С момента основания в 1937 году компания Toyota Motor Corporation неуклонно растёт и десятилетиями лидирует на мировом рынке машиностроения. По данным рейтинга Market Cap, в 2020 году Toyota оставила позади большинство игроков рынка, включая Volkswagen, BMW, General Motors, BYD, Honda и Hyundai, и уступила первое место по капитализации только Tesla. Как японскому концерну это удаётся?
«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации», – считает профессор промышленного и операционного инжиниринга Мичиганского университета, автор международного бестселлера «Дао Toyota» Джеффри Лайкер1.
«Мы в Toyota верим, что члены команды – люди – наша основная ценность»2, – значится в миссии компании. При этом по бизнес-результатам очевидно, что корпорация заинтересована в эффективности сотрудников, будь то рядовой рабочий или высокопоставленный руководитель.
Действительно, один из принципов успеха компании – «операционное совершенство как стратегическое оружие», и вся система менеджмента Toyota направлена на поддержание сотрудниками высоких стандартов качества и технологий производства, что и является мерилом их эффективности.
В Toyota научились понимать, от чего зависит успех, как измерить влияние каждого фактора и как на основе этого управлять эффективностью персонала.
Какими инструментами оценки эффективности имеет смысл воспользоваться современной компании? Мы выбрали 7 методов для разностороннего анализа. В чем их специфика, плюсы и минусы? Разбираем в новом материале Yva.ai.
Подходы к оценке эффективности сотрудников
Большинство компаний старается хотя бы время от времени проводить мониторинг продуктивности работы каждого сотрудника и команды в целом. Оценка представляет определённую сложность, потому что эффективность работы персонала определяется многими факторами, в числе которых есть такие, которые оцениваются количественными, и качественными методами:
- особенности функциональных обязанностей работника,
- объем проделанной работы в количественном выражении,
- сроки выполнения (промежуточные и итоговые результаты),
- уровень квалификации сотрудника,
- сложность поставленных задач и мн. др.
К количественным методам расчёта эффективности относят:
- ключевые показатели эффективности,
- ранговый метод,
- метод балльной оценки,
- метод свободной балльной оценки,
- бенчмаркинг и др.
К качественным методам оценки эффективности относят:
- метод 360,
- матричный метод,
- оценку выполнения задач / достижения поставленных целей и др.
Также существуют комбинированные подходы, например:
- метод стимулирующих оценок,
- методика DISC INSURANCE,
- методика HOGAN и нек. др.
Более предпочтительной является количественная оценка, более точная и объективная. Но на практике в каждой компании есть ряд позиций, для которых количественный анализ является недостаточным или неприменимым. Тем не менее, как показывает опыт лидирующих компаний, оценка эффективности персонала не может обойтись без точных измерений. Оценка эффективности сотрудников начинается именно с них.
Метод 1. Return of Investment для расчёта эффективности персонала
Один из базовых показателей для оценки эффективности сотрудников – это ROI, коэффициент возврата инвестиций в персонал. В общем по компании ROI отражает общее отношение доходов к затратам, а по сотрудникам ROI3 показывает отношение вознаграждения и других выплат сотрудникам к доходу, который в финансовом выражении принесла их деятельность в компании.
Похожим образом можно определить:
- сколько продукции производится на одного сотрудника,
- сколько компания зарабатывает на 1 рубль фонда оплаты труда,
- сколько прибыли принесли затраты на обучение сотрудников и мн. др.
Например, обучение менеджера по продажам стоит 50 000 р. После обучения среднемесячный объём продаж менеджера вырос с 350 000 до 500 000 р., то есть увеличение прибыли составило 150 000 р. Вычисляем:
Метод ROI нередко называют «метрикой успеха»4. Многоступенчатую методологию ROI в 1970-х гг. предложил американский эксперт по измерениям и оценке, председатель Института ROI доктор Джек Дж. Филлипс. В рамках его подхода предполагаются следующие базовые ступени расчёта.
