ОЛЬГА ВОРОБЬЕВА
Продолжаем искать пути сокращения затрат. Во второй части статьи расскажем, где можно ужаться в тратах на транспорт, запасы, маркетинг и связь. А еще посмотрим, как составить план мероприятий по урезанию расходов и как посчитать эффективность от таких нововведений.
Этап 2. Выбираем направления для оптимизации затрат
Про варианты урезания трат на персонал, производство, на содержание помещений и оборудования читайте в статье «Сокращение затрат: анализируем текущие, определяем завышенные, урезаем возможные». В этом материале разберемся с еще шестью направлениями:
- транспорт;
- запасы и складское хранение;
- поставщики и покупатели;
- маркетинговые мероприятия;
- банковское обслуживание;
- связь.
Напомним, что задача этого этапа – узнать, какие траты и как можно сократить. Из перечисленного выбирайте те направления, которые получится реализовать в вашей компании. Выбранное станет основой плана оптимизации затрат.
Транспорт
На схеме показали три популярных направления по минимизации трат на транспорт.
Давайте подробнее остановимся на каждом.
Первое. Оптимизируйте автопарк компании.
Вот конкретные решения, которые помогут в этом:
- сохраните служебные автомобили только для сотрудников с разъездным характером работы;
- планируйте автопарк так, чтобы в нем были машины одной марки с одинаковым объемом двигателя. За счет этого сэкономите на запчастях и ремонте;
- продайте или сдайте в аренду транспорт, который простаивает. Арендаторами могут стать в том числе ваши работники. Предложите им арендовать авто за символическую плату, но с условием, что они будут сами оплачивать ГСМ, ремонт и страховку;
- сравните собственные траты компании на содержание автопарка и ценовые предложения автотранспортных предприятий. Возможно, дешевле передать процессы транспортировки на аутсорсинг.
Второе. Сократите траты на ГСМ, техобслуживание и страховку автомобилей.
Среди способов этого направления наиболее популярны такие:
- установите нормы расхода ГСМ и запчастей. Причем нормы топлива и смазочных материалов не нужно придумывать самим. Воспользуйтесь готовыми значениями из распоряжения Минтранса России от 14.03.2008 г. № АМ-23-р. Этот документ обязателен для транспортных предприятий, но никто не запрещает пользоваться им в организациях с иными видами деятельности;
- откажитесь от покупки бензина на заправочных станциях. Вместо этого заключите договор с какой-нибудь топливной компаний. Как правило, цена за литр топлива в таких организациях ниже, а за покупку свыше определенного объема предоставляются скидки;
- перезаключите договор на страховку авто на более выгодных условиях. Для этого проанализируйте доступные предложения страховых компаний и выберите то, что дешевле;
- найдите сервисный центр, где обслуживание автомобилей обойдется в меньшую сумму. Сравнивайте стоимость ремонта и ТО не только в компаниях своего региона, но и в организациях из соседних субъектов РФ.
Третье. Снизьте расходы на доставку товаров и материалов до покупателей.
В этом направлении речь пойдет про то, как удешевить доставку ваших товаров до покупателей. Вот что можно сделать:
- исключите холостые пробеги и неполную загрузку транспорта. Для этого внедрите систему маршрутизации транспортных потоков и используйте IT-решения, помогающие строить эффективные маршруты и правильно загружать транспорт при перевозке крупногабаритных грузов. Эксперты утверждают, что только на этом можно сэкономить от 40 до 80% от стоимости транспортировки;
- создайте распределительный логистический центр, если перевозите много грузов в соседние регионы;
- сократите потери и порчу товара при транспортировке. Часто решение лежит в плоскости все той же оптимальной загрузки автомобиля, а еще надежной тары и тщательного закрепления груза.
Запасы и складское хранение
Запасы – это составная категория. В нее попадают материалы, товары, готовая продукция. Значит, оптимизация затрат здесь затрагивает одновременно две сферы: закупки и продажи. Все вместе обобщается в шесть направлений, которые показали на схеме.
Первое. Сократите номенклатуру закупаемых материалов.
Речь идет о ситуациях, когда ассортимент выпускаемой продукции и техпроцесс не менялись, а номенклатура материалов разрастается. У такого события есть важный минус: невозможность получить скидку за покупку большого объема материалов одного вида.
