10 мифов про нетворкинг

Рассмотрим 10 мифов про нетворкинг. Именно из-за существования предубежденности, многие люди опасаются новых знакомств, разочаровываются в нетворкинге и отказывают себе в удовольствии общения. Какие же причины являются барьерами на пути установления полезных контактов?

1.    Обмен визитками расширяет сеть контактов

Визитная карточка это лишь инструмент нетворкинга. Она служит для упрощения обмена контактами и помогает в дальнейшем напомнить о состоявшемся знакомстве. Простой обмен карточек ещё не гарантирует, что вы можете назвать нового знакомого бизнес-партнером или другом. Если не сделать следующий шаг для развития вашего знакомства, то в дальнейшем даже не сможете сказать, что знакомы. Вас просто не вспомнят. Придется знакомиться заново...

2.    Завести полезные контакты можно только на нетворкинг-встречах

Никогда не знаешь, где встретишь интересного человека, который окажется полезным. На специальных нетворкинг-встречах люди более расположены к знакомству, но и на любых деловых мероприятиях есть прекрасная возможность встретить нужных людей. Кроме того, случайное знакомство на выставке, в театре, в самолете, или в компании общих приятелей может открыть возможности, которые вы искали долгое время.

3.    Достаточно лишь познакомиться

Первое знакомство это лишь начальный шаг в развитии отношений. Серьёзные проекты не делаются со случайными людьми. Нетворкинг характеризуется частой встреч и глубиной общения. Чем чаще вы попадаете в поле зрения своего контрагента и чем неформальнее  коммуникация, тем ваши отношения крепче. Так вы можете рассчитывать на помощь с большей вероятностью.

4.    Знакомиться нужно только с вышестоящими людьми

Безусловно, руководители и топ-менеджеры компаний - это ценные контакты. Но зачастую установление и поддержание знакомства с ними требует больших ресурсов. Вместе с тем, принятие конечных решений в компаниях может быть делегировано подчиненным, руководителям отделов и направлений. С ними вы можете решить свои задачи гораздо проще. Не пренебрегайте общением с менеджерами среднего звена. Даже знакомство с секретарем или помощником сослужит вам хорошую службу: записаться на прием или узнать какое мероприятие планирует посетить начальник - откроет для вас отличные возможности для дальнейшего личного контакта и презентации.

5.    Нетворкинг нужен для того, чтобы что-нибудь продать

Приемы нетворкинга часто используются для расширении сети клиентов. Специалисты млм успешно применяют навыки коммуникации для повышения продаж. Но это далеко не единственная возможность нетворкинга, и уж точно не его основная цель. Развитая сеть контактов помогает решать как вопросы бизнеса, так и бытовые: устроить ребёнка в детский сад, обойти бюрократические барьеры, найти качественного специалиста, например, фотографа или парикмахера. Кроме того, новый знакомый может стать вашим единомышленником, партнером, ценным консультантом и даже другом.

6.    В нетворкинге люди используют друг друга

Опасное заблуждение рассматривать новые контакты только в своих меркантильных интересах. Нетворкинг - это процесс установления и поддержания новых знакомств. Но если вы начнете строить этот процесс только в одностороннем порядке, то результата просто не будет. Ведь для знакомства и общения двух людей необходимо согласие и желание обеих сторон. В нетворкинге часто встречаются модели взаимопомощи по принципу «win-win», а нередки и случаи альтруистической, односторонней помощи в виде менторской поддержки, консультации, предоставления ресурсов, имеющихся в избытке.

Если человек пытается использовать тебя в своих целях, вычеркни его из списка своих знакомых. Дейл Карнеги

7.    Если я буду кому-то нужен, меня найдут сами

Надеяться, что вы станете незаменимым человеком в реализации чьих-то планов - самоуверенно. В окружении вашего контрагента кроме вас может быть несколько профессионалов с похожими компетенциями и опытом. Если к тому же вы не знакомы лично, то рассчитывать на выгодное предложение с его стороны сложно.

