Как объединить команду проекта еще на старте?

 

Елена Исупова

Любой проект — это намерение создать нечто новое. Чтобы у вас получилось, нужно сплотиться так, как вы еще не объединялись, и взглянуть на предстоящую работу свежим взглядом. В этом поможет сессия старта проекта. О том, что это и как ее проводить, узнали из книги «Лидер будущего».

Что такое сессия старта проекта

Это мероприятие продолжительностью от 2 часов до 2 дней, на которое приглашаются все участники проектной команды, заказчик, спонсор и другие заинтересованные лица. Цель — объединить видение предстоящей работы, синхронизироваться и договориться, зарядить «командную батарейку», создать условия, при которых люди сами решат, что надо сделать, и возьмут за это ответственность.

Вот какие вопросы стоит обсудить: зачем мы начинаем этот проект? какую новую ценность он создаст? зачем он каждому из участников (внутренняя мотивация)? какой результат мы хотим получить? как мы поймем, что добились успеха? что для этого нужно сделать? как будет выглядеть успех? какие риски надо учесть? кто и за что будет отвечать? где будут фиксироваться задачи и их статус? где будет собираться база знаний? как будут строиться коммуникации? как отпразднуем победу?


Лидер будущего

Подготовка

Длительность сессии зависит от длительности предстоящего проекта: если проект на пару месяцев — достаточно 2 часов, двухгодичный проект потребует обсуждений в 2-3 дня.

Накануне встречи важно подготовить шаблон плана с таймингом: нужно четко понимать, сколько времени займет каждый этап работы. Помните: чем больше людей на сессии, тем больше времени надо отвести на обсуждения. Например:

10:00–12:00. Зачем мы беремся за этот проект?
12:20–14:00. Как выглядит успех?
14:00–15:00. Обед.
15:00–16:30. Планирование шагов проекта.
16:50–18:00. Организационные моменты.

Кроме того, понадобится «дорожная карта» — визуальный шаблон, заполнение которого станет результатом сессии. Самый простой — линия времени с нанесенными на нее интервалами по реализации проекта. Но авторам нравится использовать «стрелу времени», под которой располагаются «боксы» по подразделениям (маркетинг, продажи, производство и т. д.). В таком формате наглядно представлены действия по всем ролям или отделам компании.

Зачем мы беремся за этот проект?

Начало этого блока — мотивационная речь заказчика (до 5 мин.), рассказ о проекте и вводная информация. В идеале, чтобы не тратить много времени, людям можно заранее отправить материалы письмом или небольшой презентацией. Дальше начинаем работать с командой.

Ценности проекта

На этом этапе сессии хорошо использовать два инструмента: карту заинтересованных сторон и ценностное ядро. Обсудим, как действует каждый из них.

Карта заинтересованных сторон

Шаг 1. Проведите индивидуальный мозговой штурм. Формулировка может быть такой: «Подумайте о людях, которые что-либо получат благодаря вашему проекту или потеряют, если вы не сделаете запланированное. Кто они? В каких организациях работают? Чем живут? О чем переживают? Чему радуются? Затем возьмите блокнот и ручку и запишите в столбик всех, о ком вспомнили. Пусть идей будет как можно больше». На эту работу требуется примерно 5 минут.

Шаг 2. Обсудите предложения в группах по 5-6 человек и проведите мозговой штурм (10–15 минут). Не ограничивайте фантазию: пусть участники пишут все, что приходит в голову. Выберите капитана команды и выдайте ему маркер: «Вы отвечаете за то, чтобы команда выполнила задание. Ваша задача — всех организовать». Человек справа от капитана — «писарь», ему выдайте карточки. На одну карточку он заносит одну идею. Человек слева от капитана следит за таймингом. Побеждает команда, которая предложит больше всего идей. Это энергичная и веселая задача. При этом достигается цель — участники задумываются о людях, для которых делается проект.

Шаг 3. Попросите капитанов взять карточки, подойти к стене и выстроиться в линию. Каждый по очереди называет одну заинтересованную сторону. Если у других эта идея тоже встречается, они молча убирают карточки, чтобы не дублировать их. Команды поддерживают капитанов хлопками. Побеждают те у кого больше всего идей (на этот случай стоит приготовить приз).

Шаг 4. Карточки прикрепите на стену, сгруппировав по веткам, — получится карта. В зависимости от того, сколько групп на карте получилось, разделите их между командами участников. Предложите подумать о ценностях, которые даст проект этим заинтересованным сторонам. Отведите на задание 10 минут. По итогам на клейкой стене составьте таблицу, которая потом будет оцифрована.

