. Конечно, данная информация не будет идеальным отражением поведения потребителей на рынке, но она позволит вам стать ближе к покупателям рынка, понять их мотивы покупки и определить точки влияния на выбор.

Особенности исследования потребителей B2C рынка

Для рынка потребительских товаров и услуг лучше всего подходят фокус-группы, они менее затратны и позволяют выйти на хороший диалог с покупателем. Важно при формировании фокус-групп четко сегментировать респондентов. Оптимальный вариант сделать следующие группы:

Группы потребителей	Краткая характеристика
«Лояльные»	лояльные потребители вашей компании, покупают только у вас, не переключаются на конкурентов
«Переключающиеся»	покупают товар вашей компании на ряду с покупкой товаров конкурентов
«Отказавшиеся»	покупали ваш товар раньше, но по каким-то причинам перешли к конкурентам
«Непотребители»	ни разу не покупали продукты вашей компаний и не имеют опыт их использования
«Непотребители» рынка	никогда не покупали продукт ни у одного из производителей на рынке

Причина такого разделения состоит в том, что все описанные группы потребителей имеют разные предпочтения, разные привычки потребления и разное отношение к производителям на рынке. Для каждой из этих групп нужны отдельные анкеты с вопросами, которые наилучшим образом отражают причину их покупки и выбора товаров.

Для того, чтобы отобрать респондентов, для каждой группы готовится промежуточная и очень краткая скрининговая анкета, в которой вы задает рамки и критерии отбора потребителей для исследования.

Особенности исследования потребителей B2B рынка

Для исследования и анализа целевой аудитории B2B рынков лучше всего подходят глубинные интервью. Это вызвано тем, что, во-первых, достаточно сложно собрать всех нужных представителей компаний в одном месте; во-вторых, на личном интервью вам с большей вероятностью раскроют истинные потребности и проблемы компании, чем при обсуждении данной информации в группе.

При проведении исследований потребителей на деловом рынке важно опрашивать правильных людей, которые участвуют в процессе выбора компании — поставщика и которые принимают решение о заключении сделки. Если таких людей в компании несколько, их можно опрашивать вместе — это сэкономит время и снизит стоимость исследования.

Что важно узнать о потребителе?

Задача маркетингового исследования потребителей рынка состоит в том, чтобы построить детальную и очень подробную модель принятия решения о покупке и совершения покупки на рынке; определить существующее отношение потребителя к производителям рынка; составить сформировавшийся образ компаний в сознании потребителя и выявить самые важные критерии, которые влияют на выбор товара.

Исходя из описанных целей и задач можно составить следующий план анкеты для проведения анализа целевой аудитории:

Знакомство

В начале опроса познакомьтесь с респондентом. Спросите об его увлечениях, хобби, о семье и основных жизненных ценностях. Выясните любимые передачи, газеты, источники получения информации. Данная информация позволит составить социально-демографический и психологический портрет покупателя. В дальнейшем вы сможете провести анализ того, как люди с разными ценностями относятся к тем или иным компаниям, влияет ли их стиль жизни на потребляемые марки и на требования, которые они предъявляют к товарам.

Для опроса на B2B рынке ограничьтесь исключительно опытом работы в отрасли и лучше побеседуйте о ключевых трендах рынка. Какие изменения респонденту кажутся ключевыми, как по его мнению меняется рынок и как меняются требования к товарам на рынке. Информация об изменениях на рынке, полученная непосредственно от представителя рынка, поможет вам лучше понять отрасль.

Привычки использования

После того, как вы познакомились с респондентами, перейдите к обсуждению привычек и модели совершения покупки на рынке. Выясните причины, по которым респонденты начали покупать товары; в каких ситуациях и при каких условиях возникает потребность в приобретении товара; насколько часто респондент покупает и склонен покупать товар; по какому принципу он чередует торговые марки; что в большей степени влияет на его выбор; где и каким образом он предпочитает совершать покупку; кто может повлиять на его выбор.

