Матрица структуры проекта - Design structure matrix

 

Пример DSM с 7 элементами и 11 знаками зависимости.

Матрица структуры (DSM ; также упоминается как матрица структуры зависимостей, метод структуры зависимостей, исходная матрица зависимостей, матрица решения проблем (PSM), матрица инцидентности, матрица N, матрица взаимодействий, карта зависимостей или матрица приоритета проекта ) представляет собой простое, компактное и наглядное представление системы или проекта в виде квадратной матрицы.

. Это эквивалент матрицы смежности в теории графов, и используется в системном проектировании и управлении проектами для моделирования структуры сложных систем или процессов, для выполнения системного анализа, планирования проекта и организационного проектирования. ввел термин «матрица структуры проекта» в 1960-х годах, используя матрицы для решения математических систем уравнений.

Обзор

Матрица структуры проекта перечисляет все составляющие подсистемы / деятельности и соответствующий обмен информацией, взаимодействия и зависимости узоры. Например, там, где элементы матрицы представляют действия, матрица детализирует, какие фрагменты информации необходимы для начала определенного действия, и показывает, куда ведет информация, генерируемая этим действием. Таким образом, можно быстро распознать, какие другие действия зависят от информационных выходов, генерируемых каждым действием.

Использование DSM как в исследованиях, так и в производственной практике значительно возросло в 1990-е годы. DSM применялись в строительстве зданий, девелопменте недвижимости, полупроводниках, автомобилестроении, фотографии, аэрокосмической промышленности, телекоммуникациях, малом производстве, заводском оборудовании и электронной промышленности, и многих других, а также во многих государственных учреждениях.

Матричное представление имеет несколько сильных сторон.

• Матрица может представлять большое количество элементов системы и их взаимосвязей в компактном виде, выделяя важные закономерности в данных (например, петли обратной связи и модули).
• В презентации можно использовать методы анализа на основе матриц, которые можно использовать для улучшения структуры системы.
• При моделировании приоритета действий это позволяет представлять связи обратной связи, которые не могут быть смоделированы с помощью Диаграмма Ганта / Методы моделирования PERT

Анализ DSM дает представление о том, как управлять сложными системами или проектами, выделяя информационные потоки, последовательности задач / действий и итерацию. Это может помочь командам оптимизировать свои процессы на основе оптимального потока информации между различными взаимозависимыми действиями.

Анализ DSM также можно использовать для управления эффектами изменения. Например, если спецификацию для компонента нужно было изменить, можно было бы быстро идентифицировать все процессы или действия, которые зависели от этой спецификации, уменьшая риск того, что работа продолжается в случае выхода из строя. -информация о дате.

Структура DSM

DSM - это квадратная матрица, представляющая связи между элементами системы. Элементы системы часто помечаются в строках слева от матрицы и / или в столбцах над матрицей. Эти элементы могут представлять, например, компоненты продукта, организационные группы или действия проекта.

Недиагональные ячейки используются для обозначения взаимосвязей между элементами. Маркировка ячейки указывает на направленную связь между двумя элементами и может представлять конструктивные отношения или ограничения между компонентами продукта, взаимодействие между командами, информационный поток или отношения приоритета между действиями. Согласно одному соглашению, чтение по строке показывает выходные данные, которые элемент в этой строке предоставляет другим элементам, а сканирование столбца показывает входные данные, которые элемент в этом столбце получает от других элементов. Например, в DSM маркировка в строке A и столбце C указывает связь от A к C (выход из A, вход в C). Как вариант, строки и столбцы можно переключать (без изменения смысла). Оба соглашения можно найти в литературе.

Ячейки по диагонали обычно используются для представления элементов системы. Тем не менее, диагональные ячейки могут использоваться для представления само-итераций (например, доработки кода, не прошедшего модульное тестирование). Самостоятельные итерации требуются, когда матричный элемент представляет собой блок действий / подсистем, который может быть дополнительно детализирован, что позволяет получить иерархическую структуру DSM.