8.    Старый друг лучше новых двух

Новые цели, проекты и идеи требуют свежих ресурсов. Может оказаться так, что среди ваших знакомых нет таких людей, которые обладают необходимыми возможностями, чтобы помочь вам. Либо их профессионализм ниже, чем вы могли бы получить от другого человека. Кроме того, у прежних знакомых могут измениться интересы и мотивация. Если вы постоянно задействуете одних и тех же людей, их ресурс истощается, а ваши просьбы начинают казаться навязчивыми. Расширение круга связей даёт вам источники новых знаний и возможностей.
Ученые считают, что знакомства формируют новые нейронные связи. Таким образом, с каждый новым контактом вы дополнительно «прокачиваете» свой головной мозг.

9.    Чтобы заниматься нетворкингом нужно много времени и сил

Нетворкинг - это работа в долгую. Нужно уделять время и прилагать определенные усилия для  выстраивания отношений. Но это не так много, как может показаться на первый взгляд. С кем-то полезно встретиться раз в месяц, кому-то изредка позвонить или написать сообщение, а кого-то достаточно поздравить раз в год с днём рождения. Уделяя ежедневно несколько минут своим связям, вы инвестируете в укрепление сети контактов. Эти усилия в нужный момент окупятся сторицей.

10.    Нетворкинг не работает

Некоторые люди, не получая мгновенного результата, разочаровываются в нетворкинге. Рассчитывать, что абсолютно каждый новый контакт решит какую-то вашу проблему - наивно. Самое частое разочарование испытывают люди, рассчитывающие на одностороннюю помощь от других людей. Нетворкинг в дословном переводе (net - сеть, work - работа). Поэтому, если вы не прилагаете никаких усилий, то невозможно надеяться на положительный результат.

Мы рассмотрели лишь 10 мифов нетворкинга, хотя предубеждений в вопросах построения сети полезных контактов гораздо больше. Но пусть вас это не пугает и не останавливает. Знакомьтесь, общайтесь и будьте сильны своими контактами!
Дружите по-деловому!

Алексей Бабушкин, эксперт по нетворкингу 

Источник — блог networking24

Искусство писать безупречные email-письма

Сценарии жестких переговоров

Сценарии переговоров — это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат. Серьезный жесткий переговорщик умеет не только виртуозно загнать оппонента в ловушку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ведут оппонента к проигрышу. Однако предполагаемая жертва может знать правила этой игры и переиграть оппонента.

Автор: Людмила Cтeпанoвна Meльник, бизнес-тpeнер, автор методик ведения пepeговоров в жестких уcлoвиях.

Сценарии переговоров — это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат. Серьезный жесткий переговорщик умеет не только виртуозно загнать оппонента в ловушку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ведут оппонента к проигрышу. Однако предполагаемая жертва может знать правила этой игры и переиграть оппонента.

1. «Или-или», или Ультиматум в начале переговоров

Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает «все» карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень. Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: «Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам — не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются. Поэтому вот наши условия. Они окончательные. Не будем тратить время друг друга».

Расчет. Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются «непроходными». Если «жертва» жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит.

Применение данного сценария целесообразно:

• Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона — монополист.
• Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции.
• Если оппонент — психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может «скинуть с пьедестала» лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать.

Опасность для жесткого переговорщика. В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера — на данных переговорах или в дальнейшем. Если у «жертвы» есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает.

Противостояние сценарию. Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. В ней же можно выиграть.

После предъявленных «окончательных» условий можно:

• Сказать: «Да, интересные условия… Давайте об этом поговорим» — и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения.
• Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: «Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты». Твердо стойте на этой позиции.
• Сыграть в «Да, но при условии…», «Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться». В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании. Затем идите в атаку: «Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились». Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента.

Цели всех этих приемов противостояния — продолжить диалог.

2. Ультиматум «под занавес»

Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению. Все идет прекрасно, и «вдруг» в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно). Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?»

Расчет. Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У «жертвы» возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения.

Противостояние сценарию. Чего делать нельзя?

