5.5 Основные пути экономии материалов

Экономия сырья, материалов и топлива — важный фактор повышения эффективности предприятия, увеличения масштабов производства при данных финансовых затратах на единицу материальных ресурсов.

Основные направления экономии материальных ресурсов на предприятии (на примере машиностроительного предприятия):

снижение массы машин и изделий;
уменьшение производственных потерь и отходов;

правильный (технологический) выбор и подготовка сырья и материалов к производственному потреблению;
внедрение новой техники и передовых прогрессивных технологических процессов;
повышение культуры производства и ликвидация брака;

повышение уровня использования высокоэффективного оборудования и интенсификация производственных процессов;
улучшение организации производства и развитие специализации;
утилизация отходов производства и комплексное использование сырья;
замена дорогостоящих и получаемых по экспорту материалов менее дорогостоящими и отечественного производства, широкое применение пластмасс и полимеров взамен цветных металлов и т. п.;
повторное использование материалов и изделий;

обеспечение соответствующих условий хранения и транспортирования сырья, материалов, топлива, изделий;
снижение сверхнормативных запасов сырья и материалов, предотвращение образования неликвидов.

Важнейшим показателем экономии материальных ресурсов является снижение материалоемкости продукции, которое характеризуется долей материальных затрат в себестоимости единицы продукции.

Как правило, в результате повышения уровня конструкторских разработок предприятия осваивают выпуск более совершенных изделий, которые имеют малые габариты и массу при одновременном сохранении или улучшении технических характеристик.

Значительным резервом экономии материальных ресурсов является качество поставляемых сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Оно должно удовлетворять предъявляемым к ним требованиям, указанным в договоре поставок. Применяемые на практике методы по обеспечению качества принимаемых товаров могут быть классифицированы.

1. Методы приемки партий поставок:

а)  сплошной контроль;

б) выборочные методы контроля:

приемочный выборочный контроль партий поставок по количественным признакам;
непрерывный выборочный контроль по качественным признакам;

приемочный выборочный контроль по качественным признакам с пропуском партий;
приемочный выборочный контроль по качественным признакам;

• ревизионный выборочный контроль. 2. Методы приемочного контроля:

апробация установленной поставщиком системы методов и операций по обеспечению качества;
апробация применяемой поставщиком методики контроля качества закупаемых товаров;
учет и определение улучшения показателей качества товаров данного поставщика;
сравнительная оценка качества товаров различных поставщиков.

Контроль качества поставляемых товаров и сроков выполнения заказов осуществляется службой складского хозяйства предприятия-получателя.

A Definition of Content Strategy

What do I mean when I say “content strategy”? Is content strategy the same as content marketing? No, never. Is content strategy just a weak, watered-down form of design or information architecture? No, not at all.

The core components that Brain Traffic considers for every content strategy. Graphic © Brain Traffic

Kristina Halvorson (@Halvorson), founder/CEO of Brain Traffic, states inA List Apart that “Content strategy plans for the creation, publication, and governance of useful, usable content.”

I think the word plans plays a key role in that definition. Planning is an essential skill for content strategists, who often do quite a bit of research within organizations to examine workflow, standards, governance, process design, publishing systems, and several other factors that go into the second part of Kristina’s definition: “…the creation, publication, and governance of useful, usable content.”

But content strategists do more than just plan. That’s why I love Kristina’s distinction between the words useful and usable. A content experience must be both in order to be truly successful. Making content (and content systems) both useful and usable is where content strategy turns to implementation.

Rachel Lovinger (@rlovinger), experience director at Razorfish, adds to this definition in Boxes and Arrows when she states that content strategists use “words and data to create unambiguous content that supports meaningful, interactive experiences.”

Note that here she specifically references both language and data, which indicates that we’re talking about “big-C” Content, not just blocks of text. It’s also clear that we’re talking about holistic experiences and how content enables experiences that help people succeed at their goals.

Rachel adds that “content strategy is to copywriting as information architecture is to design,” which helps us dispel the myth that all content strategists care about is text. We care about content as experience, which is why we focus on standards, voice and tone, governance, content inventories and audits, workflows, service design, systems and processes, metadata design, content modeling, delivery channels, and so on.

Remember: useful and usable. This is why content strategists aren’t content marketers. This is why content strategy isn’t the same as (nor anything like) content marketing.

Furthermore, content strategists aren’t just “weak information architects” or “weak designers” as we’re referred to in some communities. Rather, content strategists often take care of the elements of infrastructure and experience that those disciplines tend to shrug off.

Content strategists use language, data, and systems to build better experiences for people than either IAs or designers can working by themselves. Ideally, all three disciplines work together as part of a user experience team that puts the Why before the How.

So yes, we’re designers. Yes, we’re information architects. And yes, we’re builders, too. This is what I mean when I say “content strategy”.

by Jonathon Colman

Правила переговорщиков

Джеймс Себениус

В 1999 году стоимость совершенных в мире сделок по слиянию компаний составила умопомрачительную сумму — $3,3 трлн, и это лишь малая часть денег, которые фигурировали тогда на переговорах. Но руководители заключают не только крупные сделки: они постоянно ведут переговоры с клиентами и поставщиками, акционерами и кредиторами, потенциальными партнерами и коллегами. Переговоры происходят всегда, когда сторонам с разными интересами и взглядами необходимо наладить сотрудничество. Как сказал заместитель председателя Terra Lycos Боб Дэвис, «самое главное для любой компании — умение заключать сделки».

К счастью, топ-менеджеры обычно знают основные правила ведения переговоров; есть среди них и настоящие мастера этого дела. Но иногда участники переговоров допускают ошибки, которые дорого обходятся компаниям. Я не только изучил тысячи переговоров, но и лично участвовал во многих, и всякий раз меня поражало, как часто терпят неудачу даже умелые переговорщики .

Наверное, причин неудач столько же, сколько переговорщиков и обсуждаемых проблем. Тем не менее типичные ошибки, а именно о них пойдет речь в этой статье, можно разбить на несколько групп. А еще мы поговорим о том, чем правильное проведение переговоров отличается от неправильного. Но сначала необходимо понять, в чем заключается главная задача переговорщиков.

Главная цель переговоров

Перед участниками любых переговоров стоит простой выбор: заключить сделку или с наибольшей для себя выгодой прервать переговоры, если сделка оказывается невозможной. Выступая в роли переговорщика, вы отстаиваете свои интересы и убеждаете оппонента принять ваши условия. Конечно же, вы постараетесь так сформулировать эти условия, чтобы их выполнение принесло вам больше выгоды, чем любой, даже наилучший вариант отказа от переговоров. К тому же стремится и другая сторона — и в конце концов заключается сделка. Следовательно, защищая свою позицию, вы должны понять, какие варианты припасены у вашего оппонента (сделка или выход из переговоров), и добиться, чтобы он по собственной воле и в своих интересах принял нужное вам решение. Это и есть ваша самая главная задача. Как говорил итальянский дипломат Даниэле Варе, переговоры — это «искусство позволять другим делать по-твоему».

Разумеется, речь не идет о манипулировании, хотя умение понять интересы партнера и так показать ему все плюсы вашего предложения, чтобы он согласился на него, — залог успеха переговоров. Но порой даже искушенные переговорщики не могут достичь главной цели и допускают шесть типичных ошибок.

Ошибка 1. Пренебрежение проблемами другой стороны

Чтобы добиться успеха на переговорах, нужно хорошо понимать свои интересы и предусмотреть варианты выхода из переговоров. Но и этого недостаточно. Другая сторона примет ваше предложение, только если это будет ей выгодно, поэтому вам следует понять проблемы оппонента.

Попытайтесь взглянуть на сделку с его точки зрения. Необходимость этого красноречиво подтверждает пример инженерной компании, совет директоров которой вскоре после размещения акций на бирже принял решение запустить в производство новый передовой продукт. Компания разработала технологию выявления утечек топлива из подземных резервуаров: она была гораздо дешевле и в сто раз точнее уже существовавших. Как раз в то время Агентство по охране окружающей среды представило в американский Конгресс проект закона о постоянном контроле подземных хранилищ. По мнению совета директоров, компания вовремя начала продвигать новую технологию. Маркетологи получили задание быстро вывести новинку на рынок. Но, как ни странно, удалось найти лишь одного покупателя. Объяснить причину провала никто не мог. «Наша технология дешевле и гораздо точнее, чем все остальные», — убеждали потенциальных покупателей сотрудники отдела продаж. Но давайте представим себе логику другой стороны, учитывая, что по правилам Агентства по охране окружающей среды предельно допустимый объем утечки равнялся 5678 л, а новая технология позволяла выявлять утечку до 0,2 л. «Гениальное устройство! Но если оно будет обнаруживать даже малейшие утечки, то мне придется все время объясняться с властями. И репутация моей компании будет подмочена. Обойдусь-ка я без него, а вот конкуренты пусть купят», — думал вероятный клиент и отказывался от сделки.

