Management&Business

пятница, 18 октября 2024 г.

Организация. Люди. Лидерство

Лидерство

Лидерство - способность вдохновлять группу на достижение целей

Лидерство - это НЕ Менеджмент:

- Менеджмент - способность справляться со сложными ситуациями: хороший менеджер создает порядок и логичность путем разработки формальных планов, создания четких организационных структур и контроля достижения запланированных результатов.

- Лидерство - способность справляться с переменами: лидер устанавливает направление движения путем создания картины (видения) будущего, после чего организует людей, сообщая им данное видение и вдохновляя их на преодоление препятствий и достижение целей.

Лидерство - это НЕ Власть:

- Власть - это способность человека А влиять человека Б таким образом, что Б вынужден делать что-то не являющееся его целью и лежащее за пределами его интересов -> /функция ресурсов и зависимости/ - Лидерство - это способность вдохновлять группу на достижение целей -> /функция доверия/

Теория личных качеств

Теория личных качеств (trait theory) различает в человеке лидера при наличие в его персональности определенных качеств и характеристик.

Теории личных качеств в общем случае НЕВЕРНЫ, не имеют доказательств и не подтверждаются исследованиями.

Однако выявлены некоторые персональные черты, которые в некоторой степени встречаются в лидерах чаще, чем в других людях, не обладающих лидерскими способностями:

амбиции и энергия
желание быть лидером
честность и прямота
самоуверенность
интеллект

+ наличие опыта и знания, относящихся к работе и сфере ответственности лидера

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ (emotional intelligence) - в большей степени, чем IQ, опыт и знания или любой другой отдельный фактор - может предсказать, кто станет лидером!

Поведенческие теории

Поведенческие теории выделяют два вида поведения человека:

поведение, ориентированное на людей (отношения между людьми)
поведение, ориентированное на задачу (наибольшее внимание оказывается факторам, содержащимся в выполняемой задачи)

Поведенческие теории предполагают, что доминирующие поведение является тем фактором, который позволяет выявить потенциального лидера.

Однако поведенческие теории не принимают во внимание фактор ситуации, который влияет на успех или провал деятельности лидера

Модель Фидлера

Данная модель является продолжением поведенческой теории, однако уже принимает во внимание фактор ситуации.

Согласно этой модели тип поведения, наиболее подходящий для лидера, зависит от степени контроля лидером общей ситуации. Так, в условиях низкой и высокой степени контроля лучше действуют лидеры с поведением, ориентированным на задачу. В условиях умеренного контроля лидеры с поведением, ориентированным на людей, более эффективны.

Степень контроля над ситуацией, в свою очередь, определяется состоянием следующих факторов:

Отношения с Членами Группы (ОЧГ): степень уверенности, доверия и уважения членов группы по отношению к своему лидеру
Структурированность Задач (СЗ): Степень детализации и структурированности задач, выполняемых группой
Должностные Полномочия (ДП): Степень влияния лидера на принятие решений по найму, увольнениям, продвижениям и повышениям зарплаты.

Чем выше степень данных факторов - тем больший контроль над ситуацией получает лидер.

Можно подобрать лидера, подходящего для данной ситуации, а можно изменить ситуацию, в зависимости от типа лидера

Последователи и Пас-гол теория

Независимо от того, что делает лидер, эффективность зависит от действий его последователей. Последователи критичны! Лидерство - есть интерактивные взаимоотношения.

С этим мнением созвучна пас-гол теория:

Роль лидера помогать последователям в достижении их целей, указывать нужное направление и обеспечивать необходимые условия и поддержку, следя за тем, чтобы эти цели были совместимы с общими задачами группы или организации

Пас-гол теория выделяет два типа ситуационных переменных (см. рисунок) - те, что не подвластны контролю сотрудников (факторы окружения) и те, что являются характеристиками их персональности (факторы персональности подчиненных).

Лидеры могут/должны быть гибкими, и один и тот же лидер может демонстрировать разные типы поведения (лидерские стили) в зависимости от ситуации

Транзакционные и Трансформирующие лидеры

Транзакционные Лидеры - лидеры, которые ведут или мотивируют своих последователей в направлении установленных целей путем прояснения ролей и требований задач

Пропорциональное вознаграждение: обмен вознаграждения на усилия, обещает поощрение за хорошие показатели, признает достижения
Управление отклонениями (активное): ищет отклонения от правил и стандартов, осуществляет корректирующее воздействие
Управление отклонениями (пассивное): вмешивается только в случае, когда стандарты не соблюдены
Невмешательство: отказывается от ответственности, избегает принимать решения

Трансформирующие Лидеры - лидеры, которые вдохновляют последователей переступать через своекорыстие и которые способны производить глубокое и незабываемое впечатление на своих последователей.