• Принимать эти слова за чистую монету. Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует. Согласиться на его условия у вас еще будет шанс.
• Извиняться: «Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел» или: «Может, я что-то не так сказал или объяснил…»
• Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение».
• Сразу сдавать позиции: «А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки».
• Нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?»
• Повторять в своем ответе слова «глупо, нереально, смешно» и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: «нереально» заменить на «правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу…?»

Что делать?

• Задать уточняющий вопрос: «Что именно в моем предложении вас смущает?» Если прозвучит ответ:«Все!» — нужно уточнять дальше: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. Что у нас осталось непонятным и несогласованным?» Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник.
• Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?»
• Можно разоблачить цели визави: «Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»; «Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил(а) лучшие условия?»; «Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?»При этом происходит уменьшение проблемы: если в первом высказывании визави все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о чем-то конкретном: цене, условиях и т. п.
• Столкнуть критерии:«Вы сказали, что все наше предложение вам не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может не подходить. Так ведь?»

3. «Запутывание следов»

Суть данного сценария состоит в том, что жесткий переговорщик на первый взгляд ведет общение бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Для этого могут применяться разные приемы.

1. Перескакивание с темы на тему. Важно завершать каждую обсуждаемую тему четким «да» или «нет». Все «да» в конце переговоров собираются и перечисляются: «Итак, мы с вами договорились о том, что…», «Таким образом, мы обсудили все вопросы. Можем считать дело решенным?». Если же по какому-либо вопросу ответ был «нет», то появляется возможность уточнить причины разногласий, ответить на возражения и договориться или хотя бы понимать предмет, объем и причину разногласий.

Жесткий переговорщик специально не дает закончить ни одно обсуждение. Для этого он задает вопросы не по теме или высказывает свою новую потребность, прося ответить, можно ли ее удовлетворить. Таким образом, к концу переговоров накапливается масса нерешенных вопросов. Чтобы подвести итог, придется обсуждать их заново.

Зачем это жесткому переговорщику? Если переговорные ресурсы «жертвы» значительные, инициатор старается выбить ее из доказательного поля: сложно выдвигать веские аргументы рывками и по паре слов, не приводя достаточное количество аргументов и фактов. Потом, в конце встречи, может прозвучать фраза жесткого переговорщика: «Вы меня не убедили. Судя по всему, у вас нет четких аргументов в защиту своей позиции». «Жертве» приходится начинать сначала — если позволяют время и оппонент. Обычно они не позволяют — на это и рассчитана игра.

Противостояние сценарию. Останавливайте собеседника: «Позвольте, я закончу свою мысль», «Я еще не закончил(а) отвечать на ваш вопрос» и, не ожидая разрешения, мягко, но настойчиво продолжайте аргументацию или ответ.

2. Увеличение числа предметов переговоров. Идя на встречу, переговорщик готовится к определенному кругу обсуждаемых вопросов — предметов переговоров. Соответственно, заготавливаются аргументы в поддержку своей позиции и намечаются варианты, в которых подбирается решения по каждому из предметов.

Жесткий переговорщик расширяет количество обсуждаемых предметов не просто ради «поговорить», а чтобы решения по ним были включены в окончательные договоренности.

Например, закупщик и поставщик встретились с целью обговорить вопросы логистики и скорректировать цену на ближайшую поставку. После частичного обсуждения этих вопросов поставщик предъявляет новые требования. Теперь, чтобы цена оставалась той, которая устраивает закупщика, объем поставок должен вырасти на 20%. Кроме того, поставщик настаивает, чтобы оппонент заключил договор на данных условиях на три года вперед (пока договоры перезаключались ежегодно).

К обсуждению такого количества вопросов закупщик был явно не готов. Однако брать время на обсуждение предложенных условий некогда — поставщик максимально оттягивал время встречи: при отсутствии поставки в ближайшие два дня «жертва» подведет своих клиентов и потеряет деньги. Итак, настаивать на прежних условиях невозможно, поскольку противоположная сторона твердо стоит на своих позициях. Найти удовлетворяющие варианты сложно: нет времени и данных. Медлить чревато потерей денег.