Нам трудно вообразить себя на месте другого человека, но опытные переговорщики хорошо знают, как важно это умение. Уэйн Хейзенга, который подписал более тысячи соглашений и благодаря которому появились такие компании, как Waste Management, AutoNation и BlockBuster, сказал: «За долгие годы, что я заключал сделки, я получил немало уроков и усвоил несколько правил. Самое главное — ставить себя на место другого. Важно понять, чего на самом деле ваш партнер ждет от сделки».

Те, кто настроен на жесткие переговоры, даже если и понимают мотивы другой стороны, не учитывают их: «Их трудности нас не касаются. Пусть сами разбираются». При таком отношении к партнерам они лишают себя возможности направить их мысли в нужное вам русло, заставить их увидеть свое положение так, как выгодно именно вам.

Один из бизнес-партнеров Руперта Мердока заметил как-то, что, выступая в роли покупателя, тот «понимает продавца и всячески старается подстроиться под него». Чтобы направлять мысли другого человека в нужную вам сторону, постарайтесь понять, о чем он думает. Мой коллега Уильям Юри придумал такую метафору. Представьте себе пропасть. Ваш партнер стоит на одном ее краю, а вам нужно, чтобы он оказался на противоположном. Быстрее всего вы добьетесь своего, если построите мост. А вот что рассказывал о выдающихся дипломатических способностях кардинала де Полиньяка один священник: «В начале разговора он как будто соглашается со мной, но к концу я понимаю, что это я соглашаюсь с ним».

Итак, первая ошибка состоит в том, что вы поглощены только собственными интересами. Но, чтобы добиться своего, нужно решать проблемы партнеров по переговорам.

Ошибка 2. Вопрос цены затмевает другие интересы

Если на переговорах внимание уделяется исключительно цене, то их участники не сотрудничают, а ведут борьбу друг с другом. Такие переговорщики — я называю их «мидасами наоборот» — применяют тактику жесткого торга, что часто приводит к печальному результату: в проигрыше оказываются обе стороны. Дело в том, что цена хотя и важный, но не единственный фактор сделки. Это подтверждают и научные исследования. Специалисты создали упрощенную модель переговоров, в которых фигурировали настоящие деньги. В эксперименте участвуют двое. Одному испытуемому дают, скажем, $100 и предлагают по своему усмотрению поделить их с другим: партнер может либо согласиться на сделку, либо отказаться от нее. В случае согласия деньги делятся так, как хочет первый участник, в случае отказа обе стороны остаются ни с чем. По логике «мидасов наоборот», отдать нужно $1, а себе взять $99, потому что противоположной стороне выгоднее получить хотя бы $1, чем ничего. Переговорщики, которые думают только о цене, именно на это и рассчитывают: ведь человеку просто так предлагают целый доллар!

В действительности чаще всего, если доля одного из участников переговоров не достигает 35—40%, он не пойдет на сделку, даже когда речь идет о совсем других деньгах, а значит, и потенциальная потеря вышедшей из переговоров стороны будет несопоставимо больше. «Мидасы наоборот» считают, что отказываться от сделки в высшей степени неразумно. Но, судя по результатам исследований, многие именно так и поступают, если условия кажутся несправедливыми.

Оказалось также, что людей интересует не только прибыль. Они стараются принимать в расчет выгоду другой стороны, для них важно, соответствует ли сделка их представлению о справедливости, как они будут выглядеть, заключив ее, как она отразится на их репутации и т. д. Умелые переговорщики знают, что не все сводится к деньгам, и учитывают четыре важных неэкономических фактора.

Отношения. Неопытные переговорщики часто не понимают, как важно поддерживать нормальные рабочие отношения с партнерами, поэтому они опрометчиво применяют чрезмерно жесткую тактику «выкручивания рук» или пренебрегают интересами противоположной стороны.

Особенно многое зависит от уровня отношений на международных переговорах. Например, при заключении долгосрочных соглашений переговорщиков из стран Латинской Америки, Южной Европы или Юго-Восточной Азии интересуют прежде всего отношения, а не сама сделка. Нацеленные на результат переговорщики из Северной Америки, Северной Европы или Австралии часто терпят неудачу, недооценивая это обстоятельство и раньше времени призывая партнеров «перейти к делу».

Дух сделки. Часто переговорщики сосредоточиваются на экономических пунктах договора — распределении акций, издержках, управлении и т. д. — в ущерб социальным и упускают из виду дух сделки, то есть нечто большее, чем просто хорошие рабочие отношения. Если при возникновении конфликта стороны спешат обратиться к уставным документам, значит, они плохо обсудили социальную часть контракта, которая отражает их ожидания относительно будущего сотрудничества.

Процесс. Переговорщики порой забывают, что процесс обсуждения не менее важен, чем его результаты. Известна история о будущем спикере палаты представителей Типе О’Ниле. Однажды в своем избирательном округе он разговорился с пожилой женщиной: она сказала, что не собирается голосовать за него. Между ними состоялся такой диалог:

— Вы ведь знаете меня всю жизнь.

— Знаю.

— Помните, как летом я стриг вам газон, а зимой чистил дорожки?

— Помню.

— Вы не согласны с моей политикой?

— Согласна.

— Тогда почему вы не будете голосовать за меня?

— Потому что вы не просили меня об этом.

Научные исследования подтверждают: немалое значение имеет сам процесс переговоров. Более того, хорошие результаты чаще достигаются, если переговоры проходят в атмосфере доверия, взаимного уважения, открытости и честности.

Интересы участников. Неопытные переговорщики, думая только об экономических аспектах сделки, упускают из виду интересы игроков, которые могут ее сорвать. После того как в 1998 году советы директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham объявили о слиянии, довольные инвесторы быстро увеличили общую рыночную капитализацию обеих компаний до огромной суммы — $20 млрд. Однако, несмотря на предварительные договоренности о составе руководства будущей корпорации, вновь разгорелся улаженный было спор о том, кто будет управлять корпорацией, и объявленная сделка сорвалась, а $20 млрд куда-то испарились. Этот эпизод подтверждает два взаимосвязанных положения. Во-первых, при всей важности благоприятных экономических условий успех дела зависит не только от них. Во-вторых, нужно держать в поле зрения влиятельных игроков: помните об их интересах и возможности повлиять на сделку. Вероятно, то, что кажется естественным вам, они воспринимают иначе.

Устранить последствия вмешательства «мидасов наоборот» невероятно трудно. Если настроиться на переговоры как на битву за цену, а не как на сотрудничество, то именно в таком ключе они и пройдут. Представьте себе человека, который внутренне уже подготовился к таким переговорам. Он первым наносит упреждающий удар, и другая сторона предпринимает ответные действия. «Ага! Я так и знал: это будут жесткие переговоры о цене!» — радуется он.

Станет ли цена главным предметом переговоров, часто зависит от самих переговорщиков. К примеру, две компании, обсуждая создание совместного предприятия, пытаются оценить вклад каждой из них и их доли в будущем СП. Процесс обсуждения может идти двумя путями. Если самый важный для переговорщика вопрос — цена, то именно с него он начинает обсуждение и настаивает на принятии резолюции. Есть и другой вариант. Стороны сначала вырабатывают взгляд на будущее совместного предприятия (подсчитав, какую стоимость они смогут создать), выясняют, что больше всего волнует каждого участника (в том числе цена), и достигают согласия по всем вопросам. В этом случае цена оказывается лишь частью долгосрочного соглашения или даже дополнением к нему.

Конечно, иногда переговоры идут только по поводу цены и экономических вопросов, но обычно они затрагивают более широкий круг проблем. Умелые переговорщики, не упуская из виду самый важный вопрос — цену, стремятся разглядеть и другие интересы партнеров. Они обсуждают не только букву, но и дух сделки.

Ошибка 3. Позиции важнее интересов

Вопросы, по которым нужно достичь согласия; позиция, которую занимают стороны по этим вопросам; интересы, которые затрагивает соглашение, — это три составляющие любых переговоров. Конечно, позиции участников переговоров отражают их интересы, но не всегда совпадают с ними. Допустим, вы устраиваетесь на новую работу. Вопрос, который вы хотели бы уточнить, — величина оклада. Вы хотите получать $100 000 в год — это ваша позиция. Но ваши интересы гораздо шире: вы стремитесь не только получать хорошую зарплату, но и повысить свой статус, достичь стабильного положения, обрести новые возможности — и надеетесь воплотить эти свои желания, которые никак не связаны с зарплатой. Тем не менее даже очень опытные люди порой воспринимают переговоры как согласование позиций: если несовместимые позиции в конце концов совпадают, сделку заключают, если нет — переговоры прекращаются. Но некоторые переговорщики основное внимание уделяют интересам, стараются примирить их и таким образом добиваются цели.