Были предложены две основные категории DSM: статические и основанные на времени. Статические DSM представляют собой системы, в которых все элементы существуют одновременно, например, компоненты машины или группы в организации. Статический DSM эквивалентен N-диаграмме или матрице смежности. Отметка в недиагональных ячейках часто в значительной степени симметрична диагонали (например, в DSM организации, указывающей взаимодействие между командами, есть как отметка от команды C к команде E, так и отметка от команды E к команде C, что указывает на что взаимодействия взаимны). Статические DSM обычно анализируются с помощью алгоритмов кластеризации.

Временные DSM сродни диаграмме приоритетов или матричному представлению ориентированного графа. В основанных на времени DSM порядок строк и столбцов указывает на поток во времени: более ранние действия в процессе отображаются в верхнем левом углу DSM, а более поздние действия отображаются в нижнем правом углу. Такие термины, как «прямая связь» и «обратная связь», становятся значимыми, когда речь идет об интерфейсах. Отметка обратной связи - это отметка над диагональю (когда строки представляют результат). Основанные на времени DSM обычно анализируются с использованием алгоритмов упорядочивания, которые переупорядочивают элементы матрицы, чтобы минимизировать количество отметок обратной связи и сделать их как можно ближе к диагонали.

Матрицы DSM были отнесены к категории на основе компонентов или Архитектура DSM; DSM на основе людей (на основе команды) или организации, оба рассматриваются как статические (представляющие существующие элементы). DSM на основе действий или по расписанию и DSM на основе параметров определяются как основанные на времени, поскольку их порядок подразумевает поток.

Маркировка DSM

Изначально недиагональная маркировка ячеек указывала только наличие / отсутствие взаимодействия (связи) между элементами с помощью символа (или цифры '1'). Такая маркировка определяется как двоичный DSM . Затем была разработана маркировка для обозначения количественной связи Цифровой DSM, указывающий «силу» связи, или статистических отношений Вероятность DSM, указывающих, например, вероятность применения новой информации (которая требует повторной активации связанного действия).

Алгоритмы DSM

Алгоритмы DSM используются для переупорядочения матричных элементов в соответствии с некоторыми критериями. Статические DSM обычно анализируются с помощью алгоритмов кластеризации (т. Е. Переупорядочения матричных элементов для группирования связанных элементов). В результатах кластеризации обычно отображаются группы (кластеры) тесно связанных элементов, а также элементы, которые либо не связаны, либо связаны со многими другими элементами и, следовательно, не являются частью группы.

Обычно анализируются временные DSM. с использованием алгоритмов разделения, разрыва и упорядочивания.

Методы упорядочивания пытаются упорядочить элементы матрицы так, чтобы не осталось следов обратной связи. В случае связанных действий (действия, которые имеют циклические связи, например, действие A связано с B, которое связано с C, которое связано с A), результатом является блочно-диагональный DSM (т. Е. Блоки или группы связанных действий вдоль диагональ). Методы разбиения включают: поиск пути; Матрица достижимости; Алгоритм триангуляции; и силы Матрицы смежности.

Разрыв - это удаление отметок обратной связи (в двоичном DSM) или присвоение более низкого приоритета (числовой DSM). Прерывание компонентной DSM может предполагать модуляризацию (дизайн компонента не влияет на другие компоненты) или стандартизацию (дизайн компонента не влияет и не зависит от других компонентов). После разрыва алгоритм разделения применяется повторно.

Минимизация петель обратной связи дает наилучшие результаты для двоичного DSM, но не всегда для числового DSM или вероятностного DSM. Секвенирование. Алгоритмы (с использованием оптимизации, генетических алгоритмов) обычно пытаются минимизировать количество петель обратной связи, а также изменить порядок связанных действий (имеющих циклический цикл), пытаясь приблизить отметки обратной связи к диагонали. Тем не менее, иногда алгоритм просто пытается минимизировать критерий (где минимальные итерации не являются оптимальными результатами).