Следует учесть: чтобы использовать данный сценарий, нужно иметь сильную рыночную позицию. В противном случае «жертва» быстро найдет замену некрасиво играющему партнеру.

Противостояние сценарию. Четко стоять на своих позициях и обсуждать только заранее объявленные предметы переговоров. Если расширение количества обсуждаемых вопросов видится логичным, лучше отложить их на потом — например, на переговоры по следующей поставке. На момент данных переговоров настаивать на обсуждении ранее оговоренных предметов, аргументируя свою позицию достигнутыми прежде договоренностями.

4. Вежливый нахлебник

С одной стороны, этот сценарий нельзя считать жестким — ведь психологического давления здесь нет. Однако, с другой стороны, по итогам общения одна из сторон сильно проигрывает… как бы случайно.

Жесткий переговорщик назначает встречу, заинтересовав партнеров выгодными контрактами. Во время переговоров «жертва» постоянно ублажается комплиментами ее профессионализму, знаниям, умениям. Между эмоциональными поглаживаниями инициатор стратегии рассказывает о своих проблемах, чаще всего глобальных и сложных, и спрашивает: «Что бы вы посоветовали?» «Жертва» начинает советовать — ведь она на самом деле является профессионалом (других на такие переговоры не зовут).

Как только профессионал, надававший советов, начинает предлагать нахлебнику свои услуги для решения его проблем, он слышит: «Да-да, мы потом об этом поговорим Пока хотим понять общее направление в решении вопросов». Дальше потенциальный клиент продолжает задавать вопросы или подсовывает новую тему-проблему над решением которой начинает думать «жертва». Когда ответы на все интересующие нахлебника вопросы получены, переговоры быстро сворачиваются. На попытки «жертвы» поговорить, ради чего она собственно пришла, ответом может быть: «Это очень интересно, но мы пока не готовы… Будем думать… Пришлите еще информацию. К осени перезвоним».

Риск. «Жертва» провела два часа на переговорах, выдала кучу ценной информации нахлебнику и ушла несолоно хлебавши. Ведь договоры и траты не входили в планы жесткого переговорщика — он просто использовал знания и интеллект оппонента. Максимум, что в итоге получает «жертва» — это обещание подумать, обратиться в случае необходимости, а также огромную благодарность за встречу. Почему бы не благодарить, если получили подарок, которого никто дарить не собирался?

Противостояние сценарию. Не всегда данную тактику можно определить сразу. Но, если первый удар пропущен, дальше следует быть начеку.

• Чтобы уменьшить вероятность появления нахлебников, нужно на моменте договоренностей о встрече выяснить тему встречи, цель оппонента и т. д. Начинайте переговоры с этих целей.
• Постарайтесь взять инициативу в свои руки, задавая вопросы и уточняя информацию.
• Использовать «одесский ответ» вопросом на вопрос: «А что вы думаете по этому поводу?», «Какие шаги вы собираетесь предпринять для решения данного вопроса?», «Что вы уже сделали для его решения?» Пусть выдают информацию сами. Заодно, отвечая на вопросы, нахлебник может найти варианты решения своих проблем.
• Сочувственно выслушивать жалобы и сетования нахлебника и старательно записывать за ним все. Это позволит составить коммерческое предложение после встречи, а во время — создавать видимость полной вовлеченности в проблемы нахлебника.
• После каждого этапа жалоб сообщать, что у вас есть способ решения проблем оппонента, описать их вкратце с ценой за каждую помощь и задавать вопрос: «Начинаем работать?»
• В конце переговоров уточнить, все ли проблемы были оговорены, и предложить свой комплект услуг с ценой за них. Плюс требовать указаний четких сроков, когда будут получены четкие ответы.
• Если составить предложение сразу затруднительно, пообещать прислать его на следующий день. Пришлите с указанием цены за работу.
• Если все способы перевода общения во взаимовыгодные не срабатывают — «бегите»: если не физически, то хотя бы информационно.

