Емпатії вже замало? На зміну EQ прийшов нейроінтелект

 

Мабуть, було б легше працювати, якби кожна людина в команді мала гайд про себе з поясненням: як вона мислить, навчається, реагує на стрес, як з нею краще спілкуватись, як допомогти дотримуватися дедлайнів. 

Хоч як би нам не хотілось, ми не зможемо повністю осягнути розум іншої людини, навіть тієї, яку добре знаємо. Однак нейронаука може пояснити основні «спільні» функції мозку: як він сприймає загрози, як засвоює нову інформацію, коли навідріз відмовляється думати й щось вирішувати.

Що таке нейроінтелект, чому лідерам уже недостатньо лише емоційного та як розуміння роботи мозку допомагає в роботі — розбираємось.

Чому класичний EQ перестає працювати для менеджерів

Що вище людина просувається кар’єрою, то менш важливими стають технічні навички, а на перший план виходять «людські». Емоційний інтелект — це наша здатність розуміти емоції та керувати ними, і він вже давно став soft skill сучасного менеджменту. Компанії роками вчили керівників бути емпатичними, давати екологічний фідбек і будувати здорову комунікацію.

Однак нам «пощастило» жити в час, коли все блискавично несеться: війна, Трамп, колотнеча в Ормузькій протоці, страх звільнення через AI. В таких умовах команди емоційно перевантажені та як ніколи потребують підтримки й відчуття стабільності від своїх менеджерів. То що робити — ще більше інвестувати в тренінги з EQ? Це може спрацювати, а може й ні. На це є дві причини: 

1. Емоційний інтелект — не для всіх

Більшість сильних керівників природно сфокусовані на цілях, результатах і ухваленні рішень. І коли такій людині говорять, що їй потрібно «краще контактувати зі своїми емоціями», вона сприймає це як вимогу послабити саме ті якості, які й зробили її успішними. Так вже влаштований наш мозок: мережі, які відповідають за фокус на цілях (Task Positive Network), приглушують ті, що фокусуються на людях (Default Mode Network), і навпаки. 

В одному дослідженні вчені вимірювали, який відсоток лідерів однаково сильний і в орієнтації на цілі, і в орієнтації на людей. Виявилося, що таких менше ніж 5%. Коли ми максимально зосереджені на задачах, дедлайнах і KPI, наша здатність одночасно бути уважними до емоцій інших знижується. І навпаки: коли мозок переходить у режим соціальної взаємодії та емпатії, падає інтенсивність фокуса на результаті.

2. Управління емоціями ≠ управління мисленням

Сьогодні ми працюємо в темпі cognitive overload. Купа непрочитаних чатів, 10 зумів на день і дедлайни створюють навантаження, до якого людський мозок еволюційно не був готовий. В таких умовах керівникам недостатньо просто розпізнавати емоції — важливо розуміти, як працює мозок загалом. 

Що таке NQ

Девід Рок, co-founder та CEO NeuroLeadership Institute, пояснює, що емоційний інтелект — це лише частина набагато ширшої концепції neurointelligence, або нейроінтелекту, яка виросла з досліджень нейронауки. 

Якщо EQ фокусується переважно на емоціях, то NQ — це наша здатність розуміти, як працює увага, чому мозок виснажується, як стрес впливає на мислення та ухвалення рішень.

Які навички входять у NQ

1. Менеджмент уваги

Наш мозок погано справляється з мультизадачністю, хоча сучасна робота буквально побудована навколо неї. Необхідність постійно жонглювати справами створює attention fragmentation — стан, у якому людина фізично втрачає здатність довго концентруватися на складних завданнях. І чим більше AI прискорює робочі процеси, тим сильніше це навантаження.

Людина з розвиненим NQ розуміє обмеження мозку і не намагається працювати так, ніби її увага нескінченна. Вона свідомо будує робочий процес: виділяє час для deep work, мінімізує постійне перемикання уваги, розуміє, коли мозок перевантажений, і не плутає хаотичну зайнятість із реальною продуктивністю. 

2. AI без втрати якості мислення

AI допомагає генерувати ідеї, писати тексти, аналізувати інформацію та пришвидшувати рішення. Але разом із цим він провокує нову проблему — шаблонність мислення. Коли люди занадто покладаються на ШІ, вони починають менше аналізувати інформацію та частіше погоджуються з першою «достатньо нормальною» відповіддю. Через це зростає ризик «групового мислення» і поверхневих рішень. 

NQ допомагає не просто сліпо використовувати AI, а зберігати глибоке мислення та відрізняти справді хороші ідеї від шаблонних AI-generated.

3. Усвідомлене прийняття рішень

Ми можемо думати, що мислимо та діємо раціонально, але на практиці на нас постійно впливають когнітивні упередження, стрес і перевантаження. Менеджер з високим NQ знає, що в стані хронічної втоми мозок починає шукати найпростіші та найшвидші рішення замість найкращих. Навіть якщо ти супердосвідчений керівник.

