PEST-анализ внешней среды за 11 шагов: инструкция и пример

 

PEST-анализ (PESTLE, PESTEL, STEP, ПЕСТ) — это инструмент стратегического анализа, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных, технологических, юридических и экологических аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность любых социальных систем (организаций, государств, человека) в долгосрочном периоде.

PEST-анализ (PESTLE, PESTEL, STEP, ПЕСТ) помогает выяснять состояние внешней среды и степень влияния отдельных её факторов на будущее организаций и людей.

Что такое PEST или PESTLE­­-анализ и какова его роль в разработке стратегии

Итак, сегодня речь идёт о первом из этапов практической разработки стратегии, PESTLE­­-анализе. Почему он так называется? Это сокращение от английских наименований политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), законодательных (Legal) и экологических (Ecological) факторов.

С помощью PEST- анализа мы будем выяснять состояние внешней среды и степень влияния отдельных её факторов на наше будущее. Чем на более долгий срок вы разрабатываете свою стратегию, тем большее влияние на нашу жизнь может оказать изменение таких, казалось бы, макроэкономических факторов, о которых мы обычно и не думаем.

Если мы разрабатываем стратегию на несколько, а то и на десятки лет, то все эти факторы важны и все их нужно анализировать. Любой человек подвержен влиянию всех этих факторов.

На прошлом уроке мы закончили подготовительную работу и теперь непосредственно приступаем к разработке личной стратегии. На прошлых уроках мы разобрали, какую  структуру должна иметь наша стратегия и какие этапы нам необходимо пройти.

Конечно делать или не делать каждый спринт вы решаете сами с учётом стоящей перед вами задачи, потребностей и даже собственных убеждений. Настаивать на выполнении каждого спринта я не буду. Это решение нужно принимать с учётом доступных вам ресурсов, в том числе компетенций и времени.

Но вы должны понимать, что пропуск какого-то этапа или некачественное его выполнение может значительно повлиять на вероятность реализации вашей стратегии.

Как мы видим, начинается работа с анализа состояния и тенденций изменения внешней среды (так называемый макро-анализ).

Такой анализ внешней среды обязателен, иначе мы можем упустить очень важные изменения (кризисы, войны, технологические сдвиги и другие явления), которые напрямую влияют на жизнь каждого человека. Примеров полно, начиная от распада СССР и резкого снижения уровня жизни в постсоветских странах, и заканчивая периодическими экономическими кризисами происходящими в отдельных странах и мире в целом.

В этот урок входит несколько частей: видео, текст урока, презентация, шаблоны, а также пример реального PEST-анализа.

Видео по проведению PEST или PESTLE-анализа из практикума по бизнес-стратегиям

Внимание!

Видео для урока первоначально было сделано для курса по разработке стратегии организации. Поэтому некоторая часть информации в нём избыточна. В частности, это вопросы, связанные с организацией работы команды, а также примеры, связанные с бизнесом.

Я решил не переделывать это и последующие видео, т.к. считаю, что вам будет полезно рассмотреть и бизнес аспект разработки стратегий, в любом случае, хуже от этого не будет. Это только расширит ваш кругозор.

Поэтому видео можно и нужно смотреть, в нём показана логика выполнения работы внутри команды, а конкретика для нашей задачи и соответствующие адаптированные под личное планирование примеры и шаблоны будут в приложении к этому уроку.

Итак, начинаем с видео, а затем читаем текст урока, в котором будут ссылки на инструкции, которые помогут вам выполнить этот спринт.

Структура пошагового руководства по PEST анализу

Карточка спринта (скачайте в приложении к уроку) – это инструкция по выполнению, которая содержит методику PESTLE-анализа и необходимые дополнительные работы.

Сначала я расскажу о структуре подачи информации в соответствии с карточкой, которая разрабатывается для каждого спринта.

Эта карточка включает в себя всю необходимую информацию для того, чтобы организовать и провести работу по этому этапу, а именно:

1. Определение и назначение спринта.
2. Цели проведения PEST-анализа.
3. Место спринта в методологии.
4. Применяемый инструментарий и методика PESTLE-анализа.
5. Кто может участвовать.
6. Источники информации.
7. Исходные данные для PEST-анализа.
8. Где используются результаты спринта.
9. Подробный порядок и содержание работ.
10. Результаты, формы и шаблоны для их представления.

Эти разделы вы сможете увидеть на карточке каждого спринта. Форма всех карточек спринтов унифицирована (отличается только содержание).

Карточка для PESTLE-анализа

В каждом из полей карточки указана методическая информация для того, чтобы можно было последовательно, шаг за шагом, понять, что нужно сделать, выполнить необходимую работу и получить результат. А в приложении к уроку есть pptx версия презентации, адаптированная для целей и задач курса по разработке личной стратегии. Некоторые слайды из неё представлены ниже.

Самоконтроль прохождения спринта можно делать через скрам-доску, но если вам будет удобнее, то можно распечатать карточку спринта и отмечать на ней сделанные задачи, чтобы отслеживать процесс разработки этой части стратегии.

Важная информация

Подобная карточка спринта сделана для каждого этапа разработки стратегии. Вы можете самостоятельно создавать подобные карты для этапов, которые необходимы в силу специфики вашей задачи и которых нет в нашей стандартной методологии Strategium Space Scrum

Временной горизонт PESTLE-анализа

Тему горизонта планирования мы разбирали в уроке масштаб мышления. Если помните, я для себя выбрал горизонт планирования 25 лет.

При анализе PESTLE-факторов будет трудно привязаться к определённому времени. И уж точно сложно будет найти какие-то источники с прогнозами, которым можно верить на слово. На таких горизонтах планирования, скорее, нужно ориентироваться на ощущения, точность которых будет тем более возрастать, чем больше информации вы будете через себя пропускать.

Поэтому в примере к этому уроку я не указываю напрямую сроки, но принимаю во внимание именно многолетние тенденции, которые вижу и на которые обращаю внимание именно я.