Приведем пример. Фермеры и «зеленые» выступили против намерения американской энергической компании построить плотину. Стороны заняли противоположные позиции. Тем не менее интересы их во многом совпадали. Фермеры опасались, что из-за плотины обмелеет река. «Зеленые» считали, что ухудшатся условия обитания американского журавля, находящегося под угрозой исчезновения. А компания хотела увеличить свои мощности, но при этом хорошо выглядеть в глазах защитников окружающей среды. После того как долгие судебные разбирательства зашли в тупик, стороны, учтя интересы друг друга, разработали и подписали соглашение, которое устраивало всех больше, чем продолжение тяжбы. Согласно этому соглашению энергетики должны были построить плотину меньших размеров, гарантировать определенную интенсивность водного потока и благоприятную экологическую обстановку.

Хотя выгоднее всего согласовывать именно интересы, часто мы невольно отстаиваем лишь свою позицию. Прочно укоренившееся представление о том, что наши интересы и интересы противоположной стороны примирить нельзя, приводит к игре с нулевым результатом: сколько мы выигрываем, столько же наш оппонент проигрывает. Согласно исследованиям психологов такое поведение характерно для подавляющего большинства людей, а значит, его можно считать нормой. Лишь в половине экспериментов переговоры завершились компромиссом. Это означает, что в реальной жизни мы упускаем множество возможностей для налаживания сотрудничества.

Скажем, «мидасы наоборот» почти машинально упираются в цену и стараются добиться выгоды для себя. За обычными вступительными церемониями следуют бесконечные переговоры, и они все время излагают свою позицию, требуя того же от оппонентов. В результате переговоры превращаются в ритуальный торг. Искушенные переговорщики знают, что обсуждение позиций — своего рода предварительная игра, а настоящие переговоры начнутся позже, после того как за позицией удастся разглядеть истинные интересы. Чтобы привести эти интересы к единому знаменателю и заключить сделку, нужны терпение и желание узнать партнера. Конечно, нельзя не обсуждать цену и не торговаться — все это очень важно. Не следует забывать и о том, что возможность идти на уступки не безгранична. Самое главное — понимать и разумно сглаживать противоречия между необходимостью сотрудничать ради заключения сделки и необходимостью соперничать ради получения выгоды. Нужно не просто справедливо делить пирог, а постараться сделать его побольше.

Ошибка 4. Слишком настойчивые поиски точек соприкосновения

Считается, что переговоры позволяют преодолеть различия между людьми, а значит, нужно искать то общее, что их объединяет, и таким образом достигать взаимовыгодных соглашений. В общем это правильно, но часто переговорщики не замечают, что именно благодаря различиям между сторонами удается обнаружить возможность для заключения сделки.

Вспомним конфликт по поводу плотины. Решение было принято не потому, что у фермеров, «зеленых» и компании нашлись общие интересы, а потому, что они преследовали разные цели. Точно так же Египет и Израиль вели переговоры о Синайском полуострове, стоя на диаметрально противоположных позициях относительно линии границы. Но когда участникам переговоров удалось более широко взглянуть на проблему, то оказалось, что у них совершенно разные интересы и цели: у израильтян на первом месте стоял вопрос безопасности, у египтян — суверенитета. В результате стороны договорились о создании демилитаризованной зоны под египетским флагом. Благодаря различиям в интересах или приоритетах каждый может получить то, что ценит превыше всего, причиняя наименьший ущерб другой стороне.

Даже если вопрос относится, казалось бы, исключительно к экономической сфере, различия позволяют найти выход из тупиковых ситуаций. Рассмотрим сложные переговоры между руководством и инвесторами небольшой технологической компании, с одной стороны, и крупным стратегическим покупателем, который настаивал на более низкой цене, чем установили продавцы, — с другой. Изучение ситуации показало, что на самом деле покупатель готов был заплатить больше, но боялся таким образом спровоцировать резкое повышение цен на быстро растущем рынке, на котором он собирался сделать еще несколько приобретений. В конце концов стороны договорились о продаже компании за весьма скромную цену, о чем их стараниями узнали все группы интересов. Но на самом деле сделка предполагала сложную систему выплат, и продавец должен был получить гораздо большую сумму, но не сразу, а в несколько этапов.

Выгоду можно извлечь и из различий в прогнозах. Представим себе предпринимателя, который весьма оптимистично рисует перспективы своей быстро растущей компании, и вероятного покупателя этой компании, который более скептично смотрит на ее будущее. Как бы хорошо ни начались переговоры, в конце концов разногласия в оценке потенциала компании обязательно проявятся и стороны так и не смогут договориться о цене. Для мудрого переговорщика расхождение в понимании перспектив не станет непреодолимым препятствием, наоборот, он обязательно воспользуется этим обстоятельством. Например, покупатель сразу после подписания договора выплачивает оговоренную часть цены, а позже делает еще один платеж, размеры которого будут зависеть от показателей компании. Возможно, такая выплата, особенно если ее дополнить соответствующими мерами стимулирования и мониторинга, покажется весьма привлекательной для оптимистично настроенного продавца и вполне приемлемой для осторожного покупателя. Согласившись на условия сделки, продавец продемонстрирует уверенность в будущем своего бизнеса. Как бы то ни было, сторонам выгоднее согласиться на сделку, чем отказаться от нее.

Полезными оказываются многие различия. Скажем, сторона, которая не боится рисковать, может «застраховать» более осторожную. Более нетерпеливый партнер получает часть денег сразу, а тот, кто готов подождать, — спустя какое-то время, но зато значительно большую сумму. Разные структуры издержек или прибыли, налоговые статусы или нормативные соглашения — все это становится источником выгоды для обеих сторон, если действовать с умом. Именно поэтому выявлять и тщательно анализировать различия не менее важно, чем находить точки соприкосновения. Ведь если бы у всех нас совпадали интересы и убеждения, если бы мы одинаково относились к риску и времени, активам и т.п., то и обсуждать на переговорах нам было бы нечего. Общие цели помогают достичь согласия, но двигателем сделки все-таки оказываются различия. А чтобы их обнаружить, их нужно активно искать.

Ошибка 5. Пренебрежение запасными вариантами

Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон в своей книге «Переговоры по-гарвардски» (Эксмо, 2005) ввели термин «лучшая альтернатива соглашению» (BATNA — best alternative to a negotiated alternative). Он подразумевает запасные сценарии развития событий, то есть действия, которые предпримет участник переговоров, если обсуждаемые условия покажутся ему неприемлемыми: например, отказ от переговоров, создание патовой ситуации, поиск другого потенциального покупателя, заключение нового союза, решение проблемы своими силами без привлечения внешних ресурсов, обращение в суд. Сделка состоится, только если ее условия выгоднее, чем «лучшая альтернатива соглашению». А значит, чтобы заключить договор, оба партнера должны искать более приемлемые, чем «лучшая альтернатива соглашению», варианты действий.

Запасные сценарии — важный инструмент ведения переговоров. Считается, что выигрывает на переговорах тот, кто умеет торговаться. Однако часто жизнь доказывает обратное: готовность отказаться от сделки и действовать по запасному сценарию — мощное оружие. Чем более сильными и надежными эти варианты кажутся вам и вашему партнеру, тем более убедительно прозвучит ваша угроза прекратить переговоры и тем больше у вас шансов добиться выгодных условий. По мнению Роджера Фишера, это становится особенно очевидным, если задать себе такой вопрос: что лучше всего иметь при себе в качестве последнего аргумента при обсуждении своей зарплаты с начальником — пистолет или приглашение на хорошую работу от конкурента вашей компании?

Нужно оценивать не только свои запасные варианты, но и альтернативы другой стороны, и тогда, вероятно, вы увидите новые возможности. Известен такой случай. Британская компания хотела продать свое отстающее подразделение чуть дороже стоимости его обесценившихся активов ($7 млн). Выяснив, что два потенциальных покупателя жестко соперничают в других отраслях, продавец решил воспользоваться этим. Действительно, каждый готов был переплатить, лишь бы подразделение не досталось конкуренту. Компания постаралась, чтобы покупатели узнали о планах друг друга, и умело разжигала их интерес к покупке. В результате ей удалось продать подразделение за $45 млн.

Переговорщикам следует также помнить, что по неосмотрительности можно лишиться запасных сценариев. Однажды я видел, как это произошло в канадской химической компании, решившей продать крупное, но непрофильное подразделение, чтобы срочно получить необходимые средства. Гендиректор поручил своему заместителю начать переговоры о продаже подразделения по самой высокой цене. Вероятным покупателем оказалась австралийская компания, глава которой был школьным другом канадского гендиректора. Австралийцы дали понять, что заинтересованы в сделке, но руководство сейчас занято неотложными делами и, если продажу подразделения отложат на полгода, топ-менеджменту будет поручено заключить сделку. Два гендиректора заключили соответствующее соглашение. Остается лишь пожалеть заместителя канадского гендиректора, которому пришлось согласиться на условия австралийцев и полгода летать в Сидней и обратно, потому что у него не было запасных вариантов.

Чтобы добиться более выгодных условий, переговорщики нередко увлекаются тактикой, но забывают о «лучших альтернативах соглашению» — своих и партнера. Однако главное на переговорах — сделать правильный выбор между сделкой и запасными вариантами. Потенциальная сделка и «лучшие альтернативы соглашению» должны работать вместе, словно лезвия ножниц, разрезающие лист бумаги.

