Технологии менеджмента. Уроки 24 - 25

 

Урок 24.

О корпоративных ценностях

В предыдущем уроке мы рассмотрели первый элемент организационной философии – миссию компании.

Но миссия (если она есть) неотделима от ценностей. Нашей жизнью управляют ценности. Мы можем их осознавать или не осознавать, но ценности, тем не менее, незримо ведут нас по жизненному пути и приводят к достижению вполне зримых результатов. Либо не приводят. Но, как известно, отсутствие результата – это тоже результат. Что же это такое – ценности?

Понятие это тонкое, воздушное, иррациональное и не поддается четкому определению. Вероятно, это нечто важное в жизни человека. Это то, на что мы, прежде всего, обращаем внимание, чему уделяем свое время, ради чего жертвуем силы и энергию. Это то, к чему мы стремимся и стараемся осуществить. Это то, чего мы хотим и страстно желаем, чтобы это было в нашей жизни. Это наши жизненные ориентиры и приоритеты. Это наиболее значимые критерии выбора, предопределяющие наши решения в разнообразных жизненных ситуациях. Это наши представления о том, что должно и лучше. Это наши представления о счастье и совершенстве. Это основа нашей картины мира.

Система ценностей складывается у любого человека. Ценности как идеальные устремления и представления определяют наши цели и действия. Ценности первичны. Цели вторичны. Примем за аксиому, что любой разумный человек - каждый по-своему, в меру своих возможностей и масштаба, более или менее успешно - ведет целенаправленную деятельность. Стало быть, наши ценности – это фундамент наших жизненных успехов и неудач. И вероятность успеха, вообще говоря, будет выше, если мы свои ценности хотя бы осознаем, дабы не ставить перед собой заведомо недостижимые цели и априори обрекать себя на неудачу.

Приближение к совершенству – это способность управлять своими ценностями, осознанно менять жизненные приоритеты и перестраивать картину мира всякий раз, когда она перестает соответствовать реальности. Ценности крайне инерционны. Жизнь изменяется на порядок быстрее. Часть ценностей, безусловно, инвариантна к любым жизненным коллизиям и переменам. Это основа, фундамент. Например, добро, любовь, справедливость. Их разрушение приводит к духовной гибели человека. Однако, другая часть ценностей может и должна изменяться. Например, деньги, время, удовольствие, стабильность, честность, обязательность и т.д. Это управляемые ценности. Они могут наращивать или снижать собственный вес или, вообще, «входить» и «выходить» из системы ценностей человека. Это то, что мы обычно называем «переоценкой ценностей». Это наш выбор. Но выбор крайне сложный, мучительный и подвластный далеко не всем. Подчас сама жизнь подталкивает нас к этому выбору.

Но сейчас не об этом. Обсудим феномен корпоративных ценностей. А если еще точнее, ценностей бизнес-организаций. Давайте рассуждать логически. Всякая деловая организация создается для достижения определенных целей. Другое дело, что создатели организации далеко не всегда и далеко не все цели своего детища могут уразуметь. Это приходит по мере взросления и компании, и ее владельцев. И с опытом приходит понимание, что организация – система многоцелевая. Она служит не только инструментом обогащения и роста социального статуса ее собственников, как это чаще всего представляется в процессе «зачатия» и зарождения. Оказывается, что бизнес-организация должна еще служить и другим людям. Носителями целей в бизнес-организации, помимо владельцев, выступают и персонал, и руководители, и сам бизнес в лице покупателей, поставщиков, инвесторов, органов власти, населения и даже конкурентов. Когда организация рождается и начинает свою деятельность, очень скоро выясняется, что всем от нее что-то надо, все от нее что-то требуют. Интересно, как они вообще жили раньше, когда организации не было?? Так или иначе, это факт. Цели бизнес-организаций постепенно вырисовываются с учетом интересов различных групп влияния. Это и есть их цели! Организация не свободна, она себе не принадлежит, ибо вынуждена «обслуживать» носителей своих целей.