Ваше видение может быть другим, это нормально. Важно то, что горизонт планирования будет уточняться по мере разработки стратегии. Вполне возможно, что при реальном планировании проектов я не придумаю ничего дальше ближайших 10 лет. И это тоже нормально. Но дальние проекты, которые я начну позже, также будут учитывать те тенденции, которые мы прорабатываем на этом этапе.

Горизонт планирования выбирается в зависимости от жизненного цикла вашей компетенции, от динамики изменения рынков труда, на которые вы нацелены, от карьерных амбиций, жизненного цикла и динамики вашей отрасли и личных предпочтений.

Если вы прорабатываете стратегию на 5 лет с видением работать в передовой компании после института, то это нормально, ведь вы будете ежегодно обновлять стратегию. Если вы нацелены руководить передовой компанией, обучаясь на третьем курсе, то пяти лет будет недостаточно. Учтите, что компания, которая будет передовой через 5 лет, вряд ли будет таковой через 25.

Поэтому желательно, чтобы горизонт планирования был 5-10 лет. Для некоторых он может быть 15 и более.

Также правильно планировать свои стратегии с учётом жизненного цикла технологий, которые входят в нашу жизнь. В таких случаях мы могли бы планировать принципиальные особенности своей будущей деятельности и на 50 лет. Взять, например, искусственный интеллект или биотехнологии.

Выбор факторов для анализа внешней среды

traditionrolex.com
Анализ PESTLE факторов должен происходить в соответствии с выбранным вами горизонтом планирования. Но это нужно делать с учётом долгосрочных тенденций, а не на основе того, что завтра выходит какая-нибудь новая модель робота, ставящая под угрозу очередную профессию (хотя это тоже важно).

Первым шагом для того, чтобы провести PESTLE-анализ, является выбор факторов. Список факторов, которые могут быть проанализированы, находится в приложении к уроку на соответствующем слайде презентации. А что конкретно нужно анализировать зависит от того, чем вы занимаетесь или планируете заниматься.

Макро-факторы на то и макро-факторы, чтобы иметь отношение ко всем людям. Так что список факторов вполне может быть универсальным. Если у вас нет особых требований, то используйте стандартный список.

Может случиться так, что вы не будете знать конкретный внешний фактор, который повлияет на ваше будущее. Но если вы найдёте такой фактор, то в следующей стратегической итерации (через год) вы уже включите этот фактор в рассмотрение. Это нормально и правильно.

В примере и шаблоне PESTLE-анализа, который вам необходимо скачать для начала работы, я проанализировал не все факторы. Вернусь к ним после создания курса. Если вы захотите сделать дополнительный анализ по другим факторам, сообщите мне, я открою вам доступ к редактированию этого файла.

Ниже вы увидите список возможных факторов для анализа.

Примеры политических факторов PEST-анализа:

1. Геополитические факторы
2. Войны (горячие, холодные, гибридные)
3. Международные отношения
4. Регулирование и ограничения международной торговли и перемещений частных лиц
5. Меры по поддержке отечественного производителя

Экономические факторы PEST-анализа:

1. Экономический рост
2. Государственные расходы
3. Политика в отношении занятости
4. Налогообложение
5. Валютные курсы
6. Уровень инфляции
7. Стадия экономического цикла

 

Социальные PEST-факторы анализа внешней среды:

1. Распределение доходов
2. Демографические показатели
3. Изменения в стиле жизни
4. Отношения к работе/карьере и отдыху
5. Предпринимательство
6. Образование
7. Мода

 

Технологические факторы анализа внешней среды:

1. Новые изобретения
2. Скорость технологического обновления
3. Использование энергоресурсов и их типы
4. Тенденции в информационных технологиях
5. Интернет
6. Изменения в мобильных технологиях
7. Производственные и другие технологии

Законодательные факторы PESTLE-анализа:

1. Новые законодательные инициативы, “затягивание гаек” или либерализация
2. Предпосылки создания новых законов (видимые противоречия и проблемы)
3. Коррекция существующего законодательства
4. Международное законодательство и его влияние на внутреннее

 

Экологические PESTLE-факторы:

1. Антропогенные факторы (факторы, порожденные деятельностью человека и воздействующие на окружающую природную среду)
2. Абиотические факторы (физические, химические, климатические и др. факторы, не зависимые от человека и других живых организмов)
3. Биотические факторы (совокупность влияний жизнедеятельности одних организмов на жизнедеятельность других, а также на неживую компоненту среды обитания)

 

Методы проведения PESTLE-анализа, используемые в спринте

В этом спринте используются сам PESTLE-анализ и мозговой штурм. Вы можете подключить и своих знакомых для этой работы, подумайте вместе с ними, как будет развиваться мир и ваша страна в ближайшие несколько лет.

Мозговой штурм отличается тем, что обычно в нём участвуют несколько человек. Так как сложно найти людей, которые разбираются во всём, то лучше обсуждать какой-то отдельный вопрос с теми, кто разбирается в какой-то одной теме.

Такие беседы желательно проводить для сложных и неоднозначных факторов, влияющих на ваше будущее. Некоторые факторы анализа можно изучить из внешних источников, например, из аналитических исследований. Какие-то факторы нам придётся анализировать самостоятельно и проведение мозгового штурма по этому поводу будет хорошей идеей.

О том, как проводить мозговой штурм есть много информации в открытых источниках. Основная суть в том, что участники говорят как можно больше идей, а какая-либо критика запрещается. Затем полученный список обрабатывается, часть идей отсеивается, а часть получается довольно толковой. Получить их без мозгового штурма обычно бывает невозможно.

Так как при разработке стратегий мы часто действуем в обстановке неопределённости, то нам приходится рассматривать несколько сценариев развития. В этом случае нам может потребоваться моделирование разных сценариев, и мы можем включать в наш анализ несколько вариантов развития ситуации, или для каждого из них сделать свои варианты стратегических решений (план А, план Б и т.п.).

Получается, что для одного фактора у нас, при желании, может быть несколько строчек, в каждой из которых будет альтернативный вариант развития, под который мы и будем делать выводы для нашей стратегии. Но это можно сделать в следующем году, когда нужно будет пересмотреть стратегию. Для первого раза не стоит усложнять, давайте рассматривать один вариант развития.

С кем можно провести PEST-анализ?