Использование и расширения

Взаимодействие между различными аспектами (людьми, действиями и компонентами) является выполняется с использованием дополнительных (неквадратных) матриц связи. Многодоменная матрица (MDM) является расширением базовой структуры DSM. MDM включает в себя несколько DSM (упорядоченных как блочно-диагональные матрицы), которые представляют отношения между элементами одной и той же области; и соответствующие матрицы отображения доменов (DMM), которые представляют отношения между элементами различных доменов.

Использование DSM было расширено для визуализации и оптимизации невидимых в противном случае информационных потоков и взаимодействий, связанных с офисной работой. Эта визуализация через DSM позволяет применять Lean Body of Knowledge к офисным и информационным потокам.

Метод DSM был применен в качестве основы для анализа распространения переделок в процессах разработки продукта и связанной с этим проблемы сходимость (или дивергенция) с использованием теории линейных динамических систем.

См. (Browning 2016) всеобъемлющий обновленный обзор расширений и инноваций DSM.

Ссылки

Дополнительные ссылки

• Веб-портал сообщества DSM: http://www.dsmweb.org
• Международная конференция по матрице структуры дизайна: http : //www.dsm-conference.org

Дополнительная литература

• Книга DSM: http://mitpress.mit.edu/books/design-structure-matrix-methods-and-applications
• Карниэль, Арье; Райх, Йорам (2011). Управление динамикой процессов разработки новых продуктов: новая парадигма управления жизненным циклом продукта. Springer. ISBN 978-0-85729-569-9.

https://tinyurl.com/mpc7p3ak

Turnaround in business. Part 2

 

Mission: Business Strategy Focus On Turnaround Processes

When we are talking about business strategy many times we use the following strategic concepts: values, mission, vision, strategic objectives, strategy, and business policies. Those strategic concepts can be sorted into present and future focus on. Thus, values, mission and policies are very much focus on the present/today (the current situation), and vision and strategy build the company future. In the case of objectives, there are short-term and long-term (more than one year).

From the turnaround prospect, it is more important present than future because if we do not quickly solve the current problems, there will not be any future. Therefore, business strategy in turnaround should be prioritized short-term strategic concepts. This is going to offer us the actual strategic status of the company.

The main strategic concept related to the present is mission that is going to answer questions like: What do we do? or What is our business?

Mission Definition: Adapted from Derek F. Abell; and Nigel F. Piercy and Neil A. Morgan

Mission: If we ask the Managing Committee the six basic questions for Mission Definition (and the answers match with the reality), we would probably discover any of the following problems:

• Market: Selling to companies of many different industries, sizes, and so on. So there is not any customer segmentation strategy, or it is not properly implemented and controlled it. In those situations, firms used to be more focus on sales than profitability. Perhaps we have some unprofitable customers that erode the profit generated for the rest of the customers.
• Product: Selling with important price discounts even if the company does not enjoy an important cost advantage compared with his competitors. That discount affect importantly to bottom line. Usually those situations come when we do not understand our own value proposition for customers, and obviously we are not able to sell value. We have to highlight that failing to define our market segmentation, or using a passive sell strategy (waiting for customers calls rather than “hunting” customers) in industrial markets push organizations to reduce prices to close sales.
• Capabilities: When we do not understand how to create value for customers, we invest in the wrong capabilities in the medium and long-term and that could jeopardize our competitive advantage. Without a competitive advantage, firms used to reduce prices/margins to maintain sales.

Finding the leverage points is the key for quick and substantial improvements

System thinking teaches us that focusing on a few leverages points, we are able to create a big impact in our organization faster. The different between leverage points and other improvement initiatives is that leverage points attack problem root causes rather than problem symptoms.

Turnaround need to attack urgently the main problems and that means finding the leverage points quickly. But many managers fail to identify the right leverage points because they use a silo functional view (sales, manufacturing, etc.,) of the problems rather than a system/company view. For example, it is very common finding companies in which the sales department is focusing on maintain some overstock to satisfy “unpredictable” sales demand; manufacturing is creating overproduction in order to optimize production resources; and so on when other system solutions like lean manufacturing could improve much more the company results without overusing stock strategy.