- Перевод результатов работы в материальные ценности – продукт на выходе, качество, время (измеряется временем вынужденного простоя, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. д.).
- Расчёт общей суммы затрат.
- Сравнение денежного эквивалента полученных выгод с затратами.
- Оценка нематериальных выгод как дополнительных или как подтверждения успешности стратегии компании5.
Преимуществами6 метода являются простота вычислений и понятные количественные параметры, которые позволяют сравнивать эффективность компании в разные периоды.
Однако есть и ограничения: метод ROI трудоёмок и крайне чувствителен к качеству данных, а для более точных оценок требует корректировки исторических данных (например, учёта сделок, закрытых в предыдущем квартале, а оплаченных только в текущем). Поэтому системно данной методикой пользуется преимущественно крупный бизнес.
Если ROI в персонал даёт общее представление о результатах компании, то для оценки эффективности каждого работника возможен расчёт индивидуального ROI. Принцип тот же: (среднемесячная производительность труда в денежном выражении - з/п) / з/п.
Такой метод подходит для сотрудников, которые занимаются производством, оказанием услуг, работой с клиентами. Затруднителен расчёт ROI для руководителей и сотрудников внутренних функций компании, так как их KPI сложнее связать с доходами компании.
Метод 2. Количественный метод
На самом деле, количественные методы – это целое семейство способов оценки эффективности труда, которое объединяет коэффициентный, балльный, ранговый и нек. др. методы. Наряду с ROI, количественный подход является одним из базовых, так как основан на фактическом подсчёте реальных показателей.
В самом простом варианте производится подсчёт реализованных работником товаров или услуг, которые сотрудник оказывает за расчётный период времени – например, день, месяц или квартал.
Расчёт прост:
- устанавливаем нормальный уровень производительности – среднее количество рабочего времени, необходимого для производства / оказания услуги,
- оцениваем ключевые показатели эффективности работника – в абсолютном или процентном выражении.
Также к количественным методам относятся ключевые показатели эффективности (KPI), которые определяются в зависимости от бизнес-целей и конкретного функционала сотрудников. Подробнее об этом читайте в материале «Двуличный KPI: как правильные показатели приводят к неправильным выводам?».
Преимуществом метода является прозрачность и простота, что делает его применимым в маленьких компаниях и стартапах, которые не могут позволить себе серьёзных затрат на аналитику и системный Performance Management.
Из ограничений стоит отметить влияние на фактический результат факторов, которые количественный метод учитывает слабо. Это, например:
- качество выполняемой работы,
- состояние рабочего места,
- исправность инструментов,
- наличие необходимого оборудования,
- уровень квалификации сотрудника и мн. др.
Метод 3. Бенчмаркинг
Бенчмаркингом, или методом эталонного сравнения, называют сравнительный анализ процессов и показателей компании с аналогичными процессами и показателями конкурентов7. При использовании данного подхода в компаниях-участниках запрашивают данные о качественных и количественных показателях.
Первопроходцем бенчмаркинга считается американская компания Xerox8, которая в кризисный 1979 год для анализа затрат прибегла к сравнению качества продукции с японским конкурентом Fuji.
Некоторые топ-менеджеры Xerox даже на время переехали в Японию, чтобы изучить не только достижения, но и сами подходы к управлению эффективностью компании. Этот опыт помог Xerox снизить расходы, повысить производительность труда и улучшить бизнес-результаты.
Специфика метода бенчмаркинга состоит в том, что компании-участницы исследования должны поделиться фактическими данными о бизнес-процессах и результатах с – по сути – конкурентами. И хотя опросы проводятся независимыми аналитиками, а данные анонимизируются, в России – в отличие от Запада – уровень доверия к подобным проектам пока невысокий. В США же и Европе этот метод достаточно востребован.
Так, например, его успешно применяет международный гигант PwC. Анализ проходит следующие этапы.
- Выявление аспектов деятельности компании, по которым потребители называют поставщиков, добившихся делового совершенства.
- Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы.
- Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.
- Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.
