Урок 64. Как разработать библиотеку показателей должности?
В предыдущем уроке мы поговорили о том, что такое функциональный подход к разработке KPI. Но как он работает практически?
Очень просто. Сначала надо разработать библиотеки показателей для разных должностей в организации. Это еще не KPI, а как бы заготовки для возможных KPI в будущем.
Показатели деятельности на разных уровнях разрабатываются на основе целей предприятия и служебных функций руководителей и сотрудников. На уровне руководителей и сотрудников под каждую функцию мы подбираем один или несколько показателей, оценивающих прямо или косвенно исполнение этой функции. Поскольку функции руководителей получены в результате каскадирования целей предприятия (например, по методике 5D-матриц), а функции сотрудников логически вытекают из функций их непосредственных руководителей, то и показатели сотрудников будут обеспечивать выполнение показателей руководителей, а те, в свою очередь, будут «работать» на стратегию компании. В итоге, спускаясь «сверху вниз», мы получаем набор взаимосвязанных и согласованных показателей деятельности всех руководителей и сотрудников.
Итак, для каждой должности мы подбираем соответствующие показатели под служебные функции руководителей и сотрудников. Как отмечалось выше, эти показатели могут измерять различные характеристики функций: полезный и побочный эффекты, затраты ресурсов и времени, эффективность деятельности.
Таким образом, каждой функции соответствует один или несколько показателей, но не должно остаться функций без показателей. Ведь, если функция – это некоторый ожидаемый результат деятельности, то его надо уметь как-то измерять или оценивать. Это не всегда легко на практике, но показатель – количественный или качественный, общий или личный – существует всегда. На данном этапе мы не должны быть озабочены процедурой измерения показателей. Наша задача пока – разработать как можно больше соответствующих показателей, измеряющих выполнение функций сотрудников. Затем полученные показатели на уровне должности удобно сгруппировать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие, точно также, как мы это делали для показателей уровня организации.
В итоге всей этой работы мы формируем библиотеки показателей деятельности для каждой должности в организации или, по меньшей мере, для тех должностей, для которых мы хотим разработать систему KPI.
Урок 65. Как определить цели и KPI сотрудников компании
В предыдущем уроке мы поговорили о том, как на основе служебных функций разработать библиотеки показателей для разных должностей в организации. Библиотека – это еще не KPI, а всего лишь набор всех возможных количественных и качественных показателей, которые чуть позже могут войти в состав KPI той или иной должности.
А когда это «чуть позже» наступит? А наступать оно будет каждый раз, когда будет начинаться новый год, новый квартал или новый месяц. Чаще всего это год и квартал.
Как же нам из всего разнообразия показателей, находящихся в библиотеке для определенной должности, выбрать именно ключевые, т.е. самые важные на данный период, показатели деятельности и так, чтобы их было не слишком много (обычно 3-7 KPI в зависимости от функционала должности)?
Для этого надо запустить процедуру каскадирования (или вертикального согласования) целей и показателей в компании. С этого момента мы действуем в стиле OKR (цели и ключевые результаты) и начинаем с формулирования целей всей организации на текущий период (например, на квартал). Причем целей должно быть 5-7 максимум, иначе мы рискуем потерять фокусировку на самом главном. А нам нужно именно сосредоточиться на этом самом главном, ибо, как известно, мы можем все, но не можем все сразу.
Логика следующая. На основе стратегической карты, которую мы уже построили, мы определяем самые важные цели компании на новый квартал и подбираем для каждой из них 1-2 ключевых показателя, с помощью которых мы в дальнейшем формулируем ключевые результаты (или в моей терминологии задачи) деятельности компании в этом квартале. Выбранные таким образом цели и показатели можно считать целями и KPI генерального директора.
Например, в качестве одной из целей на квартал мы можем выбрать цель «Увеличить рентабельность бизнеса» и соответствующий ей ключевой показатель «Коэффициент рентабельности продаж (ROS), %». Тогда ключевой результат по этой цели можно будет сформулировать как «Увеличить рентабельность продаж компании до уровня 10%». Но это потом, когда мы построим матрицу KPI.
Далее на основе квартальных целей компании мы формулируем цели топ-менеджеров. При этом мы активно используем формулировки их служебных функций в продуктном виде, переводя их из существительных в глаголы. Ведь мы же помним, что цель должна начинаться с глагола! И аналогично под каждую цель подбираем соответствующий KPI из библиотеки показателей должности (ведь не просто же так мы ее разработали).
Например, цели компании «Увеличить рентабельность бизнеса» будет соответствовать цель «Повысить рентабельность продаж» для коммерческого директора, а показателю компании «Коэффициент рентабельности продаж» будет соответствовать KPI коммерческого директора «Маржа коммерческой прибыли».
Действуя в этой логике «сверху вниз» мы согласуем цели и ключевые показатели всей организации с целями и KPI для конкретных должностей руководителей и сотрудников. И это согласование можно провести сколь угодно глубоко, если в этом есть необходимость. В итоге мы получаем для каждой должности от 3 до 7 целей и KPI. При этом выбранные показатели сотрудников должны а) существенно влиять на показатели их непосредственных руководителей; б) быть легко измеримы и соответствовать возможностям системы управленческого учета предприятия.
https://tinyurl.com/mr4cw6zs
Комментариев нет:
Отправить комментарий