Если респондент еще не пользуется категорией товаров, спросите о причинах отказа от покупки; детально обсудите барьеры, которые мешают совершить пробную покупку и выясните точки возможного влияния на такого потребителя.

Знание и сегментирование производителей

Следующим шагом логичнее всего перейти к изучению знания о производителях на рынке. Спросите респондента о том, какие компании на рынке он знает: оцените знание «без подсказки» и знание «с подсказкой». Попросите разделить все компании на группы и выясните, по каким критериям потребители сегментируют производителей. Обсудите каждого производителя или каждую названную торговую марку: ключевые образы торговой марки, ее преимущества и недостатки, причины ее использования или отказа от покупки. Попросите респондента описать идеальный продукт.

Отношение к вашей компании

Отдельным блоком обсудите с респондентов торговую марку вашей компании. Определите основные источники информации о бренде, причины использования, преимущества и недостатки. У лояльных пользователей узнайте те свойства продукта, которые повлияли на их лояльность. У отказавшихся потребителей — наиболее важные причины отказа. У «непотребителей» спросите об основных барьерах, препятствующих покупке вашего продукта. Не бойтесь спрашивать о том, чем ваш товар лучше или хуже конкурентов; что хотелось бы в нем изменить или улучшить. Так вы лучше определите настоящие критерии, влияющие на выбор продукта.

Пример анкеты для исследования

Подробный пример гайда (анкеты) для проведения анализа потребителей рынка вы можете найти в разделе «Шаблоны по маркетингу». В разделе отдельно представлены примеры гайдов для B2C и B2B рынков. Предложенные нами анкеты подойдут для проведения как глубинных интервью, так и фокус- групп. Группы вопросов помогут также составить анкету для проведения количественного опроса потребителе.

http://powerbranding.ru/

Теория организации: принцип ограниченной интенциональности в реализации стратегий

 

Теория организации, а точнее, теория фирмы редко становится темой наших статей. Но для особенно важных в практическом смысле положений теории мы делаем исключения. Сегодня вы узнаете, что такое принцип ограниченной интенциональности и как он определяет требования к содержанию и реализации стратегий.

Стратегическая теория организации и множество исследований в этой области показывает, что большинство компаний не могут успешно реализовать свои стратегии. Да что говорить о стратегиях, если даже отдельные внутренние или внешние инициативы по стратегическим трансформациям не всегда реализовываются. Независимо от того, в большой или малой компании стоит такая задача.

Мы уже доказали, что проблема кроется в системе управления компанией. Но сегодня мы рассмотрим аспект, который находится ещё выше, чем система управления. Мы рассмотрим факторы, влияющие на архитектуру управления компанией и это уже наука.

Теория организации о причинах проблем в реализации стратегий

Некоторые ведущие учёные и руководители вполне оправданно считают, что причина провалов реализации стратегий вовсе не в плохом планировании, а в некачественном процессе реализации стратегии. Дескать, именно он является основной помехой достижения компаниями высоких результатов в реализации своих целей.

К сожалению, это лишь отчасти так. Да, успешные стратегии и процессы их реализации обязательно должны фокусироваться на наиболее важных факторах реализации планов, таких как, корпоративная культура, организационный дизайн, способности и мотивация.

Но это ещё не всё. Учёные, как обычно, гораздо дальше менеджмента продвинулись в понимании причин реализации стратегий. Поэтому сегодня мы разберём наиболее ключевые факторы и препятствия влияющие на эти процессы.

Состав этих препятствий показан на пирамиде слоёв организации на иллюстрации ниже.

В соответствии с системно-интеграционной теорией фирмы препятствуют стратегическим изменениям следующие слови организации:

• организационная структура,
• процессы и функции,
• технологические особенности,
• когнитивные механизмы,
• корпоративная культура,
• менталитет сотрудников.

Как сделать эти препятствия союзниками менеджмента в реализации стратегии? Для этого есть специальные инструменты, перечисленные в последнем и предпоследнем столбце иллюстрации.