4. Розуміння, що recovery — це не бонус

Відпочинок довго сприймався як щось другорядне або навіть як слабкість. Але нейронаука говорить протилежне: мозок не може довго працювати без відновлення. Бо погіршується концентрація, зростає імпульсивність, знижується креативність і здатність до складних рішень. Лідер, який розвиває свій NQ, знає, що brain health впливає на бізнес-результати. І розуміє, що потрібно для відновлення — власного та команди.

Як налаштувати роботу навколо людського мозку

⚡ Краща комунікація з командою

Головний принцип роботи мозку — мінімізувати загрози та максимізувати винагороду. Водночас на ризики він реагує значно сильніше, ніж на позитивні стимули, бо це важливіше для виживання.

Саме тому навіть думка про фідбек-сесію чи performance review в багатьох викликає стрес, навіть коли ми знаємо, що добре виконуємо свою роботу.

Усвідомлюючи цю нейроособливість, фідбек можна подавати зовсім інакше. 

Наприклад, замість одразу переходити до оцінки, керівник може запитати: «На твою думку, чи є щось, що я міг би робити краще як менеджер?» Такий підхід одразу знижує напругу: людина відчуває себе на рівних і розмова проходить значно спокійніше. 

Навіть несподіване повідомлення від керівника на кшталт «Є хвилинка?» може запустити в голові спіраль тривоги: «Я щось зробив не так?», «Мене звільняють?». Тому менеджерам важливо думати про те, чи може їхня комунікація сприйматись як загроза, і свідомо коригувати. Наприклад, можна одразу додати пояснення: «Мені цікаво, що ти думаєш щодо бюджету на наступний квартал».

⚡ Менше когнітивних упереджень

Когнітивні упередження (cognitive biases) — це систематичні помилки мислення, які виникають через те, як наш мозок обробляє інформацію. Він намагається швидко реагувати для виживання, проте в нашій реальності подібні «швидкі рішення» часто призводять до спотворень. Найпоширеніші:

— Confirmation bias (упередження підтвердження) — коли людина шукає тільки ті факти, які підкріплюють її думку, і не помічає інформацію, яка їй суперечить. Через це можна пропустити ризики або неправильно оцінити людей чи ситуацію.

— Similarity bias (упередження подібності) — коли нам більше подобаються люди, схожі на нас самих: за характером, освітою або стилем мислення. Через це команди стають менш різноманітними, а нові ідеї народжуються рідше.

— Anchoring bias (якірне упередження) — коли перша почута інформація занадто сильно впливає на рішення. Наприклад, перша цифра в переговорах задає «якір» для подальшого обговорення.

— Overconfidence bias (упередження надмірної впевненості) — коли людина занадто впевнена у своїх знаннях або шансах на успіх. Через це керівники можуть недооцінювати ризики та ухвалювати занадто сміливі рішення.

— Expedience bias (упередження швидких рішень) — коли люди поспішають із рішенням та обирають найшвидший або найпростіший варіант замість того, щоб глибше розібратися в ситуації.

Однак нейронаука не просто дає список упереджень, а пояснює, звідки вони беруться та як ними керувати. Розуміючи, що мозок за дефолтом не налаштований на бізнес-логіку, ми можемо свідомо себе «стопнути» й увімкнути аналітичне мислення: сповільнитись, розкласти проблему по полицях, подивитися на неї з різних боків, залучити інші думки. 

В ризик-менеджменті нейронаука допомагає зрозуміти, де саме люди найчастіше помиляються, і заздалегідь будувати процеси, які це компенсують. Наприклад, компанія запускає новий продукт. Команда вже витратила багато ресурсів на розробку, тому керівники ігнорують негативні сигнали з ринку, бо мозку складно прийняти, що проєкт може бути невдалим. Це класичні упередження підтвердження та надмірної впевненості.

Розуміючи це, компанія може заздалегідь будувати процес так, щоб зменшити вплив подібних помилок. Наприклад:

✔️ залучити спеціаліста, який шукатиме слабкі місця

✔️ провести pre-mortem сесію («уявімо, що проєкт провалився, чому це сталося?»)

⚡ Learning & development

Навички мають термін придатності й потребують оновлення. Але є проблема: більшість корпоративного навчання майже не змінює поведінку людей в довгостроковій перспективі. Спочатку все ок: проходить тренінг, люди надихаються, HR задоволений, а через кілька тижнів усі повертаються до старих звичок.

Нейронаука пояснює, чому так відбувається. Мозок не запам’ятає інформацію автоматично лише тому, що людина дві години просиділа на лекції. Щоб нові знання реально закріпилися, він має бути активно залучений в процес.

Люди краще навчаються, коли:

Саме тому ми значно краще запам’ятовуємо не абстрактні слайди, а моменти, коли мозок сигналить: «О, тепер зрозуміло». Нейронаука називає їх інсайтами — вони допомагають не просто відкласти щось у пам’яті, а реально змінити спосіб мислення.

Через це підхід до learning & development змінюється: менше довгих лекцій та «контенту заради контенту», більше інтерактивності, дискусій, коротких сесій, практики та навчання, вбудованого в реальну роботу. 