Но цели формируются под влиянием ценностей. Чьих ценностей? Вероятно, тех же самых лиц, кто втянут в орбиту бизнеса и заинтересован в результатах работы организации. Они, сами того не ведая, проецируют собственные ценности на ценности нашей организации. Возникает гремучая смесь разнородных ценностей, зачастую несовместимых и противоречивых. Как, например, можно примирить такие ценности, как «безопасность» и «рост бизнеса», хотя обе они служат интересам владельцев? Или «предприимчивость, риск» (ценности от собственников) и «стабильность, уверенность в будущем» (ценности от персонала)? Или «порядок, дисциплина» (ценности от руководителей) и «творчество, свобода» (ценности от персонала)? Или «качество, клиентоориентированность» (ценности от потребителей) и «темп, скорость» (ценности от собственников)? Или «доходность, прибыльность» (ценности от собственников) и «стратегичность, управляемость» (ценности от руководителей)? Подобные дилеммы можно продолжить. Все эти ценности в той или иной мере противоречат друг другу и отчасти реализуются за счет своих «оппонентов».

Что же делать? Существует ли такая система деловых ценностей, которая устраивает всех и обеспечивает успех организации? Вопрос непростой. Сразу на память приходит известный философский закон о единстве и борьбе противоположностей. Вероятно, стихийно так оно и происходит. Ценности сталкиваются, конфликтуют, борются. Из этой борьбы рождаются новые ценности. Так формируется и эволюционирует организационная культура. Это долгий и тернистый путь. Не секрет, что на этом пути большинство создаваемых предприятий не доживают до счастливого и гармоничного будущего. Мы знаем истории успеха десятков и сотен бизнесов. Но мы не знаем истории неудач тысяч и десятков тысяч компаний, не сумевших найти разумный баланс ценностей в ходе своей эволюции. Может быть, бизнес-организациям имеет смысл помочь осознать и сформулировать свои ценности, не отдавая их на волю случая и «естественного отбора»? Кто должен это делать? Только руководители. То есть люди, которые ежедневно «варятся» в бизнесе, тонко чувствуют его нюансы и настроения. Консультанты здесь бессильны. Они могут лишь предложить методику, но не могут наполнить ее содержанием.

Чтобы навести порядок в ценностях, их полезно для начала привести в систему. Например, можно построить иерархию ценностей. Иерархия ценностей предприятия во многом напоминает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Ведь потребности и ценности – «одного поля ягоды». А любое предприятие как социальный организм подобно живому организму, поскольку рождается, живет, развивается по тем же самым законам. Есть такая красивая метафора. И она помогает лучше понять природу организаций.

Попытаемся построить иерархию ценностей и разделим их на три уровня.

Первый уровень – базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым потребностям по А.Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку имеют совсем иное содержание и смысл. Какие же эти ценности? Рискну предположить, что их как минимум три: управляемость, качество, развитие.

Второй уровень – прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, проактивность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др. Прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха, учитывая специфику отрасли и рынка предприятия.

Третий уровень – ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. И все тут. Никаких комментариев. Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность. Ценности-идеалы присущи тем предпринимателям, кто видит смысл своей жизни не только в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим за пределы жизни.

Так формируется идеология бизнес-организации. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия. Ценности – это то, что важно для бизнеса. Это то, что обеспечивает его выживание, успех и выполнение миссии.

Урок 25.

Есть ли у вашей компании будущее?

В философию организации входит еще и стратегическое видение или образ желаемого будущего (VISION) компании. Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели.

Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 5-10-15 лет? Горизонт целеполагания можно выбирать исходя из размеров компании, динамики рынка, амбиций владельцев и топ-менеджеров. Это работа увлекательная и творческая. Тем не менее, для усиления творческих возможностей можно использовать специальную методику, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: стратегические вызовы, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения. В итоге мы должны получить интересный, легко читаемый и вдохновляющий текст с цепляющими метафорами, убедительными аргументами и надежными фактами.

https://kulagin-oleg.livejournal.com/

Как внедрить миссию, видение и ценности, которые работают: подробный план действий

 

Денис Санько

Каких ошибок стоит избегать, трансформируя культуру компании? Как грамотно внедрять новые ценности, чтобы вывести бизнес на новый уровень?