Ошибка 6. Неумение учитывать субъективность восприятия

Обе стороны, даже если ясно видят суть обсуждаемых на переговорах проблем, не решат их, пока не поймут взаимные интересы, не узнают про запасные варианты и т. д. Но и этого недостаточно: словно пилот, теряющий ощущение высоты ночью или во время грозы, переговорщик может совершить серьезные ошибки, виноваты в которых будут некоторые особенности психологии восприятия (см.: Роберт Робинсон «Ошибки в социальном суждении: влияние на переговоры и разрешение конфликтов. Часть I: Искаженное восприятие информации»; Robert J. Robinson. Errors in Social Judgment: Implications for Negotiation and Conflict Resolution. Harvard Business School, 1997).

Зависимость от роли. Человеку свойственно в выгодном свете видеть самого себя и субъективно трактовать информацию о себе. Это подтверждает эксперимент, проведенный учеными из Гарварда. Группе руководителей, которых произвольно разбили на две команды — покупателей и продавцов, предоставили финансовые данные о двух компаниях, одна из которых хотела купить другую. После того как испытуемые изучили материалы, их попросили назвать цену продаваемой компании. Экспериментаторы особо подчеркивали, что их интересует именно личное мнение участников эксперимента и им не важно, какую цену те отстаивали бы на переговорах. «Продавцы» оценивали стоимость компании примерно в два раза выше, чем «покупатели». На самом деле оснований для такого расхождения в оценке стоимости не было — оно объяснялось лишь тем, что испытуемые воспринимали ситуацию в зависимости от своей роли.

Очень опасно, если роль, которую вы исполняете, хоть в чем-то сказывается на вашей субъективной позиции: так можно сорвать сделку. Допустим, по мнению истца, требующего компенсацию в размере $1 млн, вероятность его победы в суде составляет 70%, а по мнению ответчика — лишь 50%. Следовательно, при внесудебном урегулировании тяжбы истец будет рассчитывать, что в случае передачи дела в суд он получит $700 000, а это существенно больше, чем $500 000 — сумма, в которую оценил свой вероятный проигрыш ответчик. Если одна из сторон готова рискнуть и пойти до конца, то, учитывая значительное расхождение в оценках, внесудебное урегулирование станет невозможным. Ролевым искажением восприятия объясняется непримиримая позиция, которую Microsoft заняла в недавней тяжбе с министерством юстиции США. Очевидно, компания преувеличила свои шансы на победу в суде. Но, похоже, и компания Arthur Andersen слишком оптимистично оценила свою позицию, когда арбитражный суд рассматривал вопрос отделения ее от Andersen Consulting (нынешняя Accenture). Чрезмерная уверенность в собственной непогрешимости — весьма распространенная ошибка.

Предвзятость. Мы то и дело неправильно воспринимаем очень важную для нас информацию, но еще чаще ошибочно оцениваем другую сторону, особенно во время конфликта. Механизм невольного возвышения себя (представление о себе как о человеке более талантливом, честном и морально устойчивом) и принижения противника хорошо изучен. Мы искаженно видим позицию другой стороны и не понимаем истинного масштаба проблемы. Это особенно ярко проявляется при конфликтах партнеров по бизнесу или супругов. Предвзятость еще опаснее, если в противостояние вовлечено множество людей, как в конфликтах между израильтянами и палестинцами, сербами и боснийскими мусульманами, католиками и протестантами в Северной Ирландии.

Предвзятость в конечном счете воздействует на окружающих. Это тоже подтверждается исследованиями: ожидания преподавателя сказываются на студентах, диагноз психиатра — на больном, мнение лидера команды — на всех игроках. Если один из участников переговоров убежден, что другой, занимая прямо противоположную позицию, не пойдет ни на какие уступки, то этот другой в конечном счете именно так себя и поведет и шансов достичь конструктивного соглашения останется гораздо меньше.

Если обнаруживается все больше разногласий и конфликт разгорается, умудренный переговорщик предвидит, что обе стороны будут неадекватно воспринимать друг друга. Люди менее опытные в таком случае недоумевают, их возмущает нежелание партнеров идти на уступки — они не осознают, что и сами начинают предвзято воспринимать ситуацию. Как не угодить в ловушку предвзятости? Полезно хотя бы просто видеть ее. Помощь могут оказать и не затронутые конфликтом сторонние наблюдатели: у них больше шансов адекватно оценить ситуацию. Ценные сведения вы получите, если попросите доверенных сотрудников максимально объективно представить позицию другой стороны. Несколько лет назад, помогая одному клиенту подготовиться к трудным переговорам, я посоветовал составить подробное «досье» на себя и партнера по переговорам, а также провел ролевую игру: члены его переговорной команды отстаивали интересы другой стороны. Топ-менеджеры моего клиента написали о себе длинное, красноречивое и убедительное «эссе», а для будущего партнера — короткий, сухой текст: в нем были изложены главным образом причины, по которым тот должен принять их доводы. Таким образом, они не только были полностью поглощены собственными проблемами и помнили лишь о своих целях (ошибка 1), но и пристрастно воспринимали себя и партнера (ошибка 6). Чтобы как следует подготовиться к переговорам, им пришлось хорошо изучить своего конкурента и сверить собственное мнение с мнением беспристрастных экспертов.

К вершинам мастерства

Ну вот вы узнали об основных ошибках, совершаемых большинством переговорщиков, и хорошо поняли свою главную задачу. Обстоятельно изучили интересы всех сторон, не ограничиваясь при этом вопросами цены или выяснением сути позиций. Обнаружили не только точки соприкосновения, но и расхождения, которые позволят сформулировать устраивающие всех условия сделки, предусмотрели запасные варианты. Сделали все от вас зависящее, чтобы избежать предвзятости. Постарались понять точку зрения партнера и изменить ее таким образом, чтобы он по собственному желанию выбрал то, что нужно вам.

Но все равно вы можете допустить множество промахов. Незнание культуры, раздражающая манера поведения, невольное проявление неуважения или необязательности, недопонимание, неудачный выбор времени, чрезмерная открытость или закрытость, неверно составленная повестка дня, плохое планирование, неправильный выбор партнера по переговорам — вот лишь часть вероятных ошибок. Даже если вам удастся не совершить ни одну из них, вас могут подстерегать другие опасности: отсутствие гибкости, неумение идти на уступки.

Лучшие переговорщики стараются широко смотреть на главную проблему и ее решение. Они интуитивно чувствуют, когда появляется возможность для достижение согласия, сами определяют правила игры и сами же направляют ее ход.

Чтобы удовлетворить все свои интересы, они так влияют на выбор другой стороны, что она принимает нужное им решение. Как писал французский дипломат XVIII века Франсуа де Кальер, «высшее искусство — заставить любого человека подарить вам то, чем он дорожит больше всего».

По мере развития искусства переговоров несколько поколений ученых углубляли наши знания об этом процессе. В 1950—1960-х годах они выделили элементы жестких переговоров, которые идут по принципу «победа — поражение». Они рассказали, как устанавливать агрессивные цели, c самого начала энергично отстаивать свои интересы, идти на уступки только в крайнем случае, пускать в ход угрозы, блефовать и не менять свою позицию, при этом не заводить переговоры в тупик и не провоцировать враждебность партнера. К началу 1980-х годов, после выхода книги Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры по-гарвардски», в которой они сформулировали революционный принцип «победа — победа», фокус сместился с борьбы за долю «пирога» к достижению согласия за счет примирения глубинных интересов. Говард Райффа в своей книге «Искусство и наука переговорщика» (Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation. Belknap Press of Harvard University Press, 1982) предложил свой рецепт: делать «пирог» больше и справедливо делить его. В книге Дэвида Лакса и Джеймса Себениуса «Менеджер как переговорщик» (David Lax, James Sebenius. Manager as Negotiator. Free Press, 1987) даются рекомендации, как с пользой для дела устранить противоречие между сотрудничеством, необходимым для успеха переговоров, и соперничеством, без которого невозможно достичь своей цели. В 1990-х годах появилась работа «Рациональные переговоры» Макса Базермана и Маргарет Нил (Max Bazerman, Margaret Neale. Negotiating Rationally. Free Press, 1992), объединившая бихевиористские исследования (описание процесса переговоров) и теорию игр (предписывающую, как должны вести себя разумные участники переговоров). Этот труд позволил по-новому взглянуть на переговоры самых разных типов. Бизнес-школы, где преподают теорию ведения переговоров, всегда отдавали должное подобным идеям, но, поскольку в последнее время эти идеи завоевывают все большую популярность, их теперь обязательно изучают по программе MBA, в том числе в Гарвардской школе бизнеса. Умение вести переговоры становится уже не особым навыком, необходимым для заключения крупных сделок и улаживания споров, а образом жизни талантливых руководителей.

Во время своей третьей и последней избирательной кампании на президентских выборах 1912 года Теодор Рузвельт ездил по стране в агитационном поезде, и его помощники предполагали на каждой станции раздавать избирателям элегантную брошюру — написанную им «Исповедь» с портретом автора на обложке.