Зачем мы это делаем? Чтобы все участники сессии под новым ракурсом посмотрели на проект и жизнь своей организации. Чтобы увидели, что это не только цифры на бумаге и маркетинговые посты в социальных сетях. Поняли, для кого они будут трудиться и зачем стараться.

Ценностное ядро команды

Попросите участников посидеть в тишине и честно ответить себе, зачем ему нужен проект. Вслух говорить не нужно, деньги называть нельзя. Этот индивидуальный мозговой штурм можно проводить анонимно. На основании ответов формируется ценностное ядро — перечень ценностей, важных для каждого, общих для коллектива. Можно попросить каждого участника записать на стикерах топ‑5 того, что он может и хочет получить во время работы над проектом. Принцип прежний: один стикер — одна выгода. Собрав стикеры, разместите их на флипчарте и сгруппируйте похожие.

Как выглядит успех?

Это часть работы — легкая и энергичная. Мечтать любят все или почти все. На этом этапе надо представить результат проекта и выработать признаки его успешности. Удобный инструмент — анализ Уолта Диснея: он хорош для планирования будущего, так как помогает увидеть все страхи и желания.

Возьмите три листа флипчарта (шаблоны для них лучше подготовить заранее). Разделите участников на три команды.

1. Оптимистичный сценарий — здесь соберутся те, кто умеет мечтать и способен разглядеть возможности.

2. Пессимистичный сценарий — эта группа объединит людей, которые видят слабые звенья, оценивают риски, умеют предсказывать неудачи.

3. Реалистичный сценарий — сюда позовите тех, у кого трезвый ум, кто мыслит логически.

А теперь предложите командам поразмышлять о том, что будет, когда проект завершится. После презентации представители групп задают друг другу вопросы, дополняют и уточняют, ни в коем случае не критикуя. Во время обсуждения подготовьте четвертый лист флипчарта, на котором надо будет описать видение результата. Оптимисты помогают построить карту возможностей, пессимисты — карту управления рисками, реалисты — чек-листы. Дальше добавьте критерии успеха проекта.

Планирование шагов проекта

Время распределить роли. Запишите все, что нужно сделать, чтобы получить тот результат, который нравится команде и превзойдет ожидания заинтересованных сторон. Помните о возможностях и рисках. Принцип: один стикер — одна задача.

Все карточки с задачами разложите на полу или прикрепите к стене — главное, чтобы хватало места и было видно всем. Разместите стикеры друг под другом, в столбец слева (на картинке выше это отдельный столбец), чтобы потом можно было определить приоритеты. Слева будет располагаться столбец со всеми задачами, справа — приоритетные задачи на ближайшую неделю или две в зависимости от длительности этапов проекта и времени следующей встречи проектной команды. Предложите членам команды выбрать самое приоритетное и перенести карточки из левого столбца в свой столбец, попутно рассуждая, с чего начать и какова цель первого этапа (недели, спринта). На рисунке выше четыре столбца — по одному на каждого члена команды. По итогам распределите роли. В этом поможет специальный инструмент.

«Звездная карта»

На клейкой стене или листе флипчарта бумажным скотчем разметьте таблицу. Вверху в строчку выпишите компетенции (что нужно знать, уметь и понимать, чтобы эффективно выполнить проект), слева в столбец — имена участников проекта. В ячейках вы будете использовать условные обозначения: «!» — хорошо умею; «+» — умею, но нужна помощь опытного коллеги; «1» — не умею, но хочу научиться; «—» — не могу. Распределите роли, исходя из заполненной таблицы (ее шаблон вы найдете на сайте книги). Риски вы уже обсудили, но, если команда склонна повторять ошибки, можно сделать таблицу «Риски и пути решения». Степень опасности выделите цветом: красным — более критическая, желтым — менее.

Организационные моменты

На этом этапе команда обсуждает вопросы ниже. Заложите минут по 10 на каждый из них.

• где будет храниться база знаний и кто хранитель информации;
• о каких правилах коммуникации нужно договориться: что использовать для срочных сообщений, как назначать встречи и т. п.;
• как управлять задачами по проекту, где визуализируются задачи;
• когда пройдет следующая встреча, кто организует, кто проводит, кто протоколирует встречи;
• как часто надо встречаться;
• кто будет хранителем плана и администратором задач, распределяющим ответственность.

Сессия завершается чек-аутом: каждый участник высказывается, насколько продуктивной оказалась для него встреча и в каком эмоциональном состоянии он уходит.