Как вам может помочь бизнес-прогнозирование

Артур Дж. Райтш (Arthur G. Reitsch)

Кому необходимы прогнозы? Практически каждое предприятие, большое или малое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает.

Прогнозы необходимы в финансах, маркетинге, подборе кадров и производстве, в правительственных и коммерческих организациях. Вот несколько примеров вопросов, для получения ответов на которые необходимы те или иные процедуры прогнозирования:

• Как повлияет на объемы продаж увеличение финансирования рекламы на 10%?
• Какой годовой доход может ожидать государство по истечении следующего двухлетнего периода?
• Сколько единиц продукции необходимо продать, чтобы возвратить планируемые капиталовложения в производственное оборудование?
• Как определить факторы, которые помогут объяснить изменчивость в ежемесячных объемах продажи продукции?
• Каков ежегодный прогноз на последующие 10 лет в отношении сводного баланса займов нашего банка?
• Будет ли экономический спад? Если да, то когда он начнется, насколько сильным он будет и когда он окончится?

1. Типы прогнозов

Какие существуют типы прогнозов для менеджера, столкнувшегося с необходимостью принятия решения в условиях неопределенности? Прогнозы могут классифицироваться как долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные прогнозы необходимы для того, чтобы наметить основной курс предприятия на длительный период, поэтому именно на них акцентируется основное внимание менеджеров высшего звена. Краткосрочные прогнозы используются для разработки безотлагательных стратегий. Они чаще всего применяются менеджерами среднего и низшего звена для удовлетворения потребностей ближайшего будущего.

Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться как количественные и качественные. На одном полюсе здесь находится чисто качественный аппарат, не требующий явного математического оперирования данными. Используется только «оценка», предоставляемая составителем прогноза. Конечно, даже в этом случае «оценка» составителя прогноза в действительности является результатом мысленного анализа данных. На другом полюсе находится чисто количественный аппарат, не требующий никакой дополнительной оценки. Это чисто механические процедуры, которые на выходе дают количественные результаты.

2. Прогнозирование: пять этапов

Все формальные процедуры прогнозирования предусматривают перенос прошлого опыта в неопределенное будущее. Таким образом, все они построены на предположении, что условия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего. Исключение составляют только те переменные, которые точно распознаны моделью прогнозирования.

Например, если кто-то строит прогноз показателей производительности служащих, исходя только из множества оценок, выставленных им при испытаниях в процессе приема на работу, то он, очевидно, предполагает, что показатель производительности каждого работника зависит только от них. В действительности же подобное предположение о неразличимости прошлого и будущего не выполняется в полной мере. Поэтому полученный прогноз будет неточен, если только он не будет модифицирован на основании оценки, выполненной составителем прогноза.

Осмысление того, что аппарат прогнозирования оперирует данными, порожденными естественными событиями, приводит к определению следующих пяти этапов в процессе прогнозирования:

1. Сбор данных.
2. Редукция или уплотнение данных.
3. Построение модели и ее оценка.
4. Экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз).
5. Оценка полученного прогноза.

Этап 1. Сбор данных

Предполагает получение корректных данных и обязательную проверку того, что они верны. Этот этап часто является наиболее сомнительной частью всего процесса прогнозирования и в то же время наиболее сложен для проверки, поскольку последующие этапы с одинаковым успехом могут производиться с использованием данных, как соответствующих изучаемой проблеме, так и не соответствующих ей. Всякий раз, когда возникает необходимость получить в организации определенные данные, их сбор и проверка обязательно сопровождаются множеством различных проблем.

Этап 2. Редукция или уплотнение данных

Часто оказывается необходимым, так как для выполнения прогнозирования может быть собрано как слишком много исходных данных, так и слишком мало. Некоторые данные могут не иметь прямого отношения к рассматриваемой задаче, а будут лишь снижать точность прогнозирования. Другие данные могут соответствовать проблеме, но только в контексте некоторого конкретного исторического периода. Например, при прогнозировании продаж малолитражных автомобилей целесообразно будет использовать данные о продажах автомобилей только с момента введения эмбарго на нефть в 1970-х годах, а не данные за последние 50 лет.

