10 способов вывести компанию из бедственного положения

 

Дмитрий Трепольский

Как управленцу вовремя распознать, что в бизнесе начались критические проблемы и предотвратить развитие негативного сценария?

Даже хорошие руководители могут не заметить первые признаки того, что компания находится в бедственном положении. Дело не в компетенции – просто управляющие часто продолжают по инерции работать в рамках набора привычных парадигм, даже когда они теряют свою актуальность. А если не распознать вовремя проблему, легко упустить время для оптимального решения.

25 признаков критического положения в бизнесе

Оборотный капитал/ликвидные средства:

• Снижающийся или отрицательный поток свободных денежных средств.
• Огромные условные задолженности.
• Непогашенные краткосрочные задолженности.
• Проблемы с возобновляемыми кредитами.
• Ужесточение условий работы с поставщиками.
• Увеличение сроков погашения дебиторской задолженности.
• Рост непогашенных кредиторских задолженностей.

Финансы:

• Снижение цен на бирже.
• Снижение цен облигаций.
• Невозможность придерживаться обязательств по соблюдению установленных финансовых показателей.
• Увольнение ключевых членов финансового департамента.
• Снижение ликвидности.
• Постоянный пересмотр договоренностей с банками.
• Снижение кредитного рейтинга.
• Повторяющийся пересчет статей бухгалтерского баланса.
• Неспособность предоставить финансовую отчетность.

Прибыльность и перспективы в отрасли:

• Снижение EBIDTA (прибыль до уплаты процентов, налогов и начисления амортизации и износа).
• Уменьшение инвестиционных программ.
• Неспособность компании продолжать непрерывную деятельность в течение разумного периода времени. Отсутствие сбалансированного соотношения финансового состояния, персонала, производственных или сбытовых мощностей и ясных рыночных перспектив.
• Ухудшение отраслевых основ.
• Неблагоприятная среда нормативно-правового регулирования.
• Запросы со стороны регулятора.

Персонал:

• Крупные или незапланированные сокращения рабочей силы.
• Текучесть кадров среди управляющих.
• Сбои в единстве командной работы.

Как исправить критическую ситуацию в компании

1. Пересмотрите свои представления о том, что такое «бедственное положение»

Практически невозможно сформулировать единое понятие для «компании в бедственном положении». И опасно думать, что у вас есть готовое определение конкретно для вашего бизнеса. В зависимости от ситуации могут проявить себя 25 признаков надвигающегося кризиса, перечисленные выше. Но проблема редко состоит из одного-двух компонентов, обычно речь идет о сочетании множества взаимосвязанных факторов.

2. Пересматривайте собственные планы

Главное, что можно сделать, чтобы избежать кризиса, – это периодически пересматривать свои бизнес-планы. Впервые их формируя, продумайте несколько триггерных точек. Это может быть и простое напоминание, например: «Если у нас не будет N-ной производительности или мы не сделаем следующие 10 вещей к определенной дате, нужно сделать шаг назад и подумать о том, правильный ли мы выбрали путь».

Такие триггерные точки должны быть ориентированы на операционные, рыночные и финансовые показатели, а также учитывать движение денежных средств. Посмотрите, в каком состоянии находится компания относительно основных запланированных финансовых и денежных показателей. Затем оцените положение бизнеса в индустрии, относительно конкурентов. Если вы не двигаетесь вместе с остальной отраслью (или не опережаете ее, если отрасль испытывает трудности), возможно, ваш план устарел. И не забудьте вспомнить свою производительность за прошлые периоды, чтобы выявить какие-либо тенденции. Если на протяжении какого-то времени вы не достигаете целевых показателей эффективности, спросите себя, почему.

3. Повысьте свои ожидания от совета директоров

Преимущество совета директоров в том, что его члены достаточно отдалены от дел компании, чтобы смотреть на вещи объективно. Именно на совет директоров ложится ответственность честно сказать генеральному или финансовому директору: «Нам нравится ваш план, но давайте подумаем о том, чтобы сократить расходы не на 3, а на 20%. И давайте обсудим все, что может пойти не так – все риски для бизнеса». Топ-менеджмент должен вести списки потенциальных рисков для бизнеса и ежеквартально рассматривать его вместе с советом директоров, чтобы все оставались в курсе.

Конечно, случаются события, которые невозможно предвидеть. Но также часто речь идет о полутора-двух годах не самой эффективной работы, когда совет директоров не знал о проблемах или не задавал нужные вопросы. По-настоящему независимые члены правления могут многое сделать для успеха бизнеса.

4. Сфокусируйтесь на движении денежных средств

Успешный выход из кризиса сводится к одной вещи – акценте на денежных средствах и доходах. Основа любого бизнеса: он должен приносить деньги, а не «сжигать» их.