Что мешает менеджменту компании сфокусировать свои усилия на изучении всех этих препятствий и построению стратегии, которая их учитывает? На самом деле им ничего не мешает, кроме:

• ограниченного понимания состава критических факторов успеха реализации стратегий,
• применения неправильных методов разработки стратегии.

Как правило, руководители обращают внимание только на первый слой организации, показанный на иллюстрации выше. Сегодня мы попытаемся восполнить этот пробел.

Многослойность фирмы как социальной системы

Чтобы полностью охватить то, что влияет на успех достижения стратегических целей, мы должны понять и принять многослойность организации, как социальной системы. Поэтому, помимо упомянутых факторов, управление которыми более или менее хорошо освоено, необходимо включать в рассмотрение и другие, не менее важные факторы реализации стратегии.

Этими недостающими факторами являются процессы, функции, менталитет и когнитивные механизмы системы управления. Это именно то, что часто упускают из поля зрения.

Дальнейшие рассуждения потребуют от нас нового уровня осознания, что такое организация и что такое стратегия развития.

Начнём с того, что указанные выше факторы (процессы и т.д.) должны управляться на каждом уровне управления: от отдельного сотрудника до команд и всей организации. Вы не сможете управлять процессами на нижних уровнях через приказы генерального директора. Этими процессами будут заниматься сами исполнители.

Что нужно, чтобы они могли эффективно управлять изменениями на своих участках работы? Управление включает в себя планирование, действия, мониторинг и корректировку действий и планов. Это и нужно дать каждому из уровней. Но и это ещё не всё.

Управлять такими сложными факторами, как когнитивные механизмы, менталитет и корпоративная культура возможно только в случае хорошо структурированной методологии. Она должна быть и легка для использования руководителями всех уровней. Именно они непосредственно занимаются реализацией инициатив и имеют дело с различными проблемами, которые часто являются невидимыми причинами неудач в реализации стратегий.

Наша работа заключается в разработке методологий разработки и реализации стратегии и внедрении их в практику.

Стратегическая теория организации: принцип ограниченной интенциональности

Но планы работы и методы также не детерминируют успех. В стратегической теории организации есть принцип ограниченной интенциональности. Согласно этому принципу, интенции только тогда становятся фактором деятельности предприятия, если эти интенции приобретают структуру самой социально-экономической системы.

Что такое интенции? Это намерения и желаемое видение будущего состояния организации.

Так что для того, чтобы стратегии были действительно реализованы, потрудитесь, в первую очередь, детально проработать целевое состояние. Никто ведь не делает самолеты, автомобили и даже маленькие игрушки без чертежей и детального описания даже самой маленькой детали.

Почему менеджмент считает, что будущее состояние можно описать всего парой слайдов?

В соответствии с научной теорией организации её целевое состояние в будущем необходимо подробно описать. Причём не только всей организации в целом, но и отдельных её частей.

Если это сделать с учетом той самой указанной выше многослойной структуры, то в дальнейшем мы сможем учесть уровень усилий и количество ресурсов, которые потребуются для запланированных стратегических изменений.

И только затем настанет очередь детальной проработки планов по изменению всех факторов, которые влияют на реализацию целевого видения для каждой составной части компании. Только при таком подходе мы получим действительно реализуемый план по воплощению любой стратегической инициативы или стратегии в целом.

Чтобы сделать это успешно и быстро, и обеспечить высокую вероятность преодоления различных вызовов и препятствий, необходимы соответствующие инструменты и методы разработки и реализации стратегий.

Но это ещё не всё. Важно, чтобы эти инструменты и подходы были интегрированы в систему управления организации и были неотъемлемой частью её управленческих процессов. Если в вашей организации такого нет, то рекомендую обратить внимание на проектно-трансформационную программу по модернизации системы управления предприятий, состав которой представлен ниже.

Кому необходимы знания теории организации?

Может показаться, что опции представленной выше программы могут заинтересовать только руководство компании, но на самом деле, это может быть интересным любому сотруднику, которому не всё равно, как сложится судьба организации.