⚡ Краще відновлення = краща продуктивність

Компанії починають експериментувати з новими форматами роботи, які допомагають працівникам краще концентруватися, менше перевантажуватись і мати більше простору для deep work.

CEO Instagram Адам Моссері наприкінці 2025 року закликав свою команду скорочувати recurring meetings (кожні 6 місяців усі регулярні зустрічі автоматично скасовуються, а щоби повернути міт у календар, потрібно пояснити, чому він необхідний) та відмовитися від зустрічей під час focus blocks (годин, коли ви найкраще сфокусовані на завданні). А Shopify ще у 2023 використав бота, який видалив 12 тис. регулярних зустрічей команди з календаря за рік, звільнивши понад 322 тис. годин робочого часу. 

Крім цього для рекавері компанії використовують:

Існують і незвичайніші практики:

1. Втеча у VR. Компанії встановлюють VR-гарнітури в офісах або надають доступ до програм на кшталт Guided VR чи Cognihab. Співробітники можуть на 10–15 хвилин буквально «перенестися» на пляж або в ліс. Це допомагає швидко знизити рівень стресу і тривоги. 
2. Детокс-кімнати. Співробітники залишають телефони/гаджети зовні та просто відпочивають без екранів. 
3. Google, Nike, PwC обладнують кімнати для сну (nap pods), запускають гнучкі графіки під циркадні ритми та навіть brain-friendly харчування.

Продуктивність майбутнього — це про створення умов, у яких люди менше виснажуються, а мозок може довше функціонувати якісно.

https://tinyurl.com/37wfzjnb

How to double your output

 

Many execs I coach say the same thing:

"I need more time."

They usually don't. They need deeper focus.

How 60-90 mins of Ultrafocus daily double your output:

1) Timing & Planning
↳ A 60-90 min block can double your daily output.
↳ Time it with the 30-3-11 Rule for peak energy.

2) Distraction Minimization
↳ Shut down inbox and chat before you start.
↳ Flip your phone to airplane mode.

3) Focus Maximization
↳ Start with a 15 min timer. No interruptions.
↳ When it rings, choose to stop or keep going.

- - - -

Try one Ultrafocus block on Monday.

Here's what shifts:

✅ less mental drain from open loops
✅ more real hours for life outside work
✅ faster momentum on the work that matters

Productivity isn't about volume.

It's about priority.

Agree? Disagree?

https://tinyurl.com/2n773wet

How to build a high-performance culture

 

The best teams I've worked with had 1 thing in common.

(Hint: It's not what you think.)

❌ It wasn't talent.
❌ It wasn't funding.
❌ It wasn't even product-market fit.

It was a culture that turned ordinary people into extraordinary performers.

Most leaders treat culture like dessert - nice to have after the "real work."

But culture IS the real work.

Think of it as a flywheel:
Purpose creates direction →
Processes create clarity →
People create momentum.

Break one link?
Everything stops.

Quick diagnostic - which zone is your team in?

🔴 Lost and exhausted (low energy, low clarity)
🟠 Organized chaos (high energy, low clarity)
🟡 Perfect plans, zero action (high clarity, low energy)
🟢 Unstoppable force (high clarity, high energy)

Most teams are stuck in red or orange. Why?

Because of the #1 culture killer...
Fear.

Teams are afraid when:

Speaking up became dangerous.
Challenging ideas feels risky.
"Keeping the peace" kills progress.

The fix: Leaders go first.

✅ Admit mistakes publicly.
✅ Make dissent normal.
✅ Reward bad news.

Values without behaviors are just expensive wall art.

"Innovation" while punishing failure? Empty.
"Move fast" with five approvals? Please.

Convert values into observable behaviors.
Then actually live them.

Hard truth: B-players don't just underperform.
They lower the bar for everyone.

A-players work with A-players or they leave.

You can't build excellence with mediocrity.

So, make feedback flow like water.

✅ Daily.
✅ Specific.
✅ Immediate.

❌ Not annual.
❌ Not vague.
❌ Not later.

Build rituals that compound:

✅ Daily standups that unblock.
✅ Weekly wins that energize.
✅ Recognition that connects.
✅ Retrospectives that improve.

These aren't meetings.
They're culture builders.

Remember:

❌ Good cultures happen by accident.
✅ Great cultures are built on purpose.

It's up to you to make the difference.

So, while competitors talk culture, you have to build it.

And when they hope for engagement, you have to engineer it.

Culture isn't soft stuff.

It's the only advantage that can't be copied.

Start with one element today.

Your future team depends on it.

https://tinyurl.com/9fj9sk5t

How to write an RFP

 

Many say the RFP process is "used to get the best possible price".

I'm sorry. It’s not. Even Wikipedia is wrong.

I don’t like semantic battles

And I know many in Procurement are being tasked with cutting costs for Q4 of 2025

Particularly with the bleak economic forecasts and widely held viewpoint that AI can drive efficiency savings.

But if you employ that approach to assess outcomes, the most likely long term one for your business is failure.

So, what exactly is an RFP used for?