Состав участников работы на данном этапе также зависит от факторов, которые мы собираемся анализировать. Вообще, если говорить про организации, то для анализа разных факторов требуются разные компетенции. В принципе, организации для того и существуют, чтобы объединять компетенции и вместе делать общее дело.

Реализация личной стратегии также вряд ли возможна без подключения других людей. Поэтому очень важно как можно раньше подключать к дизайну вашего будущего  заинтересованных лиц.

Вы можете подключать для анализа каждого фактора не только хорошо разбирающихся в теме людей, но и делать это с дальним прицелом. Каждый из этих людей может стать вашим единомышленником или даже партнёром.

Очень важно, чтобы в этом процессе участвовали люди из вашего ближнего круга, те, от которых в чём-то зависите вы или те, которые в чём-то зависят от вас. Мы проходили этот вопрос в уроке про процедуру проведения каждого спринта. Вот вам и практическая задача: оценить и согласовать свои позиции с позициями людей, с которыми вам так или иначе надо будет взаимодействовать в будущем.

Это также важно потому, что сложно разрабатывать стратегию исходя из предпосылок, с которыми не согласны те, от которых в чём-то зависит реализация вашей стратегии. Нужно убедить их в своей правоте, согласиться с ними или найти компромисс.

Именно поэтому с результатами PESTLE-анализа обязательно должны быть ознакомлены заинтересованные лица, даже если они не участвовали в его проведении. А то может случиться ситуация, что о разногласиях, которые возникают в самом начале логической цепочки, никто не знает, и в итоге получаются чуть ли не диаметрально противоположные представления о будущем развитии у разных заинтересованных сторон.

Конечно, согласовывать ваш анализ будущего нужно делать только в случае, если ваша стратегия не является секретной.

Исходные данные и источники информации для проведения PEST-анализа

В следующем разделе карточки спринта указано, где брать необходимую для анализа информацию.

Уже готовый анализ многих факторов можно взять из открытых источников, как официальных, так и неофициальных, в том числе и от независимых экспертов. Конечно, можно использовать данные моего шаблона, но я не даю никаких гарантий, что мои прогнозы верные.

На самом деле это не столь важно. Мы создаём систему личного планирования, которая может быстро перестраиваться при изменении этих прогнозов. Главное, чтобы эти прогнозы были актуальными.

На получении данных для анализа лучше не экономить.

Но, знаете ли, какой есть момент? Если вы верите всем внешним исследованиям, то не вы одни так делаете. В этом случае получается, что все исходят из каких-то общих представлений о развитии ситуации.

Жизнь показывает, что реальное развитие ситуации часто идёт в разрез с ожиданиями даже самых именитых экспертов. Мы должны быть к этому готовы.

Пример ошибочного PEST-анализа из моей практики

В предкризисном 2007 году я работал в стратегическом подразделении крупного холдинга. В один прекрасный день мы беседовали с директором, ответственным за стратегию девелоперского бизнеса. На тот момент уже было довольно много информации о том, что ожидается кризис и что недвижимость сильно переоценена. Это было видно уже невооружённым глазом, просто кто-то к этому относился серьёзно, а кто-то не верил.

Мы обсудили тему возможного кризиса, и я спросил, не боится ли он, что рынок сильно упадёт? Может быть стоит попридержать проекты или может быть продать некоторые из них? Он предположил, что переоценён только рынок жилья, а у компании больше проектов по коммерческой недвижимости, поэтому ничего страшного.

Я воспринял эти слова скептически, но это была не моя зона ответственности и какие-то активные действия я по этому поводу не предпринимал. А жизнь показала, что надо было.

Когда кризис начался, именно коммерческий сегмент значительно упал. Бизнес стал уходить из офисов, цена аренды сильно снизилась и стоимость проектов компании тоже. Самым парадоксальным оказалось то, что жилая недвижимость сильно подорожала в течение двух-трёх месяцев.

Причина в том, что многие считали, что квартира — это защита от всех кризисов. Также имелся отложенный спрос. Кто копил на квартиру, сразу после начала кризиса стали покупать. В итоге жилая недвижимость выросла в цене, а нежилая сильно просела.

Казалось бы, с кем не бывает. Но проблема в том, что корпорация, в которой я работал, потеряла девелоперский бизнес. Полностью.

Возник так называемый маржин-колл (margine-call), стоимость активов компании резко упала и стала меньше долговых обязательств. Поэтому материнская компания была вынуждена отдать эту девелоперскую компанию банкам. И теперь у этого бизнеса другие владельцы.

Вот такая интересная история про PESTLE-анализ и про то, насколько он важен. Найдите тут отличия между целями корпораций и личными целями? Практически никаких, ведь у каждого может быть своя коммерческая и жилая недвижимость и ипотека в придачу.

Где используются результаты PEST-анализа

Переходим к следующему разделу карточки. Результаты PESTLE-анализа используются в следующем спринте, посвящённом SWOT-анализу. Но на самом деле, эти результаты можно использовать или держать в уме на каждом из последующих спринтов.

У вас всегда будет возможность их использовать и аргументировать те или иные жизненные решения результатами этого первого анализа.

Пошаговое руководство и процесс проведения PESTLE-анализа

В этом разделе карточки вы видите последовательность работ, которую нужно совершить, чтобы выполнить цели и задачи спринта.

Сначала, как мы уже говорили, определяемся с составом факторов для анализа. Важно отметить, что мы делаем PESTLE-анализ под специфику каждого человека. Для кого-то количество факторов будет меньше, но от этого они не становятся менее важными.

Тем, кто интересуется программированием, важны изменения в информационных технологиях. Для финансистов также важны информационные технологии, но уже в меньшем объёме. Для них более значительную роль играют, например, факторы изменения законодательства.

Руководителям обязательно нужно анализировать управленческие технологии, а кадровикам (и не только) – тенденции на рынке труда и так далее.

Одному человеку такой анализ сделать трудно, поэтому мы будем использовать коллективный труд. Вы можете поучаствовать в таком совместном проведении PEST-анализа. Для этого можно оставлять комментарии в примере, который есть в приложении, если они будут актуальными, то я подтвержу их и они войдут в общий документ с примером PESTLE-анализа.