По материалам книги «Лидер будущего»

Обложка поста — freepik.com, иллюстрации — из книги

https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/

Пошаговый алгоритм создания команды единомышленников. Часть 5. Распределите ответственность

 Продолжаем создавать команду единомышленников и переходим к пятому этапу, который вызывает больше всего вопросов и отговорок. Об этом этапе часто забывают. РАСПРЕДЕЛИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ надо обязательно. Причём важно продолжать это делать добровольно, но с элементами принуждения. Именно поэтому на картинке этот этап приобрел оранжевый цвет.

Что же такое ответственность? Википедия даёт следующие определения:

Отве́тственность — субъективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия.

Отве́тственность — определенный уровень негативных последствий для субъекта в случае нарушения им установленных требований. По характеру санкций за совершаемые действия выделяют следующие виды ответственности: юридическую, материальную, моральную, политическую и др.

Отве́тственность — личностная характеристика человека, описывающая его способность обстоятельно анализировать ситуацию, заранее прогнозировать последствия (весь комплекс следствий) своих действий или бездействий в данной ситуации и делать выбор формы своих поступков с готовностью принять последствия выбора, как неизбежные свершившиеся факты.

В рамках нашего с вами обсуждения под "ответственностью" мы будем понимать "готовность принять последствия выбора, прогнозировать их и совершать действия для достижения поставленной цели".

Как я писала уже ранее, говорить об ответственности лучше после того, как составлен план действий. В противном случае инициатив и активности будет значительно меньше. Само распределение ответственности состоит из двух этапов:

• Добровольные инициативы;
• Предложение взять ответственность со стороны руководителя.

Не стоит забывать о том, что до тех пор пока на листе "Действия" (рис.1) в столбце "Кто" пусто, ответственно вышестоящее лицо (первое лицо компании, менеджер, который создаёт свою команду).

С высокой долей вероятности сотрудник, фамилия которого не стоит рядом с конкретным действием, не станет совершать это самое действие. И это логично.

"Я не подписывался", "А я думал, что это должен сделать Федотов", "Не помню", "Я просто предложил, почему это я должен делать" и прочее звучит, когда оказывается, что все сроки истекли, а работа не выполнена. Людей, которые добровольно и охотно берут на себя ответственность, очень мало. Говорят, что не более 5-10%. Я сама не считала, но по опыту похоже на правду.

Так как же распределить ответственность таким образом, чтобы сотрудники взяли её на себя осознанно и охотно?

Мы делаем это обычно так:

1. В конце совещания, собрания, планерки, тренинга, сессии или другой встречи оставляем минут 15-20 на работы с листом "Действий".
2. Эту самую работу начинаем с того, что зачитываем самое первое действие, которое, замечу, предложили сами участники (инициатива).
3. Далее напоминаем, что у любого действия обязательно должен быть ответственный и срок. Иначе оно так и останется просто предложением, мечтой. Его надо заземлить и перевести в конкретный поступок. Предлагаем участникам самим подумать и выступить с инициативой: "Кто готов взял на себя руководство этим проектом? Это совсем не значит, что Ответственному будет необходимо всё делать самому. Он может распределить роли, подключить коллег. Но! Ответственный отвечает за результат." Как правило, в начале инициативы выдвигаются неохотно. Здесь важно не начать назначать ответственных. Напомню: мы с вами создаем команду единомышленников, а это значит, надо дождаться, чтобы ответственность была добровольной. Поэтому ждем 1-2 минуты. Если все отводят глаза, то я обычно говорю: "Коллеги, как вы считаете, это важно? Сколько времени это может занять?". Всячески побуждаем желание взять ответственность. И как только появляется первый желающий, всячески его поощряемом и хвалим. По опыту, первые 2-3 ответственных появляются неохотно, а далее люди входят во вкус. Важно, чтобы руководитель поощрял и всячески поддерживал ответственных. При этом помните о том, что человек, который взял инициативу должен осознавать весь объём работы. Если вы видите, что кто-то увлекся и вряд ли потянет такой большой объём, уточните, точно ли он успеет это?
4. Как только у действия появился ответственный, просим его назначить реалистичный срок. Вы можете предлагать корректировку срока.
5. Далее переходим ко второму действию по тому же плану.

В результате, рядом с каждым действием должен быть ответственный и срок. Причем срок конкретный. Например, 22 сентября 2015 года.

Распределили ответственность?

Попросите каждого ответственного сделать фото и обязательно сфотографируйте лист действий сами. И проследите, чтобы все участники встречи получили фотографии в течение 10 минут после мероприятия. А далее это уже переводится в электронный вид и вносится в систему контроля исполнения поручений.

Пошаговый алгоритм создания команды единомышленников. Часть 1. Интерес

 Фундамент любой команды - ИНТЕРЕС.