RFP is short for “Request for Proposal.”

But perhaps it should be rebadged as “Request for Partnership”.

The goal of an RFP is to evaluate multiple options and get the maximum return on any investment your business makes.

It's about learning what’s available as efficiently and objectively as possible.

Maximising value while minimising risk.

Not creating a low cost MVP solution for your business.

The evaluation stages of an RFP often cause greatest confusion.

Once the RFP has been sent to suppliers, many evaluate the responses based on pre conceived criteria of ‘what good looks like’.

And the worst go on to over inflate the importance of cost while completely dismissing the significance of value.

In a Vendr interview here https://lnkd.in/g9S86SKH re-evaluation of key performance indicators (KPIs) is discussed, particularly the shift away from focusing solely on cost savings.

Dr. Elouise Epstein advocates for using revenue as a more effective guiding metric and turning cost centres into profit centres where possible.

Another approach I heard recently and loved is using the term "solutions workshops," rather than supplier or product demos when it comes to the presentations in an RFP.

The emphasis being on collaborating with suppliers to learn and develop understanding

Rather than pitching suppliers against each other in a race of doom to the bottom.

https://tinyurl.com/5cda6mx5

Компания, управляемая спросом. Часть 1.

 

Что не так с показателями цепочки поставок?

Владимир Речкалов

Если показатели цепочки поставок не изменятся, то останутся препятствием на пути к успеху производства.

Часть 1 из 3

«Непреложная истина» лежит в основе того, как мы воспринимаем реальность и как ведем себя в свете этого восприятия. Это просто то, что мы знаем. Поэтому оспаривать непреложную истину чрезвычайно сложно. Лауреат Нобелевской премии по физике Нильс Бор однажды сказал, что доказательства, заменяющие непреложную истину, должны быть настолько убедительными, настолько очевидными, что люди должны отбросить свою привязанность к статус-кво. Другими словами, как только вы увидите более непреложную истину, вы просто не сможете вернуться назад.

Сегодня у нас в промышленности существует непреложная истина, которая пронизывает все наши операционные решения и поведение. Предполагается, что рентабельность инвестиций (ROI) напрямую зависит и увеличивается при сокращении себестоимости продукции. Оспаривание этой непреложной истины может разрушить вашу карьеру. Кто рискнет встать перед генеральным директором и советом директоров и сказать: «Мы ни в коем случае не должны заставлять наших людей снижать себестоимость»?

Все, от учебных программ, одобренных академическими кругами, до подходов и решений, предлагаемых консалтинговыми фирмами и основными поставщиками программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия (ERP), является частью этой непреложной истины. Действительно, все корпоративные карьеры были построены вокруг нее и посвящены ее распространению. Разоблачение сегодняшней непреложной истины угрожает многим, кто вложил большие средства в старые пути, и они будут действовать соответственно.

Что, если сегодняшняя непреложная истина полностью, однозначно ложна?

Эта серия статей, адаптированных из нашей будущей книги «Производительность, управляемая спросом – использование интеллектуальных показателей», покажет, что сегодняшняя непреложная истина ложна, и продемонстрирует, насколько разрушительной она может быть для продуктивности организаций и рентабельности инвестиций. Наш аргумент основан на следующих моментах:

1. Сама идея о том, что минимальная себестоимость продукции является эффективным показателем, представляет собой неуместное использование формулы, которое отвергается как экономикой, так и физикой.
2. В 1934 г. законодательство [США] создало требование к отчетности, которая стала фокусом бухгалтерской информации и почти случайно заменила реальное определение и правила в отношении соответствующей информации для принятия решений и калькуляции себестоимости продукции.
3. Все наши информационные системы жестко запрограммированы и/или сконфигурированы для составления отчетов о затратах и показателях ресурсов на основе неправильных или неправильно примененных правил и исходных посылок о том, как ведут себя расходы и доходы.
4. Себестоимость стала такой непреложной истиной, что затмила собой всю дисциплину соответствующей информации о затратах, полученную в соответствии с принципами управленческого учета.
5. Даже те, кто знает, что такое соответствующие затраты и как их рассчитать, работают внутри системы, которая не способна предоставить релевантную информацию в приемлемые сроки для принятия решений и действий.
6. Люди без сомнений предпринимают действия, которые, как им известно, приведут к предсказуемым и ужасным негативным последствиям, с которыми им придется иметь дело позже.

Плохая математика

Формулы себестоимости сами по себе не так уж плохи. Это просто линейные аддитивные уравнения. Вера в то, что расчет себестоимости на самом деле важен для внутреннего принятия решений, просто ошибочна. Существующие правила, которые генерируют информацию о затратах и отчетности, которую индустрия использует для оценки производительности и принятия стратегических и тактических решений, просто не согласуются с тем, что требуется для повышения рентабельности инвестиций в сегодняшних условиях. В основе этих правил лежит одно фундаментальное допущение: ROI увеличивается за счет сокращения себестоимости и напрямую зависит от нее. Это предположение неверно. Чтобы понять, почему это предположение ложно, требуется понимание двух ключевых принципов.