Accounting Roadmap for Turnaround

Accounting discipline offers us a roadmap for turnaround. I mean accounting provisions offers us a checklist about company risks. When we are talking about turnaround one of the first things to do is checking the status of the provisions and be sure that all the risks are really contemplated, provisioned and updated.

In order to turnaround a company first it is to recognize the problems and make the provisions needed to create a realistic baseline. Then we will be able to design a company recovery path. Sometimes this important turnaround stage is not well performed and the result is a false turnaround starting phase because of every few weeks any unexpected risk is discovered and appeared.

Now we are going to review some of the main provisions to be reviewed in turnaround:

• Provisions for long-term employee benefits: For instance holidays not enjoyed previous years that must be paid in case that the relationship with those employees finished. Moreover in turnaround is quite common to change some people to get out of the crisis, I mean to “get out of the bus” staff that sabotages the turnaround process, or they are not able to adapt to the new management needs, or they do not have really interested to continue in the company, or they do not have the skills or productivity needed.
• Provisions for taxes: Because the company is in financial troubles, it is not going to paid taxes for profits. However, we could have other taxes like VAT that could be delayed the payment. So those taxes delayed must be provisioned.
• Provisions for other liabilities: One of the core turnaround disciplines is legal issues. It is quite common having legal issues opened for firing people, stopping or renegotiate  suppliers’ contracts, customers’ complaints for delays, and so on.
• Provisions for dismantlement, removal or restoration of fixed assets: I have personally seen a situation in which the factory floor status prevents that forklift can do their job properly, or roof that allows raining goes inside the warehouse.
• Provisions for environmental actions: Firms in financial troubles use to neglect environmental issues.
• Provisions for impairment of inventories (merchandise, raw materials, work in progress, finished goods, waste and revered materials): It is usually to find in turnaround companies’ problems with the stock. So problems with: expired stock; obsolete stock; wrong purchases that was never returned and with very limited chance to sell someday; revered materials bad stocked that affect to material quality.
• Provisions for impairment of trade receivables: Sales process is not finished until we receive the customer payment. However sometimes sales and financial departments do not coordinate properly in monthly basis to optimize trade receivables. So you can find situations with trade receivables that were created several years ago and the documentation that supports the sale has been lost…
• Provisions for onerous contracts: The costs associated to accomplish a contract that exceeds the economic benefits of the contract. I mean problems with sales pricing or/and executing the contract.
• Provisions for other trade operations: Costs related to sales returns, product/service guarantees, or revisions. Those costs represent an important risk and you can find companies that do not provision them.

Should We Push Sales Importantly in the Middle of Turnaround Processes?

Many times we have listened that increasing sales have a positive effect in profits because fixed costs are sharing with more sales units (CVP Cost-Volume-Profit Analysis). What it is not many times remembered is that this is true under a few hypotheses (we are going to review some of them):

• Selling price is constant for any volume: Although, it is quite common using discounts’ prices in order to increase or even maintain sales volume. Be aware that low margins are a cause of turnaround need.
• Costs are linear: Sometimes firms have operational and managerial problems. This situation is quite common in turnaround (e.g. special projects with a wrong risk management process can be turned a planned positive margin into big losses). Those problems are showing an erratic negative behavior of costs. In this case more sales could mean much higher costs, and additional losses.
• Costs are accurately classified in fixed and variable: Make this classification is  accurately not an easy task. When we are talking about companies in troubles, this assumption use to be wrong. Unfortunately, in turnaround many times that classification is wrong, so it is one of the causes of wrong decisions.
• All units produced are sold, there is no significant change in the size of inventory: When we are pushing sales, sometimes large accounts (with important negotiation power) initial selling conditions are changed at the shipping or invoicing time affecting negative to stock. Again in turnaround situations are quite often to find some over optimistic people in the sales department, and the consequence is overstock.

CVP Cost-Volume-Profit Analysis

Moreover, we have to highlight that growth need an additional investment/capital. Thus, for increasing sales importantly we need an additional capital needs to create stock, more production capacity, finance customer days of payment, and so on. Usually in turnaround project we do not have the extra capital for investments, we need capital to sustain the current business.