Нужно понимать, что выводы для личной стратегии будут индивидуальными. Для кого-то одна тенденция будет положительной, а для кого-то – наоборот. Зависит от вашего рода занятий и приоритетов.

Все десять этапов работы показаны выше на схеме и на соответствующем слайде в приложении к уроку, но если кратко, то необходимо сделать следующее:

• Определить список факторов,
• Найти аналитическую информацию по состоянию и тенденциям изменения этих факторов на горизонте планирования вашей стратегии,
• Сделать выводы по влиянию тенденций факторов на личную стратегию,
• Согласовать выводы с заинтересованными лицами и/или экспертами, если есть такая необходимость/возможность.

Приложения к уроку: пример PEST-анализа, форматы и шаблоны документов

Теперь перейдём к примерам, форматам и шаблонам. В ходе работы вы должны заполнить таблицу, которая является довольно объёмной. Эта таблица является рабочей документацией вашей стратегии, т.е. это не чистовой вариант.

В саму стратегию мы такие объемы информации включать не будем. Это можно сделать только с целью того, чтобы это всё у нас было в одном документе и доступно для изменений и корректировки. Но и в этом случае лучше включить эту таблицу в стратегию в виде приложения.

Мы можем сами находить тенденции и сравнивать происходящие изменения с течением времени. Для наглядности и повышения обоснованности принимаемых решений мы можем использовать так называемую радарную диаграмму (см. приложение к уроку). На ней можно отметить ухудшение или улучшение влияния того или иного фактора от года к году и прогноз на дальнейшее изменение этой ситуации.

В приложении к уроку уже упомянутый список факторов для анализа. Можно взять любые из факторов, подходящие к к специфике вашей работы и ваших целей. Конечно для выбора конкретного фактора нужно учитывать его потенциальную опасность или выгодность для вашей стратегии, а также наличие у вас времени для анализа этого фактора.

Шаблон и пример, который вы видите в приложении сделан в соответствии с методологией PESTLE-анализа. Последний столбец этой таблицы характеризует важность фактора для вас. Он нужен для того, чтобы потом можно было отсортировать факторы по важности для вас и для удобства дальнейшего анализа.

https://tinyurl.com/426dnmvn

Стратегический менеджмент. Часть 4. Внешняя среда организации

 

Внешнее окружение настолько нестабильно и настолько непредсказуемо, что без понимания действия переменных этого окружения невозможно эффективное выполнение управленческих функций. Эффективное обеспечение деятельности организации - это своевременное и адекватное реагирование на поведение внешней среды.

Концепция организации как открытой социальной системы базируется на таком мышлении, согласно которому все внутриорганизационное построение системы управления есть ничто иное как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды организации и некоторых других характеристик ее организационного контекста, в частности, технологии производства и качества ее человеческих ресурсов.

К такому выводу зарубежные практики и теоретики управления пришли к середине 50-х прошлого столетия. Именно в это время началось ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Такие ситуации П. Друкер определил как «эпоху без закономерностей».

Большая часть отечественных предпринимателей пока придерживается мнения, что они держат свою судьбу в собственных руках. Все неурядицы в бизнесе рассматриваются как издержки инфляционного периода экономики и несовершенства законодательства.

Однако это не так. Часть наших предпринимателей, которые профессионально связаны с внешнеэкономической деятельностью, начали воспринимать воздействие внешних переменных как нечто объективное. Реальность развития отечественной и мировой экономики позволяет сказать, что перемены продолжаются, причем такими темпами, что можно с уверенностью предсказать дальнейшее нарастание неустойчивости, по крайней мере, на 20-25 лет вперед.

В мире предпринимательства произошло значительное нарастание изменчивости условий. И. Ансофф выделяет следующие факторы изменчивости. Под влиянием глобализации предпринимательской деятельности, нехватки ресурсов и ускоренного технического обоснования конкуренция не ослабевает, а ожесточается. Проблемы производства и сбыта продукции нарастают и усложняются, и на них накладываются другие сложности: технологические прорывы, устаревание, изменения в структуре экономики и рынка, отношения между предприятием и государством, предприятием и обществом. Часто предпринимательские проблемы не заменяют постоянных забот о конкуренции и производстве, а накладываются на них.

Для нынешних отечественных организаций это означает, что их роль в обществе стала неоднозначной, что привычный мир производства и бесконкурентного сбыта продукции сменился непривычным миром маркетинга, незнакомых технологий, неожиданных конкурентов, новых запросов потребителей и новых рамок социального контроля.

Многие проблемы, с которыми сталкиваются сегодня руководители предприятий -предпринимательских, образовательных, общественных, государственных - являются следствием воздействия внешней среды. В этом отношении предприятия, подобно биологическим организмам, вынуждены приспосабливать свою деятельность к внешней среде. В противном случае сохранение эффективности и его выживание становится проблематичным. Именно в силу такого понимания значения внешней среды для организации многие (если не все) деловые люди при учреждении новых предприятий используют следующую стратегию: вначале необходимо добиться, как модно говорить, более органичного "вписывания" (интегрирования) вновь создаваемого предприятия во внешнюю среду, а уж после этого сосредоточиться на сбалансированной оптимизации внутренней среды организации. Эффективность и результативность деятельности организации являются не внутренними характеристиками, а проявлением ее потенциала во внешней среде. Следовательно, организация должна жить в полном согласии, единении с внешней средой, с ее требованиями и ожиданиями.

Даже если бы внешняя среда была не настолько подвижной и непредсказуемой, какой она есть на сегодняшний день, руководству предприятий все равно пришлось бы учитывать влияние этой среды. Мы убедились в том, что предприятия по многим факторам связаны с внешней средой. Внешняя среда устанавливает требования к миссии и целям их достижения, влияет на текущие процессы деятельности предприятия. Поэтому было бы большой ошибкой со стороны руководителей предприятия, если бы они игнорировали влияние внешних факторов. Следовательно, каждое предприятие нуждается в оценке того, какого рода перемены во внешней среде ожидают его в будущем.

Эмери и Триет приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям.