Когда уже было напечатано около трех миллионов экземпляров брошюры, кто-то из членов избирательного штаба разглядел под портретом небольшую подпись: «Фотостудия Моффетта, Чикаго». Права на фотографию принадлежали Моффетту, и использование ее без разрешения могло довольно дорого обойтись штабу Рузвельта — до одного доллара с каждого экземпляра. Времени на перепечатку тиража уже не было.

Что оставалось делать? Отказаться от брошюры? Но это отрицательно скажется на поддержке избирателей. Раздавать ее как ни в чем не бывало? А вдруг прямо перед выборами разразится скандал, и бюджета кампании не хватит на его урегулирование? Члены штаба поняли, что нужно разговаривать с Моффеттом. Они провели в Чикаго расследование и узнали, что Моффетт, несмотря на занятие фотографией, признанным мастером не стал, ему довольно много лет, он собирается отойти от дел и очень озабочен своим финансовым положением.

Эта информация напугала членов избирательного штаба, и они обратились к руководителю кампании Джорджу Перкинсу, бывшему партнеру Дж.П. Моргана. Недолго думая Перкинс отправил Моффетту телеграмму: «Мы хотим распространить несколько миллионов брошюр с фотографией Рузвельта. Это будет отличная реклама для вашей студии — сделанную в ней фотографию мы напечатали на обложке. Сколько вы готовы заплатить нам за это? Просим ответить как можно быстрее». Моффетт ответил быстро: «Мы никогда еще этого не делали, но я готов заплатить вам $250». Говорят, Перкинс не стал торговаться и сразу же согласился на предложение фотографа.

Конечно, Перкинс обвел Моффетта вокруг пальца и его поступок вызывает вопросы этического характера, хотя этот пример интересен другим: он показывает, как можно устанавливать рабочие отношения. Но почему другим членам избирательного штаба эта проблема показалось столь сложной?

Они не разглядели того, что сразу же увидел Перкинс, потому что были слишком поглощены собственными проблемами. Они боялись проиграть выборы и потерять $3 млн, у них не было времени для маневра и средств на удовлетворение возможных требований Моффетта. Если бы они не допустили ошибку 1, а попытались посмотреть на дело с точки зрения Моффетта, то поняли бы, что он даже не подозревает о существовании проблемы. Тактический гений Перкинса заключается в том, что он блестяще решил главную задачу переговорщика — повлиять на собеседника так, чтобы тот по собственному желанию сделал нужный вам выбор.

Боязнь финансового скандала парализовала членов избирательного штаба. Им казалось, что Моффетт обязательно попытается заработать на их страхе проиграть выборы. Напротив, Перкинс избежал ошибки 5 и понял: нужно изменить представление Моффетта о своих (на его взгляд, очень сильных) перспективах и запасных вариантах избирательного штаба (очень слабых). Перкинс даже не рассматривал вопросы цены и позицию Моффетта и не искал точек соприкосновения с ним (то есть не совершил ошибок 2, 3 и 4) — он решил сыграть на интересах Моффетта и предложил ему оценить стоимость его рекламы и признания. Если бы Перкинс вел жесткие переговоры о цене, то наверняка потерпел бы поражение.

Рискованно и этически небезупречно? Да, но Перкинс выбирал между катастрофой и возможностью ее избежать. А получил бы Моффетт $3 млн, если бы избирательный штаб заметил оплошность неделей раньше? Трудно сказать, но этот исторический случай, который я сильно приукрасил, показывает, как переплетаются ошибки, тактика и этика переговорщиков.

Логика инноваторов

Чан Ким, Рене Моборнь

ДЕСЯТЬ ЛЕТ экономического спада и усиления конкуренции многое изменили в бизнесе: теперь самая трудная задача для многих компаний — обеспечить рост прибыли. Как некоторым из них удается добиться стабильного роста? Пять лет мы искали ответ на этот вопрос и в конце концов пришли к выводу, что все дело в стратегии. Важно не то, какими инструментами анализа или моделями планирования пользуются руководители, самое главное — на чем строится стратегия компании. «Отстающие» компании следуют одному и тому же стереотипу: главное для них — победить в конкурентной борьбе. Быстро растущие фирмы, наоборот, не стремятся догнать и перегнать соперников: они выводят их из игры с помощью стратегии, которую мы назвали инновацией потребительской ценности.

Именно так действует бельгийская сеть кинотеатров Bert Claeys. С 1960 по 1980 год кинопрокат в Бельгии переживал затяжной спад. С появлением видео, спутникового и кабельного телевидения бельгийцы стали ходить в кино гораздо реже: в 1960-х годах— в среднем восемь раз в год, в 1980 — всего два. В результате многие кинотеатры закрылись, а оставшиеся продолжили борьбу за сокращающийся рынок. При этом конкуренты действовали по одной и то же схеме: превратили кинотеатры в мультиплексы с десятком залов, стали предлагать более разнообразный репертуар, чтобы привлечь все категории зрителей, расширили ассортимент своих кафе и увеличили количество сеансов.

Однако попытки выжать максимум из своих активов оказались бессмысленными после того, как Bert Claeys создала Kinepolis — первый в мире мегаплекс с 25 залами на 7600 мест. Такого бельгийцы еще не видели, и в первый год Kinepolis завоевал 50% рынка Брюсселя, выросшего благодаря этой инновации примерно на 40%. Теперь многие бельгийцы вместо «пойдем в кино» говорят «пойдем в Kinepolis».

Kinepolis резко отличается от других бельгийских кинотеатров. В обычном мультиплексе небольшие зрительные залы, на сто мест или даже меньше, с экранами размером семь на пять метров и 35-миллиметровой кинопроекционной аппаратурой. Залы Kinepolis, оснащенные большими экранами (самый большой — 29 на 10 метров), 70-миллиметровыми проекторами и современным звуковым оборудованием, рассчитаны на 700 человек. В них стоят просторные кресла с подлокотниками, пространство между рядами увеличено, чтобы не нужно было вставать, пропуская других зрителей, а пол сделан с уклоном, поэтому никто никому не загораживает экран. Экраны смонтированы на отдельном фундаменте, чтобы на них не передавались звуковые вибрации из зала. Построив мегаплекс за пределами брюссельской кольцевой дороги, в 15 минутах езды от центра, Bert Claeys нарушила неписаное правило, согласно которому кинотеатры должны находиться в центре города. Постоянные посетители оставляют машины на просторной бесплатной автостоянке. (Компания была готова к тому, что потеряет посетителей, привыкших ходить в кинотеатр пешком, зато ей удалось решить одну из главных проблем большей части брюссельских любителей кино, которые раньше либо с трудом находили место для парковки, либо вынуждены были пользоваться дорогими стоянками.)

Чтобы резко повысить качество своих услуг, компании не пришлось поднимать цены на билеты: бизнес-модель мегаплекса предполагает самую низкую в отрасли структуру затрат. Издержки на одно место в зрительном зале вдвое меньше, чем в среднем по Брюсселю. Низкие издержки объясняются несколькими факторами. Мегаплекс расположен за пределами города; благодаря его размерам тут действует эффект масштаба; компания закупает фильмы по более низкой цене и получает большую маржу; поскольку на 25 залов приходятся всего одна централизованная касса и один общий холл, у нее меньше издержки на персонал и более низкие накладные расходы. Кроме того, компания мало тратит на рекламу: информация о новом кинотеатре распространяется сама по себе.

Таким образом, действуя в непривлекательной, казалось бы, отрасли, компания добилась огромного роста прибылей. С появлением Kinepolis бельгийцы стали чаще ходить в кино, а зрительская аудитория увеличилась за счет тех, кто раньше никогда не посещал кинотеатры. Bert Claeys отказалась от борьбы за конкретные потребительские сегменты и поэтому стала недосягаемой для конкурентов (см. схему «Как Kinepolis добилась роста прибылей»).

Почему же другие компании не воспользовались этой возможностью? Ведь Bert Claeys, владевшая кинотеатрами по всей стране, ничем не отличалась от прочих игроков отрасли, которая задыхалась из-за нехватки инвестиций. Кому-то из ее конкурентов строительство мегаплекса, подобного Kinepolis, обошлось бы даже дешевле. Но в большинстве своем они думали примерно так: отрасль переживает спад, сейчас не время для крупных вложений, особенно в материальные активы; мы добьемся успеха, если обойдем конкурентов по самым важным показателям. И сделали ставку на качество фильмов, обслуживания и маркетинг.

Однако Bert Claeys применила другую стратегию: не просто усовершенствовала обслуживание, а предложила нечто совсем иное и, безусловно, лучшее. Компания действовала так, словно выходила на новый рынок. Она хотела привлечь массового зрителя и потому ориентировалась на потребности большинства. Чтобы максимально удовлетворить своих посетителей, отказалась от устоявшегося представления о том, как должен выглядеть кинотеатр, и заодно снизила издержки. В этом и заключается логика инноваторов, создающих новую потребительскую ценность.

