В кризис выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего

 

Александр Долгоруков

Нельзя решать проблемы, находясь в рамках того мышления, которое их породило. Необходимо изменить мышление, изменить подходы к анализу и управлению. Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего; кто сможет построить управление не на основе страхов, а на основе собственных ценностей; кто сможет эффективно противостоять кризису доверия и настроить управление на основе слабых сигналов. Об этом мы беседуем с Александром Долгоруковым, создателем нового направления в социологии — «Социальный дизайн», предназначенного для создания и развития организаций.

«Управляем предприятием» 1: Каково ваше понимание нынешней кризисной ситуации? Какие наиболее важные угрозы вы видите? На чем сосредоточится руководителям компаний?

Александр Долгоруков: В кризисной ситуации высока вероятность встречи с главной угрозой. И эта угроза – мы сами. Кризис – это, на мой взгляд, неудачное название, настраивающее на борьбу с тем, что мы называем кризисом. Почему? Потому что борьба с кризисом отвлекает то главного – от самого бизнеса. Как только вы начитаете слишком много размышлять о санкциях, рецессии, кризисе и т. д., вы меньше внимания уделяете управлению своим бизнесом. Бисмарк говорил, что в глупой игре не выигрывает никто. Это как раз такая ситуация.

Все то, что эксперты называют «кризисом», лучше назвать другим термином — «провокационный фон». Так будет правильней и будет снижать вероятность непродуманных антикризисных действий, управления «не приходя в сознание».

Конечно, нельзя не замечать, что в России происходит серьезное снижение деловой активности, падают рынки и объем производства. Но хорошая новость в том, что еще не было в истории человечества кризисов, в которых кто-нибудь не выигрывал. То есть существуют два класса руководителей — те, которые выиграют в кризис, и, конечно, те, которые проиграют..

— И кто, с вашей точки зрения, выиграет?

— Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего. Это не только я утверждаю, это отмечают многие социологи и психологи. У руководителей бизнеса — собственников либо наемных менеджеров — должна быть стойкая привычка думать о будущем. Минимум треть своего рабочего времени, а может быть и больше, руководители бизнеса должны думать о будущем. Это должна быть привычка равнозначная компетенции.

Все то, что эксперты называют «кризисом», лучше назвать другим термином — «провокационный фон». Так будет правильней и будет снижать вероятность непродуманных антикризисных действий.

К сожалению, первое, что, как правило, делается в кризисных условиях — перестают детально продумывать свои действия. Это огромная ошибка. Конечно, чем сильнее провокационный фон, тем труднее прогнозировать и тем неопределенней будут ваши выводы о том, какие сценарии развития событий возможны. Однако не строить эффективную картину будущего самому — это значит управлять на основе страхов..

— Управлять на основе страхов?

— Именно. Если руководитель не строит эффективную картину будущего сам — значит, он опирается на картины, нарисованные другими. В такой ситуации он, как правило, принимает решения исходя из страхов. Разные эксперты и теоретики много говорят про кризис, рисуют свои картины будущего. И руководитель, не понимая детально причин формирования той или иной картины, начинает действовать исходя из нее. То есть, по сути, исходя из услышанных «страшилок».

Есть два основных следствия кризисной ситуации фактора, приводящих к таким «прогнозам»:

•  произвольная оценка вероятности рисков и их последствий экспертами. Ведь экспертами чаще всего выступают «теоретики», профессора, отраслевые аналитики и т. д., то есть те, кто не занят бизнесом. И если в относительно спокойные времена они успевали следить за ситуацией, то в условиях высокой динамики их оценки сильно запаздывают;
•  усреднение значимости рисков для тех или иных рынков. Эксперты заняты обобщением ситуации, они говорят об отрасли, рынке, классе предприятий, в лучшем случае — о рыночной нише. И это обобщение опасно для того, кто руководит конкретной компанией. Это не риски конкретной компании, это некие усредненные риски.

Руководитель не должен руководствоваться этими оценками при принятии решений. Усреднение значимости рисков для тех или иных рынков и их произвольная оценка — это важный аспект, с которым надо уметь работать. Ведь в сложные времена это, как правило, «страшилки», и они пугают. Но на подобные прогнозы надо смотреть спокойно и уметь с ними обращаться.

Еще один аспект этой проблемы — слепота экспертов. О каких проблемах в таких ситуациях пишут? Еще в 1962 году Томас Кун опубликовал книгу «Структура научных революций». Он обнаружил, что часто мы и эксперты в том числе, видим те проблемы, которые умеем решать. Если какие-то проблемы нам решать неудобно, то мы их и не видим. Это не проблема каких-то конкретных экспертов — это свойство психологии человека, что еще больше подрывает доверие к экспертным прогнозам.

Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего. Не строить эффективную картину будущего самому — это значит управлять на основе страхов. 

К сожалению, самое распространенное поведение в условиях кризиса — это попытка управлять не приходя в сознание, то есть на основе чужих домыслов и страхов. Однако решения, принятые на основе страхов, — это плохие решения. Они ведут к неэффективным действиям, к утрате доверия со стороны лучших работников и со стороны партнеров. Хорошие решения те, которые приняты на основе внутреннего основания — личных ценностей, собственных планов и целей руководителя. Только тогда движение компании будет соответствовать тому, что действительно хочет ее руководитель.

Умение ставить хорошо сформулированные цели — одно из самых значительных качеств лидера. Хотя многим кажется, что самое главное качество менеджера — решать проблемы, специалисты по искусственному интеллекту уверяют, что уже созданы предпосылки к тому, чтобы экспертные системы на базе мощных компьютеров решали любые проблемы. Единственное, чего не могут «умные машины», так это вырабатывать цели и выявлять проблемы..

— Как же управлять не на основе страхов, а на основе осознанного анализа, если ситуация столь неопределенная? Как быть, если неопределенность велика и ситуацию не удается спрогнозировать и построить эффективную картину будущего?

— Руководитель обязан ее построить в любых, самых неопределенных, условиях. Это его первейшая обязанность. В сложной и турбулентной ситуации надо привлечь лучших специалистов компании для выявления наиболее вероятных рисков, но не в целом, а конкретно для своей компании. И нарисовать три сценария возможного развития событий для вашего бизнеса на этом рынке, в этом городе, в этой нише, с этими партнерами и т. д.

Самое распространенное поведение в условиях кризиса — это попытка управлять не приходя в сознание, то есть на основе чужих домыслов и страхов. Управлять не приходя в сознание.

К сожалению, у большинства руководителей нет привычки к такому сценарному планированию. Когда я обучаю топ-менеджеров, как правило, рисуются три сценария: оптимистический, пессимистический и средний. И я часто вижу одно и то же: проделана огромная работа, использованы сложные инструменты, но по завершении возникает некоторое недоумение: так какой же сценарий реализуется в действительности? Очень часто после такого планирования руководители хотят определенности. Это по-человечески понятно, но неправильно. Ответа на вопрос, какой сценарий реализуется в действительности, в тот момент нет.