Харизма: наделяет видением и чувством мисси, внушает гордость, завоевывает уважение и доверие
Воодушевление: вселяет большие надежды, использует символы для фокусирования усилий, выражает важные цели простыми и понятными средствами
Интеллектуальное поощрение: поощряет интеллект, рациональность и аккуратность в принятии решений
Индивидуальный подход: оказывает персональное внимание, использует индивидуальный подход к каждому сотруднику, учит, советует.

Харизматичный лидер - последователи приписывают героические или экстраординарные способности данному типу лидеров

Лидерские стили

В результате проведенного исследования были выявлены 6 лидерских стилей:

Каждый из этих стилей формируется на различных компонентах эмоционального интеллекта, оказывает различное влияние на атмосферу в коллективе и рабочий климат, и для каждого из стилей существуют ситуации, в которых тот или иной стиль лидерства наиболее эффективен.

Искусный лидер не ограничивается только одним стилем. Подобно игроку в гольф, выбирающему в зависимости от специфики удара и других обстоятельств наиболее подходящую клюшку, умелый лидер для достижения цели будет задействовать тот стиль лидерства, который наиболее эффективен в каждой конкретной ситуации

Принудительный лидерский стиль

Принудительный стиль лидерства имеет следующие характеристики:

Образ действий лидера: Требует немедленного согласия и подчинения
Фраза, отражающая стиль: "Делай, что я тебе говорю"
Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Жажда достижений, инициатива, самоконтроль
Когда стиль работает лучше всего: Кризис, реструктуризация, санация или с проблемными сотрудниками
Общее влияние на рабочий климат: Негативное

Авторитетный лидерский стиль

Авторитетный лидер умеет создать и довести до своих последователей видение - желаемое положение вещей в будущем. Четко и ярко обрисовывая конечные цели, он сохраняет за своими последователями гибкость в выборе средств для достижения этих целей.

Авторитетный стиль лидерства имеет следующие характеристики:

Образ действий лидера: Мобилизует людей для достижения видения
Фраза, отражающая стиль: "Идем со мной"
Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Самоуверенность, сопереживание, катализатор перемен
Когда стиль работает лучше всего: Когда перемены требуют нового видения или когда необходимо задать четкое направление
Общее влияние на рабочий климат: Наиболее позитивное

Заботливый лидерский стиль

Руководитель, придерживающийся заботливого стиля лидерства, сфокусирован на людях и взаимоотношениях. Его основная цель - сделать сотрудников счастливыми и создавать среди них гармонию.

Заботливый стиль лидерства имеет следующие характеристики:

Образ действий лидера: Создает гармонию и выстраивает эмоциональные связи
Фраза, отражающая стиль: "Люди прежде всего"
Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Сопереживание, выстраивание взаимоотношений, коммуникации
Когда стиль работает лучше всего: Когда необходимо "залатать трещины" в отношениях внутри команды или мотивировать людей в стрессовых ситуациях
Общее влияние на рабочий климат: Позитивное

Демократичный лидерский стиль

Демократичный лидер призывает своих последователей принимать активное участие в принятии решений. Многочисленные собрания, обсуждения, направленные на достижение консенсуса среди всех членов команды, характерны для данного стиля лидерства.

Демократичный стиль лидерства имеет следующие характеристики:

Образ действий лидера: Добивается консенсуса посредством всеобщего участия
Фраза, отражающая стиль: "Что вы думаете по этому поводу?"
Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Сотрудничество, командное лидерство, коммуникации
Когда стиль работает лучше всего: Когда необходимо вовлечь сотрудников в задачу/проблему или получить от них ценный совет
Общее влияние на рабочий климат: Позитивное

Задающий темп лидерский стиль

Данный лидер задает чрезвычайно высокие стандарты, и сам показывает пример соответствия им. Он одержим потребностью делать вещи лучше и быстрее и требует того же от своего окружения. Он быстро определяет "отстающих" и требует от них большего. Если они не справляются, он просто меняет их на тех, кто удовлетворяет требованиям.