So in turnaround we should work to improve sales process. But until the firm is not stabilized, we should likely focus on profitability (eliminating unprofitable products and customers) rather than on growing sales. Although, that decision must be studied case by case.

Time for Turnaround: Why does the turnaround decision use to be delayed?

Many times CEOs used to protect their management responsibility delaying turnaround with different “strategies”:

• Arguing that is a conjectural stage
• Arguing that is a marketplace situation
• Using “accounting engineering” to cover the problem during some while

Recognizing that a company has important problems is complex because that means that we have to realize that we are doing business in the wrong marketplace and/or time, or we have the wrong people managing that market. So there is a responsible, that took the decision to entry in that market or that choose the current management team. Many decision makers do not want to recognize the problem because means recognizing the responsibility. So they used to wait some time with the hope that “something” is going to happen that change the current bad performance. We have mention that “something is going to happen” because people that create problems do not use to know how to solve those problems.

In many companies bad performance in some quarters is not so “significant”, and they wait until the end of the year in order to review the situation. Be aware that in many cases companies offer a second opportunity to the current management team. This means that because the review process is a yearly basis rather than a semester or quarterly basis that situation could be deteriorated even more, if the current managing team is not able to recover the situation.

Using Digital Transformation as a Turnaround Tool

The rate of technology innovation is part of the digital disruption challenge facing companies, department, teams and employees. That disruption is threaten many traditional businesses like banking or my last turnaround assignment that is a traditional software reseller threaten by cloud services. In my last turnaround, I decided to use the digital transformation as a business turnaround tool at the same time that the whole organization would understand better the cloud advantages and how to adapt the business model for the new cloud services.

First at all, let’s define what is a company-wide digital transformation.

What is a company-wide digital transformation?

We have to say that there are many definitions, for instance large traditional software firms that has been focused on offering many features and customization options to customers for long time would probably define digital transformation as access to new important business “features” like new customer engagement features, etc. However, I think that a transformation is something deeper than just adding a new business functionality to our systems.

I would say that a company-wide digital transformation should create a disruptive change in the organization that take full advantage of the new cloud systems to make what use to be complicated simple, and the processes and systems that used to be expensive affordable. Thus, a digital transformation should create a competitive advantage or at least neutralize the digital competitive advantage of our largest competitors.

That disruptive change would be produced, if we were able to create a better, faster and more cost-competitive organization. If our digital transformation does not achieve any of those three objectives, we shouldn’t talk about digital transformation and we should talk about just a digital upgrade.

What is involving a company-wide digital transformation?

A company-wide digital transformation should rethink the firm IT strategy and must affect several key areas of the firm by changing processes that enhance the customer experience and boost employees productivity:

• Feature-rich software versus software based on simplicity: For instance, 80% of Microsoft Office users only use 20% of Office’s features. So, why should we pay more for features that many users won’t use and will make their work more complex? Another common example for SMB (Small and Medium Business) is: should we buy a feature-rich and complex ERP as SAP, if our SMB firm doesn’t have the resources to invest heavily in the long-term on consulting, training, licenses, etc? Using a lean approach to process and software could be a source of competitive advantage rather than a disadvantage. Investing in pre-internet and pre-cloud software without a large budget used to bring a poor ROI investment. Even if you are a large corporation with a huge budget, you should rethink your feature-rich approach versus lean. Moreover, those software were focused to “lock the system,” I mean to push customers to buy new license from the same software firm rather than ready to connect with new applications.
• Software best of the breed versus integrated ERPs: In the pre-internet and pre-cloud era, connecting applications used to be complex and expensive. Nowadays many software firms are offering pre-built connections easy and cheap to implement. One of the major advantage of integrated ERPs used to be “the unique data” that users have to enter just once and it is shared for all the ERP modules. However, in order to take advantage of “the unique data”, anytime that you make an ERP customization this is likely affecting many others areas of the company which means that the customization process is slow and costly. It looks that the traditional ERPs are the new legacy system, and nowadays organizations need agility, flexibility and cost competitiveness. The new cloud ERPs are offering “strength functionalities” with less complexity, faster and simpler implementation, and much lower cost.
• IT “make versus outsource” SaaS (Software As A Service): In the past organizations has to build big IT department to buy hardware and software, setup, maintain and upgrade systems, and so on. Right now, we are reducing the complexity of our IT department moving to the cloud as many as possible of our Information Systems. At the same time that we created a lean company, we improve our IT cost structure because of large data center transfer to us the benefits of economies of scale.
• Processes change: A properly implementation of any new software should bring processes review in order to improve processes and reduce business complexity.
• People change management: People need to understand and accept the benefits of the new processes and systems.
• Enhance the customer experience: At the center of any business transformation and turnaround should be the customer. We shouldn’t forget that most customers expect agile services with no errors and at competitive price. So, the design of our information systems, processes and team should be aligned with the customer experience expectation.