Этап 3. Построение модели и ее оценка

Состоит в подборе модели прогноза, наиболее соответствующей особенностям собранных данных в смысле минимизации ошибки прогноза. Чем проще модель, тем лучше она будет воспринята менеджерами фирмы, ответственными за принятие решения, и тем выше будет их доверие к полученному прогнозу.

Часто следует отдавать предпочтение не более сложному подходу к прогнозированию, предлагающему немного больше точности, а более простому, понятному руководителям компании. Когда выбранный метод получает поддержку у менеджеров, то и результаты прогнозирования активно ими используются. Из сказанного очевидно, что оценка непременно должна применяться в процессе выбора.

Этап 4. Экстраполяция выбранной модели

Предусматривает фактическое получение требуемого прогноза, поскольку необходимые данные уже собраны и, возможно, редуцированы, а соответствующая модель прогноза определена. Часто для проверки точности получаемых результатов применяется прогнозирование на недавно прошедшие периоды, для которых исследуемые величины уже известны. Наблюдаемые ошибки затем определенным образом анализируются. Эта процедура обсуждается ниже, при описании этапа 5.

Этап 5. Оценка полученного прогноза

Состоит в сравнении вычисленных величин с действительно наблюдаемыми значениями. Для этой цели часть наиболее свежей фактической информации обычно исключается из множества анализируемых данных. После того как модель прогноза будет подобрана, выполняется прогноз на эти периоды и полученные результаты сравниваются с известными наблюдаемыми значениями.

Некоторые процедуры прогнозирования предусматривают суммирование абсолютных значений ошибок и представляют либо эту сумму, либо частное от деления ее на число прогнозируемых значений, представляющее собой значение средней ошибки прогноза. Другие процедуры используют сумму квадратов ошибок, которая затем сравнивается с аналогичными числами, полученными для альтернативных методов прогнозирования. Некоторые процедуры отслеживают и отмечают величину пределов ошибки за период прогнозирования.

3. Управление процессом прогнозирования

В процесс прогнозирования непременно должны быть вовлечены способности и здравый смысл руководящего персонала. Специалист, занимающийся прогнозированием, должен рассматриваться как советник менеджера, а не как оператор устройства, автоматически принимающего решения.

Эффективность и уровень использования прогнозирования могут быть повышены, если менеджмент примет по отношению к нему более реалистичное отношение. Прогнозирование следует рассматривать не как некое пророчество, а скорее, как лучший способ выявления и экстраполяции существующих схем или взаимоотношений с целью прогнозирования. Если такое отношение будет воспринято, то ошибки прогноза будут рассматриваться как неизбежные, а обстоятельства, их порождающие, непременно подлежащими исследованию.

Следовательно, для того чтобы соответствующим образом руководить процессом прогнозирования, следует найти ответы на несколько ключевых вопросов:

• Почему необходим прогноз?
• Кто будет использовать прогноз, и в чем состоят его основные требования?
• Какой уровень — отдельные составляющие или обобщенные показатели — требуется и каковы соответствующие временные рамки?
• Какие имеются данные и будет ли их достаточно для того, чтобы получить необходимый прогноз?
• Во что обойдется выполнение прогноза?
• Какова ожидаемая точность прогноза?
• Будет ли прогноз сделан вовремя, чтобы помочь процессу принятия решения?
• Ясно ли понимает создающий прогноз специалист то, как он будет использован на предприятии?
• Существует ли обратный процесс, позволяющий оценить прогноз после того, как он был сделан, и внести соответствующие уточнения в процесс прогнозирования?

Резюме

Целью создания прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого менеджер должен принимать решения. Эта цель диктует два основных правила, которым должен следовать процесс прогнозирования:

1. Прогнозирование должно быть технически корректным и должно порождать прогнозы, достаточно точные для того, чтобы отвечать нуждам фирмы.
2. Процедура прогнозирования и ее результаты должны быть достаточно эффективно представлены менеджменту, что обеспечит использование прогнозов в процессе принятия решения во благо фирмы. Результаты прогнозирования также должны быть сбалансированы в отношении затрат/прибыли.