Иногда полезно сфокусироваться на простых вещах. Представьте, что управляете небольшим хозяйственным магазином. Вы будете задаваться такими вопросами: «Достаточно ли в кассе денег для оплаты счетов или для оплаты новой партии товаров, которая прибудет на следующей неделе?» или «Сколько я смогу заработать, если вложусь в покупку нового грузовика для доставки?». Возвращаясь к таким базовым понятиям, проще понять, в каком направлении двигаться дальше.

Отслеживание денежных средств – это не только просмотр банковского баланса. Чтобы избежать неожиданностей, компаниям также важно уметь строить прогнозы, учитывающие среднесрочную и долгосрочную перспективу. Например, игнорирование денежной составляющей капиталовложений обычно приводит к проблемам. Чистая текущая стоимость проекта может выглядеть одинаково, независимо от того, начнет ли он постепенно приносить доход на втором году реализации или совершит скачок через пять лет. Если не учесть, что в течение этих пяти лет инвестированных денег у вас не будет, можно внезапно обнаружить, что средств на ведение бизнеса почти не осталось.

5. Придумайте вовлекающую историю изменений

Компании, которые находятся в бедственном положении, обычно недостаточно времени уделяют проработке понятного всем нарратива изменений. Например, в результате реструктуризации компании увеличивается маржинальность и прибыльность, но падает цена на товар. Из-за этого у совета директоров может возникнуть беспокойство: будет ли достаточно свободного денежного потока для покрытия потребностей бизнеса?

Решением станет создание истории изменений, которая гласит, к примеру: «Да, мы прибыльны. И весь смысл прибыльности заключается в том, чтобы генерировать достаточно денежных средств для расширения, роста и поддержания операций. Если мы не сможем этого сделать, нас ждет долгий и медленный спад, когда снижение производства становится новой реальностью».

Важно, чтобы история была лаконичной – чтобы ее мог понять каждый рядовой сотрудник. Часто простое сообщение приносит куда больше пользы, чем сложные метрики.

6. Называйте вещи своими именами: кризис – это кризис

Если у членов команды не развито антикризисное мышление, реакция на любые изменения будет заторможенной. Главной целью будет избегание рисков, а в принятии решений будет преобладать инкрементализм. Работников будут просить делать больше (или то же самое) меньшими средствами. Более решительные идеи будут обсуждаться болезненно долго, а их реализация будет излишне медленной.

Кризис требует серьезных действий прямо сейчас. Менеджеры должны использовать слова вроде «кризис» и «срочность», как только осознают необходимость кардинальных изменений. Компания, переживающая настоящий кризис, будет готова попробовать решения, которые обычно не рассматриваются. Именно эти смелые действия зачастую меняют траекторию развития компании. Кризис побуждает людей к действию, побуждает менеджеров рассматривать весь спектр вариантов.

7. Способствуйте переменам с помощью быстрых побед

Менеджеры в большинстве своем склонны фокусировать свое внимание и ресурсы на 3-4 крупных решениях, которые должны изменить ситуацию. Хотя иногда действительно нужны крупные перемены, они обычно требуют усилий и времени, которых может просто не быть. Важно дополнять крупные «ставки» быстрыми победами, которые позволят запустить процесс изменений внутри организации. Например, сокращение расходов на ненужные внешние услуги или политика в отношении командировочных расходов.

Такие решения не только улучшают итоговый результат, но и позволяют добиться поддержки среди сотрудников. В целом, почти в любой компании есть 20% сотрудников, которые поддержат руководство несмотря ни на что. Есть еще 20%, которые активно сопротивляются изменениям и ищут способы их избежать. И есть еще 60% – это наблюдатели, которые настроены на действие, но для этого нужно дать им повод. Предпринимая реальные действия для быстрых побед, вы привлекаете на свою сторону тех, кто обычно занимает нейтральную позицию.

8. Откажитесь от старой системы поощрений

Важность бонусов для руководства в процессе вывода бизнеса из кризиса часто недооценивают. Во многих компаниях краткосрочные планы поощрения могут представлять собой сложный набор целей, связанных с безопасностью, финансовыми и операционными показателями и личным развитием. Многие из них настолько сложны, что менеджеры и сами не знают, как они устроены.

В период вывода компании из кризисного состояния лучше предложить менеджерам поощрения, четко привязанные к целям, которых вы стремитесь достичь. Если нужно увеличить выручку на 10 миллионов за счет ценообразования, пусть это станет задачей специалистов по продажам. Нужен дополнительный доход от поставок? Поставьте задачу своему директору по закупкам. Будьте готовы лишить премий тех, кто не достигает своей цели на 100%, и щедро платить тем, чьи результаты превосходят ожидания.