What is the connection between a firm-wide digital transformation and turnaround?

A turnaround is a deep company transformation in which we need to improve drastically and quickly the operational and financial performance of the firm to “guarantee” the survival of the company. Many times, improving the operational performance will require important changes in the company processes and in the mindset of the people to be able to improve productivity and the cost structure of the firm. So a digital transformation could bring those benefits to a turnaround.

Nevertheless, someone could say “but a company-wide digital transformation can be an expensive and a long-term project no suitable for a turnaround”. Well, today innovation is happening at a faster rate than ever before. That innovation is not just happening in the technology field, it is happening as well in many business fields. So, nowadays you can find “new generation” software firms that are able to deliver excellent state of the art software solutions easy a fast to be implemented and with very affordable prices. Therefore, find those solutions is part of the successful digital transformation planning process.

Our experience using digital transformation to turnaround a firm

As I have mentioned before my definition of digital transformation is a transformation that must produce an important organization impact allowing the company to be better, faster and more cost competitive. So, in my last turnaround assignment I decided to implement the following digital and turnaround initiatives:

1. ERP Financial software in cloud: The new financial software supported us to redesign the so critical turnaround process of controlling the cash flow. The invoicing process that wasn’t been reviewed in the last ten years was optimized, improving the productivity of that area. Additionally, we started using a fintech firm to make our receiving process faster and cheaper. Finally, our software was connected with our outsourced accounting services, getting a reduced service price based on our fast, easy and reliable way to share and transfer information with the accounting firm.
2. The traditional telephone was migrated to cloud PBX system: Our communication costs dropped more than 50% and we enhance the communication flexibility of our team.
3. Productivity/Office suite in the cloud: Local files servers, e-mails servers and backup systems were no longer to need it. Maintenance and support tasks provide for those servers by the IT area was no longer to need it either. The most important achievement was that people was able to collaborate better and with higher productivity.
4. The 10-years-old CRM was changed for a new state of the art cloud based CRM: We took advantage of the CRM migration to clean and update the CRM database. Moreover, before migrating the database, we review the sales definitions (customer types, active customers, pipeline stages, deal types, etc.) and reports (dormant accounts campaign, cross-selling campaign, sales campaigns by products, customers and deals profitability, etc.) Right now the sales team has better and faster information. Last but no less important, the new CRM is focused on improving sales reps productivity rather than on sales management.
5. Formalize the use of applications that improve productivity and reduce the traditional costs in areas as sales (Linkedin), advertising (Google Adwords), communication (Skype), project management (Trello), travels (Uber, Waze, Kayak, booking), and so on.

We would like to clarify that we are not suggesting that a digital transformation must be part of the turnaround toolbox but it could work very well in some situations as it was in our case.

https://tinyurl.com/bdcmdn5b

Технологии менеджмента. Уроки 41 - 42

 

Урок 41

Административные структуры: какими они бывают?

На прошлом уроке мы рассмотрели общую классификацию организационных структур. В этой классификации особое место занимают административные структуры. Их еще называют структуры управления или просто «оргструктуры». Именно к ним с особым трепетом и вниманием относятся руководители, так как оргструктура определяет состав подразделений и должностей в компании, описывает взаимодействие между ними и закрепляет ответственность за исполнение рабочих процессов.