Общепринятая логика против логики инноваторов

Существует пять аспектов стратегии, в которых особенно наглядно проявляются особенности двух типов логики. Руководители двух категорий задают разные вопросы, видят и используют разные возможности, по-разному управляют рисками (см. таблицу «Два типа стратегической логики»).

Отношение к отрасли. Как правило, компании воспринимают сложившиеся в отрасли условия как данность, не подвергают ее сомнению и соответственно выстраивают свою стратегию. Иннова-торы действуют иначе: не смотрят на других, а ищут и воплощают революционные идеи, предлагая потребителям новые продукты и услуги, и таким образом создают новую потребительскую ценность. Только так, благодаря Kinepolis, Bert Claeys смогла изменить всю отрасль, ведь иначе она, как и остальные, продолжала бы следовать тупиковой стратегии и, выжимая все до последней капли из своих активов, боролась бы за долю все сокращавшегося рынка.

Стратегический фокус. Многие компании позволяют конкурентам формировать их стратегическое мышление. Оценивая свои сильные и слабые стороны, они ориентируются на соперников и стремятся их опередить. К примеру, долгое время на крупнейших американских телеканалах информационные программы строились по одному и тому же принципу. Все телеканалы показывали новости почти в одно и то же время и соревновались в качестве анализа событий, профессионализме и популярности своих ведущих. В 1980 году появилась телекомпания CNN, которая хотела работать и зарабатывать деньги принципиально иначе, не конкурируя с другими компаниями. CNN ввела новый формат — круглосуточные новости со всего мира в реальном времени. В результате компания не только стала лидером глобального новостного вещания и создала спрос на этот формат, но и достигла высокой эффективности: ее затраты на сутки непрерывной работы были в пять раз меньше, чем у обычного телеканала на час новостей.

Общепринятая логика предполагает соперничество за постепенное увеличение доли рынка. Инноваторы добиваются преимущества на рынке, предлагая потребителям нечто совершенно новое. Они никогда не идут на поводу у конкурентов. Разумеется, они следят за конкурентами, но не равняются на них. «Мне не важно, добились мы преимущества в конкурентной борьбе или нет. Главное, станут ли потребители выбирать наши продукты, даже если мы не будем их рекламировать», — говорит Хассо Платтнер, заместитель председателя совета директоров SAP, мирового лидера в производстве программного обеспечения для бизнеса.

Поскольку компании-инноваторы не уходят с головой в конкурентную борьбу, они лучше видят факторы, которые способствуют увеличению стоимости, и не тратят свои ресурсы на такие же продукты или услуги, как у остальных (к примеру, CNN не стала сражаться с другими телеканалами за популярных ведущих). Более того, в конечном счете именно инноваторы получают конкурентное преимущество, хотя и не задаются такой целью.

Потребители. Многие компании добиваются роста, поддерживая и расширяя свою потребительскую базу. Часто они начинают более тщательно сегментировать ее и предлагать разным категориям потребителей соответствующие продукты или услуги. Инновато-ры следуют иной логике: они не выявляют различия между группами потребителей, а делают ставку на то, что ценит основная масса клиентов. «Мы стараемся понять, что объединяет потребителей. Часто различия между ними мешают увидеть главное», — говорит один из руководителей французской гостиничной сети Accor. По мнению инноваторов, большинство людей на время забудут о том, что их различает, если им предложат что-то действительно очень заманчивое. Компании вроде Accor стремятся охватить основную часть рынка, даже если им приходится терять часть клиентов.

Активы и возможности. Часто компании оценивают перспективы бизнеса только применительно к своим активам и возможностям и не в состоянии посмотреть на дело со стороны, а это сказывается на их стратегии. Инноваторы же стараются действовать так, словно они начинают все с чистого листа. Именно так с конца 1980-х развивается британская Virgin Group. Компания, которой принадлежала сеть мелких музыкальных магазинов по всей Великобритании, загорелась идеей создать супермаркеты аудио- и видеопродукции и таким образом предложить потребителям новую услугу. Поскольку увеличить существовавшие магазины было невозможно, руководство Virgin Group решило продать всю сеть. «Мы не хотим, чтобы наши нынешние возможности определяли завтрашнюю стратегию, поэтому действуем как будто с нуля»,— говорит представитель Virgin.

Конечно, инноваторы не обязательно отказываются от своих активов и возможностей. Другое дело, что от этого не зависит их стратегия развития. Поэтому они не только видят, чем можно заинтересовать потребителей и каким образом будут изменяться их привязанности, но и соответственно действуют.

Продукты и услуги. Обычно конкуренция разворачивается в четко очерченных рамках отрасли. Но инноваторы часто выходят за эти рамки. Они стараются предложить потребителю целостное решение, ограждая его от неудобств, с которыми ему приходилось мириться раньше. Именно так сделала Bert Claeys, предоставив посетителям кинотеатра бесплатную автостоянку. «Мы следим за тем, чтобы наши продукты и услуги удовлетворяли клиентов. Мы стараемся решить их основные проблемы от начала до конца, даже если для этого нужно браться не за «свое» дело. Мы не ограничиваемся одной отраслью». — Это уже слова топ-менеджера компании Compaq Computer.

Создание новой потребительской ценности

Как логика инноваторов отражается на новом продукте компании? Рассмотрим это на примере компании Accor. В середине 1980-х французская отрасль недорогих отелей пребывала в состоянии застоя. Председатели совета директоров Accor Поль Дюбрюль и Жерар Пелиссон поставили перед топ-менеджерами задачу резко изменить имидж компании, сделать его привлекательным для клиентов, а для этого — забыть все, что они знали о нормах, правилах и традициях отрасли, и представить себе, с чего бы они начали, если бы компания только выходила на рынок.

Когда в 1985 году Accor основала сеть недорогих отелей Formule-1, эта отрасль была четко поделена надвое: отели с одной «звездочкой» или без «звездочек», единственное достоинство которых заключалось в очень низкой, 60—90 франков (9—13 евро), цене за номер, и «двухзведочные» отели, предлагавшие более дорогие, порядка 200 франков (30 евро), номера и несколько лучшие условия. Клиенты уже привыкли к стандартному выбору: платить больше и спать в приличных условиях или мириться с плохими кроватями и шумом, но нанести меньший урон своему кошельку.

Первым делом менеджеры Accor выяснили, что посетители недорогих отелей обеих категорий больше всего ценили сон в комфортных условиях и низкие цены. Сосредоточившись на этих самых общих требованиях, руководство придумало, как избавить клиентов от обычного для отрасли выбора между ценой и качеством. Чтобы найти это решение, им пришлось ответить на четыре вопроса. От чего нужно избавиться, даже если при этом придется нарушить правила игры? Чему следует уделять меньше внимания? Чему — больше? Что предстоит создать заново?

Поиск ответа на первый вопрос заставляет руководителей понять, насколько важны для клиентов факторы, вокруг которых идет конкурентная борьба. Часто бывает, что само их существование не подвергается сомнению, хотя они не только не создают потребительскую ценность, но и препятствуют ее созданию. Иногда для клиентов значение приобретает что-то другое, но компании, по-прежнему оглядываясь друг на друга, не замечают этих, иногда довольно резких перемен. Размышляя над вторым вопросом, руководители решают, не слишком ли усложнились в процессе конкурентной гонки их продукты и услуги. Отвечая на третий вопрос, они выявляют компромиссы, на которые отрасль заставляет идти потребителей, а рассматривая четвертый — находят за границами отрасли совершенно новые источники создания потребительской ценности.

В результате Accor предложила новую концепцию отелей и на ее основе создала сеть Formule-1. Было решено избавиться от таких неизбежных примет «нормальной» гостиницы, как дорогостоящие рестораны и холлы, даже если новшество отпугнет часть клиентов.

Руководители Accor пришли к выводу, что можно отказаться и от некоторых других излишеств, поэтому набор услуг в отелях Formule-1 даже скромнее, чем во многие отелях без «звездочек». К примеру, портье появляется только в часы пик, в остальное время клиенты регистрируются сами с помощью специального автомата. Номера меньше, обстановка почти спартанская: только кровать и самое необходимое. Вместо шкафов и тумбочек — полки и вешалка в углу. Сами номера — это модульные блоки, изготовляются они на заводе, и такое производство позволяет экономить на масштабах, строже контролировать качество .

Строительство одного номера обходится компании в два раза дешевле, затраты на обслуживающий персонал снизились с 25—35% от дохода (среднеотраслевой показатель) до 20—23%. Благодаря такому сокращению издержек Accor повысила качество услуг, которые особенно важны для клиентов, и сравнялась в этом отношении с «двух-звездочными» отелями, при этом цена стала чуть выше, чем в гостиницах с одной «звездочкой».

Потребители оценили инновации Accor. Компания не только переманила к себе большинство клиентов французских недорогих отелей, но и приобрела потребителей новых категорий — водителей грузовиков и бизнесменов, которые останавливаются в отелях, чтобы отдохнуть несколько часов. Таким образом Formule-1 оказалась вне конкуренции. Доля рынка этой гостиничной сети превзошла общую долю пяти ее ближайших конкурентов.