Поскольку достижение сформированной миссии организации должно происходить в конкретных условиях воздействия и состояния внешней среды, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении и оценивать возможное их влияние на организацию.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство определяет, оценивает и контролирует внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для ее деятельности.

В мире и особенно в нашей стране произошло значительное нарастание изменчивости условий, в которых протекает предпринимательская деятельность организаций.

Изменение внешней среды оказывает серьезное влияние на управляемость организации. В настоящее время число новых задач управления, обусловленных изменениями внешней обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не могут быть решены, исходя из опыта, полученного в предыдущей управленческой практике.

Множественность задач, наряду с расширением географических рамок рыночной экономики, приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных ранее, все меньше соответствует условиям решения проблемы.

Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темпы их появления повышают вероятность будущих неожиданностей.

Анализ внешней среды помогает сделать выводы об условиях деятельности организации.

Опираясь на анализ глубинных процессов, можно предсказать многое из того, что остается скрытым от глаз, сложности видимых условий, и что может обнаружить себя внезапным ударом по интересам предприятия как стратегическая неожиданность.

Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить надвигающиеся угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения этих угроз и возможностей, роль оценки и анализа внешней среды в процессе планирования достижения миссии заключается, по существу, в ответе на три конкретных вопроса:

.Где сейчас находится организация?

.Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем при выполнении выбранной миссии?

.Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где она должна быть, чтобы обеспечить выполнение миссии?

Внешняя среда организации в самом общем смысле – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в постоянном движении, постоянно подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства и т.д.

Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Ближнее и дальнее организационное окружение

Среда существования организации делится на две части.

Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей.

Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и т.д. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздействовать на ее параметры, управлять ближним окружением с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности.

Воздействия этих факторов на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Классификация факторов внешней среды

Основные факторы внешней среды, воздействующие на организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;
• экономические;
• социальные и культурные;
• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и мы последовательно рассмотрим каждую из этих частей (с приведением примеров).

1. Политические и правовые факторы. Они могут быть представлены следующим образом:

Изменения в налоговом законодательстве	Антимонопольное законодательство
Расстановка политических сил	Денежно-кредитная политика
Отношения между деловыми кругами и правительством	Государственное регулирование
Патентное законодательство	Федеральные выборы
Законодательство об охране окружающей среды	Политические условия в иностранных государствах
Правительственные расходы	Размеры государственных бюджетов
Отношения правительства с иностранными государствами

 

Некоторые из них воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие – только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи существенны только для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу.

Однако, в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы влияют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий, изменения в налоговой политике государства, введение льгот для предприятий, использующих труд инвалидов и т.д.

Экономические факторы могут быть представлены следующим образом:

Инфляция	Изменение спроса
Структура потребления и ее динамика	Денежно-кредитная и финансовая политика
Ставки денежного рынка	Тенденции на рынке ценных бумаг
Экономические условия в иностранных государствах	Уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста
Ставки налогов	Динамика ВНП

 

Например, уровень процентной ставки в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно при вести рынок жилья, где процент прямо влияет на спрос на дома, что в свою очередь, на количество начатых новых жилищных проектов.

В следующей таблице обобщены основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего.

Рождаемость	Отношение к труду
Смертность	Отношение к отдыху
Коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции	Отношение к качеству товаров и услуг
Коэффициент продолжительности жизни	Требования контроля за загрязнением окружающей среды
Располагаемый доход	Экономия энергии
Стиль жизни	Отношение к правительству
Образовательные стандарты	Проблемы межэтнических отношений
Покупательские привычки	Социальная ответственность
	Социальное благосостояние

Данные факторы фактически формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают влияние на все организации.

Новые тенденции создают тип потребителя и соответственно вызывают потребность в других товарах и услугах, других стратегиях организации. Хорошим примером этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Например, стареющее население создает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в областях защиты пенсионеров, благотворительности, здравоохранения и т.д.

При изучении технологического фактора рассматриваются возможные изменения в технологической сфере, способные отразиться на деятельности компании, создавая для нее как дополнительные возможности и преимущества, так и ограничения.

Воздействие технологических факторов можно оценить как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут новые технологии. Например, в свое время изобретение аудиодисков явилось причиной закрытия заводов, выпускавших виниловые пластинки.

 Кроме того, технологические перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры, (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями, или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов).

Подход к изучению компонент внешней среды организации

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Анализ макросреды

Общепринятым подходом рассмотрения макросреды является РЕSТ – анализ. Эта техника выделяет факторы, влияющие на состояние макросреды компании в среднесрочной и долгосрочной перспективах, и предписывает проводить анализ в соответствии с компонентами, соответствующими этим факторам.

Под аббревиатурой РЕSТ подразумевается анализ политического (Political), экономического (Economic), социального (Social) и технологического (Tehnological) факторов.

Иногда в англоязычной литературе встречается и другой порядок упоминания этих четырех сфер, являющихся объектами макросреды (Social – Tehnological – Economic – Political)

На практике анализ четырех факторов не всегда является достаточным. Часто добавляются следующие факторы:

• правовые (уровень защиты прав потребителей, возможные изменения законодательства; особенности трудового законодательства);
• экологические (законы охраны окружающей среды, нормы загрязнения окружающей среды);
• демографические (половозрастные характеристики населения и их динамика, динамика прироста населения, миграция населения);
• физические (изменение климата, риск возникновения стихийных явлений, доступность природного сырья);
• культурные (культурные традиции, особенности культуры).

Анализ макросреды с расширенным числом факторов анализа (по сравнению с РЕSТ – анализом) называется РЕSТplus – анализ.

Совокупность факторов РЕSТplus – анализа можно представить следующим образом:

Результаты РЕSТ – анализа можно использовать следующим образом:

1. Выделить факторы внешней среды, влияющие на организацию;
2. Провести оценку степени их влияния на бизнес компании (влияние всех положительных факторов на бизнес компании оценивается до трех плюсов, влияние отрицательных – от одного до трех минусов. Если влияние какого-либо фактора получило оценку «0», то это значит, что влияние данного фактора на бизнес незначительно и его можно не учитывать при разработке стратегии);
3. Фактора необходимо проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес.