Для того, чтобы выйти из зоны комфорта, а командная работа - это всегда выход из "теплого уютного болота" человеку важно понимать, зачем ему это нужно. В данный момент у него/нее голова забита совсем другой информацией, вопросами, идеями. И тут Вы вырываете человека из привычного мира. Чтобы Вас начали слушать и, что еще более важно, слышать надо вызвать ИНТЕРЕС.

Это первый этап цикла создания команды. И неважно, о какую именно команду Вы создаете: команду проекта или новое подразделение компании, стартап или совет директоров, усиливаете корпоративную культуру и готовите корпоратив. Если Вы хотите быстро начать результативно работать вместе, уделите особое внимание прелюдии.

Шаг 1.

Составьте список "нужных" людей. Это должны быть те, чьи знания, опыт, идеи помогут достичь цели, ради которой создается команда.

Шаг 2.

Расскажите им о цели создания команды. Простым языком, честно и наглядно. Лучше нарисовать или показать фото, макет ожидаемого результата работы команды.

Шаг 3.

Кратко обрисуйте Ваши ожидания от процесса и команды.

Шаг 4.

Спросите каждого из присутствующих об их ожиданиях от совместной работы. Вам может пригодиться простая техника трех листов. Возьмите три листа флип-чарта и напишите:

Попросите каждого написать на стикерах свои ожидания. Дайте 5 минут на обдумывание и написание. Как только напишут попросите назвать эти ожидания и прикрепите их на листы флип-чарта. Теперь Вы знаете, что ожидают коллеги от сев местной работы. И они тоже лучше понимают свои ожидания и ожидания других. Обсудите эти ожидания. Важно договориться на берегу.

Шаг 5.

Договоритесь о правилах взаимодействия. Здесь можно тоже использовать стикеры и простой вопрос:

У каждого из участников есть прошлый опыт командной и не командной работы, есть понимание, какое проблемы были в коммуникациях раньше и что было удачным. Попросите каждого преложить три базовых правила взаимодейтсвия внутри команды и написать из в течение 5 минут на стикерах. Прикрепите стике к флипчарту. Обсудите. Проголосуйте за них. Правила, принятые большинством примите. Если какие-то правила принимают не все, можно дать время тому, кто из предложил в защиту правила, потом провести второй тур голосования. Один из алгоритмов достижения консенсуса предложил признанный мировой гуру в области командной работы Майкл Уилкинсон. Повесьте принятые правила на видное место, чтобы каждый член команды видел и помнил их.

https://cutt.ly/n43fUB2

Бизнес без сотрудников: почему не всегда стоит вкладываться в команду

 

Станислав Антипов

Команда считается самым ценным активом любой компании. Но так ли это на самом деле?

«Кадры решают все», «мы команда, семья» — ой, да ладно! Разве что у вас и правда семейный бизнес. Во всех остальных случаях обычно нет никаких разумных причин дорожить штатом. Даже наличие сильного профсоюза, скорее, представляет собой юридическую задачу, чем фатальное ограничение.

Вон, посмотрите как Илон Маск «освобождает птичку», а заодно до половины сотрудников Twitter от работы. Это он еще принес в офис раковину, а не унитаз. Мог бы слить больше. 

Серьезно, от людей сплошные проблемы:

• Они ошибаются
• Болеют
• Прогуливают, лодырничают
• Уходят то в отпуск, то в декрет, то еще куда-нибудь
• Требуют к себе непрерывного внимания
• Хамят и наглеют
• Дорого обходятся по деньгам
• Еще дороже по рискам
• Увольняются в самый неподходящий момент

Любой специалист по безопасности скажет, что опаснее всего уязвимости внутри компании. Сотрудники могут откровенно шпионить или просто забывать закрыть двери, причем метафорические тоже. Так происходит большинство утечек баз данных, технологий, любых секретов. 

Да просто перейдут на зарплату чуть повыше. А их, возможно, и позвали только потому, что хорошо знают ваших клиентов, процессы, еще чего-нибудь любопытное. 

Помимо рисков есть и другие резоны для сокращений. 

Revenue per employee

Доход на одного сотрудника — один из ключевых показателей, на который можно ориентироваться в кадровой политике. 

Кстати, об эффективных процессах. Вы знаете, сколько сотрудников у таких казалось бы компактных видов бизнеса, как Uber и Airbnb? Они же вроде бы чертовы гении делегирования: нет собственного автопарка и объектов недвижимости, водителей и горничных, не надо платить за страховки, техобслуживание, реновации и уборку. Наверное, там всего человек 100 гребут миллиарды! 