Сценарное планирование делается не для того, чтобы сразу же принять решение о том, по какому пути идти. Я советую: положите эти сценарии в сейф (не держите постоянно на столе) и начинайте пристально наблюдать факты развития ситуации. Из построенных сценариев понятно, с каких фактов нельзя спускать глаз, какие факторы надо «наблюдать». И вы если будете смотреть достаточно внимательно, то начнете замечать расхождение между реальными фактами и тем, что предполагают сценарии. В какой-то момент вы увидите сценарий, который наиболее близок к действительности. Это и есть управление в условиях неопределенности по слабым сигналам. Если вы даже на 10 секунд раньше, чем ваши конкуренты, поймете, какой сценарий реализовывается, вы уже вооружены. Ради этого стоит перемывать «массу руды» и описывать несколько сценариев.

Очень важно привлекать лучших сотрудников. Кризис — это лучшее время мобилизовать своих лучших сотрудников и использовать их таланты для понимания тенденций и выработки сценариев развития. Вовлекайте их в разработку сценариев и отслеживание происходящего на ваших рынках и внутри компании. Но не массово — в каждой компании есть сотрудники, которые способны свежим взглядом посмотреть на привычные вещи, способны быстро научиться думать о ближайшем будущем. И если вы им доверяете, то вы можете открыто обсуждать с ними риски и сценарии будущего. И не спускайте глаз с фактов..

— Вы сказали, что цели компании необходимо определять исходя из личных ценностей и планов руководителя. А как же доступные возможности?

— Через весь XX век прошла ложная идея, что цели надо планировать в соответствии с имеющимися ресурсами. В XX веке торжествовала грубая материалистическая идеология, и эта насквозь материалистическая идея активно транслируется в школах бизнеса, консультантами и т. д. Но она ложная. Ведь ресурсов всегда мало; в результате и цели получаются убогие. Но большая часть научной и учебной литературы, которая сейчас «в обороте», «учит» именно такому реактивному поведению. Сегодня, в XXI веке, мы переосмысливаем этот опыт. Сейчас многие эксперты предлагают другой подход: научитесь строить цели и модели будущего исходя из своих внутренних ценностей и стремлений (см. врезку). И вы избавитесь от необходимости искать ресурсы. Кто ставит правильные цели, к тому приходят необходимые ресурсы. Поэтому в кризис надо покопаться в собственных ценностях и стремлениях и попытаться понять, что происходит прежде всего с вами самими.

Откуда у человека берутся цели2

Много внимания вопросу, откуда у человека берутся цели, уделил Толкотт Парсонс. Сказать, что цели человеку «диктует» ситуация, в которой он находится, значит, свести его к положению животного, реагирующего на обстоятельства: «проголодался – надо искать еду»; «не хочешь служить в армии – пойди куда-нибудь учиться» и т. п. Это примитивно, потому что в нравственном отношении никак не выделяет людей из мира высокоорганизованных животных. Более того, это неэффективно, потому что реактивное поведение «уводит» от способности ставить свои цели исходя из ценностей и собственной воли.

Социологи Макс Вебер и Толкотт Парсонс считали, что наличие нравственного камертона в человеке (ценностей) является единственным разумным объяснением того, откуда у человека действующего берутся истинные цели, достойные человека. То есть цели, не определяемые только его ситуацией, но возникающие как внутреннее напряжение – «разрыв» между наличной ситуацией (ее тенденцией) и представлением человека о «правильной» (справедливой, комфортной, надежной и т. п.) ситуации.

Устранение этого разрыва, снятие в душе человека напряжения, вызванного этим разрывом, и делает человека проактивным (ставящим цели сознательно), а не реактивным (реагирующим на ситуацию, животным, демонстрирующим поведение).

«Если вы подумаете об одном прошедшем дне, <…> сколько раз за день вы действовали изнутри, свободно, без того, чтобы вас побуждали к действию, без того, чтобы само действие, его форма, его содержание не определялись внешним побуждением, внешней причиной? Вы увидите, что это бывает очень редко. Мы почти постоянно живем, реагируя, и почти никогда не действуем сами. Действия нет, есть противодействие3».

— Каковы главные последствия провокационного фона, который большинство называет кризисом? С какими проблемами приходится сталкиваться сегодня?

— Главная проблема — это кризис доверия во всех социальных системах: бизнесе, политике и т. д. Прежде всего, разрушается система общепринятого и привычного доверия друг к другу. Разрушаются так называемые психологические контракты между партнерами, заказчиком и подрядчиком, внутри компании между руководством и подчиненными и т. д. Наблюдения показывают, что, если возникают трудности с бизнесом, начинает расшатываться и терять очертания психологический контракт (см. врезку).

Замечено, что в сложных условиях всякий раз с подчиненными происходит одно и то же. И у части людей объективно или субъективно появляется ощущение, что теперь старый психологический контракт уже не соблюдается. Лучшие и более уверенные в себе сотрудники могут уйти. Сначала лучшие сотрудники тратят рабочее время, которое оплачивает компания, на то, чтобы найти себе запасные аэродромы. И если они укрепляются в мысли, что есть угроза несоблюдения психологического контракта, они собирают чемоданы.

А сотрудники с низкой самооценкой и в общем осознающие, что не способны делать что-то сложное, демонстрируют преданность компании. И руководитель может «купиться» на эту демонстрацию, потому что, как правило, сотрудников с низкой самооценкой больше, чем тех, кто уверен в себе и способен брать ответственность на себя. Примерно схожая ситуация и в области взаимоотношений с партнерами: наиболее сильные партнеры могут уйти, заподозрив вас в нарушении психологического контракта.

Психологический контракт

Психологический контракт — это набор неописанных в официальных контрактах взаимных ожиданий, существующих между работником и работодателем, заказчиком и поставщиком, партнерами и т. д. То есть, помимо писаных правил (устав, контракт, договор и т. д.), существуют неписаные правила, которые сотрудники и партнеры компании формируют в условиях относительно длительного сотрудничества. Они показывают, что можно ожидать от компании в той или иной ситуации. То есть психологический контракт отображает предсказуемость партнера, сотрудника, руководителя и т. д. Все приблизительно понимают, что от кого можно ждать. Мы редко об этом думаем, однако есть исследования, которые показывают, что психологический контракт во взаимоотношениях присутствует всегда.

Согласно современным взглядам организационной психологии именно из психологического контракта сотрудник делает выводы о том, что он может ждать от компании-работодателя, а компания – что она может требовать от сотрудника. Аналогичная ситуация и во взаимоотношениях партнеров: из психологического контракта партнер делает выводы о том, какого поведения стоит ожидать от другого партнера.