Задающий темп стиль лидерства имеет следующие характеристики:

Образ действий лидера: Устанавливает высокие стандарты деятельности
Фраза, отражающая стиль: "Делай как я… живо!"
Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Добросовестность, жажда достижений, инициатива
Когда стиль работает лучше всего: Чтобы получить быстрые результаты от высокопрофессиональной и замотивированной команды.
Общее влияние на рабочий климат: Негативное

Наставнический лидерский стиль

Лидеры-наставники помогают сотрудникам определить их уникальные черты, сильные и слабые стороны и соотнести их со своими карьерными стремлениями. Такие лидеры поощряют сотрудников устанавливать долгосрочные цели по саморазвитию и помогают выработать план по их достижению. Руководителям, придерживающимся наставнического стиля лидерства, присущи отличные навыки делегирования, они назначают сотрудникам сложные задания, на которых те бы могли развиваться.

Наставнический стиль лидерства имеет следующие характеристики:

Образ действий лидера: Развивает людей для будущего
Фраза, отражающая стиль: "Попробуй сделать это"
Черты эмоционального интеллекта, лежащие в основе стиля: Развитие других людей, сопереживание, самосознание
Когда стиль работает лучше всего: Чтобы помочь сотрудникам улучшить показатели деятельности или развить долгосрочные компетенции
Общее влияние на рабочий климат: Позитивное

Функции и методы лидерства

В применении к процессам формирования и реализации Стратегии лидер выполняет две основные функции:

Во-первых, лидер должен обеспечивать совпадение целей возглавляемой им группы с целями организации. (Подгруппы могут вырабатывать собственные цели, несовместимые или конфликтующие с целями компании, в то время как для реализации поставленных перед организацией задач должна существовать единая система целей, которая принимается каждым в организации.)
Во-вторых, лидер должен контролировать распределение "фокуса внимания" в группе. Проблемы, заботы, идеи, концепции, действия, которым участники уделяют основное внимание, серьезнейшим образом влияют на успешность организации в долгосрочной перспективе.

Для реализации лидерских функции используются три метода:

Коммуникации
Лидер обеспечивает желаемое поведение окружающих за счет убеждения участников сфокусировать внимание на идеях и действиях, которые лидер считает важными. Коммуникации, возможно, являются главным механизмом лидерства. Лидер должен иметь четкое представление какой "месседж" он или она "несет в массы"
Ролевая модель
Действия самого лидера ясно дают понять, какие идеи он или она считают важными. Если президент компании считает проведение маркетинговых исследований критичными для разработки успешной стратегии, ему самому следует принимать активное участие в осуществлении данных исследований.
Система вознаграждения
Формируемая лидером система вознаграждения позволяет управлять "фокусом внимания" участников группы, а также сообщить участникам группы о приоритетах лидера

https://tinyurl.com/mr2t3t86

Зачем собирать обратную связь у сотрудников и как это делать

Делимся опытом клиентов Хантфлоу и HR-экспертов

Сбор обратной связи от сотрудников — мощный инструмент для развития и роста бизнеса вне зависимости от его масштабов.

Подробно разберем, как работа с фидбэком помогает компаниям выявлять проблемы, улучшать процессы и повышать удовлетворенность сотрудников.

Зачем собирать обратную связь

Повышение вовлеченности и создание комфортных условий труда

Вовлеченность — ключевой показатель успешного внутреннего бренда компании. По данным Gallup, организации с вовлеченными сотрудниками получают на 21% больше прибыли и имеют на 17% более высокие показатели производительности.

Однако 80% сотрудников по всему миру по-прежнему недостаточно вовлечены в работу. Один из способов исправить эту ситуацию — выявлять потребности сотрудников, собирать обратную связь и использовать ее для улучшения процессов.

Сбор обратной связи помогает обнаружить слабые места в работе компании, которые могут быть не очевидны для руководства, и создать комфортные условия труда. Например, если сотрудники регулярно упоминают о проблемах с процессами или нехватке ресурсов для комфортной работы — это сигнал о необходимости изменений.

На июльской конференции Хантфлоу в Москве, посвященной управлению HR-брендом, Team Lead команды рекрутинга Magnetto.pro Дарья Амосова привела любопытный пример. Компания, прислушавшись к пожеланиям команды, заменила стандартные офисные «печеньки» на огурцы и морковь, и это привело не только к оздоровлению рациона, но и повышению лояльности

Также компания прислушалась к сотруднику, который пожаловался на недостаток физической активности: в офис планируют купить беговую дорожку.