Проанализируйте, с какой целью приобретаются несколько разновидностей однотипных материалов и нельзя ли покупать что-то одно. Если производство не пострадает, тогда остановитесь на ассортиментной позиции, которая окажется дешевле с учетом скидок поставщика за объем партии.
Второе. Планируйте закупки материалов, учитывая разные факторы.
При планировании закупок пóмните: скидка за объем хороша, но иногда выгоду от нее с лихвой перекрывают траты на складское хранение огромного количества запасов, приобретенных впрок. Такие траты окажутся тем больше, чем дольше длится этот «впрок». Поэтому найдите разумный баланс между двумя крайностями:
- покупка материалов ограниченными партиями и только по мере производственной необходимости с целью избежать затаривания складов;
- покупка материалов огромными объемами с целью получить максимальную скидку от поставщика.
В первом случае ваша компания теряет возможность сэкономить на цене материалов, а значит, на себестоимости готовой продукции. Во втором – раздувает траты на хранение.
Найти «золотую» середину помогут следующие действия:
- вычислите среднедневные затраты на складское хранение единицы материала каждого вида;
- умножьте полученное значение на средний остаток в натуральной величине по все тем же материалам каждого вида, а также на средний период их нахождения на складе до момента списания в производство;
- сравните то, что вышло, и ожидаемую скидку. Если траты окажутся выше скидки, тогда откажитесь от покупки большого объема.
К слову, период нахождения на складе можно посчитать по формуле продолжительности производственного цикла. Ищите ее в статье «Производственный, операционный и финансовый цикл: формулы, расчет и анализ» .
Третье. Избавьтесь от избыточных и неликвидных запасов.
Для этого сделайте вот что:
- посчитайте нормы хранения для материалов всех видов. Если они уже рассчитаны, тогда уточните их исходя из текущих объемов производства и сроков доставки. А затем следуйте им, планируя закупки. Это поможет не затаривать склады и одновременно не приведет к перебоям в производственном процессе;
- ежемесячно анализируйте остатки запасов и распродавайте их излишек и брак. Брак реализуйте за счет значительной уценки. А на излишки материалов ищите покупателей лишь в том случае, когда в ближайшие два-три месяца они точно не понадобятся в производстве. Но будьте избирательны: оставьте у себя те из них, что приобретены по выгодной цене или у иностранного поставщика;
- если у вас торговая компания, поищите способы прямых поставок товаров от производителей к покупателям, минуя ваш склад;
- если вы производственники, подумайте над тем, как распродавать излишки и брак в том числе в сфере B2C. Возможно, решением станет открытие розничного магазина на своей территории.
Четвертое. Уменьшите траты на хранение.
Вот какие решения могут помочь:
- разделите запасы по группам в зависимости от требований к условиям хранения. Выделите те, которые можно хранить на неотапливаемом складе или, наоборот, при температуре окружающей среды, а не в холодильнике. Перераспределите запасы между складами в соответствии с тем, что выявили. Этим сэкономите на стоимости отопления и электроэнергии, ведь часть складских помещений после перераспределения могут вообще освободиться;
- посчитайте выгоду от передачи запасов на хранение аутсорсинговой компании. Возможно, услуги аутсорсера обойдутся дешевле, чем плата за освещение и отопление своего склада, а еще за его охрану, уборку, дезинсекцию и т.п.;
- оптимизируйте вместимость склада и сдайте в аренду освободившиеся площади. Знатоки утверждают, что некоторые компании используют складские помещения лишь на 50%, а то и 70%.
Пятое. Сэкономьте на упаковке.
Считается, что траты на упаковку не должны превышать 3–5% от стоимости товара. Придерживайтесь этой нормы, когда будете анализировать текущую ситуацию и искать способы экономии. А они могут быть такими:
- применяйте возвратную тару, к примеру, стеклопосуду или многоразовые поддоны;
- удешевите упаковку за счет упрощения дизайна, использования меньшего количества краски, уменьшения толщины упаковочного материала или его замены на аналоги. В последнем случае обычно жесть меняют на картон, а стекло на пластик;
- сделайте разную упаковку для товаров из разных ценовых категорий. Те, что подешевле, упаковывайте попроще.
Шестое. Оптимизируйте затраты на спецодежду и средства индивидуальной защиты работников.
Тут два основных направления:
- поискать поставщика, который продает все это дешевле;
- заменить один вид спецодежды на другой – меньшей стоимости. Главное, не нарушайте законы, а поэтому для начала изучите что на что можно поменять. К примеру, допускается выдать вместо валенок кирзовые сапоги, а взамен рукавиц – перчатки.