— Как, на ваш взгляд, надо бороться с кризисом доверия?

— Я считаю, что главной заботой руководителей компаний в нынешнее время должно быть «производство» доверия. В условиях провокационного фона надо уделять больше внимания «производству» доверия во взаимоотношениях с партнерами, сотрудниками, клиентами. «Производство» доверия в окружении и внутри компании — вот задача руководства. Всё, что должен делать руководитель, — это следить за психологическими контрактами и посылать партнерам, клиентам и коллективу сигналы: «Мы дорожим нашим с вами психологическим контрактом, мы о нем думаем, мы понимаем ваше представление о нашей компании и готовы хранить психологический контракт в неприкосновенности. Мы привержены хорошим традициям и предсказуемы». Это очень важно в сложные времена.

Второй совет: надо разработать сценарии будущего не только для себя, но и для своих клиентов и партнеров. Только так мы сможем понять, как они будут действовать в той или иной ситуации, что у них будет, например, с финансовыми потоками. Особенно это важно для крупных клиентов и партнеров (если их много — разбейте их на несколько типов). И тогда, ведя переговоры с этими клиентами и партнерами, вы будете управлять отношениями, вы будете переговорщиком, который в любую секунду может «встать и уйти», понимая, что произойдет после этого. Вы будете владеть ситуацией. Хорошо управляет отношениями тот, кто может «встать и уйти».

Третий совет: следя за тем, чтобы не нарушался психологический контракт, надо уметь различать уверенных в себе сотрудников и сотрудников с низкой самооценкой. И понимать, что те, кто умеет что-то делать, дороже, чем те, кто не умеет, но демонстрирует преданность компании. И формировать с ними разные взаимоотношения, особенно обращая внимание на уверенных в себе сотрудников. Нужно учиться растить взаимное доверие во взаимоотношениях с ними..

Всем компаниям сегодня необходимо научиться отслеживать слабые сигналы. Чтобы понять, какие факторы необходимо отслеживать, надо разработать несколько сценариев развития.

— Вы упомянули об управлении по слабым сигналам. Этот стиль управления более эффективен в нынешней ситуации?

— В большинстве случаев, да. Управление по слабым сигналам — это «улавливание» ранних и еще неточных признаков наступления важных событий во внешней среде или в компании. Неточные признаки не позволяют с уверенностью предсказать, где и когда возникнут важные события. В нынешней турбулентной ситуации слабые сигналы могут достаточно быстро крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень неопределенности мал, компания может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение. Когда динамика изменений большая и неопределенность велика, то компания, ожидающая сильный сигнал, может опоздать с решением или просто не суметь отреагировать. Ведь время в условиях быстрых изменений сжимается. Поэтому при высокой неопределенности возникает необходимость подготовить управленческое решение заранее, когда сигналы еще слабые.

Поэтому всем компаниям сегодня необходимо научиться отслеживать слабые сигналы. Чтобы понять, какие факторы необходимо отслеживать, надо разработать сценарии развития. Либо хотя бы определить ключевые вехи и ориентиры. И, получив эти сигналы, надо достаточно ювелирно начать настраивать бизнес. Резкие движения в сложные времена крайне рискованны. В условиях провокационного фона важно тонко и ювелирно управлять ситуацией..

— А универсальные советы, вроде сокращения издержек?

— Следует забыть про стереотипы мышления. Они основаны на прошлом опыте, который в сложные и новые времена может оказаться совсем не применимым. Например, не полагайтесь на устаревшую, совершенно древнюю, архаичную матрицу стратегий Портера — она вводит в заблуждение. Используйте более современную модель. В «Школе директоров фирм-франчайзи» мы этому учим. Другой пример: экономисты учат нас всегда сокращать издержки в сложные времена. Это странная мысль, так как в условиях падения рынка надо не сокращать издержки, а осознанно их наращивать, чтобы бизнес развивался. Но при этом, конечно, доход должен опережать кривую роста расходов. Но не сокращать по всем направлениям. Возможно и можно что-то сократить и пережить это время более экономно. Но наращивать в другом месте, чтобы компания развивалась. Чтобы остаться хотя бы на том же месте, надо бежать. И смотреть в будущее с оптимизмом.

https://tinyurl.com/mr3sb39z

«Пять стадий упадка» Д. Коллинз. Инструмент #10

 

Коллинз начал разрабатывать этот инструмент не от хорошей жизни. После публикаций нескольких книг, главная из которых «От хорошего к великому», к нему пришли слава, деньги, любовь поклонников и много чего ещё. А потом все кончилось. В 2008 году. Многие компании, которых он называл «великими», обанкротились «благодаря» мировому кризису. Хотя некоторые остались. Вопреки.

Но публика накинулась на автора с ещё большим энтузиазмом, только с противоположным знаком. Коллинз не сплоховал и через год выдал вполне себе симпатичную концепцию «Пяти стадий упадка». Где не просто описывал  сами стадии, но и предложил пути выхода из кризиса. Конечно, можно говорить о «хорошей мине при плохой игре».  И качество изложения сделано «немного на коленке» (сравните с той же книгой «От хорошего к  великому»). Но это все-таки рабочая версия вывода компании из пике нисходящей ветви организационного развития. Причем неплохо дополняющая теории «Жизненного цикла организации» Адизеса и «Турбулентность внешней среды» Ансоффа. И это факт. Интересно, что первая стадия упадка Коллинза «Высокомерие» очень сильно напоминает этап «Аристократия».

В своей практике очень часто видели как высокомерие собственников, так и отрицание риска и опасности. Еще бы — они же бизнес построили. А если ты такой умный, то почему на меня работаешь? Типичная ловушка индукции – если вчера все было хорошо, то и завтра будет также. А вот и нет. Но попытки  достучаться до рационального мышления собственников становились гласом вопиющего в пустыне. Ловушка индукции – страшное дело. Затягивает. Как и пять стадий упадка

https://bit.ly/3Uc6E5B

Семь принципов быстрого роста

 В мировом бизнесе происходит незаметная революция: компании начинают кардинально пересматривать свои подходы к маркетингу и продажам. И, как показывает новое исследование McKinsey, этот пересмотр дает серьезные результаты. Компании, которые совершенствуют навыки в области маркетинга и продаж, растут значительно быстрее рынка.

Наше исследование навыков в сфере маркетинга и продаж охватило более 140 ведущих международных компаний, работающих в сегментах В2В и В2В2С. Мы опросили 15 тыс. сотрудников этих компаний, чтобы выяснить, как руководители могут повлиять на результаты работы в области маркетинга и продаж. Оказалось, что компании с более развитыми навыками в области маркетинга и продаж по величине прироста выручки обычно на 30% превосходят конкурентов со средними для сектора показателями. Например, одна компания, которая по уровню развития навыков маркетинга и продаж относится к верхнему квартилю своей отрасли, растет на уровне 5,3% в год, тогда как средний рост по отрасли — 4% в год. 

