Одна из ошибок при решении серьезной проблемы — устранение ее последствий, а не причины. Разумнее применить методы исследования, которые позволят обнаружить факторы, спровоцировавшие затруднения. Именно так нашей компании удалось вскрыть причины снижения доли на рынке и затем увеличить ее на 25%. Как установить источник проблем и выбрать верное решение?
Темы: Управление продажами
Роман Ткачев, руководитель проекта по продвижению торговой марки MDV, группа компаний «АЯК»
В этой статье вы прочитаете:
- Стратегический анализ компании для выявления причины падения продаж
- Анализ и выявление проблем в компании
- Построение матрицы решений
В 2010 году перед коммерческой службой была поставлена задача: расширить территорию присутствия компании на российском рынке климатической техники. Этому предшествовал серьезный стратегический анализ компании, по результатам которого было выявлено незначительное снижение доли рынка и другие проблемы, установлена их взаимосвязь. Прежде чем приступать к решению подобной задачи, управленец должен ответить на вопрос: какие именно изменения и в какой момент необходимо проводить? Давайте на примере нашей компании рассмотрим, как найти точный ответ на этот вопрос.
Анализ положения компании и определение направления движения
Прежде всего необходимо систематизировать огромный массив информации по теме и вычленить главное. Этот процесс состоит из нескольких шагов.
Шаг 1: выявление заинтересованных сторон. Определяем круг лиц, заинтересованных в решении задачи, а значит, и в изменениях. Эти люди в перспективе обеспечат вам поддержку. В данном случае основные заинтересованные стороны — как представители внешней среды, наши клиенты (b2b-рынок) и поставщики (производители), так и сотрудники компании (таблица 1).
Шаг 2: выявление сопутствующих проблем. Рассматриваем методы, которые позволяют проанализировать стратегические проблемы компании, выявить причины и следствия (таблица 2). Мы применили майндмэппинг и провели декомпозицию проблемы, расчленив ее на составляющие: вскрыли ее источники, выявили основные факторы, влияющие на нее, и нашли возможные зоны роста. Получившаяся интеллект-карта представлена на рисунке 1.
Шаг 3: фокусировка на причинах проблемы. Итак, мы видим, что на нашу проблему влияет множество факторов. Почему падают продажи? Этому могут способствовать снижение качества обслуживания, использование лишь части каналов продаж, недостаточный охват территории, дефицит товара на складе и слишком узкий модельный ряд.
Коммерческая служба проанализировала каждый из вышеперечисленных факторов и установила, что́ мешает компании увеличивать долю рынка. Основная причина заключалась в том, что в 2000‑х годах сегмент, в котором мы работали, естественным образом сузился: доля дорогостоящих товаров японских производителей начала стремительно сокращаться. Кондиционер стал более массовым и более дешевым товаром, чем прежде, за счет притока техники китайского производства, и этот сегмент стремительно расширялся. К такому изменению ситуации компания оказалась не готова и, соответственно, не была представлена в этом сегменте, так что ее доля на рынке стала уменьшаться.
Стратегический анализ компании и формирование задачи
В данном контексте полезно вспомнить теорию ограничений систем (ТОС)1. Согласно ей, любая система имеет ключевое ограничение. Выявление этого ограничения и целенаправленное воздействие на него дает больший эффект, чем воздействие на все элементы системы одновременно.
Все трудности, с которыми столкнулась компания, мы изобразили в виде дерева. Его ствол — основная проблема, ветви — следствия, объединенные общим признаком, листья — более мелкие и многочисленные последствия, которые постоянно на виду и требуют ежедневного решения. Предмет внимания — снижение доли компании на российском рынке климатической техники (рисунок 2).
Ключевую задачу — увеличение доли китайских брендов и снижение доли японских — поместили в корень дерева и сосредоточились на работе с ней. Если этого не сделать, листья на дереве проблем будут «вырастать» быстрее, чем вы сможете их «обрывать».
1 Теория ограничений систем (ТОС) разработана Элияху Моше Голдраттом. Эта методика позволяет определить аспект, на который нужно оказать влияние, найти простое решение и создать стабильные условия для его реализации. — Ред.
Анализ положения компании и построение матрицы решений
Стратегический анализ компании проведен, и проблема определена: компания не представлена в динамично развивающемся китайском сегменте рынка. Стратегическая задача: найти производителя и торговую марку, которые бы соответствовали политике компании. Это должна быть качественная продукция, поставляемая под оригинальным брендом сильного производителя. В противном случае наш проект мог оказаться краткосрочным. И, что еще более важно, ключевая для нас заинтересованная сторона (наши клиенты, которые рассматривают компанию прежде всего как поставщика японской техники премиального уровня) могла не принять обращение компании-дистрибьютора к дешевому бренду и не поддержать его продвижение. Стратегические проблемы компании выявлены, начинаем искать пути решения.
Построение диаграммы Исикавы. Этот метод, получивший свое название в честь профессора Токийского университета Каору Исикавы — специалиста в области менеджмента и управления качеством, позволяет провести структурный анализ, выявить подзадачи и показать причинно-следственные связи между проблемой и вызвавшими ее факторами (рисунок 3). Пожалуй, он идеально подходит для создания матрицы решений. В виде диаграммы Исикавы можно представить программу мероприятий по достижению цели, указав ответственных за решение задачи и сроки.
Оцениваем результат. Благодаря выявлению проблемы, постановке задачи и своевременному ее решению сегодня в ассортименте компании представлен профессиональный бренд MDV одного из ведущих китайских производителей — корпорации Midea (лидера по объему экспорта климатической техники из Китая).
Таким образом, мы решили целый ряд структурных проблем, в частности внедрили новые бизнес-процессы, которые стали использоваться и в других направлениях деятельности. Главный же результат — мы на 25% увеличили долю на рынке, а доля бренда MDV в общем обороте компании уже сопоставима с каждым из японских брендов и продолжает расти.
Информация об авторе и компании
Роман Ткачев окончил Алтайский государственный университет и университет Яньшань (КНР). Разработал и внедрил систему планирования поставок и систему учета и анализа коммерческих предложений по бренду MDV.
«АЯК» - группа компаний, основана в 1996 году. Входит в первую тройку ведущих климатических компаний страны. Дистрибьютор известных мировых производителей кондиционерного оборудования. Имеет около 50 региональных представительств, более 2000 дилерских компаний в РФ и странах СНГ. Официальный сайт — www.jac.ru
Комментариев нет:
Отправить комментарий