Поставщики и покупатели
Если сказать совсем кратко, то по этому направлению будет так:
- ищем поставщиков с ценами подешевле и со скидками побольше;
- лимитируем бонусы покупателям и не допускаем, чтобы их дебиторка становилась безнадежной.
А если с подробностями, то выйдет пять мероприятий, которые показали на схеме и описали после нее.
Первое. Сократите стоимость закупаемых материалов или товаров.
Попробуйте внедрить что-то из следующего:
- попросите поставщиков о скидках. А если они и так их предоставляют, тогда попробуйте договориться об их большей величине. Конечно, сейчас всем нелегко, а скидка – это всегда потеря прибыли. Но если вы сотрудничаете давно и стали надежным партнером для своего продавца, то, возможно, он пойдет навстречу;
- поищите новых поставщиков с более низкими ценами. Если вы годами не меняете контрагентов, то, возможно, упускаете сотрудничество с организациями, предлагающими лучшие условия по стоимости, по предлагаемому ассортименту, по скорости доставки. Проанализируйте рынок, чтобы понять, не пора ли сменить поставщика;
- централизуйте закупки для всех подразделений, если в вашей компании есть филиалы или даже самостоятельные юрлица. К примеру, приобретайте канцтовары большой партией у одного поставщика. Так одновременно достигнете трех целей: (1) получите скидку за объем покупки, (2) закроете потребность сотрудников в канцелярии, (3) сэкономите время снабженцев и бухгалтеров за счет сокращения документооборота;
- договоритесь о совместных закупках с другими компаниями, если собственные потребности в материалах невелики, а скидку за объем хочется. Да, придется потратить время на поиск желающих скооперироваться с вами, но оно окупится сниженной ценой приобретенных активов.
Второе. Работайте с поставщиками качественных продуктов.
Не сотрудничайте с продавцами, которые поставляют брак. Даже если у них привлекательная отпускная цена, вашей компании придется переплачивать позже.
Если вы торговая фирма, ваши потребители начнут возвращать некондицию, да еще разнесут по всему интернету, что с вами лучше не связываться. Если вы производители, то сами понимаете: из бракованного материала продукт-«конфетку» не сделаешь. А дальше пойдет все то же – возвраты от конечных потребителей, куча негатива в сети про вас и испорченная репутация надежного партнера. Ну или исправление брака в готовой продукции за ваш счет, в который ляжет закупка новой партии нормальных материалов.
Третье. Исключите сговор сотрудников с поставщиками и внутреннее воровство.
Иногда высокая цена на материалы – это не только тяжелые реалии рынка, но и сговор менеджеров компании с поставщиком. А еще значимыми оказываются потери из-за кражи запасов снабженцами, кладовщиками, производственниками.
Вот интересные цифры от экспертов на этот счет:
- 12,8 млн долл. США российские компании теряют на внутреннем воровстве;
- в 60% хищений повинен высший менеджмент, еще в 26% – менеджеры средней руки, оставшиеся 14% приходятся на рядовых сотрудников;
- 80% крупных мошенничеств совершаются с участием главбуха.
А это минимум контрольных действий, которые помогут найти и обезвредить нечистых на руку сотрудников:
- проведение внеплановых инвентаризаций, причем независимыми специалистами аутсорсинговой компании для пущей беспристрастности процесса;
- периодическое сравнение закупочных цен из договоров поставки со средними по рынку.
Четвертое. Оптимизируйте скидки покупателям.
Проанализируйте применяемую систему формирования отпускной цены с учетом скидок, чтобы понять, не работаете ли вы себе в убыток. А еще убедитесь, что условия получения бонусов действительно соблюдаются. К примеру, вы скидываете с цены за объем продаж, а ваш покупатель обязуется до конца года приобрести товаров на 5 млн руб. Но в действительности он до этой суммы не дотягивает, при том, что обещанную вами скидку все равно получает. Сами понимаете, такого быть не должно.
Чтобы ничего не упускать в процессе работы с покупателями, специалисты советуют:
- разработать кредитную политику. В ней прописать кому и за что полагаются скидки. Причем покупателей стоит ранжировать в зависимости от значимости для вашего бизнеса, от их финансового положения и платежной дисциплины;
- в принципе пересмотреть подход к предоставляемым бонусам. Возможно, есть смысл оставить только скидки за предоплату.