То, как далеко Accor отошла от принятых в ее отрасли норм, можно показать с помощью кривой потребительской ценности — графического изображения относительной производительности компании по ключевым параметрам отрасли (см. график «Кривая потребительской ценности Formule-1»). Согласно типичной для отрасли логике конкурентной борьбы у всех ее участников форма этой кривой одинаковая. Конкуренты стремятся увеличить ценность, предлагая клиентам чуть больше по чуть меньшей цене, при этом, как правило, форма кривой не изменяется.

Все изученные нами самые успешные компании подобно Accor создавали новую кривую, совсем не похожую на традиционную: они отказывались от каких-то услуг и, наоборот, предлагали новые, повышая их качество до невиданного в отрасли уровня. Вспомним историю компании SAP. В начале 1970-х ее основали в Валлдорфе (Германия) пять бывших сотрудников IBM, и теперь SAP — мировой лидер производства программного обеспечения для бизнеса. Вплоть до 1980-х годов разработчики программного обеспечения сегментировали рынок и индивидуализировали свои продукты для конкретных нужд клиентов — управления производством, логистики, работы с кадрами и бухгалтерии.

Пока разработчики ПО пытались усовершенствовать специализированные приложения, SAP решила охватить массового потребителя. Для этого компания стала искать то общее, что больше всего ценят потребители. Руководство исходило из совершенно верного предположения, что для большинства клиентов производительность и узкая специализация продукта не так важны. Индивидуализированные модули, которые предлагали другие разработчики ПО, не обладали преимуществами интегрированной системы, которая позволила бы обмениваться данными в реальном времени в пределах компании.

В 1979 году SAP выпустила линейку интегрированных бизнес-приложений для мейнфреймов под общим названием R/2. Это ПО было рассчитано на любой компьютер, независимо от платформы, что позволяло пользователю выбирать лучшее оборудование и резко сокращать издержки на обслуживание. Еще важнее то, что R/2 резко увеличила точность и эффективность работы, поскольку данные нужно было вводить всего один раз, и оптимизировала информационные потоки. К примеру, менеджер продаж, обратившись к производственной базе данных, видел, когда будет доставлен товар и почему происходит задержка. В результате прибыли SAP росли быстрее, чем других компаний отрасли. В 1992 году она выпустила пакет программ R/3, предназначенный для клиент-серверных систем.

Ловушка конкуренции

Что же происходит после того, как компания создала новую кривую потребительской ценности? Рано или поздно конкуренты начинают копировать ее инновационный продукт. Во многих отраслях инноваторы несколько лет могут держаться впереди всех, но есть отрасли, в которых конкуренты реагируют быстрее. Как бы то ни было, рано или поздно рост и прибыль компании-инноватора окажутся под угрозой. Зачастую, чтобы сохранить свою с трудом завоеванную клиентскую базу, компания начинает ответные действия. Но конкуренты-имитаторы проявляют настойчивость, в результате чего инноватор волей-неволей вовлекается в конкурентную гонку. Стремясь удержать долю рынка, он в конце концов начинает следовать общепринятой стратегии. Если он не найдет выхода из этого тупика, его кривая потребительской ценности станет такой же, как у конкурентов.

В 1983 году, когда Compaq Computer выпустила свой первый персональный компьютер, потребителями этой продукции были опытные корпоративные пользователи или отдельные энтузиасты. Тогда направление развития отрасли (и ее кривую потребительской ценности) задавала IBM. Предложение Compaq — первый IBM-совместимый персональный компьютер — изменило кривую. Компьютер Compaq был не просто безупречным с технической точки зрения, но и стоил на 15% дешевле, чем компьютеры IBM. Compaq понадобилось всего три года, чтобы попасть в список Fortune-500, и этот рекорд так никто и не побил.

В ответ IBM решила бороться с конкурентом на его же поле. А Compaq, защищаясь, старалась обогнать IBM. Но пока обе компании вносили технологические усовершенствования в свои продукты, у потребителей довольно сильно сместились приоритеты: важнее всего для них стали цена и удобство. В результате этого соперничества появилась линия персональных компьютеров Compaq. Потребители сочли их слишком сложными и дорогими. В конце 1980-х в IBM начался кризис, неудачи преследовали и Compaq.

Могла ли Compaq предугадать такой сценарий, понять, что нужно предложить потребителям принципиально новое решение, а не конкурировать с IBM? Если бы компания следила за кривыми потребительской ценности своей отрасли, она заметила бы, что к концу 1980-х годов ее кривая почти совпала с кривой IBM и других производителей персональных компьютеров. Это могло бы стать сигналом к тому, что настало время сделать новый скачок.

Отслеживая кривые потребительской ценности, компания может и воздержаться от инноваций, если ее стратегия все еще приносит большую прибыль. В одних отраслях приходится постоянно предлагать инновации. В других можно долгое время эксплуатировать успех. Если кривая какой-то компании резко отличается от отраслевой, конкурентам придется потратить немало сил и средств, чтобы, идя по ее следам, добиться успеха. Например, положению CNN ничто не угрожало почти десятилетие. Хотя мы знаем компании, которые, стремясь применить свои уникальные знания или последние технологические новинки, занимались инновациями ради инноваций. Когда же мы говорим об инновации ценности, то имеем в виду создание новой потребительской ценности, а не технологии. А это вовсе не предполагает первенство на рынке.

Когда кривая ценности компании резко отличается от кривой всей отрасли и это ее отличие ценит большинство потребителей, ей лучше воздерживаться от инноваций. Вместо этого следует сосредоточиться на географической экспансии и совершенствовании операционной деятельности, чтобы получить максимальную экономию на масштабах и увеличить свою долю рынка. Таким образом можно смешать карты тем, кто будет пытаться копировать ваши инновации, и полностью реализовать потенциал своего преимущества. К примеру, Bert Claeys, развивая концепцию своего Kinepolis, построила Metropolis в Антверпене и ряд мультиплексов в странах Европы и Азии. Accor открыла более 300 отелей сети For-mule-1 в Европе, Африке и Австралии, а теперь планирует выйти в Азию.

Три направления

Из исследованных нами компаний-инноваторов наибольшего успеха достигли те, кто охватил сразу все три направления, на которых создается новая потребительская ценность: продукт, услуги и доставка.

Часто руководители, пытаясь создать новую потребительскую ценность, сосредоточиваются на продукте, забывая об услугах и доставке. Такой подход ограничивает возможности для будущих инноваций. По мере изменения характера потребителей и технологии каждое направление открывает новые горизонты. Словно умелые фермеры, применяющие правильный севооборот, инноваторы развивают разные направления

Если мы проанализируем, как Compaq благодаря своим серверам заняла прежнее положение на рынке, то увидим, что, действуя на разных направлениях, можно создавать новую потребительскую ценность (см. таблицу «Как Compaq осталась лидером производства серверов»).

В 1989 году Compaq выпустила свой первый сервер SystemPro. Он поддерживал сетевые операционные системы SCO UNIX, OS/2, Vines, NetWare, а также DOS и множество приложений. SystemPro мало чем отличался от других серверов, рассчитанных на несколько операционных систем и приложений. Вскоре маркетологи Compaq выяснили, что потребители в основном используют лишь малую часть его возможностей. И в 1992 году компания упростила сервер, оптимизировав новую модель, ProSignia, под NetWare, хранение и печать файлов. Этот сервер, созданный на основе существовавшего, был в два раза производительнее и в три раза дешевле SystemPro. Ограничив совместимость сервера, разработчики ProSignia существенно снизили издержки производства— так появился инновационный продукт.

Когда конкуренты начали копировать ProSignia, Compaq сделала еще один скачок — на этот раз в области услуг. Компания стала рассматривать свои серверы не как отдельно взятый продукт, а как часть компьютерной сети клиента и обнаружила, что 90% его издержек уходит на обслуживание сети и 10% — на обслуживание сервера. При этом Compaq, как и другие компании отрасли, старалась оптимизировать соотношение цены и технических характеристик именно сервера, хотя его обслуживание обходилось клиентам дешевле всего.

Поняв это и перераспределив свои ресурсы, Compaq создала сервер ProLiant 1000, на который устанавливались две принципиально новые программы. Первая — SmartStart позволяла конфигурировать сервер и сеть в соответствии с операционными нуждами компании и используемыми программами. Smart-Start сокращала время конфигурирования серверной сети и почти не допускала сбоев: сервер начинал стабильно работать в день установки. С помощью второй программы, Insight Manager, можно было заранее выявлять, например, перегревшиеся блоки и сбойные диски до того, как они выйдут из строя.

Усовершенствовав второе направление — услуги, Compaq создала новую кривую ценности и заняла этот рынок. Компании, которым не хватало специалистов для обслуживания своего ИТ-оборудования, считали, что сами не справятся с конфигурированием и администрированием сетевого сервера. SmartStart и Insight облегчили им задачу. В результате ProLiant 1000 стал лидером продаж.