За счет чего возможен такой более быстрый рост? Это удается тем компаниям, которые ориентируются не на краткосрочные и тактические результаты, а на более системный подход к развитию навыков маркетинга и продаж, строят стратегию в этой области на основе достоверных данных. Мы вывели несколько принципов, которыми руководствуются такие компании.

1. Вложения в навыки — это не затраты, а инвестиции

Часто руководители считают затраты на маркетинг лишь неизбежными расходами и не видят в этих мероприятиях возможность существенно увеличить продажи. Тем не менее наши исследования показывают, что рентабельность инвестиций в тщательно выбранные навыки маркетинга и продаж может быть в 5—10 раз выше, чем при инвестировании в «материальные активы», например в закупку, модернизацию или ремонт заводского оборудования. Это, разумеется, возможно не всегда: таких высоких результатов реально добиться, только когда компания вкладывает в навыки, связанные с конкретными возможностями для роста бизнеса и увеличения прибыли.

 

Например, разница в средней цене стоимости телекоммуникационных услуг в 1% может стоить бизнесу до 5—10% маржи по сравнению с конкурентами. Такой разницы нетрудно достичь, применив аналитический инструментарий и анализ рынка и предпочтений абонентов. Используя навыки микросегментации абонентской базы и выстраивая сквозные процессы в области продвижения индивидуальных предложений, компании могут увеличить выручку более чем на 10%. Таким образом, развитие навыков и продвинутого инструментария в области ценообразования позволяет зарабатывать средства, несоизмеримые с требуемым уровнем инвестиций в саму организацию.

 

Другой пример: руководство предприятия по производству строительных материалов обнаружило, что может увеличить свою прибыль примерно на 2 процентных пункта в год, если будет развивать навыки в области транзакционного ценообразования и продаж, а также учиться более эффективно проводить маркетинговые мероприятия на местах. Развитие этих навыков долгое время считалось неоправданным: оно требовало больших расходов, которые окупались не менее года, а то и несколько лет. Но, когда руководство компании рассчитало внутреннюю ставку рентабельности таких долгосрочных инвестиций, выяснилось, что она в четыре раза превышает ставку рентабельности строительства нового завода (60% против 15%). Компания начала инвестировать в новые инструменты планирования работы с клиентами, в разработку ПО для управления ценообразованием, во внедрение ценностного ценообразования, в обучение менеджеров по продажам и более целенаправленный подбор кадров.

2. Ищите слабые и сильные стороны

Большинство компаний тщательно измеряют и отслеживают свои КПЭ. Однако лишь немногие предприятия так же внимательно следят за уровнем развития навыков, а если и следят, то лишь за индивидуальными навыками сотрудников, а не общекорпоративными, которые проявляются в инструментах, методиках, бизнес-процессах. Чтобы четко определить уровень развития навыков в организации, необходима тщательная и подробная диагностика, которая поможет точно установить сильные и слабые стороны компании.

 

Например, руководство одной международной химической компании решило оценить размер создаваемой стоимости в маркетинге и продажах. Компания проанализировала уровень развития этих навыков в своих международных бизнес-единицах. Выяснилось, скажем, что, хотя в одной из этих бизнес-единиц продажи были довольно высоки, для дальнейшего роста этой бизнес-единице необходимо было развить функцию стратегического маркетинга. В компании решили проводить такую диагностику ежегодно, чтобы следить за динамикой развития навыков. 

3. Занимайтесь развитием только самых важных навыков

В области маркетинга и продаж можно насчитать около 40 разных групп навыков, но как выбрать именно те, которые помогут развиваться эффективно? Многие компании этого не понимают и часто вкладывают ресурсы необдуманно, не зная, какие навыки окажутся полезнее всего в конкурентной борьбе. Обычно дело в том, что или не хватает достоверной информации о том, какие навыки развиты сильнее, а какие слабее, или же слишком большую роль в решении играют личные предпочтения руководства.

 

Поэтому, чтобы принять правильные решения, вначале нужно тщательно изучить ситуацию в компании. Один ведущий производитель потребительской электроники обнаружил, что заметно отстает от конкурентов в нескольких областях: запуск новых продуктов, проработка процессов в точках продаж, затраты на тактические маркетинговые мероприятия, а также управление ростом продаж на необходимом уровне детальности. Поэтому компания полностью пересмотрела свой подход к запуску новых продуктов — ввела новые процессы и инструменты, подготовила почти полсотни специалистов по таким мероприятиям в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. Сосредоточив внимание на развитии этих навыков, компания сумела заметно — на величину до 10 процентных пунктов — увеличить свою рыночную долю в нескольких целевых категориях продуктов.

4. Распыляться опасно

Когда компания берется за реформирование какой-то области, возникает соблазн взяться сразу за многое. В результате серьезного результата не получается ни по одному направлению или же темп преобразований сильно замедляется. Например, руководство одного предприятия упаковочной отрасли обнаружило, что бизнес-единицы, пытавшиеся развивать сразу три разных коммерческих навыка, неизбежно терпели неудачу. А те, развивали только два, добивались успеха. Используя более осторожный подход, компания смогла достичь поставленной цели — увеличить прибыль на три процентных пункта.

5. Учитывайте свой уровень развития

Чтобы успешно развивать навыки в сфере маркетинга и продаж, нужно не только правильно выбрать навыки, но и определить, в какой последовательности их развивать. Наши исследования показывают, что это зависит от текущих показателей деятельности компании.

 

Вариант 1: более низкие показатели роста и прибыльности, чем в среднем по рынку. В этом случае нужно вкладывать в развитие основополагающих навыков, которые дают возможность расти. Например, это транзакционное ценообразование, управление эффективностью и управление портфелем клиентов. Не заложив этот фундамент, компания не сможет перейти на следующий этап.

 

Вариант 2: медленный рост, но высокая прибыльность. Чтобы стимулировать рост, компания должна в первую очередь развивать навыки в таких сферах, как брендинг, стратегический маркетинг, управление отношениями с клиентами и обслуживание клиентов.

 

Вариант 3: высокие темпы роста и высокие показатели прибыльности. Чтобы добиться лидерства на рынке, необходимо инвестировать в навыки, обеспечивающие более значительную экономическую­ отдачу. Это, в частности, управление эффективностью каналов продаж и их интеграция, альтернативные методы выхода на рынок, например с помощью дистанционных продаж или электронной торговли.