По словам Дарьи, все эти изменения происходят благодаря заполнению форм обратной связи.

Устранение текучести и удержание сотрудников

Высокая текучесть кадров обходится компании дорого. Потеря ценных сотрудников влечет за собой не только финансовые расходы на поиск и обучение новых, но и снижает общую продуктивность команды.

Общение с командой, ее поддержка и развитие помогает уменьшить текучесть.

Создание культуры доверия, неравнодушия и взаимного уважения

Когда сотрудники знают, что их мнение ценится и что они могут открыто высказывать свои мысли и идеи, в компании формируется атмосфера доверия и взаимного уважения.

У некоторых компаний культура открытости и обратной связи описана в уставах. О том, как это устроено в Melon Fashion Group, в беседе с Журналом Хантфлоу рассказала заместительница директора по персоналу Юлия Емельянова.

Она отметила, что создание сильной команды невозможно без интереса руководителей к состоянию своих сотрудников. Регулярные опросы и обсуждения помогают выявлять проблемы и улучшать рабочие условия, что в итоге формирует крепкую и мотивированную команду.

Как организовать сбор обратной связи

Проведите исследования

Выясните, как обратная связь собиралась ранее.
Выявите эффективные и неэффективные способы, проанализируйте их.
Определите, что именно вы хотите узнать от сотрудников и как планируете использовать полученные данные.

В компании SoftMediaLab внедрение культуры обратной связи началось после анонимного опроса команды, в ходе которого выяснилось: значительное число сотрудников не вовлечены и не удовлетворены своей работой, а в команде нет понимания, как можно развиваться и зачем это делать.

Прежде чем в корне менять существующую систему, эйчары SoftMediaLab провели коридорные исследования и воркшопы для руководителей, чтобы научить их давать фидбэк сотрудникам.

Выберите подходящие методы сбора информации

Интервью и встречи one-on-one — когда нужно найти индивидуальный подход к сотруднику и услышать его мнение по сложным или чувствительным вопросам. Один из самых трудозатратных, но наиболее эффективных методов. В некоторых командах такие интервью превращаются в «нытинги», способствующие укреплению отношений в команде.

Опросы, анкетирование, чек-листы — когда нужно быстро собрать данные от большого числа сотрудников. Один из самых популярных и простых методов сбора обратной связи. Его как раз и внедрила компания SoftMediaLab — в статье можете узнать подробнее про опросники и чек-листы по обратной связи компании.

Опросы и анкеты эффективны и в процессе подбора.

В системе автоматизации рекрутмента Хантфлоу можно создавать специальные формы обратной связи, которые помогают заказчикам давать развернутую обратную связь по кандидату вместо односложного ответа «ок» или «не ок». Это позволяет рекрутерам понять, какие кандидаты кажутся нанимающим релевантыми, а какие не подходят.

Открытые собрания и Q&A–сессии — когда нужно создать атмосферу доверия и прозрачности. Чаще всего на таких собраниях обсуждают стратегические вопросы и новости компании, но их также можно использовать сотрудникам, чтобы предлагать улучшения процессов. Так происходит, например, в Skyeng: большие встречи на всю компанию и сессии вопросов и ответов помогают сотрудникам чувствовать поддержку со стороны бизнеса.

Боты и программы для обратной связи могут отправлять регулярные опросы, напоминания о необходимости оставить отзыв и собирать ответы в реальном времени. Так компании оперативнее получают данные и анализируют их без необходимости ручной обработки результатов.

Skyeng внедрил кнопку «Боли», с помощью которой сотрудник может анонимно делиться своей проблемой с эйчарами компании. А Nexign в том числе для коммуникации с сотрудниками использует свой интранет-портал.