К слову, в статье «Управление дебиторской задолженностью: как отслеживать своевременность погашения и как истребовать просрочку» есть пример кредитной политики.
Пятое. Работайте с просроченными клиентскими долгами.
Просроченная дебиторка рискует стать безнадежной. То есть такой, которую вернуть в оборот не получится. Для компании-продавца это означает недополучение денег и уменьшение прибыли. Прибыль уменьшится, так как безнадежные долги списываются на расходы, а они сокращают финансовый результат.
Что делать, чтобы не терять в деньгах и прибыли? Работать с дебиторами. Причем начинать такую работу еще до заключения договора на этапе предварительного знакомства с бизнесом потенциального партнера. Это даст понимание, а стоит ли связываться с тем, у кого и так долгов, как шелков.
На нашем сайте есть несколько статей, которые помогут разобраться с анализом дебиторки и управлением ею:
Маркетинговые мероприятия
Резонно, что маркетинг должен себя оправдывать. Очевидно, что рекламные кампании обязаны быть дешевле продаж, которые за ними следуют. Понятно, что канал каналу рознь и нет смысла вкладывать деньги в тот из них, где не обитает ваша целевая аудитория.
С другой стороны, бездумно экономить на продвижении бизнеса тоже неверно. Поэтому предлагаем тщательно проанализировать ваши траты на маркетинг и делимся двумя советами от тех, кто уже так делает.
Первое. Откажитесь от неэффективных каналов рекламы.
Для этого пусть маркетологи посчитают ROI по каждому рекламному направлению:
- таргет в соцсетях и ведение там страницы компании;
- наполнение Telegram-канала и покупка рекламы в нем;
- контекстная реклама в Яндекс;
- ведение сайта/блога и траты на seo-продвижение;
- участие в имиджевых выставках и отраслевых конференциях;
- билборды;
- реклама по ТВ и т.д.
Напомним, что ROI в маркетинге – это отношение прибыли или убытка от рекламной кампании к ее стоимости. Чтобы вычислить показатель, нужна качественная аналитика по каждому каналу рекламы, в том числе по:
- продажам с него;
- тратам на его поддержание и развитие.
По итогам расчетов выберите самые эффективные направления. С ними и работайте дальше.
Остальные либо оставьте вовсе, либо пересмотрите принципы работы. К примеру, грамотное seo-продвижение обычно всегда оправдывает себя особенно в долгосрочной перспективе. Но если у вас от него нет никакого толка, значит, ищите новые подходы, например, продвигайтесь по узкочастотным запросам или с привязкой к своему региону.
И еще два момента:
- эксперты уверяют, что если маркетологи не могут посчитать ROI по тратам на рекламу, тогда нужно серьезно задуматься: не бросаете ли вы деньги на ветер;
- пóмните, что привлечь нового покупателя обойдется раза в три дороже, чем продать что-то старому. Поэтому удерживайте тех, кто когда-то уже заплатил вам, программами лояльности, бесплатной доставкой, приоритетным оформлением заказа и т.п.
Второе. Сократите представительские траты.
Мы выделили траты на представительские мероприятия в отдельное направление, хотя, по сути, это та же реклама, только с особой спецификой.
Их отдачу тоже важно анализировать. И, возможно, придете к тому же выводу, что финансовый директор одной оптовой компании. Вот, что он понял: наибольшую маржу за прошлый год принесли покупатели, с которыми не было дорогостоящих встреч и переговоров, зато были гибкое ценообразование и дополнительные услуги по логистике грузов.
Банковское обслуживание
Стоимость банковского обслуживания в затратах крупного предприятия не столь значима. Но если придерживаться принципа «Курочка по зернышку клюет», то есть смысл и здесь поискать резервы экономии. Они сводятся к четырем направлениям.
Первое. Сократите количество банковских счетов.
Зачем нужны два расчетных счета, если все операции можно проводить через один? Если вы не можете ответить на этот вопрос, значит, пора провести ревизию банковских счетов. Оставьте тот, без которого точно не обойтись. Остальные закройте.
Второе. Пересмотрите используемые тарифы на расчетно-кассовое обслуживание.
Специалисты советуют ежемесячно узнавать о новых предложениях банка и анализировать, что поменялось в текущем тарифном плане и насколько он теперь соответствует вашим условиям.
Третье. Выберите другой банк и подыщите пакетное предложение.