По мере того как все больше компаний покупали ее серверы, выяснилось, что для установки оборудования часто не хватает места. И тогда в Compaq решили, что настало время для еще одной инновации продукта. Была выпущена модификация сервера ProLiant 1000. Клиенты могли экономить место, устанавливая эти серверы в высоких узких стойках, их стало проще обслуживать и модернизировать. Объем продаж и прибыли Compaq вновь выросли благодаря кривой ценности, отличной от кривой всей отрасли.

В последнее время Compaq обратила внимание на третье направление и задалась целью резко сократить время между получением заказа и доставкой оборудования. Невыполнение заказа в срок нарушает планы клиента и создает массу других неудобств, заставляет порой искать дорогостоящие паллиативные решения. Теперь, когда серверы используются очень широко, а связанные с ними ожидания быстро меняются, в Compaq считают, что более быстрое выполнение заказа позволит значительно увеличить ценность ее предложения для потребителя. Сейчас компания работает над тем, чтобы на выполнение и доставку индивидуального заказа у нее уходило не больше 48 часов. Эта инновация позволит Compaq сократить затраты на хранение запасов и устаревшей техники.

Действуя на всех трех направлениях, Compaq создала кривую ценности, отличавшуюся от кривой других компаний, устояла в условиях жесткой конкуренции в отрасли и удержала первое место среди производителей серверов. С тех пор, как компания преодолела полосу неудач, ее прибыль выросла почти в четыре раза.

Как заставить компанию расти?

Одно из самых интересных открытий, сделанных нами в ходе этого исследования, заключается в следующем: несмотря на значение стратегической логики, часто она недостаточно четко проводится в жизнь. А это отражается на работе всех подразделений компании.

Как осуществлять инновации? Во-первых, следует четко сформулировать основную стратегию компании, затем тщательно ее проанализировать, учитывая традиции отрасли, стратегический фокус компании и ее устоявшийся подход к потребителям, активам и возможностям, продуктам и услугам, и переосмыслить с точки зрения создания новой потребительской ценности и снижения издержек компаний.

Руководители диверсифицированных корпораций могут таким образом выявить самые многообещающие возможности для роста в пределах своего портфеля. Инноваторов ценности, о которых мы говорили, можно сравнить с первопроходцами в своих отраслях (они не обязательно внедряли новые технологии, но всегда предлагали новую потребительскую ценность). При оценке потенциала ваших нынешних и будущих бизнесов можно использовать лексику времен освоения Дикого Запада.

Подразделения-«пионеры» — это те предприятия, которые предлагают покупателям нечто совершенно новое. Это самые мощные источники прибыльного роста. Противоположность им — «поселенцы», стратегия и бизнес-модели которых ничем не отличаются от принятых в отрасли. «Поселенцы» обычно мало способствуют росту компании. «Мигранты» находятся примерно посередине. Они обеспечивают клиентов выгодными предложениями, однако действуют в рамках лишь своей отрасли и не меняют форму ее кривой.

Руководителям, которые хотят добиться роста, полезно оценить свои подразделения в соответствии с этой метафорой: «пионеры», «поселенцы» и «мигранты» (см. график «Измерьте потенциал роста своего портфеля».)

Если подавляющая часть содержимого нынешнего портфеля и будущих предложений компании попадает в категорию «поселенцы», это означает, что у компании плоская траектория роста и ей следует активнее заниматься инновациями. Вероятно также, что компания стала заложницей конкуренции. Если нынешние и будущие предложения соответствуют определению «мигранты», то можно ожидать разумного роста, однако, судя по всему, компания использует не все свои возможности и рискует быть вытесненной на обочину инноваторами ценности.

Это упражнение особенно полезно для руководителей, которые хотят увидеть потенциал своей компании. Доход, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность потребителей — все эти критерии свидетельствуют о нынешнем положении компании, но ничего не говорят о будущем. Проводя аналогию с временами освоения Дикого Запада, можно предугадать и запланировать будущий рост и прибыли компании. Это жизненно важная задача в условиях быстро развивающейся экономики.

Virgin Atlantic: вопреки общепринятой логике

В 1984 году Virgin Atlantic, следуя логике инновации ценности, нарушила принятые в отрасли правила и отменила в своих самолетах первый класс. Руководство компании понимало, что основную прибыль отрасли приносит бизнес-класс, а самые большие издержки — первый класс, и направило сэкономленные средства на создание принципиально новых услуг для пассажиров бизнес-класса.

Для начала Virgin установила в своих самолетах большие, полностью раскладывающиеся кресла, что подняло уровень комфорта в бизнес-классе выше среднего по отрасли. Затем Virgin ввела бесплатный трансфер в аэропорт и из аэропорта — сначала на лимузинах с шофером, а затем на специальных мотоциклах LimoBikes, легко маневрирующих на загруженных улицах.

Создав инновации на двух направлениях — услуг и продуктов, Virgin привлекла не только большую долю пассажиров бизнес-класса, но и часть клиентов экономического и первого классов, летавших раньше на самолетах других авиакомпаний. И хотя Virgin опередила своих конкурентов на несколько лет, конкуренция не стояла на месте. Когда кривая ценности других авиакомпаний начала приближаться к ее кривой потребительской ценности, Virgin решила создать новую ценность, на этот раз в сфере обслуживания пассажиров.

Компания исходила из того, что большинство пассажиров бизнес-класса стремятся как можно продуктивнее использовать время до и после полета и что после дальних перелетов они хотели бы переодеться и привести себя в порядок, прежде чем ехать по делам. Тогда компания оборудовала комнаты отдыха для своих клиентов: здесь можно принять душ, погладить одежду, пройти сеанс массажа и воспользоваться современным офисным оборудованием. Сейчас вечно занятые топ-менеджеры могут с пользой провести время и сразу же, не заезжая из аэропорта в отель, отправиться на встречу. Это большая ценность для потребителей, на которых приходится подавляющая доля прибыли Virgin. Уровень зарплат сотрудников авиакомпании один из самых высоких в отрасли, а уровень издержек на перевозку одного пассажира в расчете на километр — среди самых низких.

Первые попытки Virgin нарушить принятые в отрасли нормы были встречены скептически, ведь считается, что для достижения роста компания должна охватить как можно больше рыночных сегментов, а не сокращать их количество. Но Virgin сознательно отказалась от доходов, которые ей приносили пассажиры первого класса, и пошла еще дальше. Главное, считают в компании, предложить комплексное решение, наиболее полно удовлетворяющее потребности клиента, даже если ради этого необходимо делать то, чего не делает ни одна авиакомпания. Virgin применила логику инновации ценности не только к отрасли авиаперевозок, но и к страхованию, музыке и развлечениям. Компания не просто увеличила свои активы и возможности, она стала последовательным инноватором в области создания потребительской ценности.

Исследуя истоки роста

За последние пять лет мы изучили больше 30 компаний со всему миру примерно из 30 отраслей. В поле нашего внимания попали компании с высоким ростом дохода и прибыли и менее успешные компании. Чтобы объяснить разницу в их эффективности, мы опросили несколько сотен руководителей, аналитиков и исследователей. Затем мы изучили стратегию, структуру и производительность этих компаний, бизнес-модели как самих компаний, так и их отраслей. Кроме того, мы сравнили обе группы с точки зрения параметров, которые, как принято считать, определяют потенциал роста компании. Действительно ли частные акционерные компании растут быстрее публичных? Как сказывается на компаниях общий рост отрасли? Есть ли у новичков преимущество перед зрелыми компаниями? Какие компании добиваются больших успехов — возглавляемые молодыми, творчески настроенными радикалами или более пожилыми менеджерами?

По нашему мнению, ни один из этих факторов нельзя назвать определяющим. Быстрого роста достигали компании частные и публичные, большие и маленькие, высоко- и низкотехнологичные, новички и «старожилы» из разных стран.

Решающее значение имело отношение к стратегии их руководителей. Мы попросили топ-менеджеров объяснить, какие стратегические шаги они предприняли и почему. Таким образом мы поняли, как они воспринимают пять основных аспектов стратегии: отношение к отрасли, стратегический фокус, потребителей, активы и возможности, а также продукты и услуги. Анализ этих интервью дал весьма неожиданные результаты. Руководители всех быстро растущих компаний, независимо от отрасли, использовали подход, который мы назвали логикой инновации ценности. А руководители менее успешных компаний опирались на традиционную стратегию.

Заинтересовавшись этим открытием, мы выяснили, что руководители быстро растущих компаний применяют этот подход в своих бизнес-инициативах.

Далее, изучая бизнес-инициативы примерно сотни компаний, мы оценили воздействие инновации ценности на рост прибыли и доходов компании. Из всех новых предприятий 86% развивались по традиционному пути (постепенное улучшение отдельных параметров), и на них приходилось 62% общего дохода и только 39% общей прибыли. Оставшиеся 14% новичков создавали инновацию потребительской ценности, и их доля общих доходов и прибыли достигала соответственно 38 и 61%.