- Определение, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.
- Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.
- Выполнение намеченных планов9.
Бенчмаркинг может быть не только внешним, но и внутренним, когда сравниваются разные подразделения одной компании со сходными или идентичными функциями.
Преимуществами метода бенчмаркинга являются:
- возможность внедрить в собственный бизнес практику других организаций,
- системы менеджмента качества на законодательном уровне,
- совершенствование бизнес-процессов,
- получение данных не только об успехах, но и о неудачном опыте других компаний.
К ограничениям метода относятся:
- расходы на внедрение новых решений,
- сложность внедрения чужого опыта в своей компании,
- сложности со сбором данных конкурентов,
- продолжительная реализация10.
Метод 4. Метод 360 как оценка эффективности
Хотя количественные методы являются предпочтительными с точки зрения объективности оценки эффективности деятельности работников, существуют категории персонала, которые не могут математически точно регламентировать работу и описать результаты.
Для таких сотрудников основными метриками производительности труда будут являются:
- достижение заранее поставленных целей на определённый период,
- совокупная оценка результативности работы коллегами и руководством.
Здесь на помощь HR-специалистам и тимлидам, ответственным за оценку одчинённых, приходит методика 360 градусов – круговая оценка сотрудника, в которой анонимно участвуют его руководитель, коллеги и – реже – клиенты, а также он сам.
По понятным причинам метод 360 подходит только для организаций, где работники много взаимодействуют друг с другом и могут дать оценку эффективности работы сотрудников, которые входят в их круг сотрудничества.
Очевидными достоинствами метода 360 являются:
- всесторонняя оценка деловых качеств сотрудника,
- сравнительная простота реализации – можно использовать готовые опросники,
- укрепление корпоративной культуры,
- опорное понимание, насколько эффективны сотрудники, чья деятельность не связана напрямую ни с производством, ни с реализацией продукции/услуг.
Существенные минусы метода 360 с точки зрения оценки эффективности персонала:
- учёт только субъективных мнений сотрудников без опоры на бизнес-показатели,
- чувствительность результатов опросов к нарушению конфиденциальности,
- трудоёмкость и дороговизна, которые исключают регулярное проведение опросов и срезы данных режиме реального времени.
Метод 5. Психологическое тестирование
В оценке эффективности персонала психологическое тестирование носит скорее вспомогательный характер. Однако отказываться от него не стоит, поскольку на эффективность сотрудников серьёзным образом влияет синдром профессионального выгорания.
Если сотрудник долгое время перегружен или испытывает хронический стресс по иным причинам, связанным с работой, это может привести к снижению его эффективности и отразиться на количественных показателях. Как правило, психологическое тестирование определяет уже выраженное выгорание на поздней стадии – когда сотрудник уже сам осознаёт проблему и, возможно, активно ищет другую работу.
Также психологическое тестирование дополняет картину лидерских качеств и навыков сотрудника, что может дать HR-специалисту и руководителю подсказку, для какой позиции этот специалист больше подойдёт, где его компетенции сейчас принесут наибольшую пользу компании. Узнайте об этом подробнее в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании».
Плюсами метода психологического тестирования с точки зрения оценки эффективности являются:
- безусловный учёт реального состояния сотрудника,
- исключение механического подхода к оценке эффективности труда коллег,
- учёт контекста (например, общее снижение эффективности компании на фоне рыночных изменений).
Ограничений у психологического тестирования много, и в основном они связаны с субъективностью человеческого фактора: нежеланием или страхом сотрудника давать откровенные ответы, ошибки в тестировании, поспешные и необдуманные ответы, ответы под влиянием ситуации (раздражения или усталости) и мн. др11.
Кроме того, стоит помнить, что субъективная оценка загрузки / результативности сотрудника и реальная ситуация могут серьёзно отличаться друг от друга. Есть сотрудники, которые даже при критическом объёме работы считают, что что-то не доделали и недовыполнили, и это приводит их к выгоранию намного быстрее, чем кого-либо другого.