Принцип 1: Поток превыше всего

Признание производства и цепочки поставок как процесса и системы необходимо для понимания того, как они должны работать. Понимание того, как это должно работать, дает нам возможность определить, какими должны быть правила. Какие правила нужно оставить? Какие нужно отменить? Какие нужно изменить? Какие нужно добавить? Суть производства (и цепочки поставок в целом) заключается просто в движении материалов от поставщиков, через заводы, по каналам сбыта к покупателям, а также в потоке информации всем сторонам о том, что планируется и требуется, что происходит, что произошло и что должно произойти дальше. Понимание этого приводит нас к так называемому Первому закону производства (См. George Plossl, Orlicky’s Material Requirements Planning, 2nd edition, McGraw-Hill, New York, N.Y., 1994, p. 4.):

Все преимущества будут напрямую связаны со скоростью потока информации и материалов.

Предостережение здесь заключается в том, что вся информация и материалы должны соответствовать ожиданиям рынка. Мы часто наблюдаем, как организации тонут в океанах данных с небольшим количеством релевантной информации и большими запасами нерелевантных материалов (т.е. со слишком большими запасами неправильных материалов).

Все преимущества охватывают:

1. Обслуживание

Хорошо работающая система дает стабильные и надежные результаты. Это имеет значение для удовлетворения ожиданий клиентов не только в отношении выполнения сроков поставки, но и в отношении качества продукции. Это особенно актуально для отраслей, которые имеют проблемы со сроком годности. Вы хотите поужинать в ресторане с плохим потоком или с большим потоком?

2. Доход

Когда обслуживание находится на стабильно высоком уровне, доля рынка растет или, как минимум, не уменьшается.

3. Запасы

Запасы сырья и упаковки, незавершенного производства и готовой продукции будут сведены к минимуму и прямо пропорциональны количеству времени, необходимому для перемещения между этапами и через всю систему. Чем меньше времени требуется продуктам для прохождения через систему, тем меньше общие инвестиции в запасы (закон Литтла поможет вам понять этот момент).

4. Затраты

Когда поток плохой, необходимы дополнительные действия и расходы, чтобы закрыть разрывы в потоке. Примерами могут быть ускоренные перевозки, сверхурочные, переделки, перекрестные перевозки и незапланированные частичные поставки. Большинство этих действий напрямую приводит к тому, что денежные средства уходят из организации, и свидетельствуют о неэффективности всей системы. Во многих компаниях эти расходы, связанные с экспедированием, недооценивают и недоизмеряют.

5. Доступные денежные средства

Когда поток максимален, материалы, за которые заплатила компания, конвертируются в деньги относительно быстро и стабильно. Это значительно упрощает управление денежными потоками и их прогнозирование. Кроме того, ранее упомянутые расходы, связанные с экспедированием, сведены к минимуму.

Когда доходы максимизированы и защищены, запасы сведены к минимуму, а дополнительные и/или ненужные вспомогательные расходы устранены, возврат инвестиций является благоприятным. Каждая коммерческая организация имеет универсальную основную цель: максимизировать некоторую форму прибыли на акционерный капитал. Лучший устойчивый способ достижения этой цели – продвигать и защищать поток. Это само определение эффективной системы производства и дистрибуции. И наоборот, один из самых быстрых способов поставить под угрозу рентабельность инвестиций и эффективность системы – это принимать решения и поощрять поведение, которое замедляет или блокирует поток. Мы должны признать, что формулы себестоимости не имеют ничего общего с измерением и/или прогнозированием потока системы.

Как только все осознают важность потока, возникает несколько ключевых принципов:

1. Время – главное ограничение

Время также самый ценный ресурс, используемый в производственном процессе. Из-за постоянного сокращения сроков терпимости клиентов этот принцип актуален сегодня как никогда раньше. Важное для учета время – это время, необходимое для прохождения через систему. Без этого мы можем неправильно использовать или искажать поведение во времени (особенно на уровне ресурсов).

2. Система должна быть четко определена и понятна

Четкие определения того, как должны перемещаться материалы и информация, определят, способна ли существующая система максимизировать поток.

3. Соединения или связи между точками в системе должны быть гладкими

Соответствующие материалы и информация должны беспрепятственно передаваться из одной точки в другую. Чем больше трение в этих точках, тем сильнее затруднен поток, тем продолжительнее цикл системы и больше инвестиции в оборотный капитал.

Соединение этих трех принципов освещает важный момент. Способность компании лучше управлять временем и потоками с системной точки зрения будет определять ее успех в отношении рентабельности инвестиций. Компании, которые понимают эти три ключевых принципа, принимают стратегию эффективности, ориентированную на поток, чтобы поток системы максимально соответствовал рыночному спросу.