Разрабатывая миссию, видение и ценности компании, вы закладываете стратегические ориентиры на многие годы вперед. Интересно, сколько же времени в среднем занимает выполнение данной задачи? Предположу, что большинство компаний тратят не более 5-7 дней для их разработки. Я убежден, что в идеале это должно занимать около полугода. Почему? Давайте взглянем на этот вопрос под иным углом.

Вы разрабатываете эти артефакты на какой срок? Предположу, что на весьма длительный. Разумеется, нужно будет обновлять и дорабатывать модель периодически, но ядро должно оставаться неизменным, иначе оно не оправдывает своей цели – служить долгосрочным ориентиром развития.

Многие проекты по трансформации культуры компании включают разработку видения, миссии, ценностей и компетенций. Я очень осторожно отношусь к ним сегодня и чаще всего просто отговариваю менеджмент от запуска масштабных инициатив на всю компанию. Вместо этого советую для начала тихо и глубоко разобраться с вопросом на уровне собственников и топ-команды. И только после этого двигаться дальше.

3 стратегических артефакта

1. Миссия: цель существования помимо зарабатывания денег

Она содержит в себе описание той роли, которую компания желает играть в обществе, и ту ценность, которую она желает создавать. Обычно для формулирования миссии, мы отвечаем себе на следующие вопросы:

• Что мы делаем?
• Для кого и где мы это делаем?
• Как мы делаем то, что мы делаем, и какая в этом ценность?

Для чего нам нужна миссия, и что мы от нее ожидаем: 

•  Миссия задает рамки целевых клиентов, рынков, продуктов/услуг и таким образом являет собой четкую договоренность о том, кто клиент, а кто нет, что целевой рынок, а что нет, что ключевой продукт, а что второстепенный.
• Миссия является главным ориентиром для разработки уникального торгового предложения (УТП) – что ценного в том, что мы делаем для наших клиентов? Как вы понимаете, если правильно разработана миссию, у вас не будет массы споров о принятии тактических и оперативных решений.

2. Видение: какой мы хотим видеть компанию

Это определение наилучшего желаемого будущего: какой мы хотим видеть компанию в будущем в горизонте 20-30 лет. Это ориентир, описание той перспективы, которая направляет рост и развитие компании.

Ключевой вопрос: какими мы желаем стать? 

Для чего нам нужно видение, и что мы от него ожидаем: видение является основным ориентиром в долгосрочном и среднесрочном стратегическом планировании. Как минимум каждый год, детально планируя стратегические проекты, мы задаем себе вопрос «А каким инициативам отдавать предпочтение с тем, чтобы быстрее реализовать наше видение? Какие цели ставить?» В идеале при пересмотре большого цикла стратегии (3-5 лет), мы также очень существенно ведомы видением. Идеальный образ видения – это компас. 

3. Ценности: что для вас важно всегда

Это принципы и ориентиры, которые позволяют принимать решения и находить смысл в той или иной деятельности.

Ключевой вопрос: чем мы руководствуемся в своих действиях?

Для чего нам нужны ценности, и что мы от них ожидаем? Значимость ценностей проще всего проиллюстрировать примером принципа: «поощрение за требуемое поведение эффективнее наказания за отклонение». Данный принцип может быть производной от ценности «Сотрудничество».

Отсюда ясно, что ценности и принципы являются ориентирами к конкретным методам ведения бизнеса, принятым в нашей компании. Таким образом, с помощью ценностей мы влияем на методы достижения целей и создаем общее понятийное поле под флагом «мы считаем что действовать так более эффективно».

С какими трудностями сталкиваются компании 

Речь пойдет об ответственных компаниях, готовых потратить время и усилия для того, чтобы сделать «все правильно», а не просто создать лозунги для корпоративного сайта.

1. Детализация миссии и видения

Миссия и видение могут разрабатываться как с привлечением среднего менеджмента и специалистов, так и без них. В первом случае процесс разработки усложняется, но повышается его качество. Что немаловажно, участвовавшие в разработке менеджеры и специалисты, естественным образом становятся сторонниками изменений, с готовностью поясняют коллегам смыслы, стоящие за миссией и видением, и делятся историей их создания.