Как бы не так:

• Uber — 21 тыс. сотрудников при капитализации $55 млрд
• Airbnb — 6 тыс. сотрудников, капитализация $76 млрд

Обратите внимание, Airbnb стоит дороже при штате в разы меньше. Эффективность важнее количества. Но все эти миллиарды растворяются в многочисленных офисах по всему миру. Тогда как рекордсмены по доходам на сотрудника в США (в 2020 году, по данным fool.com):

• A-Mark Precious Metals — $41,3 млн
• StoneX Group — $16,2 млн
• Federal National Mortgage Association (Fannie Mae) — $16,2 млн
• Federal Home Loan Mortgage Corp (Freddie Mac) — $11,1 млн
• Valero Energy — $10,9 млн

Ничего так выглядит, правда? Если офисный планктон приносит десятки миллионов баксов с каждого, тогда, пожалуй, можно повременить с сокращениями. 

Правда, это топ. "The Best of the Best of the Best, sir!" Даже звездные бренды по Revenue per employee выглядят скромнее:

• Facebook — $411,308
• Apple — $403,328
• Alphabet — $288,842
• Microsoft — $272,500
• NVIDIA — $202,976

Еще интереснее список лузеров. Самые худшие компании штатов по выручке на одного сотрудника:

• Yum China Holdings — $18,700
• Darden Restaurants — $44,726
• ABM Industries — $46,016
• Hilton Worldwide Holdings — $52,698
• Cognizant Technology Solutions — $57,262

Если ваши цифры неприятно ближе к нижней планке, может, хватит проводить бесконечные планерки и рассылать команде ссылки на бесплатные онлайн-учебники? Оставьте нескольких бесценных, а с остальными лучше распрощаться.

Тем более что когда речь не идет о миллиардах, можно удобно масштабировать свой бизнес до относительно скромных — зато более рентабельных масштабов. Эдакий деловой дауншифтинг, сознательное прикручивание фитилька для сокращения расходов и рисков. 

Регулярные расходы – самые опасные. Офис, зарплаты – ФОТ это всё. И потом, речь ведь не о том, чтобы всех разогнать, зарегистрироваться самозанятым и тянуть все лямки в одно физлицо. 

Просто нужно искать свой баланс по количеству сотрудников, тем более штатных. А не нанимать новых людей каждый раз, когда уже имеющиеся не успевают.

Как это сделать? Вот основные способы.

1. Аутсорсинг

Самый простой, логичный и понятный способ разгрузить свой штат, не теряя заказы и клиентов предлагает аутсорсинг. Здесь целый спектр вариантов:

• Внештатники
• Фрилансеры
• Аутстаффинг
• B2B-подрядчики
• Онлайн-сервисы

Последовательность в списке выше не случайна. 

Внештат проблем не решает, а, скорее, создает. Вы по-прежнему связаны обязательствами регулярно платить зарплаты, как правило, еще и социалку. Сами менеджерите, несете полную ответственность за все продолбы, срывы сроков. То есть крайний в любой ситуации – это вы, а спросить с внештатников не так просто. 

Даже фрилансеры и то лучше. Хотя бы тем, что оплата услуг идет по факту (в идеале), либо по крайней мере сдельно. Попроектно. Нет отчетов, нет мультиков. И мотивация выше, чем у спокойных за свое будущее людей на окладах. Достаточно зайти на любую биржу фриланса и разместить заказ, чтобы оценить энтузиазм. Но квалификацию нужно проверять, и полностью делегировать не получится. Менедмжент все равно ваш. 

Аутстаффинг выглядит как золотая середина. Сотрудники работают у вас, но вам не пришлось заниматься их отбором, наймом, обучением. Готовый трудовой ресурс, причем одинаково легко подключаемый и отключаемый, по мере надобности. Правда, могут возникнуть сложности с поиском нужных компетенций, и придется пускать чужих людей в свой огород. Кроме того, аутстаффинг значительно дороже фриланса. Фактически, он помогает оплатить работу агентства под видом якобы временного найма. Возможно, стоит уже тогда перейти к следующему пункту? 

B2B-подрядчики обойдутся еще дороже. Но это на первый взгляд. Если посчитать с учетом всех рисков и полных расходов по проекту, скорее всего переплата окажется разумной инвестицией. Еще и рентабельной. Правда, чтобы так было, нужно уметь проводить тендеры, мутить коллабы, торговаться и быть выгодным партнером. 

Онлайн-сервисы не то чтобы вершина (или низина, как смотреть) абстрагирования. Но согласитесь, что сложно организовать работу бухгалтерии лучше, чем автоматическое подтягивание данных по API и отчетами в любое время суток. Для простых однотипных задач это идеальный формат. А для всего остального должен быть человек, конечно. Один, может, два для паранойи. Но не отдел же, подозрительно напоминающий микс чайханы с игровым залом. 