РЕSТ – анализ можно применять как инструмент анализа доступных ресурсов

Система отслеживания внешней среды

  Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Анализ неопределенности организационной среды

Как мы уже отмечали, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки.

Под неопределенностью следует подразумевать то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, и принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения.

Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности.

Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

1. степени простоты и сложности обстановки;
2. степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая – сложная»

Измерение по принципу «простая – сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

В простой среде действуют, например, продовольственные магазины, или курсы обучения иностранному языку. В сложной среде действует, например, университет, т.к. он вступает во взаимодействие с правительством, профессиональными и научными организациями, выпускниками и т.д.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная – нестабильная»

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная – нестабильная» имеет отношение к темпам изменения внешней среды.

Получить представление о неопределенных условиях внешней среды можно путем сведения многочисленных факторов обстановки к модели, которая будет достаточно понятна и с помощью которой можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

1. Состояние «Простая – стабильная» (ПС) - самая простая для работы организации среда. Низкий уровень неопределенности. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество ключевых элементов невелико.

2. Состояние «Сложная – стабильная» (СС) – представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать их и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы (например, университеты, страховые компании, компании по производству электрооборудования и т.д.).

Состояние «простая – нестабильная» (ПН). В простой - нестабильной внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности.

Рис. Матрица измерений неопределенности внешней среды

Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы, и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих на таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес и т.д. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние сложная – нестабильная (СН) – наиболее высокий уровень неопределенности. На организацию действует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. (Например, авиакомпании, которым в течение всего лишь нескольких последних лет пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, регулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте а аэропортах, изменению спроса потребителей; компании связи, фармацевтические фирмы и т.д.).

http://www.bizeducation.ru/

Менеджмент. Раздел 3 Организация как объект управления. Глава 2. Характеристика внешней среды организации

 

 В управленческой мысли 70 - 80 годов усиливается представление об усилении влияния внешнего окружения. Рассмотрим факторы внешней среды прямого воздействия: поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты и собственники.

       

Представлена более сложная среда косвенного воздействия: экономическое, политическое, технологическое, социально - культурное и международное окружение.

       

В середине 80 - х годов половина крупных фирм уже проводила анализ внешней среды. Рассмотрим две методики анализа внешней среды: СВОТ - анализ и методика С. Боротова.

1. Характеристика американской модели менеджмента.
2. Причины усиления влияния факторов внешней среды на деятельность организации.
3. Охарактеризовать факторы внешней среды прямого воздействия на организацию (поставщики, законы и государственные органы).
4. Влияние потребителей и конкурентов на деятельность организации.
5. Кратко охарактеризовать факторы косвенного воздействия на организацию.
6. Сущность и содержание СВОТ-анализа.
7. Методика анализа внешней среды (по С. Болотову).

Миссия. Существует широкое и узкое понимание миссии. При широкой трактовке миссия рассматривается как утверждение философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на которые организация будет ориентироваться в своей деятельности.
       

В случае узкого толкования миссия трактуется как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других ей подобных.

Факторы прямого воздействия

       

Представители классических школ менеджмента анализировали в первую очередь внутренние факторы организации^*. Внешние же факторы оставались вне поля их зрения. Однако любая организация существует в окружении внешней среды (поставщики, конкуренты, потребители и т. д.). Внешняя среда живет постоянно, меняется и оказывает большое влияние на организацию. Многие авторы в области теории и практики менеджмента отмечают, что примерно до 1975 года внешняя среда была относительно устойчивой, спокойной. Именно до этого периода эффективно работала американская модель менеджмента. Для нее были характерны следующие признаки:

• результат работы фирмы зависит от внутренних факторов;
• фирма рассматривается как закрытая система;
• цели и задачи фирмы неизменны в течение длительного времени;
• никаких значительных структурных изменений;
• длительные циклы жизни товаров;
• массовое производство;
• содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

       

С середины 70 - начала 80-х годов ситуация усложняется. В окружающей среде начинают проходить глобальные изменения:

• необходимость быстрой смены производимой продукции;
• потребитель диктует производителю;
• ужесточение конкурентной борьбы;
• частые нововведения;
• менеджеры^* должны чутко реагировать на изменение внешней среды;
• необходимость реорганизации (реинжениринг);
• уменьшение размеров организации.

       В управленческой мысли возникает и затем усиливается представление об усилении влияния внешнего окружения на деятельность организации. Более того, "внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела руководители самых важных для общества организаций - под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организаций" [ ].

       

Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и её служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее.

       

При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.

       

К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

       

Организацию и её окружение можно представить в следующем виде (см. рис. 2.3). Кратко охарактеризуем внешнюю среду прямого воздействия на организацию.

       1. Поставщики. К этой категории внешней среды обычно относят:

       

а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками;

Рис. 2.3. Организация и её окружение

       

б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и т.п. Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица.

       Крупные компании стремятся за счет высокого уровня прибыльности обеспечить себе финансовую независимость и самим себе служить банками и даже финансировать другие фирмы (иногда это выливается в создание собственных банков). Примером может служить "Автовазбанк", учрежденный волжским автомобильным заводом, банк "Гермес", учрежденный ТНК "Гермес-Союз", и др. Средние же и мелкие фирмы зависят от внешних источников финансирования и вынуждены выплачивать высокие проценты по займам. Иногда колебания процентных ставок заставляют менять ориентацию деятельности фирмы. Так, например, в США, когда резко подскочил банковский процент, строительные фирмы (зависящие от заемного финансирования) были вынуждены со строительства индивидуальных домов переключиться на сооружение многоквартирных зданий;

       

в) трудовые ресурсы - то есть зависимость фирмы от рынка, прежде всего квалифицированных кадров, требований по уровню заработной платы^* и т. п. Несмотря на свойственную рыночному хозяйству безработицу, существует постоянный дефицит высококвалифицированных кадров во всех областях. Дефицит специалистов и повышенные требования к уровню квалификации кадров заставляют компании либо заниматься поисками подобных кадров, либо вкладывать большие средства в их подготовку, в гарантию занятости, т. е. переходить от преимущественно краткосрочного найма к долгосрочному, в социальную защищенность.