Многие скептики, увидев новоиспеченные видение и миссию, только вышедшие из-под пера руководителей, реагируют одним из следующих способов:

• Ну, это нам ничего не проясняет…
• Ну, а как это помогает мне понять, что мне делать, чтобы приближать это видение?
• Вот нам раньше непонятно было, почему мы не продаем наши приборы в Индонезии/не открываем производство в Перу/не закупаем компоненты в Бирме, и сейчас остается неясным...

Иными словами, те, кто особенно нуждался в неких смысловых ориентирах, их не получают. В связи с этим я обычно рекомендую начать с длинных видения и миссии и сперва собрать «вечно актуальные вопросы», на которые было сложно дать ответ, чтобы ответить на них в рамках видения и миссии. Чаще всего это вопросы выбора.

После того как данные вопросы обозначены, топ-команда в полном составе садится на них отвечать. «Длинные» видение и миссия могут занимать по полстраницы, а то и больше. Этого не стоит бояться, а вот того, что ваши сотрудники прочтут, махнут рукой, и скажут что-то вроде, «ну-ну, все как всегда, больше все той же воды…» – стоит. 

Выложив на бумагу все нужные смыслы, которые долго «не закрывались» на управленческом уровне, менеджмент понимает, что задача перед ними стоит непростая, но очень важная. Обычно во время обсуждения длинных видения и миссии возникают оживленные споры о последствиях выбора тех, или иных ориентиров. В зависимости от комплексности бизнеса компании и контекста, в котором она существует, разработка видения и миссии занимает от 1 до 3-х дней.

По завершении, смыслы конденсируется с целью сократить видение и миссию до одного предложения каждое. Это очень непростая задача. Часто удачным решением является привлечь средний менеджмент и специалистов к разработке именно на завершающих этапах. При таком подходе коллеги имеют возможность покритиковать черновую модель и дополнить ее удачными идеями. Но основная ценность подобного подхода именно в том, чтобы удостовериться, что менеджмент действительно ответил на самые «больные и острые» вопросы в миссии и видении. 

Теперь-то уже можно вывесить видение и миссию на сайт и поделиться со всеми прекрасной новостью? Нет, потому что их нужно «обкатать» самим и проверить, насколько они выполняют свою функцию. В идеале на протяжении полугода ключевые руководители при принятии всех значимых решений возвращаются к миссии и видению и проверяют, насколько они являются «путеводными» и предоставляют нужные ориентиры.

Пример: мы замечаем, что все больше клиентов запрашивают продукт, который мы не производим, но теоретически могли бы производить. Затраты на разработку продукта и процессов по его изготовлению велики, однако клиенты, приходящие с данными запросами, целевые. Так что ситуация выглядит как интересная возможность. Однако, взглянув на видение и миссию, мы понимаем, что договорились обслуживать только определенные потребности клиентов, а прочие обслуживать не готовы, поскольку это размывает наши компетенции и мы теряем конкурентоспособность.

Если все происходит так, как описано в примере, мы понимаем, что да, наша миссия и видение действительно являются верхнеуровневыми ориентирами развития и помогают быстрее принимать сложные стратегические решения. Если этого не происходит, то очевидно, миссия и видение прописаны недостаточно детально и требуют доработки. Выбранные в качестве пробного периода полгода являются достаточным сроком, чтобы и опробировать и доработать видение и миссию до необходимого понятийного содержания. 

2. Детализация ценностей

Теперь рассмотрим ценности. Ценности — это то, что нам важно всегда; то, что руководит нашими действиями и устремлениями. Ценности часто формулируются совместно с принципами компании для того, чтобы предоставить как можно большее количество смысловых ориентиров для принятия решений.

Важно обозначить, что ценности можно обозреть только в поведении. Мы можем бесконечно философствовать о том, что для нас важно, а потом действовать вразрез со сказанным, верно? Да, такое бывает, наверняка согласитесь вы. Если данное утверждение верно, значит нам необходимо детализировать ценности в примерах до уровня поведения, то есть конкретных действий.