6. Развивайте навыки в масштабе всей организации

Чтобы усовершенствовать работу службы маркетинга и продаж, компании нужна единая система координат. Нужно преодолеть частные представления разных отделов и подразделений о важности отдельных навыков и совместно определить, какие навыки и в какой последовательности нужно развивать. Этому помогут обсуждения с участием представителей всех подразделений, которых касается соответствующая проблема.

 

Например, в одной крупной компании регулярно опрашивают две тысячи сотрудников всех подразделений, имеющих отношение к маркетингу и продажам. Руководство ставит перед ними вопрос: какие навыки, по их мнению, следует развивать компании? Это возможность не только получить ценную информацию, но и добиться взаимопонимания в вопросах, чего компании не хватает, а в чем ее сильные стороны.

 

Кроме того, следует помнить, что сотрудники приходят и уходят, а компании, несмотря на это, нужно сохранять выработанные навыки. Для этого нужна единая процедура, которая позволит своевременно­ передавать эти навыки от сотрудника к сотруднику.

7. Преобразованиям нужна организационная поддержка

Развивать только навыки в области маркетинга и продаж недостаточно: нужна общекорпоративная операционная модель, которая будет подкреплять реформы в течение долгого времени. В частности, для этого важно: задать четкие целевые показатели по повышению эффективности за год; составить годовой график совещаний для оценки результатов работы по сегментам, ключевым клиентам и т. д.; спланировать совещания по оценке показателей эффективности отдельных сотрудников и бизнес-единиц; проработать систему мотивации, согласованную с целями организации.

 

Отдельно стоит поговорить о корпоративной культуре. В самых эффективных компаниях культура ориентирована на потребности клиентов, на долгосрочное развитие, поощряет творческий подход к работе, обеспечивает доверие сотрудников друг к другу и к руководству, отличается гибкостью. Только такая культура обеспечивает динамичное развитие.

 

Например, одна компания, выпускающая потребительскую электронику, смогла восстановить рост продаж в Европе именно за счет развития своей культуры. Прежде компания была сильно забюрократизированной, ее сотрудники больше думали не об интересах клиентов, а о соблюдении внутренних правил. Поэтому и развивалась она слишком медленно. Наконец руководство, проведя опрос сотрудников, увидело потребность в преобразованиях, и в итоге компания перестроила свою работу. Теперь сотрудники проводили больше времени с клиентами и больше ориентировались на конечный результат. Компания стала стимулировать более ответственное отношение к работе со стороны межфункциональных команд и отдельных сотрудников. Кроме того, процесс принятия решений стал быстрее, появились межфункциональные рабочие группы, ответственные за конкретные проекты, компания стала использовать технологии виртуального взаимодействия.

Главное — задавать правильные вопросы

Добиться роста через развитие навыков в сфере маркетинга и продаж — непростая задача. С чего начать? Как показывает наш опыт, генеральные директора и другие руководители должны задать себе следующие три вопроса:

• Насколько хорошо у нас развиты навыки в области маркетинга и продаж по сравнению с самыми эффективными компаниями? 

• Какую пользу нам принесет радикальное повышение эффективности в сфере маркетинга и продаж? 

• Какова на данный момент рентабельность наших инвестиций в развитие навыков? 

Если с самого начала сосредоточить внимание на этих вопросах, это позволит развивать именно те навыки, которые будут способствовать улучшению финансовых показателей компании и помогут ей обогнать рынок.  

 

Бретт Грехан (Brett Grehan) — старший партнер McKinsey, Сидней
Владимир Кулагин — партнер McKinsey

При подготовке статьи использовались результаты применения инструментария, разработанного McKinsey для оценки коммерческих навыков компаний (CCAT). CCAT — это уникальный инструмент, который прост в применении и позволяет предприятиям быстро оценить уровень развития корпоративных навыков в области маркетинга и продаж в сравнении с наиболее эффективно работающими организациями. Оценку можно провести как внутри компании (например, сравнить развитие навыков в разных бизнес-единицах и региональных подразделениях), так и относительно показателей других компаний.

Опциональность бизнеса в эпоху COVID-19: введение для руководителей, привыкших к успеху

Dr. Vladyslav Biloshapka

High Performance Management, Strategy and Leadership Development

Ваша компания до COVID-19 была успешна? Уверенно и прибыльно росла? Но тот единственный сценарий, который был взят за основу и позволял вам расти, кризис превратил в шутку? Тогда этот текст для вас.

Неприятно, но происшедшее - не более, чем подтверждение старого и многократно проверенного закона: высокие доходы = высокий риск. Если отбросить самый драматичный сценарий, при котором ваш рост в основном финансировался в кредит, вашей компании придётся выбирать одну из трёх моделей поведения.

Первая - надеяться на то, что шторм уйдет так же быстро, как и пришёл. Вторая - идти ва-банк, вдохновляя себя припевами хитов прошлого века типа "The Winner Takes It All" или "Simply The Best". Третья - выстраивать опциональность, соединяя гибкость и сфокусированность.

Обязательно ли проиграют все те, кто выберут первые два варианта? Нет, конечно. Кто-то выиграет. Это вопрос удачи. Но мортальность, поверьте, будет слишком высокая. Вам она может точно не понадобиться.

Хотим не полагаться исключительно на удачу, но попробовать сыграть в опциональность и расти уже на основе нее? Что же, тогда есть важное условие. Надо забыть как страшный сон два способа управления ростом, которые были взяты на вооружение до COVID-19 абсолютным большинством наших компаний.

Это рост на основе "хотелок" собственников, многие годы позиционировавшийся на наших респектабельных бизнес-форумах как управление через Большие Амбициозные Цели (БАЦ). А также рост на основе достигнутого, предполагающий, что завтрашний день будет простым продолжением сегодняшнего и вчерашнего.

Что же вместо этого? Вместо этого - Opportunity-based Growth Management, или OGM. Управление ростом на основе возможностей. Методика, которую мы вместе с профессором Haskayne School of Business Алексеем Осиевским успели презентовать в США. До всего этого, как говорит наш друг - замечательный владелец "Биосферы" Андрей Здесенко, "чёрного не лебедя, но автобуса".

В первой декаде мая на Telegram-канале "Белошапка о менеджменте и...не только" снова открою доступ к своей статье из "Strategy & Leadership", описывающей эту методику. Предварительно хочу подготовить некоторые пояснения, которые помогут воспринять главные идеи с учётом текущих реалий.

Пока же несколько рекомендаций для тех, кто хочет начать учиться OGM и наращивать стратегическую опциональность.

Первое. OGM точно не работает при ручном управлении. Ручное управление - для первых двух из трех моделей поведения, описанных выше. Коль вы продолжаете это читать, формируйте стратегическую Команду. Но вовлекаете в нее людей, умеющих не только "брать под козырек". Ваш шанс - коллеги, имеющие или хотя бы способные развить внешний фокус управленческого внимания. Вовлекайте в стратегическую команду тех кто умеет подмечать неожиданное, предлагать альтернативы. Пусть ситуации, когда принимаются только решения, с которыми сразу согласны все, а среди генерирующих решения напрочь отсутствуют командные игроки-новаторы (помните тест Белбина?), останутся практикой ваших конкурентов.