А есть сотрудники, которые считают чрезмерной вполне адекватную рабочую нагрузку. Поправки на эти факторы помогут сделать количественные методы оценки и аналитическое заключение специалиста.
Метод 6. DISC Insunrise
Ассессмент на основе методики DISC Insunrise – один из передовых инструментов оценки эффективности сотрудников, применяемых в сфере кадровых решений12. Этот метод базируется на типологии личностей, предложенной американским психологом, профессором Уильямом Марстоном ещё в 1928 году в книге «Эмоции обыкновенного человека».
- Dominance – доминирование.
- Influence – убеждение, влияние.
- Steadiness – стабильность, устойчивость.
- Compliance – соответствие установленным правилам и нормам.
Характеристика типов:
- D – ведущий стиль: руководитель и лидер, ориентирован на результат, контролирующий и прямолинейный.
- I – экспрессивный стиль: коммуникабельная личность, жизнерадостный энтузиаст.
- S – мягкий стиль: командный игрок, терпеливый, надёжный, сопереживающий.
- С – аналитический стиль: скептик и критик, сосредоточенный на деталях.
Примечательно, что данные типы личности довольно точно коррелируют с методологией 5 стилей лидерства, о которой вы можете узнать много полезного на бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании».
Полученные данные помогают руководителю и HR-специалисту более точно подобрать специалисту соответствующую позицию, сбалансировать команду с точки зрения представления людей с разными типами навыков, а также более релевантно подобрать критерии оценки эффективности сотрудника с учётом его психологического типа.
Для оценки результативности сотрудников используются разработанные варианты тестов. Тест личности выявляет, насколько эффективно кандидат способен справляться с конкретными задачами, является ли он лидером, комфортно ли ему будет работать в предоставленных условиях.
Также его можно применять для оптимизации работы в команде, улучшения психологического климата в коллективе.
Преимуществом метода DISC является возможность понять перспективы сотрудника в его карьерном развитии и определить подходящие инструменты для управления его эффективностью.
Ограничениями метода являются:
- расходы на внедрение, реализацию и экспертную интерпретацию результатов,
- необходимость сочетать этот метод с количественными методами оценки эффективности.
Метод 7. Международная методика HOGAN
Данная методика относится к комбинированным методам и является одним из востребованных инструментов для оценивания персонала. Её применяют такие глобальные игроки рынка, как McDonald’s, Nike, Intel, Coca-Cola, Билайн, МТС, Ростелеком, Альфа Банк13.
Способ оценки заключается в применении тестов для определения потенциала и социального капитала сотрудника в контуре компании и её партнёров. Тесты HOGAN соответствуют по следующим направлениям.
- HPI – личностный опросник (репутация и потенциал, поведение личности в нормальных ситуациях, 200 вопросов).
- HDS – анализ зон развития (карьерные разрушители, риски, поведение индивидуума в стрессовых ситуациях, 200 вопросов).
- MVPI – мотивационный опросник (ценности, мотивы, предпочтения кандидата, склонность к лидерству, 200 вопросов).
Тестируемый получает анализ своих сильных и слабых сторон. В зависимости от личностного потенциала каждого члена коллектива можно выявить способы для эффективной организации рабочего процесса.
Преимуществами системы является её международное подтверждение и адаптация под менталитет и культурные различия народов. Диагностика личности по опросам HOGAN также позволяет подобрать сотруднику оптимальную должность для максимальной реализации профессиональных качеств и потенциала.
Основными ограничениями метода, как и в случае с DISC INSURANCE, являются расходы на внедрение, реализацию и экспертную интерпретацию результатов. А также необходимость сочетать этот метод с количественными методами оценки эффективности результатов деятельности.
Важно помнить, что оценка персонала является только одним из этапов цикла Performance Management, в который входят:
- постановка целей на год,
- контроль и коучинг,
- оценка эффективности сотрудников и обратная связь,
- принятие решений на основе данных.
Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.
Комментариев нет:
Отправить комментарий