Создайте психологически безопасную среду в компании

Чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно при предоставлении обратной связи, важно создать психологически безопасную среду. Вот как это можно сделать:

Демонстрируйте открытость и поддержку. Активно слушайте, признавайте и благодарите сотрудников за конструктивные предложения.
Обеспечьте анонимность. Дайте возможность анонимного предоставления обратной связи без страха негативных последствий. Важно, чтобы коллеги знали, что их мнение не повлияет на карьеру или рабочие отношения.
Четко обозначьте цели и процессы сбора обратной связи. Разъясните сотрудникам, как будет использоваться обратная связь и какие меры будут предприняты на основе их предложений. Это поможет избежать недопонимания и повысит уровень доверия к процессу.
Действуйте на основе полученной обратной связи. Очень важно не только собирать, но и демонстрировать, что обратная связь приводит к конкретным действиям и улучшениям. Регулярно информируйте команду о том, какие изменения были внедрены на основе их предложений, чтобы сотрудники видели, что их мнения имеют реальное значение.
Развивайте навыки обратной связи у сотрудников. Проводите тренинги или семинары, чтобы сотрудники могли лучше понимать, как эффективно выражать свои мысли и идеи.

Мотивируйте сотрудников использовать Feedforward — концепцию, предложенную бизнес-преподавателем Маршаллом Голдсмитом, которая фокусируется на будущем, а не на прошлом. В отличие от традиционной обратной связи, Feedforward помогает сотрудникам предлагать конкретные улучшения, ориентированные на будущее.

Как это работает — вместо того чтобы просто говорить: «Наши еженедельные встречи неэффективны», поощряйте сотрудников делать конструктивные предложения, объясняя, почему так происходит и что можно сделать для улучшения. Например: «Чтобы сделать наши еженедельные собрания более продуктивными, в будущем можно заранее подготовить повестку дня и выделить конкретное время для обсуждения ключевых вопросов».

Следите за периодичностью сбора

Сбор обратной связи должен проводиться регулярно, чтобы была возможность отслеживать изменения и своевременно реагировать на возникающие проблемы. Оптимальная периодичность — раз в 3–6 месяцев.

Слишком частый сбор обратной связи может перегружать сотрудников и приводить к снижению качества ответов. Важно найти баланс, чтобы процесс оставался эффективным и полезным.

Примеры вопросов для сотрудников

Оценка удовлетворенности работой	•‎ Как вы оцениваете свою общую удовлетворенность работой в компании? •‎ Что вам нравится в текущей роли? •‎ Что бы вы изменили в своей работе или рабочих условиях?
Оценка корпоративной культуры	•‎ Чувствуете ли вы, что ваши мнения и идеи ценятся? •‎ Как бы вы охарактеризовали атмосферу в коллективе? •‎ Испытываете ли вы чувство принадлежности к компании?
Обратная связь о руководстве	•‎ Получаете ли вы регулярную и конструктивную обратную связь от руководства? •‎ Есть ли у вас возможность обсуждать с руководством свои идеи и предложения?
Карьерное развитие и обучение	•‎ Довольны ли вы возможностями карьерного роста в компании? •‎ Достаточно ли у вас возможностей для профессионального развития и обучения? •‎ Какие дополнительные тренинги или курсы вы бы хотели пройти?
Рабочие условия и ресурсы	•‎ Удовлетворены ли вы условиями труда и доступными ресурсами? •‎ Какие инструменты или ресурсы вам нужны для эффективного выполнения вашей работы? •‎ Есть ли у вас предложения по улучшению рабочих условий?
Коммуникация и взаимодействие между сотрудниками	•‎ Насколько эффективно в компании налажена коммуникация между отделами? •‎ Есть ли у вас проблемы в общении с коллегами? •‎ Что можно улучшить в процессе внутренней коммуникации?
Баланс между работой и личной жизнью	•‎ Удовлетворены ли вы балансом между работой и личной жизнью? •‎ Есть ли у вас предложения по улучшению этого баланса? •‎ Насколько гибким является ваш рабочий график? Возможно, его стоит изменить?

Бонус! Чек-лист для проведения сессии one-on-one от HRD Елены Северюхиной и Татьяны Инявкиной из команды #HRbezHR

https://tinyurl.com/3kn8kuwx

Секреты фасилитации от Майкла Вилкинсона

Майкл Вилкинсон, наш американский Учитель, друг и партнер, — признанный мастер вовлечения и увлечения. Он не дает расслабиться и отвлечься, его выступления на конференциях запоминаются надолго, на его тренингах и сессиях участвует каждый, понимая и унося с собой каждую крупицу знаний. И это при том, что Майклу далеко за 60 и он интроверт. В чем его секрет молодости и энергии? В технологичности! Которой он открыто делится на страницах своей книги «Секреты фасилитации». Это лучшая книга по подготовке и проведению драйвовых совещаний и сессий. А эта статья - набор инструментов от Майкла.