Второе. Внутри своей стратегической команды хотя бы раз в две недели задавайте вопросы "Что мы еще не знаем о наших клиентах?" и "Что наши клиенты еще не знают о нас?". Отвечайте на эти вопросы и действуйте в соответствии с ответами.

Третье. Искомая опциональность обеспечивается не только через диверсификацию ценностного предложения (value proposition). Вы можете и обязаны искать её в трех остальных плоскостях управления ценностью - таргетировании (value targeting), монетизации (value appropriation) и исполнении (value delivery).

Четвёртое. 21 век - это век пересмотра отношений со стейкхолдерами. Возможности и угрозы приходят не только от стейкхолдеров, имеющих большую власть над вашей компанией и/или большой интерес к ней. Там не так много опциональности. Отслеживайте проблемы даже самых, на первый взгляд, незначительных стейкхолдеров. Их легитимные и даже нелегитимные претензии или запросы могут не только создать вам дополнительную головную боль. Они могут открыть возможности, о которых вы даже не подозревали.

Пятое. Одним из главных проявлений опциональности является возможность лавирования. Есть такой термин у стартаперов - pivot или вираж. Какую бы долгую историю не имела ваша компания, вы обязаны учиться основам выживания и успеха у стартапов. Эта основа - сотворчество с клиентами. Сотворчество, которое даёт шанс клиенту получить нужную ценность гораздо быстрее. Но в обмен на готовность принять некоторые ваши риски. Люди в вашей компании, способные дирижировать этим сотворчеством - один из самых главных активов опциональности вашей компании. Её выживания. И последующего роста в эпоху коронавируса.

И последнее. Все эти пять рекомендаций требуют лидерских компетенций. Разных. Но их будет объединять две главные вещи. Первая - внешний фокус внимания. И вторая - внутренний фокус ответственности.

Внимание на других. Ответственность на себя. Это именно то, что подразумевает КРМ, или культура результативного менеджмента.

12.1. Современные подходы формирования межотраслевого баланса

Межотраслевой баланс предназначен для планирования и прогнозирования затрат и выпуска товаров и услуг отраслями на основе фактических данных за прошедший период и учета их взаимосвязи. Надо заметить, что межотраслевой баланс в традиционном понимании не позволяет увидеть пропорциональность или диспропорциональность развития и отраслей, и агрегированных частей или подразделений общественного производства, определить состояние простого или расширенного общественного воспроизводства. Рост выпуска товаров и услуг, пропорциональное потребление промежуточных продуктов, сырья и прочих в каждой отрасли еще не означает, что происходит процесс пропорционального развития общественного производства или простого или расширенного общественного воспроизводства. Так, если в стране преимущественно развиваются отрасли добывающей промышленности и в несоответствующей им степени обрабатывающие отрасли или другие, хотя виден их относительный прогресс по сравнению с прошлым периодом, то это еще не значит, что созданы условия для простого или расширенного общественного воспроизводства. Межотраслевой баланс такую задачу не решает, поскольку многочисленные отрасли и их развитие на макроуровне не позволяют увидеть процесс обмена и распределения между агрегированными секторами или подразделениями, служащих для понимания пропорциональности развития основных частей общественного производства.

Один из «отцов» межотраслевого баланса В.В.Леонтьев понимал интуитивно «магическую силу» привлекательности схемы простого и расширенного общественного воспроизводства К.Маркса, при этом, не относя его модели к «важнейшим аргументам этого направления анализа». Здесь лучше процитировать В.В.Леонтьева по данному поводу, где он писал следующее: «Выступая против рассуждений Жана Батиста Сэя о сведении, в конечном счете, валового продукта общества к доходам, Маркс предвосхищал критику точки зрения Е.Бем-Баверка. Он также создал основополагающую схему, описывающую взаимосвязь между отраслями, выпускающими средства производства и предметы потребления. Отнюдь не являясь важнейшим аргументом этого направления анализа, схема Маркса все еще составляет одно из немногих положений, относительно которого между представителями большинства теорий делового цикла существует, по-видимому, молчаливое согласие» [1, с. 105].

Для доказательства необходимости установления взаимосвязи межотраслевого баланса и модели определения простого или расширенного общественного воспроизводства следует осмыслить содержание и методы формирования межотраслевого баланса, поскольку в них имеются противоречия, сводящие к получению ошибочных результатов, что не может послужить стыковке межотраслевого баланса с балансом между подразделениями модели общественного воспроизводства.

О сложности составления межотраслевого баланса для национальных информационных систем писал А.Г.Гранберг: «В экономической теории предшественниками межотраслевого анализа были «экономическая таблица» Ф.Кенэ, схемы общественного воспроизводства К.Маркса, модель общего экономического равновесия Л.Вальраса. Математическую основу простых форм межотраслевого анализа составляют линейная алгебра и система линейных дифференциальных уравнений; более сложные модели межотраслевых связей используют весьма разнообразный аппарат современной математики. …Построение и применение межотраслевых моделей требуют большой работы по сбору и стандартизации разнообразной и детальной информации и являются до сих пор труднейшим испытанием для национальных информационных систем»[2, с. 11].

Здесь отметим, что модель межотраслевого баланса искусственно сформирована, поскольку составлена на основе ошибочных экономических положений, предопределяющих к использованию огромного количества эмпирического материала и ошибочного математического аппарата. Это можно понять при анализе формирования модели межотраслевого баланса. Впервые об этом было написано мной в научной статье 2003 году[3], а 2006 г. с опровержением математического аппарата В.Леонтьева в составлении межотраслевого баланса была опубликована статья российского ученого С.А.Карганова, который писал, что «к недостаткам экономико-математической модели В.Леонтьева следует отнести:

-  искажение экономических понятий и значений оцениваемых по модели параметров;

-  неадекватность значений показателей, рассчитываемых по модели, их ожидаемым величинам;

-  непригодность модели для определения полных объёмов затрат и результатов производства в стране;

-  не сбалансированность рассчитанных по модели объёмов производства продукции с потребностями в объёмах её производства;

-  невозможность использования экономико-математической модели МОБ «З–В» для оценки результатов внедрения мероприятий научно-технического прогресса;

-  непригодность модели МОБ «З–В» для планирования и оценки ожидаемых объёмов условно чистой продукции.

К недостаткам информационного обеспечения МОБ «З–В» следует отнести:

-  принятую систему оценочных показателей и принципов функционирования модели;

-  неопределённости, возникающие при формировании производственных отраслей МОБ «З–В», будь то отрасли «чистые» или «хозяйственные»;

-  ошибочность экономической интерпретации вычислительных процедур в модели В.Леонтьева»[4].