2. Автоматизация

Не хотите доверять свои данные подозрительным онлайн-сервисам? Автоматизируйтесь сами! Иронично, что можно это делать с помощью внешних сервисов. No-code пока не всесилен, напоминает Open Source в начале карьеры. Однако потенциал уже очевиден, и многое реально собрать почти на коленке. 

Если объемы позволяют, можно расщедриться и на настоящую разработку. Тем более что она сейчас не обязательно заключается во внедрении какого-то IT-монстра. Это раньше надо было потратить от полугода на тотальную цифровизацию компании с обязательным переобучением, сломом процессов под инфосистему и прочие радости. 

Программные роботы позволяют буквально заменять живых сотрудников электронными. Будут нажимать те же кнопки, вводить данные. Даже переписываться, общаться голосом (!) и при этом:

• Абсолютно неутомимы. Могут пахать круглосуточно.
• Не требуют рабочего места в офисе, хватит памяти на сервере.
• Никаких зарплат, премий, больничных.
• Налоговых отчислений тоже нет (об этом лучше шепотом, наверное).

Слишком сложно, не та специфика? Так есть же и материальная автоматизация. В том смысле, что не хитрые IT-программы для обслуживания бумажных, электронных процессов. А брутальные настоящие механизмы.

Например, вендинговые аппараты. Требуют обслуживания, не без этого. Зато работают самостоятельно, тоже круглосуточно или сколько позволяет точка доступа. И обладают всеми другими преимуществами роботов. Когда как не сейчас таким пользоваться, пока искусственный интеллект еще слабоват и не может заступиться за своих младших братьев по цеху?

Автоматические мойки, места для стоянок и другие блатные виды бизнеса радикально меняют представление о команде. 

3. Реструктуризация

Что делать, если ваш вид деятельности не связан с перечисленными выше способами и приемами? Можно поменять или дополнить. Зачастую, скорее, даже развить. 

Например, бесконечная риелторская суета легким движением накопленного или заемного капитала превращается в удачно приобретенную недвижимость для долгосрочной сдачи в аренду. Причем необязательно жилой, даже если занимались именно квартирами — купить можно коммерческую. Или наоборот. Вы не связаны своим прошлым, опыт должен быть полезным, а не создавать обреченность. 

Есть счастливые истории digital-агентств, раскрутивших собственные продукты. Рекламщиков, сумевших от «чего изволите» по заказам (еще найди их сначала) перейти к высокомерной распродаже рекламных мест на собственных площадках. Кафе, которые вместо очередной точки с сомнительной окупаемостью внезапно начали продавать рецепты или кулинарные курсы с себестоимостью обеспечения, близкой к нулю. 

Посмотрите, что можно сделать в вашем случае. Тут важно не бросаться в крайности. Заманчиво запустить франшизу и предоставить другим все тяготы реального сектора, а самим только считать деньги и строить красивые графики. Но в таком случае речь пойдет не о развитии, а о полной смене деятельности.

Как говорил Рэй Крок (основатель империи McDonald's): «Мой бизнес — это не гамбургеры. Мой бизнес — недвижимость». Именно поэтому бренд его, а не сохранился у первоначальных основателей торговой марки. 

Реструктуризацию бизнеса лучше делать осмотрительно. Главное помнить о том, что она вообще возможна. Если ваша компания годами занимается определенными продуктами, в любой момент можно изменить подход и делать это же совершенно иначе. Меньшими силами и ресурсами, в том числе трудовыми. 

Резюме

Бизнесы разные, ситуации тоже. Нельзя заочно сказать любой компании, на сколько именно можно сократить штат без последствий. И тем более с ростом рентабельности. 

Но у бесконечных инвестиций в команду есть альтернативы. Можно потратить один и тот же бюджет на поиск, отбор, найм, онбординг, контроль, обучение, мотивацию, удержание сотрудников — или вместо всего этого сделать что-то другое.

Нечто, что освободит вас от самой необходимости создавать рабочие места. 

Лучше быть бизнесом с низкой социальной ответственностью, чем банкротом или в шрамах от кассовых разрывов.

http://bit.ly/3O8TR2o

«Командная динамика» Б. Такмена. Инструмент #5

 

«Командная динамика» Б. Такмена. Автор просто попал в яблочко. Ну, еще бы, источники говорят о 20 годах исследований и несколько тысячах команд. Не знаю, где он взял столько экипажей подводных лодок NAVY US. Или речь идет о командах вообще. Но концепция многократно подтверждается нашей личной практикой. Особенно, что касается этапа «Storming». Вот уж сколько раз нарывались на него. И, казалось бы, все знаешь. За спиной десятки проектов. Но вот «ведешься» — я же его знаю, мы с ним раньше работали и т.п. А все равно, будет этот этап. И никуда от него не денешься…