Независимо от отрасли и масштаба компании такие знания обязательно пригодятся в карьере. Особенно в моменты резких изменений, которые случаются всё чаще и чаще, и особенно для тех, кто планирует и реализовывает такие изменения.

Если вы занимаетесь планированием и вам не безразлична судьба ваших планов, вы должны взглянуть на них по-новому и переосмыслить весь процесс формулирования и реализации стратегий. Взглянуть на них, как на единое целое, можно через призму наших методологий и инструментов.

Только так вы сформулируете действительно реализуемые цели и найдёте специфические способы их достижения.

Среди наших практикумов есть те, которые позволят вам повысить квалификацию в вопросах реализации стратегий и системно взглянуть на процесс стратегической трансформации компаний и общества в целом. На одной из наших программ вы:

• рассмотрите реализацию стратегий сквозь пирамиду слоёв организации, включая менталитет, организационную культуру, когнитивные механизмы, технологические особенности, процессы, функции и организационный дизайн;
• создадите план работы с наиболее критическими проблемами реализации стратегии вашей компании;
• поймёте, как получить поддержку, повысить ответственность и мотивацию сотрудников;
• начнёте работать с широким спектром неочевидных на первый взгляд внешних и внутренних ресурсов, которые необходимы для успешной реализации стратегий.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum

https://strategium.space/

Sharing Risk while avoiding a Blame Game

 

Responsibility and Accountability in Risk Governance

My previous post highlighted governance issues associated with multiple parties sharing certain risk management responsibilities around the disembarkation of passengers from the Ruby Princess, at a time when COVID-19 infections were on the rise. The importance of establishing shared understandings about the risk perspectives of affected and involved parties was highlighted, along with enhanced coordination and communication.

In this further reflection on the theme of ‘boundaries, borders and bridges‘ (referenced in the previous post), the issues of third party risk for non-profit organisations are in focus.

Third Party Risk

Third party risk relates to hazards arising from your relationships with contractors, service providers, and joint venture partners. Some part of their risk inventory intersects with yours (crosses your boundary), and as illustrated in the header image above, this means people in each organisation share certain responsibilities. Comment on the RACI ‘bridge‘ which spans the shared responsibility space appears below.

When engaging contractors or tendering for services, risk is a central concern of the selection process, and associated due diligence activities. Service standards, including risk controls and escalation measures, will usually be documented in the contract or service agreement. For potentially serious and catastrophic risks, more care needs to be taken to align expectations of those performing key roles, as the ‘cracks’ and ‘gaps’ often occur in the grey zone where the two entities have overlapping responsibilities.

Project Managers have developed useful measures to manage risk in projects involving contributors from more than one organisation, or from multiple functional areas within a larger organisation. They use the RACI model of assigning responsibility and accountability, identifying who needs to be consulted before a decision or action is taken, and who needs to be informed afterwards. This model can also be usefully applied to any third party relationship in which the allocation of risk management roles and responsibilities needs to be clear.

The nature of each of the roles in the RACI model is outlined in the image below, and the distinctions between each must be well understood if finger pointing is to be avoided following an adverse incident. Distinguishing between responsibility and accountability is often an issue. We can see ample evidence of that in the NSW and Victorian COVID-19 inquiries.

The chart below illustrates how each of the four roles could be assigned to the steps and tasks involved in managing a shared risk, and includes some useful notes from the authors at simplilearn.com.

Advocacy Partners and Allies

Some partnerships will be subject to formal agreements, and in that sense the risks involved are similar to those shared with contractors and service providers, especially where they are acting in your name.

Others alliances are somewhat informal, especially where the focus of the relationship is an advocacy campaign. Agreeing to issue a joint media release, or to authorise use of your logo alongside others on a joint submission or poster, are not in the same league as going into business together to deliver a service to a target group of members or consumers. Understanding each other’s risk appetite and sensitivities is nevertheless important to such an alliance.