Формирование межотраслевого баланса В.В.Леонтьев начал с исследования упрощенных схем трехсекторной экономики, с учетом натуральных единиц, затем и стоимостных[2, с. 22–25]. Это напоминает «Экономическую таблицу» Ф.Кенэ. Далее В.В.Леонтьев предлагает упрощенную таблицу структурных коэффициентов в трехсекторной экономике[2, с. 27] и метод определения технологических коэффициентов, а также систему линейных уравнений, которые приводят «к соотношениям общего равновесия между совокупными выпусками … всех производящих секторов и списком товаров … для сектора конечного спроса, потребляемых домашними хозяйствами, правительством, другими потребителями, входящими в этот сектор…» [2, с. 27]. В продолжение следует процитировать, отмеченные выше приведенным автором, высказывания о том, что «в межотраслевом балансе операции, относящиеся к процессу производства продукции экономической системы, представляются матрицей, в строках которой показано распределение продукции каждого промышленного сектора между секторами, потребляющими эту продукцию, а в столбцах — затраты, получаемые данным сектором из других отраслей. Соотношение каждого вида затрат и общего выпуска данного сектора — коэффициент затрат — выпуска — отражает технологическую потребность в этом виде затрат, которая обычно выражается в денежной форме»[2, с. 198].

Теперь обратимся к современным учебным изданиям по экономическим наукам, где показываются методы формирования межотраслевого баланса на основе идей и методов В.В.Леонтьева[5, с. 560–562; 4, с. 151–156]. В учебном пособии «Математика в экономике» показаны методы формирования и основное содержание межотраслевого баланса, который состоит из 4 квадрантов[6, с. 152]. Для более детального представления обратимся к таблице анализа общей структуры межотраслевого баланса из этого учебного пособия. В данной таблице по первому квадранту итоги по вертикали и горизонтали представляют единую систему, а конечный продукт и валовой показаны отдельно во втором и в третьем квадрантах, где вместо конечного продукта отмечают условно чистую продукцию равную по стоимости величине предыдущей. «В таблице каждая отрасль представлена двояким образом. Как элемент строки, она выступает в роли поставщика производимой его продукции, а как элемент столбца — в роли потребителя продукции других отраслей экономической системы[6, с. 152]. В этой работе выводится равенство сумм в строках и столбцах, потому что состоят из одних и тех же слагаемых… и поэтому равны между собой…»[6, с. 154].

Вот в такой формальной логике кроется и ошибка, которая показывает на то, что авторы поверхностно воспринимают экономические процессы в масштабе национальной экономики. Поставка товаров в таблице по строке не должна быть равна потреблению по столбцу. В их соотношениях экономическим смыслом становится превышение денежного выражения поставок товаров по отношению к потреблению. В экономической литературе анализ межотраслевого баланса исходит из прошлых фактических затрат, промежуточного продукта, конечного и валового продуктов. Поэтому, во-первых, ошибочными предпосылками для В.В.Леонтьева и его последователей стали упущения учета реальной последовательности фрагментов в реализации экономических отношений получения добавленной стоимости, конечного продукта, а также валового продукта. Даже определение технологических коэффициентов и коэффициентов прямых внутрипроизводственных затрат[6, с. 164] не позволило уйти от ошибочного подхода, поскольку они выражали результаты соотношения равенства потребления и поставок товаров в пределах только промежуточных продуктов.

Во-вторых, ошибкой послужили изначальные измерения соотношений потребления и поставок в натуральных величинах, которые должны были быть равны, а отсюда последовала ложная логика равенства их стоимостных величин. Если рассматриваются количественные соотношения натуральных величин в вышеназванных процессах, то содержания их выражают отношения между материальными продуктами, вещами, а стоимостные соотношения должны выражать в основе отношения между людьми, поставщиками и потребителями, продавцами и покупателями по поводу товаров. Это значит, что поставщики — продавцы увеличивают цены продаваемых товаров на основе объективных экономических законов на величину добавленной стоимости, хотя не увеличивается масса данных продуктов.

Отсюда, в-третьих, к ошибочной предпосылке нужно отнести составление и анализ межотраслевого баланса без дифференциации в денежном выражении полного объема поставок товаров и потребления промежуточного продукта.

В-четвертых, в межотраслевом балансе при планировании и прогнозировании автоматически выпадают такие важные процессы в рыночных условиях как обмен и распределение на основе учета объективных экономических законов: закона спроса и предложения, закона стоимости, закона конкуренции и других. В связи с этим необходимо учитывать в среднем соотношения спроса и предложения как по отраслям, так и в целом по национальной экономике, что осуществимо посредством определения общественно необходимых затрат труда и коэффициента приведения индивидуальных затрат к общественно необходимой величине для обеспечения обмена и распределения на планируемый период. Учет общественно необходимых затрат труда в межотраслевом балансе показывает выполнение требований закона стоимости и закона спроса и предложения, поскольку в стоимости заложено среднее соотношение спроса и предложения. А использование коэффициента приведения индивидуальных затрат к общественно необходимой величине в межотраслевом балансе позволит реализовать требования закона конкуренции в пределах стоимостного выражения.

В-пятых, определение пропорций промежуточного продукта как доли других отраслей к выпуску еще не означает полноту выявления баланса между отраслями, поскольку в нем отсутствуют критерии общей оценки пропорциональности развития национальной экономики. В связи с этим нужно отметить, что название «межотраслевой баланс» некорректен по отношению к содержанию, так как каждая часть выпуска или валового общественного продукта не представляется составной в той или иной пропорции для обеспечения соблюдения требований общих критерий определения условий простого или расширенного общественного воспроизводства экономики в масштабе страны. Существующей традиционной модели «межотраслевой баланс» правильно будет, с некоторой корректировкой ее содержания, дать следующее определение: «межотраслевое соотношение в национальной экономике».

Межотраслевой баланс — это равновесие отраслей в структуре национальной экономики. Данное равновесие определяется условиями обеспечения пропорциональности и равновесности агрегированных частей (подразделений) в воспроизводстве национальной экономики посредством реализации эквивалентного обмена и распределения с учетом общественно необходимых величин.

Логика научного планирования и прогнозирования хозяйственной деятельности в масштабе страны требует, во-первых, определения межотраслевого соотношения в национальной экономике; во-вторых, выявления баланса между подразделениями как агрегированных частей целостности; в-третьих, только после соблюдения предыдущей последовательности возникает возможность перейти к расчету межотраслевого баланса.