Однако сегодня большинство компаний действуют так, как будто первый закон производства связывает все преимущества непосредственно с сокращением себестоимости (вытолкни и продвигай), а не с улучшением производительности потока. Это приводит к тому, что все отчеты, показатели, тактическое планирование и исполнительные действия преследуют следующие цели:

• Минимизировать общую себестоимость продукции;
• Максимально использовать ресурсы;
• Стремиться к полному контролю над накладными расходам, рабочей силой и отклонениями объема производства;
• Инициировать усилия по сокращению затрат, уделяя особое внимание сокращению машин, рабочей силы и запасов, что позволит количественно оценить ожидаемую экономию при полностью покрытых нормативных затратах.

Очевидно, что не может быть двух первых законов производства, тем более что их политика, правила, показатели и тактика создают действия и приоритеты, находящиеся в прямом противоречии друг с другом. Показатели себестоимости и действия, которые они вызывают, на самом деле препятствуют продуктивности системы и потоку и являются одними из главных источников изменчивости и эффекта кнута, который будет обсуждаться позже.

Принцип 2: линейные и нелинейные сложные системы

Понимания необходимости потока недостаточно, чтобы понять все последствия поведения затрат. Современные системы цепочек поставок явно нелинейны, зависимы от событий и являются сложными системами. Это просто означает, что сегодняшние цепочки поставок больше не выглядят как цепочки – они выглядят и действуют как сложные сети, состоящие из значительного количества узлов производителей, транспортных компаний и дистрибьюторов. Поток информации и материалов зацикливается и повторяется нелинейным образом через большое количество узлов и соединений.

Крайне важно понять, как повышенная сложность делает сегодняшние цепочки поставок гораздо более восприимчивыми к изменчивости, в отличие от цепочек поставок и производителей в 1950-х и 1960-х годах. Управление и ограничение этой изменчивости – огромная проблема для потока и производительности.

Закон изменчивости (См. APICS Dictionary, 11th edition, APICS The Association for Operations Management, 2004, p. 71.) гласит:

Чем больше изменчивость в процессе, тем менее продуктивным будет этот процесс.

Рис. 1. Закон изменчивости системы

Нас беспокоит это определение, поскольку оно не отражает должным образом влияние изменчивости на системном уровне. Влияние изменчивости необходимо понимать, а затем управлять им на системном уровне, а не на уровне отдельных процессов. Война с изменчивостью, которая велась на протяжении десятилетий, чаще всего была сосредоточена на уровне дискретных процессов и мало внимания уделялось ее влиянию на систему в целом. Изменчивость на локальном уровне сама по себе не убивает системный поток. Что убивает системный поток, так это накопление и усиление изменчивости. Накопление и усиление происходят из-за природы сложности системы – способа, которым отдельные области взаимодействуют (или не взаимодействуют) друг с другом. Поэтому мы предлагаем новый Закон системной изменчивости:

Чем больше изменчивости передается между отдельными областями, этапами или процессами в системе, тем менее продуктивной будет эта система. Чем больше областей, этапов или процессов и связей в системе, тем более разрушительным будет влияние на производительность системы.

Рисунок 1 иллюстрирует закон изменчивости системы. Нижняя половина рисунка изображает сеть связей. Рисунок может представлять сеть проекта, спецификацию материалов или даже маршрут. Дело в том, что он изображает набор отношений между отдельными событиями, областями или сущностями, кульминацией которых является некоторая форма завершенного продукта, проекта или конечного состояния. Жирная волнистая линия представляет собой волну изменчивости, которая накапливается и усиливается в системе. Задержки часто накапливаются, тогда как экономии времени накапливаются редко. На графике сверху показано влияние волны изменчивости на срок выполнения заказа и производительность системы. Кратко, срок выполнения заказа увеличивается, а выход продукции уменьшается.

Проблемы, связанные с изменчивостью, передаваемой между отдельными областями, этапами или процессами, не являются чем-то новым для мира производства и цепочки поставок.

Рисунок 2: Эффект кнута

Цепочкам поставок присущ эффект кнута, довольно широко известный эффект в отраслях с большими, протяженными цепочками поставок, в которых доминируют крупные сборщики. Можно привести примеры из аэрокосмической, автомобильной отраслей и производства бытовой электроники. Рисунок 2 иллюстрирует эффект кнута. Искажения и изменения в сигналах спроса идут справа налево (от заказчика к поставщику), а задержки и дефицит передаются слева направо (от поставщика к потребителю).

В дополнение к повышенной изменчивости сложных нелинейных систем правила поведения затрат и защиты потока отличаются от правил линейных систем; многие прямо противоположны. Большинство бизнес-лидеров и производственного персонала не понимают этих различий. Традиционная информация о затратах и отчеты основаны на наборе правил и математических расчетах для линейной системы. Основополагающая исходная посылка, что его можно или нужно применять к сегодняшним сложным производственным и цепочкам поставок, неверна.