Изучите стоимость расчетно-кассового обслуживания в других кредитных организациях. Возможно, где-то набор услуг окажется шире, а цена на них ниже. Логично, что есть смысл перевести РКО именно туда.
А еще есть резон поискать пакетные предложения. К примеру, можно сэкономить на комиссии, если открыть расчетный счет в том же банке, где в основном кредитуется ваша компания.
Четвертое. Минимизируйте снятие наличных.
Чтобы лишний раз не платить комиссию за снятие наличных, сократите расчеты наличкой до минимума или вовсе отмените их. Решением станет открытие корпоративной банковской карты и перечисление на нее денег на командировки, на оплату ГСМ, на покупку товаров в розничных магазинах и т.п.
Связь
Услуги связи обычно тоже не являются самой весомой статьей затрат. Зато здесь может быть много злоупотреблений со стороны работников. Исключите их и получите сэкономленные деньги. Вот четыре способа, как это можно сделать.
Первое. Ограничьте использование интернета.
С помощью такого подхода поймаете сразу двух зайцев:
- сэкономите на интернет-трафике. Это особенно актуально, если за превышение определенного лимита скачанных гигабайт приходится платить;
- упраздните у сотрудников отвлечение в виде соцсетей, роликов на YouTube и прочего.
Как реализовать это направление? Вот три совета от практиков:
- заблокируйте доступ к развлекательным сайтам в корпоративной интернет-сети;
- установите на сервере программу, контролирующую трафик. Среди прочего она поможет увидеть, кто забивает канал «скачкой» с торрентов или видеохостингов;
- отключите интернет на ПК тех сотрудников, которым он не нужен в процессе работы.
Второе. Оптимизируйте траты на телефонную связь.
Для этого:
- оставьте оплачиваемую мобильную связь только тем коллегам, кому она действительно нужна по работе. Причем введите лимит на минуты исходящих звонков, если видите в этом смысл. В последнем случае главное – не перестараться и не лимитировать звонки, к примеру, снабженцам и продажникам, ведь для них созвоны – это часть трудового процесса;
- найдите оптимальный тариф для роуминга и подключите его на номера сотрудников, разъезжающих по РФ и за ее пределами;
- подключите IP-телефонию, предварительно поискав компанию с самым выгодным тарифом;
- сократите количество телефонов, с которых можно звонить по межгороду;
- ежемесячно запрашивайте у оператора детализацию исходящих междугородних и международных звонков. Так поймете, есть ли в их числе созвоны по личным нуждам сотрудников. Если такие отыщутся, тогда взыщите стоимость телефонных разговоров с виновника.
Третье. Смените тариф или выберите другого оператора связи.
Проанализируйте пакетные предложения всех операторов вашего региона, предоставляющих телефонию и интернет. Возможно, оставаясь с прежним оператором и на старом тарифе, вы существенно переплачиваете.
Четвертое. Упраздните необоснованные почтовые траты.
К ним относятся:
- экспресс-доставка отгрузочных документов, которые можно отправить вместе с грузом или обычной почтой;
- любые почтовые отправления, если их можно заменить электронным документооборотом.
Этап 3. Фиксируем мероприятия в плане сокращения затрат
На первом этапе сокращения затрат мы провели их анализ. На втором – познакомились с десятками направлений оптимизации в разрезе девяти видов трат. На третьем шаге документально закрепим те мероприятия, что реально реализовать в компании. Для этого составим план сокращения затрат.
Вот четыре момента, которые нужно учесть при формировании плана.
Первый. Такой документ должен стать внутренним регламентом, поэтому утвердите его у руководителя. По сути, это его приказ о том, что нужно сделать в сфере сокращения трат компании в ближайшие месяцы.
Второй. Обязательно назначьте ответственного за весь проект по оптимизации трат и за его отдельные направления. Это могут быть:
- финансовый директор как главный исполнитель мероприятий, подсчитывающий их суммарный экономический эффект;
- руководители подразделений, в чьем ведении находятся конкретные виды затрат.
Главное помнить – назначенные лица действительно могут влиять на урезание расходов компании.
Третий. Для плана сокращения затрат нет единой формы, поэтому составляйте его по своему усмотрению. Но обычно это таблица, в которой есть такие графы:
- название сокращаемой статьи затрат;
- название мероприятия по сокращению;
- стоимость реализации мероприятия;
- период реализации;
- ожидаемая экономия после внедрения;
- ответственное лицо.