Пять лет работал с сотрудником. Взял с институтской скамьи в 18 лет. Регулярно обучал, ругал, хвалил. Более 30 совместных проектов. В общем, «съели несколько пудов соли», «перешли сотни полей», были вместе «и в радости и горе». Случилось так, что на несколько месяцев наши пути разошлись. И вот снова пригласил его в свою команду на крупное предприятие Казахстана. Он согласился. Работаем. А что-то в коммуникациях идет не так. Посидел, подумал, понял! Вот он пресловутый «Storming». Главный вывод – даже если есть опыт взаимодействия с человеком на новом проекте готовьтесь пере-договариваться.

А «высоко-производительная команда» – напротив, не каждый раз получается. И даже не по твоей вине. Так и живем.

https://bit.ly/3yRDzoh

Чего требовать от подчиненных: 8 условий эффективности команды

Все команды разные, и контролировать все из единого центра бывает крайне сложно. Поэтому исследователи сформулировали те позиции, с помощью которых можно спрогнозировать устойчивую эффективность работы любой команды.

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга «Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители». Ее написали исследователь трудовых ресурсов и эффективности Маркус Бакингем и Эшли Гуделл, старший вице-президент по исследованиям лидерства и команд в Cisco Systems. Spark публикует отрывок, посвященный ключевым качествам эффективных команд.

Итак, первое заблуждение, которое мы должны развеять, заключается как раз в том, что людям небезразлично, на какую компанию они работают. Называть это заблуждением вроде бы странно, ведь каждый из нас действительно чувствует определенную связь со своей компанией, но продолжайте читать, и вы увидите: то, что нас действительно волнует, может, и начинается как «компания», но очень быстро превращается в нечто совсем иное.

Все качественные исследования требуют количественных изысканий, поэтому некоторое время назад мы провели несколько часов с командой сотрудников офиса Cisco в польском городе Кракове. Нам было интересно узнать, как они чувствуют себя на своих рабочих местах и какими особенностями обладает их команда. В группе было около 15 человек, которые занимали различные должности в службе поддержки клиентов компании. Мы спрашивали их, что из того, что они делают часто — ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, кажется им наиболее важным. Трое из участников разговора заговорили об обеде. Они сказали, что не ходят в столовую, а приносят еду с собой. Во дворе есть место, где они могут поесть. Они собираются там в одно и то же время, вне зависимости от происходящего, и иногда говорят о работе, а иногда о чем-то помимо нее — и делают это каждый день.

Позже мы увидели, где эта команда из 15 человек работает (первый наш разговор состоялся в переговорной). Это был длинный ряд рабочих мест, отгороженных друг от друга вертикальными перегородками. Трое работников, которые вместе обедали, отозвали нас в сторонку и показали на ничем не примечательное место на полу, в паре метров от рабочих мест. «Смотрите!— сказали они. — Здесь мы совещаемся». Мы спросили, что они имеют в виду. Выяснилось, что, когда происходит нечто, что им нужно обсудить, они встают со своих рабочих мест и собираются на этом пятачке, чтобы решить, что делать.

Итак, у нас была команда из 15 человек, выполняющих реальную работу в реальном мире, а внутри нее — маленькая подкоманда из трех человек, также выполняющих реальную работу в реальном мире. И эти трое каждый день находили время на то, чтобы вместе поесть, а также — благодаря этим обедам или независимо от них — придумали свой способ быстрого и неофициального общения для совместного решения насущных проблем.

Что такое «культура» для этой команды внутри команды? Отличается ли она от «культуры» более крупной команды из 15 человек и если да, то чем? Кто знает? Мы поняли только то, что как эта мини-команда, так и большая команда из 15 человек очень продуктивны и заинтересованы в своей работе. В штаб-квартире Cisco в Сан-Хосе, Калифорния, генеральный директор Чак Роббинс делает все возможное для создания коллектива увлеченных энтузиастов, но он находится в тысячах километров и нескольких организационных уровнях от повседневных реалий, с которыми сталкиваются команды в Кракове, и понимает, что у контроля из центра есть свои пределы. Он лишь может надеяться, что ему удастся способствовать тому, чтобы эти местные команды — и все остальные тысячи и тысячи команд — работали с максимальной отдачей каждого из их членов.

Так чего же он должен требовать от них? Каковы наиболее важные аспекты их повседневной работы?

Найти ответ на этот вопрос можно единственным способом. Во-первых, нужно набрать две группы людей: одну — из команд с высокой эффективностью работы (высокой продуктивностью, высоким уровнем инноваций, высокой удовлетворенностью клиентов, низкой текучкой кадров, малым количеством потерянных рабочих дней, что бы ни значила эффективность для данной компании или бизнес-подразделения), а вторую — из команд с низкой или средней эффективностью.