Рост влияния GAAP

Как известно всем бухгалтерам, общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) являются основой для стандартной отчетности. Требуя достоверного представления финансовой отчетности для внешних пользователей, GAAP также является криминалистическим снимком прошлой деятельности. Это означает, что он точен для информации о прошлых затратах, но он не будет точен для прогнозирования того, как затраты будут вести себя сегодня и в будущем. В текущей нестабильной и сложной среде было бы ошибкой предполагать, что конкретные обстоятельства, которые привели к определенной себестоимости в прошлом, будут складываться точно так же сейчас и в будущем. Таким образом, если сегодня компании используют информацию о затратах GAAP для планирования, выполнения и инвестиционных решений, они гарантированно используют неверную или нерелевантную информацию. Результаты просто не будут соответствовать ожиданиям. Эти несоответствия в ожиданиях отражаются в отклонениях финансовой отчетности от плана и в неспособности большинства проектов по улучшению обеспечить обещанную экономию в конечном итоге.

В сочетании с использованием GAAP неспособность признать цепочки поставок нелинейными, сложными системами создает и усиливает исходную посылку о взаимосвязи между сокращением затрат и ростом рентабельности инвестиций. Компаниям внушают, что снижение издержек повсюду приводит к прибыли в бухгалтерском отчете. Это убеждение и повсеместное поведение, которое оно вызывает, были жестко закодированы во всех наших информационных отчетах и показателях производительности. Мы просто не видим другого выхода. Тем не менее, финансовый учет и управленческий учет имеют очень разные цели, наборы инструментов отчетности и историю.

Сегодня промышленность отчитывается об эффективности каждого ресурса, предполагая, что эффективность локальных ресурсов приводит к общей эффективности системы и является ее движущей силой. Сэкономленная в одном месте десятая часть часа экономит десятую часть часа для всей системы. Эта экономия определяется количественно как общая экономия затрат, определяемая суммой экономии на единицу продукции. Предполагается, что сумма экономии затрат доберется до итогового результата в балансе. Эта непреложная истина встроена в структуру себестоимости продукта в каждой цепочке поставок. Фактически, производственные информационные системы со стандартами времени и требованиями к материалам, предназначенные для планирования, составления графика и выполнения, были преобразованы в системы, ориентированные на затраты на единицу продукта, чтобы соответствовать представлению финансовой отчетности GAAP для внешней отчетности. Компании со временем утратили связь с управленческим учетом и генерированием денежных средств и заменили его математически несоответствующей формулой полного поглощения удельных затрат с течением времени.

Систематизированное стремление к сокращению затрат приводит к противоположному результату: снижению уровня обслуживания, истощению денежных средств, раздуванию запасов и разбазариванию мощности ресурсов и материалов. Менеджеры завода знают все это; они видят последствия каждый день. Они постоянно находятся в противоречии между соблюдением показателей сокращения затрат и защитой других ключевых показателей эффективности (KPI). Они знают, что если они не сделают ничего, кроме сокращения и оптимизации затрат, это напрямую поставит под угрозу рентабельность инвестиций всей системы. Спросите их, сколько что-то стоит, и, прежде чем ответить, они спросят вас, почему вы хотите это знать и что вы собираетесь с этим делать. Другими словами, они пытаются определить, нужно ли им рассказать вам всю историю, а не просто дать ответ, который может привести к неприятностям. Это один из главных показателей того, что наши системы, ориентированные на затраты, не согласуются с реальным миром.

Хотя GAAP является обязательным требованием для отчетности перед внешними пользователями, компания не обязана навязывать его своим внутренним пользователям. GAAP не создавался и не предназначался для принятия решений в отношении активов производства и цепочки поставок – это работа бухгалтеров по управленческому учету.

MRP II и отказ от соответствующей информации

Уже в 1962 году системы планирования потребности в материалах (MRP) произвели революцию в том, как компании рассчитывали, что производить, что покупать и когда производить и покупать.

По мере распространения использования MRP и увеличения мощности компьютеров, в программы добавлялось все больше и больше функциональных возможностей. В 1972 году в MRP с обратной связью интегрировали планирование мощностей и согласование. В 1980 году в MRP были интегрированы финансы, превратив MRP в планирование производственных ресурсов (MRP II).

MRP II – это метод эффективного планирования использования всех ресурсов производственной компании. В идеале он занимается операционным планированием в единицах продукции и финансовым планированием в долларах, а также имеет возможность моделирования, чтобы ответить на вопросы «что, если». Он состоит из множества связанных процессов: бизнес-планирование, производственное планирование (планирование продаж и операционной деятельности), сводное производственное планирование, планирование потребности в материалах, планирование потребности в мощностях и системы поддержки выполнения для мощностей и материалов. Выходные данные этих систем интегрируются с финансовыми отчетами, такими как бизнес-план, отчет о закупках, бюджет доставки и прогнозы запасов в долларах. (См. APICS Dictionary, p. 78.)

К началу 1980-х годов компании, использующие MRP II, начали использовать автоматизированные сводные структуры калькуляции затрат, чтобы ускорить закрытие своих финансовых отчетов на конец месяца.

Одним из обещаний технологии было устранение должностей менеджеров среднего звена для ручного сбора информации. Стандартная система сводки затрат была быстрой, точной (без вычислительных ошибок) и могла ускорить закрытие месяца, а также исключить должности аналитиков по бухгалтерскому учету. Записи о маршрутах, деталях и структуре продуктов были отформатированы с учетом автоматизированного расчета поглощения затрат.