Нам нужен уровень описания, который четко обозначит, какой подход к делу одобряем и используем, а какой нет. Желательно также описать примеры целевого поведения в контексте компании, чтобы всем стало предельно понятно о чем речь. Ценности, описанные на верхнем уровне, не являются ни ориентиром к действию, ни критерием оценки. Чаще всего они являются предметом для бесконечных и бесполезных споров.

3. Обкатка артефактов на себе и подчиненных

После того как вы описали и детализировали ценности, как и в случае с видением и миссией, вешаем их на стену в конференц-зале. А дальше проверяем, насколько поведение ключевых руководителей и ваше соответствует тому, что написано на стене. В подавляющем большинстве случаев оказывается, что не все поведение соответствует. Я считаю огромным успехом ситуацию, в которой сами топ-менеджеры осознают некоторый личный разрыв между словом и делом.

Если данный разрыв за вас осознают подчиненные, значит вы нарисовали фикцию. До того как показать модель сотрудникам, вы должны удостовериться, что вы сами полностью ей соответствуете. Иначе существующий разрыв между тем, что вы ожидаете от других и делаете сами, обесценит модель в глазах подчиненных.

Пилотирование готовых артефактов на самих себя дает сделать модель живой, настоящей и реалистичной. Если вы написали в ней кучу того, что не делаете сами, у вас есть два варианта действий:

1. Задуматься, почему вы не действуете так, как считаете нужным. Не менять описание, но изменить свое поведение так, чтобы соответствовать описанию.
2. Осознать, что вы не готовы действовать так, и исключить данное поведение/действие/критерий оценки из модели.

Пожив около полугода в режиме оценки собственных действий сквозь призму видения, миссии и ценностей, руководители получают колоссальный опыт и понимание того, как сопоставлять желаемое и действительное, как оценивать действия и мотивы подчиненных, а еще важнее – свои собственные. Вы дорабатываете модель и делаете ее настоящей. Теперь появляется уверенность, что вы не требуете большего, чем то, на что готовы сами, от своих подчиненных. 

Завершающая фаза: перепроверка

После того как все артефакты обкатаны на себе, собираем небольшую команду из менеджеров среднего звена и специалистов, обладающих авторитетом среди коллег, чтобы доработать модель и запустить ее в работу. Данная команда перепроверяет все элементы модели.

Здесь мы отвечаем на вопросы:

1. Целостна ли модель с точки зрения пользователей?
2. Понятна ли модель? все ли всем ясно?
3. Все ли мы учли?

После нескольких недель, проведенных за оценкой и доработкой модели, команда понимает и принимает модель настолько, что естественным образом становится агентом изменений: каждый сотрудник команды будет готов продвигать модель среди коллег и помогать в ней разобраться с точки зрения использования. После этого все готово к презентации модели для всех сотрудников и ее официальному запуску. 

Заключение

Ну вот и подошла к концу моя зарисовка о том, как же стоит разрабатывать и внедрять видение, миссию, ценности. В сухом остатке:

1.  Разрабатывайте с непосредственным участием топ-команды, привлекайте небольшое количество менеджеров и сотрудников для того, чтобы получить обратную связь и доработать все с ее учетом.
2. Всегда проверяйте модели на себе. Период выдержки модели, когда она действительно готова, обычно около полугода.
3. После проверки соберите команду по внедрению и в последний раз перепроверьте модель, параллельно обучая сотрудников команды внедрения ее использованию.
4. Показывайте модель всем сотрудникам и объявляйте ее готовой.

Надеюсь, что после прочтения вы иначе относитесь к озвученному в начале статьи периоду в полгода. Если с самого начала разработки системы управления принимать ее всерьез, то вы выйдете на совершенно иной уровень качества результата ваших усилий. Напоследок приведу одну из своих любимых цитат из «Дао де цзин»: «Совершенномудрый относится к любой задаче как к трудной, поэтому он никогда не испытывает трудностей». Предлагаю следовать тысячелетней мудрости!

https://www.e-xecutive.ru/