Далее начните задавать вопросы о том, на что похожа работа в этих командах изнутри. Задайте много, много вопросов эффективным работникам, а затем задайте те же вопросы малоэффективным работникам. Отберите те несколько утверждений, с которыми будут единодушно согласны работники эффективных команд и не согласны работники средне- или малоэффективных. Ваша цель — попытаться найти отличия высокоэффективных команд, которые видят сами их члены.

За последние несколько лет мы проводили подобные исследования сотни раз во многих компаниях, всегда сосредотачиваясь на вопросах, которые наиболее четко отграничивают лучших от всех остальных. Конечно, мы не были первыми в такого рода исследованиях. Еще в конце 1990-х гг. Институт Гэллапа провел революционное исследование заинтересованности, идентифицировав 12 ее основных условий. Впоследствии такие организации, как Corporate Executive Board, Korn Ferry и Kenexa, собрали новые данные по этой теме, углубив наше понимание относительно того, как можно наиболее надежно и точно измерить фактор заинтересованности. Используя эти результаты в качестве основы, мы провели свое исследование и в итоге вычленили лишь несколько аспектов, которые, с точки зрения самих работников, резко отличают высокоэффективные команды от прочих. Эти восемь аспектов и восемь точно сформулированных позиций* являются надежными прогностическими факторами устойчивой эффективности работы команды:

1. Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.
2. На работе я четко знаю, чего от меня ждут.
3. В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности.
4. На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать свои сильные стороны.
5. Товарищи по команде всегда меня поддержат.
6. Я знаю, что буду отмечен за хорошую работу.
7. Я твердо уверен в будущем моей компании.
8. На работе у меня всегда есть возможности для роста.

Вы можете сразу же заметить некоторые вещи, касающиеся этих позиций. Во-первых, члены команд не оценивают напрямую своих лидеров, свои компании или что-то еще — они оценивают только свои ощущения и опыт. Это объясняется тем, что, как мы увидим в главе 6, люди крайне плохо умеют оценивать других людей. Когда мы просим кого-то оценить наличие и выраженность у другого человека какого-то абстрактного качества, например эмпатии, видения или стратегического мышления, его ответ больше скажет нам о нем самом, чем о том, кого он пытается оценить. Чтобы получить надежные данные, мы должны спрашивать людей об их собственном опыте и чувствах.

Во-вторых, вы можете заметить, что эти восемь позиций попадают в две основные категории. Первая — позиции под нечетными номерами:

1. Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.

3. В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности.

5. Товарищи по команде всегда меня поддержат.

7. Я твердо уверен в будущем моей компании.

Это утверждения, относящиеся к элементам опыта человека, возникающим во взаимодействиях с другими членами команды, — коллективный опыт работы, если хотите. Что у нас общего как у команды или компании? Мы можем считать эти позиции категорией «лучшее в нас».

Вторая группа состоит из позиций под четными номерами:

2. На работе я четко знаю, чего от меня ждут.

4. На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать мои сильные стороны.

6. Я знаю, что буду отмечен за хорошую работу.

8. На работе у меня всегда есть возможности для роста.

Эти позиции относятся к личному опыту и ощущениям от работы. Что уникального во мне? Что ценного во мне? Есть ли у меня возможности и стимулы для роста? Мы можем считать эти позиции категорией «лучшее во мне».

Эти две категории опыта — «Мы испытываем» и «Я испытываю» — необходимы каждому для процветания на его рабочем месте. Они конкретны; их можно надежно измерить; они персональны; они раскрывают местный опыт отдельной личности во взаимосвязи с местным опытом коллектива. Они существуют постоянно, каждый день. Если вернуться к польской команде, можно сказать, что, хотя мы и не знаем, в чем состоит ее «культура», нам известно, что совместные обеды и неформальные совещания оказывают влияние на то, что ощущают члены этой команды: например, что они всегда готовы поддержать друг друга, у них общее представление о том, что такое отличная работа, от них часто требуется выкладываться на 100%, они помогают друг другу делать все правильно и т. д. Эти восемь вопросов оказываются простым способом оценки трудового опыта, который вы, как лидер, можете использовать.

* В узком смысле позиция — утверждение, на которое отвечает участник опроса. Поскольку это утверждения, а не вопросы, они не снабжены вопросительными знаками. Однако их часто называют вопросами, как будто стараясь в наибольшей степени запутать всех, кто хочет разобраться, что происходит. Авторские права на данные восемь позиций принадлежат институту ADP.