Тем самым здесь можно подчеркнуть, что межотраслевой баланс представляется производной от баланса между подразделениями в воспроизводстве национальной экономики и не относится к первостепенным задачам в моделировании перспективного развития общественного производства. Поскольку баланс между подразделениями предопределяет пропорциональность и равновесность основных агрегированных частей в национальной экономике, то он обусловливает и соотношение отраслей в пределах равновесности. Поэтому определение баланса между подразделениями включает в свое содержание и выявление межотраслевого баланса, то есть это говорит о том, что межотраслевой баланс представляется подструктурой в балансе подразделений общественного производства.

А теперь для составления модели «межотраслевого соотношения в национальной экономике» и формирования ее содержания определим последовательность действий в выявлении соотношения между целостностью и ее частями, обозначим их символами, приведем в табличном виде для простоты восприятия, а также в математических формулах.

Предложенную таблицу 10 также разделим на 4 квадранта. В I-м квадранте на фактических (или нормативных) данных вычислим коэффициенты определения поставок и потребления по отраслям на основе выпусков продукции отраслей. Определение разницы между поставками и потреблениями позволяет выявить конечный продукт. Во II-м квадранте соотношение конечного продукта отраслей к его составным частям дает возможность рассчитать коэффициенты определения этих составляющих. III-й квадрант позволяет определить на основе предыдущих квадрантов общественно необходимые величины выпуска продуктов по отраслям и отклонения от «общего знаменателя». Определение отклонения выпуска продукта от общественно необходимой величины представляется ориентиром для IV квадранта, где осуществляется распределение и перераспределение доходов государства на основе сборов налогов и платежей.

Таблица 10

Межотраслевое соотношение в национальной экономике на основе фактических или нормативных данных поставок и потребления и общественно необходимых затрат труда

I квадрант	I квадрант
		Р1	Р2	Рn-1		Pn	х
	Р1	а11х1 b11y1	а12х1 b12y1	а1(n-1) х1 bb1(n-1) y1		а1nх1 b1ny1	х1
	Р2	а21х2 b21y2	а22х2 b22y2	а2(n-1) х2 bb2(n-1) y2		а2nх2 b2ny2	х2
	Рn-1	a (n-1)1х (n-1) bb (n-1)1y (n-1)	a (n-1)2х (n-1) bb (n-1)2y (n-1)	a (n-1) n-1х (n-1) bb (n-1) n-1y (n-1)		a (n-1) nх (n-1) bb (n-1) ny (n-1)	хn-1
	Pn	аn1хn bn1yn	аn2хn bn2yn	аn (n-1) хn bbn (n-1) yn		аnnхn bnnyn	хn
	∑xp	x1	x2	xn-1		xn	∑xp
	∑yp	y1	y2	yn-1		yn	∑yp
	∑zp	z1	z2	zn-1		zn	∑zp
II квадрант	V	υ1z1	υ2z2	υn-1zn-1		υnzn	∑Vp
	M	m1z1	m2z2	mn-1mn-1		mnzn	∑Mp
	C1	c11z1	c12z2	C1(n-1) zn-1		c1n zn	∑C1p
	R	r1z1	r2z2	rn-1zn-1		Rnzn	∑Rp
		Р1	Р2	Рn-1		Pn	∑zp
II квадрант
III квадрант
y+c1	V+M+R	y+c1 V+M+R	k	X'			III квадрант
						Р1
						Р2
						Рn-1
						Pn
∑(y+c1) p	∑(V+M+R) р		kp	∑X'	() P	∑P
						Р1	IV квадрант
						Р2
						Рn-1
						Pn
R (y+c1)	R (V+M)	Rp+ ∆				∑R+∆
Фонд накопления	Фонд потребления	Фонд резервный				∑ сумма
IV квадрант

Расшифруем символы в данной таблице: Р — обозначает отрасли; Х — выпуск продукции отрасли; У — промежуточный продукт; Z — конечный продукт; а — коэффициент поставки; b — коэффициент потребления; V — оплата труда; M — прибыль; С₁ — амортизационные отчисления; R — налоги, υ — коэффициент оплаты труда; m — коэффициент прибыли; c_1n — коэффициент амортизационного отчисления; k — коэффициент приведения индивидуальных затрат к общественно необходимым величинам; Х' — общественно необходимая величина выпуска продукта; ∑ — сумма; ∆ — дополнительные доходы за счет платежей и других источников.

Далее, имеющие данные I и II квадрантов таблицы можно представить в следующих экономико-математических моделях «межотраслевого соотношения в национальной экономике» на основе фактических или нормативных данных поставок и потребления и общественно необходимых затрат труда.

     (113)

Модель (113) — система линейного уравнения определения поставок отраслей.

     (114)

Модель (114) — система линейного уравнения определения потребления отраслей.

           (115)

Модель (115) — система линейного уравнения определения конечного продукта отраслей.

    (116)

Модель (116) — система линейного уравнения определения оплаты труда, прибыли, амортизационного отчисления, налогов как составных частей конечного продукта.

Экономико-математические модели III квадранта вытекают из авторских методов определения общественно необходимых затрат труда и имеющихся данных[7, с. 162–169]. По вышеприведенной таблице и экономико-математическим моделям можно планировать и прогнозировать развитие национальной экономики и соотношение отраслей в ее структуре с учетом общественно необходимых затрат труда. Однако данная модель межотраслевого соотношения в структуре национальной экономики должна стать исходной ступенью в формировании баланса между подразделениями. Для чего отрасли группируют по 9 подразделениям[7, с. 149–157], затем формируют структуру внутри них. Далее определяют равенства между составными частями подразделений для обеспечения обмена и распределения на основе общественно необходимых затрат труда. После этого определяют неравенства между частями подразделений в определении условий расширенного воспроизводства. Осуществив эти последовательности, можно будет определить баланс между подразделениями и скорректировать содержание межотраслевого соотношения в структуре национальной экономики.

Таким образом, межотраслевое соотношение в структуре национальной экономики на основе фактических или нормативных данных поставок и потребления и общественно необходимых затрат труда дает возможность спроектировать развитие отраслей на планируемый период (год). Составление этой модели на основе общественно необходимых затрат позволяет определить отклонение предполагаемых затрат от общественно необходимых величин, что может послужить своевременной корректировке налогообложения, инвестиций, субсидий в отраслях и по национальной экономике.

Методы определения баланса между подразделениями и отраслями национальной экономики являются составными частями содержания рыночного механизма, направленного на формирование социально ориентированной экономики.

Понятие и термины

Баланс; межотраслевой баланс; диспропорциональность; агрегированные сектора; межотраслевой анализ.

Рассматриваемые вопросы

1.  Исторические аспекты формирования моделей воспроизводства национальной экономики.

2.  Теоретическое обоснование и методы формирования межотраслевого баланса по моделям В.В. Леонтьева.

3.  Межотраслевое соотношение в национальной экономике на основе общественно необходимых затрат труда.