Последнее часто понимается неверно, что может мешать работе профессиональных специалистов по прогнозированию. Все же, если прогнозы должны использоваться на благо фирмы, то те, кто ответственен за принятие решений, должны пользоваться ими. Это утверждение поднимает вопрос о том, что следует считать «нормой поведения» в прогнозировании.

Существенные, а иногда и основные статьи расходов и распределение ресурсов в фирме чаще всего соответствуют представлению руководства о будущем развитии событий. Так как движение ресурсов и средств в организации часто строится на предполагаемом направлении развития будущего (прогнозе), неудивительно, что вокруг процесса прогнозирования обычно ведутся интриги. Это наблюдение подчеркивает значение второго основного правила: «Прогнозы, созданные в пределах фирмы, должны быть поняты и оценены ее руководством в такой степени, которая позволит эффективно использовать эти прогнозы в управлении фирмой».

Как работает оффшор?

Оффшор - это то, что помогает современным бизнесменам оптимизировать затраты своей компании и создавать гибкие схемы по управлению своим бизнесом. Однако, такого рода характеристика того, как работает оффшорная компания весьма поверхностная, поэтому я предлагаю вам потратить несколько минут вашего драгоценного времени и ознакомиться с данной статьей, чтобы лучше понять, как работает оффшор.

Чтобы понять детально и глубинно, понадобятся годы и месяцы практике с регулярным апгрейдом. Ну, а для того, чтобы понять как оффшор сработает именно для Вас и Вашего бизнеса, лучше ставить задачу перед профессионалом, который сможет предложить Вам одно или несколько решений на выбор.

Итак, если вы новичок в оффшорном мире, но желаете понять механизм работы оффшора, то начнем, пожалуй, с самых азов. В соответствии с международным правом, оффшорная компания – это самостоятельное юридическое лицо, которое оперирует в соответствии с законодательством страны, в котором была учреждена компания. Если это оффшорная компания из Невиса, то она работает по законам Невиса, если оффшорная компания зарегистрирована в Панаме, соответственно она и работает по законам данной юрисдикции.

Оффшорной компания является только тогда, когда бенефициаром или простыми словами, хозяин компании является иностранцем и ведет свою бизнес деятельность за пределами юрисдикции, где была зарегистрирована компания. Таким образом, компания становиться офшорной и не платит налоги местных компаний, а в соответствии с законодательством определенной страны освобождается от налогов частично или полностью.

Оффшорная компания – это , по сути, любая компания, которая зарегистрирована не в стране налогового резидентства владельца.

В этом-то и заключается ключ того, как работает оффшорная компания. Это буфер для вашего бизнеса от высоких налогов.

Давайте рассмотрим, как работает оффшорная компания на примере импортно-экспортной схемы для торговых компаний.
Практически каждый предприниматель, работающий в торговой сфере, придерживается схемы работы бизнеса, в которой включена оффшорная компания, а все потому, что с помощью оффшорной компании, возможно, максимально снизить налогооблагаемую базу, а также сделать бизнес операции более оперативными и безопасными.
Занимаясь международной торговлей, вы можете зарегистрировать оффшорную компанию, например, в Гонконге или на Мальте, но при любом из этих вариантов, вы выиграете.
В данном варианте оффшор может являться одним из ваших учредителей, деловым партнером, исполнителем или заказчиком услуг. Но смысл скрывается в том, что если ваша оффшорная компания, предположим в Гонконге, приобретает товар в стране А, а потом продает стране Б, то возникшая прибыль будет накапливаться в вашей оффшорной компании. При такой схеме предприниматели зачастую могут занижать или завышать стоимость товара, с целью достижения выгодных условий для оптимизации налогообложения бизнеса в целом.
В случае экспорта оффшорная компания приобретает экспортируемый товар по максимально заниженной цене, а затем перепродает этот товар конечному покупателю уже по средней мировой цене. Так компании удается сохранить для себя, не облагаемую налогами и не контролируемую местными властями разницу.
Если вы импортируете товар не напрямую, а через ваш оффшор, то в таком варианте, вы тоже можете выгодно сэкономить. Однако очень важно считаться с законодательством страны вашей первоначальной компании. Предположим, если у вас одна компания зарегистрирована в РФ, то при покупке товара у оффшорной компании по слишком низкой цене, вы попадете под российский налог на прибыль, если чрезмерно завышена, то попадаете под импортные пошлины. Получается, таким образом, зная процентные ставки, по которым взимаются налог на прибыль и таможенные налоги, нужно найти такое идеальное значение ввозной цены, при которой сумма таможенных налогов и налога на прибыль будет минимальной.
Если вы определились с юрисдикцией и перешли к процессу регистрации компании, для дальнейшего успешного её функционирования , а именно, для открытия иностранного банковского счета на оффшор (благодаря ему оффшор и будет технически работать!) , вам понадобиться получить следующий пакет юридический документов по вашей оффшорной компании:

• Свидетельство об учредителях компании (Certificate of Shareholders/subscribers) (если компания зарегистрировала акции) декларация траста, если компания имеет корпоративного акционера(ов).


• Доверенность, если компания имеет Корпоративного Директора(ов).


• Протокол общего собрания и устава юридического лица/структуры/договора на эксплуатацию и меморандум. (Articles and Memorandum of Association or By-Laws)


• Сертификата об инкорпорации (Certificate of Incorporation) компании/ Сертификата об Устойчивом Финансовом Положении Компании (Certificate of Good Standing) (если компания существует более 1 года).


• Письмо о перенятии (применяется в случае акций на предъявителя). (Letter of undertaking).


• Назначение директоров учредителями компании (Subscribers appointment of the company’s director/s).

Данный пакет документов вам в первую очередь понадобиться для открытия счета в банке на вашу компанию. Помимо документов на компанию, в банк Вам также понадобиться представить для каждого бенефициарного владельца счета, подписанта и уполномоченных лиц:

• Нотариально заверенную копию загранпаспорта (страницы с фотографией и подписью).


• Доказательство адреса проживания (счет за коммунальные услуги или выписку по банковскому счету для подтверждения адреса проживания).


• А также одно или два рекомендательных письма на бенефициара одно от публичных партнеров (нотариус или сертифицированный бухгалтер) и от банка.

Без иностранного банковского счета оффшор может работать разве что учредителем другой оффшорной компании, фонда или траста или владеть активами, например, недвижимостью по документам. Активно зарабатывать, накапливать или инвестировать средства оффшорная компания без банковского счета не может.
При этом, банковский счет для оффшора может работать из совсем другой юрисдикции, нежели из страны регистрации оффшора. И это вполне соответствует теории о шести флагах!
Относительно заверения документов оффшорной компании для банка, то все зависит от того через какой банк вы пожелаете работать. Но практически все банки для завершения процедуры открытия счета просят нотариально заверенные копии документов на английском языке или копии с аппостилем (документы, заверенные по форме, принятой в ходе Гаагской конференции) в твердом бумажном формате.
По завершению процесса открытия компании и банковского счета вы сможете легко приступить к работе с вашей оффшорной компанией. Но, по прошествии определенного количества времени, не стоит забывать о вашей оффшорной компании. Ежегодно вам понадобиться оплачивать госпошлины за продление компании, а также, если этого требует юрисдикция, подавать отчетность. И даже проходить аудит, если этого требует законодательство юрисдикци. К счастью, большинство классических оффшорных юрисдикций пока только требует информировать лицензированного регистратора о месторасположении вашей бухгалтерии.
Для регистрации компании в оффшоре, которая будет работать, обращайтесь к нам по электронной почте info@offshore-pro.info. И наши специалисты помогут подобрать для вас наиболее подходящую юрисдикцию.
Как купить оффшор?
Зачем счет за границей?