Выбор оргструктуры – критически важное управленческое решение! Ведь именно оргструктура «обслуживает» бизнес-процессы и обеспечивает реализацию стратегии компании.

Уверен, что вы знакомы с основными типами оргструктур. Напомню, какими они бывают.

А бывают они бюрократическими (иерархическими) и органическими (адаптивными). Компании с бюрократическими структурами напоминают жесткие конструкции или механизмы, работающие по формальным правилам. В них преобладают вертикальные связи руководства и подчинения. Компании с органическими структурами напоминают гибкие живые системы, способные адаптироваться к внешней среде. В них преобладают горизонтальные, диагональные и часто совершенно непонятные и запутанные связи. Эти структуры более сложные. Но именно сложность обеспечивает их жизнеспособность.

Итак, очень быстро и очень кратко.

Линейная – простейшая структура, используемая для построения структурных подразделений или очень маленьких компаний. Можно сказать, что это «ячейка общества», так как линейная структура служит основой для построения более сложных оргструктур. В линейной структуре все связи – линейные: сверху вниз и снизу вверх. И нет разделения должностей на основные и обеспечивающие. Все – основные. Обеспечивающие функции, если они есть, выполняет руководитель. При этом главное – строгое единоначалие.

В линейно-штабной структуре появляются «штабные» специалисты или подразделения, которые разгружают руководителя и берут на себя обеспечивающие функции (подбор персонала, закупки, бухучет и др.). Жить становится легче, жить становится веселее. Но до полного счастья еще далеко, так как у «штаба» нет линейных полномочий и по всем вопросам они дергают своего руководителя вместо того, чтобы решать их напрямую с «бойцами», отвечающими за производство, продажи, сервис и другие основные функции.

В линейно-функциональной структуре (ЛФС) у обеспечивающих подразделений появляются столь долгожданные функциональные полномочия, в рамках которых они имеют право предъявлять служебные требования к сотрудникам, которые не являются их прямыми подчиненными. Но это всего лишь требования, без права приказа и наказания. Тем не менее, это лучше, чем ничего, и жизнь руководителя становится еще легче и веселее. В компании появляются разнообразные горизонтальные и диагональные связи. Структура усложняется. Но это плата за более высокую эффективность.

Дивизиональные структуры используются для построения крупных диверсифицированных компаний, осуществляющих разные виды деятельности или работающих в разных регионах или обслуживающих очень разных клиентов. Соответственно, в таких компаниях выделяют т.н. бизнес-единицы – по продуктовому, географическому или клиентскому признаку. Бывают и смешанные варианты. Главное – бизнес-единицы наделяются достаточно широкими полномочиями и становятся полноценными центрами финансовой ответственности (ЦФО), а не просто структурными подразделениями компании. Важно не пропустить момент, когда уже пора перейти от ЛФС к бизнес-единицам.

В матричной структуре на обычную иерархическую структуру как бы по горизонтали «накладываются» постоянные и/или временные межфункциональные целевые группы - рабочие, проектные, процессные. Получаем «матрицу». Что неприятно, но часто необходимо: принцип единоначалия нарушается. Ну что ж, продолжаем платить за более высокую эффективность. Но зато структура становится более гибкой и способной реагировать на различные ожидаемые или неожиданные неожиданности, угрозы и возможности. А главное – появляется механизм развития организации!

Проектная структура создается для реализации множества параллельных проектов в форме временных проектных групп и постоянных функциональных подразделений организации. Эта структура в принципе подходит для компаний, у которых нет ничего постоянного, а есть только проекты. Будут проекты, будут и деньги. Так работают многие: строительные, проектные, юридические, консалтинговые фирмы и другие. Их сама жизнь вынуждает быть неуязвимыми и антихрупкими.