Often the key issues to be considered are the ‘no-go’ zones, on which there are known differences of opinion or policy. These will be avoided during the course of the campaign, and neither party will imply the agreement or support of the other, when in fact they hold different views. The emphasis is on areas of agreement, not difference. A breach of this commitment would not only damage the campaign, but would probably inhibit any future alliance.

Federated risk

The coordination of risk management within a federated structure (still used by many associations) has some similarity to third party shared risk governance. As there are also other issues involved however, I will reserve comment on these for a future post.

https://polgovpro.blog/

The Content Marketing Matrix

 A content marketing planning tool to help marketers generate ideas for the most engaging content types for their audiences

We created our Content Marketing Matrix to help our members audit their content marketing assets as part of creating a content marketing strategy. It can also be used for content ideation, i.e. to brainstorm future content ideas to generate leads, nurture prospects, encourage sharing and generate backlinks for SEO.

Since we created it eight years ago it's been shared many times and has inspired many 'mashups' in different formats as this Google search shows; great to see it's been useful!

I think our Content Marketing Matrix is a powerful mindtool for marketers since it's a content mapping tool, structured to help you think through two key dimensions of which types of content will best support the path to purchase for your target audience. The two dimensions are:

• 1. Awareness through to purchase conversion funnel shown on the horizontal axis
• 2. Emotional to rational content engagement formats available shown on the vertical axis

Here is our latest version:

The two dimensions used in this marketing matrix help you review how content can support the business to achieve its goals against how different formats appeal to different types of people.

As you read from left to right the matrix shows how different content assets can develop audience awareness and reach through the purchase process to nurturing and prompting purchase. This can be categorized as:

• TOFU - Top of Funnel
• MOFU - Middle of Funnel
• BOFU - Bottom of Funnel

More visual, interactive content to support emotional buying triggers is shown at the top of the matrix with more static content at the bottom supporting rational decision-making, also recognized as:

• Limbric brain - Your trust/'gut' feelings
• Neocortex - Your rationalization and communication brain

For more detail, don't miss my blog on the Golden Circle model, ie the what, how, and why of consumer decision-making.

If you're looking to develop your approach content marketing, I strongly recommend doing so within a strategic marketing structure, such as the RACE Framework, which will help you tie together all your different assets, channels, and platforms.

Thousands of Smart Insights members around the world are applying the RACE Framework to their marketing campaigns, to monitor KPIs at each stage of the customer journey and use data to rapidly optimize their marketing funnel. If you haven't already, download our free RACE Growth System template to structure your plan.

Did you know - nearly half of companies don't have a clearly defined digital marketing strategy? These companies are missing opportunities for better integration and risk losing customers due to out-of-date processes. With Smart Insights you can access ready-made tools and templates designed to help you drive performance using the latest digital marketing techniques.

How to use this content marketing planning template

The recommended process we use for applying our content matrix to companies or brands is:

• Step 1. Review how you assess the value of different types of content. Define how you will evaluate your content marketing ROI.
• Step 2. Review the current use of content marketing within a company by plotting the different content formats you use now on the grid.
• Step 3. Review competitor use of these content types through plotting on the grid based on the content assets they deploy on their website, social media, and email marketing
• Step 4. Brainstorm future content types possible.
• Step 5. Use your criteria from Step 1 to select new content types. When reviewing the potential of each content type, you should also think about its potential as evergreen content to attract inbound links and then organic visits to your site to help with SEO.

While you're at it, check out the 18 most important digital marketing techniques to make sure you're not missing any opportunities.

A more sophisticated content mapping approach will map content for each individual persona as shown in our persona template. We've also developed a Content Distribution Matrix which enables you to audit your use of digital media.

As always, all our content marketing tools and templates are integrated across the RACE Framework so you can confidently apply the most appropriate content techniques across all the key customer touchpoints in their decision-making journeys.

Credits - how we created our Content Marketing Matrix

We originally published this article in March 2012 when I worked with Dan Bosomworth who was our marketing director at the time. Dan, now at agency First 10,  had this graphic on a Post-It note in our office for months and we worked together and eventually published it!

By Dave Chaffey

https://www.smartinsights.com/