       

С фактором "трудовые ресурсы" тесно связаны и вопросы, возникающие у организаций с профсоюзами, с их требованиями к уровню заработной платы, социальной защиты и условиям труда. Причем в различных странах эти взаимоотношения проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают. В России в настоящее время острие требований профсоюзов направлено в сторону правительства, однако по мере развития процессов приватизации следует ожидать их повышенного внимания непосредственно к руководству фирмы и организаций.

       

2. Законы и государственные органы. Каждая организация имеет конкретный правовой статус, что и определяет, как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности несет перед государством и местными органами управления. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

       

3. Потребители - это фактор на современном маркетинговом этапе развития менеджмента рассматривается как его основа. Потребители решают, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и, следовательно, получить свое развитие. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, её цели и стратегию^*. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Более того, следует не только прогнозировать, но и оказывать влияние, "создавать" потребителя. Иногда трудно бывает идентифицировать потребителя, т. е. составить четкое представление о структуре потребностей, которые должны быть удовлетворены, особенно если речь идет о торговых структурах, которые получают все более широкое распространение. Производители промышленной продукции обычно имели дело с конечными её потребителями и производителями основных средств производства. Но сейчас они столкнулись с новой ситуацией. Так как их продукция по способу реализации приобретает характер предметов потребления, то дилеры (агенты и распространители) выходят на первый план в сфере реализации как предметов потребления, так и промышленной продукции. Если в таком случае возникает необходимость в изучении структуры запросов новых потребителей, то этим, как правило, занимаются дилеры.

       

4. Конкуренты. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какой товар и по какой цене можно продавать. Более того, потеря, например, 10% доли рынка обычно влечет за собой снижение нормы прибыли на 5-8% .

       Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Наряду с борьбой за рынки сбыта, возрастает конкурентная борьба за сырьевые рынки, трудовые ресурсы, капитал, право использования научно-технических нововведений.

       

Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является её постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

       

Вместе с тем необходимо отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

       

5. Собственники. Одно из главных влияний на организацию оказывает форма собственности и собственно её представители - собственники. Этот фактор, впрочем, как и другие, тесно переплетается с остальными, как внутренней среды, так и внешней среды организации. В условиях диффузии капитала, развития акционерного капитала формируется обширный слой собственников, оказывающих существенное влияние на развитие организаций.

---

Пурлик В. М., Тулаева Н. И. Маркетинг: ключ к успеху. М., 1991. С. 24.

Факторы косвенного воздействия

      

Эти факторы относятся к общему окружению организации и не оказывают такого влияния на её операции, как группа предыдущих факторов. Вместе с тем среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при её исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы.

1. Экономическое окружение. Оно характеризуется прежде всего уровнем развития и состоянием экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и спрос товаров и услуг. В условиях инфляции фирмы заинтересованы в увеличении запасов материальных ресурсов, задержках платежей, в том числе и заработной платы^*, увеличении займов. Спад экономики заставляет организации уменьшать запасы готовой продукции, сокращать число работников и существенно ограничивать или даже отказываться от расширения производства. На экономическую обстановку оказывает влияние политическая среда.

2. Политическое окружение. Способы и цели управления экономикой страны есть результат политических целей и задач находящегося у власти правительства. Большое значение имеет и политическая стабильность. Законы, принимаемые парламентом, часто являются следствием политической обстановки и давления лоббистов, которые отражают соответствующие течения в социальной и культурной сферах.

3. Технологическое окружение. Технология является одновременно и внешним фактором организации, и её внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность её деятельности.

4. Социально-культурное окружение. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы^* и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и её товаров и услуг.

5. Международное окружение. Конечно, эти факторы оказывают влияние в первую очередь на организации, действующие на международном рынке, но многие из них могут оказывать не только косвенное, но и прямое воздействие на организации, действующие только на мировом рынке.

Методы анализа внешней среды

       

В середине 1980-х годов половина крупных фирм уже проводила организационный анализ внешней среды. По оценкам западных специалистов, к 2000 году 70% крупных фирм будет проводить подобный анализ. Следует отметить особую актуальность этого вопроса в современных условиях России.

       

В последнее время проблемам внешней среды организации и её воздействия на менеджмент уделяется достаточно много внимания, но было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней среды. Руководство организации должно учитывать в первую очередь те факторы, которые решающим образом влияют на организацию.

       

Одним из инструментов подобного анализа сейчас на Западе предлагается так называемый СВОТ-анализ. СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов "мощь" (capacity), "слабость" (weakness), "возможности" (opportunity) и "угрозы" (treat). В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы необходимо проанализировать следующие факторы:

• мощь по отношению к внешней среде;
• слабость по отношению к внешней среде;
• возможности, проистекающие из внешней среды;
• угрозы, проистекающие из внешней среды.

       

Затем ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

       

В условиях рыночной экономики организация рассматривается как открытая система с учетом влияния внешней среды. Изменения внешней среды ведут к соответствующим изменениям в управлении, которые проявляются прежде всего в организации управления как форме существования управления. Оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой. Вместе с тем подобная оценка чрезвычайно сложна.

       

Существует несколько подходов к этому вопросу. Так Б. Карлоф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария-описания будущих обстоятельств и основываться на отборе прогнозов и предложений относительно будущих событий^*.

      

Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления.

       

Прогнозы и предложения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса.

       

Одно из главных преимуществ сценария заключается в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предложениях и прогнозах, которые стоят за сценарием.

       

Ниже приводится пример сценария для одного автомобильного завода. В сценарии сделана попытка выявить значение тех или иных факторов для отдела развития упомянутого предприятия.

       

Предложения относительно основных направлений развития:

Экономическая ситуация

• на пороге или на пути к выходу из спада;
• покупательная способность на нынешнем уровне;
• меньшая дифференциация по доходам;
• не будет резких изменений цен на нефть;
• появятся новые индустриальные страны.

Политическая ситуация

• мир, стабильность;
• восток просыпается;
• укрепление позиций рыночной экономики.