«Фасилитационная сессия - это хорошо структурированное собрание, в ходе которого его лидер (фасилитатор) проводит участников через ряд заранее определенных шагов, чтобы они достигли результата и чтобы этот результат был разработан, понят и принят всеми участниками.
Роль фасилитатора состоит в том, чтобы проводить участников через определенные этапы работы. Фасилитаторы не навязывают решения. Вместо этого они используют свое понимание этапов процесса и групповой динамики для того, чтобы помочь участникам добиться желаемых результатов.

Кто такой фасилитатор? Вдохновитель, проводник, интервьюер, посредник, тонкий психолог, миротворец, хранитель порядка, хвалитель. Исполнение всех этих ролей требует навыков и опыта в применении целого ряда техник, которые вы найдете в книге. Однако SMART-фасилитаторы отдают себе отчет, что знаний и практического опыта обычно недостаточно. Помимо этого они опираются в своей работе на некий свод убеждений, которые я называю душой фасилитации.
- Фасилитаторы заботятся о людях.
- Фасилитаторы хотят помочь.
- Фасилитаторы отодвигают свое «я» в сторону.

Как я узнал главный секрет фасилитации
Я начал понимать суть этого секрета, будучи консультантом в области менеджмента в компании, которая в то время входила в большую восьмерку бухгалтерских и консалтинговых фирм. За восемь лет, что я провел за этой работой, у нас с коллегами сформировался стандартный подход к решению проблем клиентов. Нас вызывали для оценки работы определенного подразделения или направления деятельности. Мы приезжали с целой армией талантливых специалистов, беседовали с теми, кого считали ключевыми заинтересованными лицами, разрабатывали набор рекомендаций, основанных на проведенных нами интервью и на собственном опыте, а затем создавали то, что можно было бы назвать «решением на все 100%». Затем мы уезжали. Если мы возвращались через год, то видели, что в лучшем случае выполнены 15% наших рекомендаций.
В последние годы моей работы в этой организации она начала применять другой подход, имеющий больше отношения к фасилитации. Мы приезжали с меньшей командой консультантов и работали бок о бок с сотрудниками компании-клиента. Вместе с ними организовывали групповые интервью (фасилитационные сессии), в которых обычно участвовало от 8 до 12 человек. В ходе таких сессий рекомендации создавались участниками, а не консультантами. В большинстве случаев дело заканчивалось тем, что можно назвать «решением на 60-70%».
Затем мы, опираясь на свой опыт, делились с этими людьми идеями. Некоторые принимались, другие отвергались как бесполезные или неприменимые. По завершении работ мы получали то, что можно было смело считать «решением на 85%». Через год мы с немалым удивлением обнаруживали, что клиенту удалось внедрить от 80 до 90% вещей, разработанных во время фасилитационных сессий.

Конечно же, в этом секрете нет ничего сложного. Но стоит помнить, что, хотя о нем знают многие, мало кто понимает, как правильно воспользоваться всеми открывающимися возможностями в те моменты, когда вы собираете людей для разработки решений в их собственных интересах.

О чем эта книга
Эта книга - пошаговое руководство по проведению фасилитационных сессий.
Чтобы получить от книги максимум пользы, придерживайтесь следующих рекомендаций:
• Начните с главы 1, она поможет понять суть процесса фасилитации и основные принципы работы фасилитатора.
• Если вы часто проводите совещания или другие подобные мероприятия, однако процесс фасилитации для вас в новинку, стоит прочитать все главы одну за другой. Каждая из них посвящена своей теме, поэтому последовательное чтение поможет вам составить целостное представление о фасилитации. Кроме того, однажды описав какие-то техники, я начинаю обращаться к ним в последующих главах.
• Если вы уже давно занимаетесь фасилитацией, то можете ознакомиться с вопросами в начале главы, а затем пролистать ее, чтобы познакомиться с описанными в ней секретами фасилитации (они выделены особым образом). Если вас заинтересовал какой-то отдельный секрет, я советую вам вернуться к примеру в начале главы, чтобы понять суть приема, а затем читать дальше, чтобы понять, как его применяют SMART-фасилитаторы.

В книге 17 глав и 70 фасилитационных секретов. Предлагаем первые пять в виде инфогррафики.