Сетевая структура – это даже уже и не структура, а некая экосистема, когда компания оставляет за собой только ключевые процессы, а все остальное отдает на подряд и аутсорсинг. Происходит разукрупнение организации. Начинается обратное движение – от порядка к хаосу. Но это веление времени. Порядок, царивший в иерархических компаниях, становится все менее и менее жизнеспособным и уступает власть гибким сетевым организациям, основанных на взаимодействии независимых игроков и самоуправляемых команд.

И, наконец, виртуальная структура – это сетевая структура, работающая в Сети. Все транзакции и взаимодействия между клиентами, партнерами, поставщиками, подрядчиками, субподрядчиками и т.д. происходят, в основном, через Сеть. Хаос усиливается, но за счет подключения к неограниченным ресурсам внешнего мира разрушаются старые ограничения и открываются новые возможности. Виртуальная компания – это организация, которой нет. Но она есть! И это работает.

Урок 42

Общие корпоративные правила

 Прежде, чем переходить к определению должностного функционала и более тонкой настройки оргструктуры на достижение целей бизнеса, полезно проверить: а если у вас в документы, определяющие общие правила жизни и работы в компании? И если нет, то срочно разработать.

Эти документы могут формальными и неформальными. Формальные – это официальные документы, которые регламентируют деятельность компании и ее сотрудников. К ним можно отнести, конечно, Трудовой кодекс, трудовые договора, Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), Положение об организации, различные локальные нормативные акты (ЛНА). Спору нет, они важны и необходимы. Но главное – писать их надо понятным и живым человеческим языком, если, конечно, вы хотите, чтобы их читали и применяли на практике.

Вместе с тем, вы можете разрабатывать разнообразные неформальные документы, предназначенные не для проверяющих инстанций, а для работающих в компании людей, чтобы помочь им ориентироваться в вашей организации, да и, вообще, максимально облегчить жизнедеятельность, чтобы не совершать лишних движений, не терять время и не дергать руководителей и коллег по различным трудовым вопросам. Ведь в итоге все это, рано или поздно, приводит к скрытым потерям и отражается на общей эффективности организации.

К ним можно отнести такие общекорпоративные документы, как, например, Книга сотрудника (в частности, Книга нового сотрудника), Этический кодекс, Книга ценностей. Есть и более специальные документы, относящиеся к определенным видам деятельности, скажем, Книга продаж. Названия могут быть разные. Не в этом дело. Главное – содержание.

Так, содержание Книги сотрудника (Employee Handbook) может включать в себя описание:

• истории компании,
• ее бизнес-идеи,
• видов деятельности, продукции и услуг,
• миссии и ценностей,
• стратегических целей и планов на будущее,
• организационной структуры и функционала основных подразделений,
• основных принципов и правил поведения в компании и внутрифирменного взаимодействия,
• возможностей карьерного роста,
• участия компании в общественной жизни и т.д.

Вы можете включить в эту книгу любую полезную информацию, которая поможет «новичкам» наиболее быстро адаптироваться в компании, а «старичкам» - быть более жизнеспособными и эффективными. Когда каждый сотрудник самостоятельно сможет быстро находить ответы на вопросы: «что, где, когда, как, зачем и почему?», то хаоса и «муды» (в переводе с японского muda - «любые потери и лишние движения, не добавляющие ценности для клиентов») становится меньше, и облегчается жизнь руководителей, что позволяет им сосредоточиться на более сложных задачах и технологиях управления компанией.

https://tinyurl.com/tekn4fhv

Color Psychology and Symbolism in Logo Design

 Which feelings and emotions do different colors in logos elicit?

To find out, researchers at Adobe Express surveyed 285 professional graphic designers.

An infographic (below) explores key findings from the research.

It looks at the concepts graphic designers associate with 10 commonly used colors in logos.

Check out the infographic:

https://tinyurl.com/ydxe5wa3

Leadership Vs. Management

 

They’re not the same.

Yes, they both aim to move organizations towards their goals
But no, their core philosophies aren’t the same.

Leadership is about Influence.
Management is about Execution.

But…

Leaders need Management
And Managers need Leadership.

https://tinyurl.com/2wtkbsy2