Производственные системы, которые изначально были разработаны для регистрации стандартного времени маршрутизации и исходных данных об использовании для управления производством, теперь сосредоточены в первую очередь на том, чтобы быть системой калькуляции затрат для GAAP. MRP II представляет собой комбинированную систему жестко закодированных правил из областей планирования и расчета затрат, описанных ранее, и является большим гвоздем в гроб для предоставления соответствующей информации о расходах внутренним менеджерам. Он стал единственным источником бухгалтерской информации после того, как стремление сократить расходы на руководство среднего звена привело к тому, что многие компании лишили себя большей части возможностей управленческого учета.

К 1990 году MRP II превратилась в сегодняшнюю широко распространенную ERP, более крупную, быструю, мощную и более дорогую информационную систему. Однако в основе сегодняшних продуктов ERP лежит MRP II, а также все неизменные и проблематичные правила и исходные посылки, лежащие в основе учета затрат на единицу продукции. Способность бухгалтеров по управленческому учету предоставлять необходимую информацию для принятия тактических решений почти исчезла с экрана радара. Это продолжалось так долго, что большинство менеджеров, руководителей и даже некоторых бухгалтеров стали принимать распечатку информации о затратах по GAAP как релевантные данные о затратах для принятия решений. На эту проблему неоднократно указывалось в литературе по бухгалтерскому учету и на многих других форумах за последние два десятилетия.

Проблема «вытолкни и продвигай»

Правила, заложенные в областях планирования и калькуляции, объединились, чтобы создать режим работы, известный как «вытолкни и продвигай». Этот режим больше ориентирован на снабжение и себестоимость, чем на соответствие рыночному спросу и эффективность потока. Эти правила были уместны, учитывая обстоятельства и ограничения, в которых они были созданы в 1960-х гг. Теперь они представляют реальную проблему, даже угрозу для успеха в «Новой нормальности». Компании, которые продолжают работать по правилам, уходящим корнями в устаревший режим «вытолкни и продвигай», будут вкладывать больше, а получать меньше.

Становимся умнее – базовый план перемен

Современные компании тонут в океане нерелевантных данных, нерелевантных сигналов и сомнительных выводов. Если не оспаривать непреложную истину о себестоимости продукции и исходные посылки о линейных правилах, в поле зрения просто нет земли. Чтобы отойти от этой непреложной истины, должна быть раскрыта более непреложная истина. Как это произойдет?

Перед лицом растущей изменчивости систем максимизация потока в новой нормальности потребует изменений. Определение того, что менять и на что менять, потребует, чтобы организации стали умнее. Означает ли это, что сегодняшние организации не умны? Нет. У них много талантливых и умных людей, но коллективно они не в состоянии распознать и удовлетворить настоящие и фундаментальные потребности в переменах. Вот План изменений – то, что мы называем «более разумным путем», состоящей из трех простых шагов.

Шаг 1. Установите правильное программное обеспечение в организации

Поощряйте и позволяйте организациям мыслить системно. За десятилетия совместной работы с почти 1000 организаций мы обнаружили, что большинству людей внутри компаний запрещено, не поощряется, и/или они сами не способны думать о проблемах и решениях с системной точки зрения. Чтобы обеспечить существенное и быстрое улучшение, необходимо найти проблемы и разработать решения с точки зрения системы и потока с учетом новой нормальности. Отдельных лиц и их организации можно сделать способными, но организации сталкиваются с огромными препятствиями на пути устранения добровольно возложенной на себя изменчивости из-за следования неуместным и устаревшим правилам.

Шаг 2: Станьте управляемыми спросом

Необходимо изменить режим работы «вытолкни и продвигай», а старые правила эффективности, ориентированные на сокращении затрат, должны уйти. Компании должны принять новый режим работы «производи согласно спросу и вытягивай» и принять новые правила эффективности, ориентированные на поток, которые защищают и максимизируют поток соответствующих материалов и информации. Им придется найти способ лучше согласовать свои ресурсы и усилия с реальными требованиями рынка и клиентов в более изменчивой и сложной среде, в которой мы живем сегодня.

Шаг 3. Разверните интеллектуальные показатели

В этот момент вы можете сказать: «Подождите минутку! Если в наших организациях полно неправильных правил, то какие правила правильные?». Для понимания того, какими должны быть правила, требуются Шаги 1 и 2. Изменения, направленные на поддержание конкурентоспособности в новой нормальности, требуют новых правил, а показатели всегда следуют правилам. Чтобы принять и развернуть эти показатели, потребуется удалить некоторые очень укоренившиеся, жестко запрограммированные исходные посылки, показатели и механическое поведение. Умные показатели – это функция понимания фундаментальных принципов системного потока, причин изменения системы и способности мыслить системно.

Если люди не смогут мыслить системно и разрабатывать операционные модели, соответствующие новой нормальности, эти показатели ускользнут от нас.

Авторы: Дебра Смит и Чад Смит
Источник

https://tinyurl.com/dbt5w57v