Вот пример того, как может выглядеть план:
Таблица 1. План «Мероприятия сокращения затрат»
Статья затрат | Мероприятие по сокращению затрат | Стоимость мероприятия, руб. | Период реализации мероприятия | Затраты по статье, руб. | Ожидаемая экономия, руб. | Плановые затраты по статье с учетом экономии, руб. | Ответственный за мероприятие |
с | по | факт 2022 | план 2023 |
Затраты на маркетинг | Анализ рекламных каналов и отключение неэффективных | 7 500 | 16.01.23 | 18.01.23 | 346 847 | 380 000 | 127 000 | 253 000 | Коммерческий директор |
Затраты на связь | Ограничение интернет-трафика | 11 800 | 16.01.23 | 27.01.23 | 115 839 | 160 000 | 43 000 | 117 000 | Руководитель IT-отдела |
… | … | … | … | … | … | … | … | … | … |
Ответственный за проект | Финансовый директор |
Четвертый. План дополните пояснительной запиской. В ней обоснуйте стоимость мероприятий и ожидаемую экономию. Без расшифровки того, что входит в каждую из этих составляющих плана и дополнительных расчетов по ним, цифры из колонок будут восприниматься как взятые с потолка.
Этап 4. Оцениваем результативность мероприятий по оптимизации
Оценку проводите по двум направлениям.
Во-первых, сопоставьте план по сокращению затрат с фактом, который получился. Посмотрите, уложились ли вы в заявленные сроки и стоимость мероприятий. А еще вышло ли достичь той экономии, на которую нацеливались.
Во-вторых, проанализируйте, скажем так, побочные эффекты от процесса. Сюда относится, прежде всего, социальная сторона вопроса. Чтобы было понятно, о чем речь, приведем несколько примеров неудачного сокращения затрат. Неудачного в том смысле, что с точки зрения экономии денег компании выиграли, а вот с позиции лояльности сотрудников потеряли:
- уборщицам стали выдавать по одной резиновой перчатке вместо двух;
- обязали сотрудников приносить на работу свои ручки, карандаши, скрепки и прочую канцелярию;
- закрепили ежедневную норму питьевой воды в 300 мл на человека;
- ввели настолько недостижимые KPI, что годовая премия с их учетом у квалифицированных специалистов не превысила 1,5 тыс. руб.
Очевидно, что выдача одной перчатки вместо двух сократит траты на них вполовину, а годовые премии в тысячу рублей сэкономят кучу зарплатных денег. Но резонен вопрос: как соотносятся материальная и социальная сторона таких решений? Если после подобных новшеств недовольство сотрудников возрастает в разы, если их моральный дух падает, потому что их опять «нагнули», если они решают уволиться и поискать места получше, то нужна ли такая оптимизация затрат?
Этап 5. Вносим корректировки
Суть этапа сводится к тому, чтобы исправить промахи в процессе, которые, в том числе обнаружили на этапе 4:
- если просчитались в стоимости мероприятий и экономическом эффекте от их внедрения, если ошиблись в сроках реализации, значит, нужно понять причины. Действительно ли это неверные вводные? Или это недогляд ответственных, а может, и откровенный их саботаж?
- если «пережали» с экономией так, что стало очевидно – вреда больше, чем пользы, выходит, нужно продумать альтернативы и, возможно, частично или полностью отказаться от мероприятий.
Заметим, что вторая ситуация говорит еще и о недостаточно вдумчивом планировании. В идеале социальное напряжение нужно предупреждать еще до начала урезания трат и максимально ослаблять его в процессе. К примеру, в первой части статьи говорили о том, что зарплатные вопросы лучше обсуждать с коллегами.
Ситуация «Я тут начальник, поэтому делаю что хочу», бесспорно, может существовать. Но если цель – сохранить лояльный и эффективный коллектив, то встреча с подчиненными, объяснение сложной ситуации и просьба пойти навстречу не должны восприниматься руководством как что-то запредельно унизительное. Ведь кризис когда-то пройдет, а люди останутся с вами.
В двух статьях, объединенных общей темой, мы рассказали о сорока способах сокращения затрат по девяти затратным направлениям. А еще поделились методикой анализа и шаблоном плана. Очень надеемся, что это пригодится вам в оптимизации расходов бизнеса.
https://cutt.ly/F2ie7Za