Социальная ситуация

• большее равенство между полами;
• более высокий уровень образования;
• здоровый образ жизни;
• ренессанс (возрождение) семьи;
• стрессовые условия жизни;
• загрязнение окружающей среды;
• экологический кризис;
• глубокое понимание опасности.

       

Сценарий 1997-2001 гг.

1. Нового энергетического кризиса не будет, но существует возможность повышения цен на энергоносители.
2. Более глубокое понимание опасности загрязнения окружающей среды, принятие связанных с этим решений экологического характера.
3. Слаборазвитые ныне страны приступят к развитию своей автомобильной промышленности и будут оказывать постоянное давление на рынок в направлении снижения цен.
4. Япония освоит производство дорогих машин. Появление новых типов машин, например "мини-вэнов".
5. Снизится роль импортеров, усилится стремление сосредоточиться на маркетинге и рыночной поддержке.
6. Социологические и политические факторы будут указывать на необходимость более четкой линии поведения в области экологии, заботы о потребителях и качестве.
7. Перенаселенность больших городов достигает критических пределов, что скажется на поведении горожан: они откажутся от использования машин для поездок на работу.
8. Более высокая степень концентрации и интернационализации средств массовой информации. Реклама^* поэтому станет более однообразной. Роль телевидения возрастает.
9. Активный экономический рост, который будет сопровождаться более глубоким пониманием необходимости сохранения ресурсов. Это будет благоприятствовать производству машин более экономичных, чем в конце 80-х годов.
10. Политические факторы будут способствовать стабильному росту и откроют хорошие возможности для развития бизнеса в Восточной Европе.
11. Предпочтение будет отдаваться экологически чистому транспортному средству. Экологически чистые и эргономические производственные мощности получат наибольшее распространение.
12. В социальной сфере будет достигнуто большее равноправие между полами и единообразие вкусов, свойственное поколениям 50-х и 60-х годов, что положет производству более простых и надёжных машин без каких-либо излишеств.

       

Анализ внешней среды можно осуществлять на базе методики, предложенной С. Болотовым в виде четырех этапов^**.

1. Выбор сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможности вытеснения одним товаром других.
2. Оценка действий конкурентов. Определяются возможности конкурентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.
3. Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, рабочими помещениями, кадрами, услугами и капиталом.
4. Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции изменения этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по ним.

       

В результате проведения анализа по каждому этапу выявляются количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды (см. табл. 2.3).

       

Анализ необходимо проводить отдельно по сегментам внешней среды и отдельно по каждому партнеру. Для этого необходимо определиться с первичными показателями и формой оценок.

Т а б л и ц а 2.3

Последовательность и результаты анализа внешней среды

Этапы работ	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу	Изучить объемы продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара	Возможный объем продажи товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия этой ниши	Изучить работу аналогичных предприятий: технологию, организацию, качество, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания (приобретения, установки, пуска и работы) технологии, обеспечения сырьём, материалами, кадрами, помещениями, услугами и капиталом	Объём связи с поставщиками. Надежность снабжения. Возможности получения услуг и капитала
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, идеологических, экономических и других факторов. Определить характер тенденций и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

       

Исходная информация собирается экспертами предприятия или внешними консультантами и заполняется в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Анкеты, заполненные несколькими экспертами (лучше 5-6 человек), обрабатываются путем усреднения оценок и частичной трансформации. Результаты фиксируются в карте оценки в виде двенадцати показателей:

1. сегмент,
2. зона,
3. объем связи,
4. частота связи,
5. потенциал партнера,
6. возможности поставок (заказов),
7. оценка внешних факторов (неопределенность, стабильность, темп изменений),
8. потенциал управления,
9. транспортная составляющая,
10. уровень знаний партнера,
11. степень организационной податливости,
12. обеспеченность информацией.

       

Несколько иным образом производится оценка конкурентов. Эксперты на основе первичной информации о конкурентах заполняют карту оценки конкурентов.

       

Изучение экспертами внешних условий позволяет им обозначить так называемый профиль современного состояния общей внешней среды, зафиксировав состояние каждой составляющей. Далее следует определить прошлые состояния этих составляющих и выявить на основе сравнения современных состояний с прошлыми тенденциями изменения внешних условий. Эти тенденции покажут, с одной стороны, направление изменений, а с другой стороны, могут показать темпы изменений, т. е. величину шага изменения в единицу времени.

       

Наряду с этой работой эксперты должны дать оценку неопределенности выявленных состояний и указать причину ее, кроющуюся либо в нехватке информации, либо в принципиальной невозможности получить точную информацию. Важно также зафиксировать точность и однозначность оценки эксперта, либо констатировать вероятность неточной оценки. Это последнее позволяет выявить степень стабильности оценки значимости рассматриваемого фактора.

       

На заключительном этапе анализа внешней среды полученные ранее показатели и оценки сводятся в один документ по определению возможностей предприятия по производству и сбыту товара или услуги. В нем можно выделить следующие разделы: 1) объем ниши, 2) внешние условия, 3) оценка внешних связей, 4) оценка конкурентов, 5) оценка своих возможностей.

       

Объем ниши характеризуется количеством и составом потребителей, зонами их дислокации, каналами продаж и степенью конкурентной борьбы.

       

Общие внешние условия предприятия характеризуются профилем современного состояния их в своей зоне, тенденциями изменения по внешним факторам, оценкой неопределенности и стабильности среды и характеристикой ожидаемых изменений.

       

Оценка конкурентов необходима для установления целей организации. В то же время она необходима для коррекции механизма развития управления. В этом разделе должны быть показаны потенциалы конкурентов, их положение во внешней среде и установлены доминирующие факторы конкуренции.

       

В процессе работы над пятым разделом по оценке своих возможностей необходимо тщательно выяснить потенциал предприятия и лишь после этого можно завершить полную оценку своих возможностей. Выяснение потенциала предприятия осуществляется на основе анализа внутренней среды организации.

---

^* - Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991. С. 138-139
^** - См. Болотов С. Развитие управления - фактор обновления. Сыктывкар, 1991

https://de.ifmo.ru/