9. Замените топ-менеджера или двух

Как показывает практика, успешный вывод бизнеса из кризиса обычно подразумевает замену одного-двух членов топ-менеджмента. Дело не в том, что они «плохие» управляющие. Но реальность такова, что кто-то обычно ответственен за происходящее. Чаще всего это сотрудники, которые не способны изменить образ мышления, которым руководствовались долгие годы. Понимают они это или нет, но они тормозят изменения, потому что стремятся защитить то, что кажется им правильным. Это сложное решение, но оно позволит показать стейкхолдерам, что вы настроены решительно.

10. Ищите и удерживайте талантливых сотрудников

Также стоит обратиться еще к двум типам людей. Во-первых, к тем, кто знает все тонкости работы компании. Часто они недовольны положением дел, но мнение людей, которые готовы говорить неудобную правду, очень важно. Во-вторых, стоит рассматривать кризис как возможность раскрыть в людях новые таланты. Бывает, что на нижних уровнях работают потрясающие руководители, которые просто ждали удобного случая. И предоставление им возможности почувствовать себя частью чего-то большего, спасти компанию поможет надолго заручиться их поддержкой. В обоих случаях важно понимать, что удержание не всегда связано с деньгами и бонусами. Необходимо учитывать индивидуальные потребности каждого сотрудника.

https://bit.ly/3TUFhNP

Управление эффективностью в условиях неопределённости

 

Никогда ещё чувство неуверённости в том, что произойдёт в будущем, так не обострялось. Мы привыкаем жить в состоянии неопределённости, понимая, что жизнь вообще – штука неопределённая.

 

В бизнесе приходится постоянно рисковать. Преодоление риска, успех и рост дохода – составные части правильно предпринятых действий. Большая часть справляется с задачами в новой реальности по мере их появления.

 

Однако жизнь постоянно подкидывает новые вызовы. На страну и бизнес обрушиваются события, которые невозможно было предвидеть. Они меняют всё вокруг и глобально влияют на нашу жизнь.

 

Справляться становится всё труднее. Поднимается уровень общей эмоциональной неуверенности. Часть бизнеса рушится, уходит в небытие. Люди испытывают глубокое разочарование и впадают в депрессию.

 

В трудные времена, личные заботы персонала превышают все остальные. «Не потеряю ли я работу? Как буду оплачивать ипотеку? Как платить за обучение детей?», – волнующие многих вопросы. Это сказывается на производительности и эффективности.

 

Как выстоять в условиях неопределённости? Как компаниям научиться принимать вызовы времени? С чего начать? Как стать гибким и преодолеть препятствия? Читайте об этом в новом материале Yva.ai.

 

Как действовать руководителю компании в условиях неопределённости

Не поддаться панике, сохранить спокойствие и постараться вырулить – задача непростая. Не стоит занимать оборонительную позицию. Наоборот, надо действовать, идти навстречу изменениям, искать способы, которые приведут к успеху.

 

По мнению канадского журнала «Strategy»1, некоторые «лидеры рефлекторно, замораживают приём на работу, сокращают инвестиции в маркетинг и бренд, избегают выхода на новые рынки, а иногда и вовсе прекращают принимать решения». Такие защитные действия вполне понятны. Но они непродуктивны. Это приводит к ухудшению ситуации.

 

«Ни одно действие само по себе не может рассеять тяжёлое облако неуверенности, – пишут эксперты журнала. – Но если организации смогут выйти из оборонительной позиции и занять более активную позицию, у них будет больше шансов сохранить равновесие и сформировать своё будущее».

 

Чтобы пережить состояние неопределённости, грядущие изменения в экономике, приходится использовать изобретательность, применять креативность и воображение. Бизнес-лидеры пересматривают цели, планы и стратегии.  

 

Члены совета тренеров Forbes2 делятся лучшими методами борьбы с неопределённостью.

1. Начните с изменения себя как лидера. Найдите позитивное в том, что произошло. Найдите новые возможности в новых обстоятельствах.

 

2. Станьте более гибким. Меняйте планы в условиях неполной информации, затем оперативно корректируйте.

 

3. Будьте прозрачными. Надо уметь признаться в том, что у вас больше вопросов, чем ответов. Подключите команду, чтобы вместе искать подходы к решению свалившихся задач.

 

4. Пусть первые идеи будут не самыми лучшими и не решат возникших проблем. Зато вы не будете упрекать себя в том, что бездействовали. Продолжайте поиски, как сделать лучше, чтобы найти оптимальное решение.

 

5. Будьте откровенными с людьми. Сотрудники в сложных обстоятельствах нуждаются в честной информации. Самое время – укрепить доверие окружающих людей.

 

6. Погрузитесь в атмосферу страха и проанализируйте: что худшее может случиться? Рассмотрите возможные сценарии и выберите наиболее подходящий.

 

7. Сосредоточьтесь на том, что принесёт большую отдачу. Разработайте план управления рисками. Выберите наиболее вероятные и разработайте стратегию смягчения последствий.

 

8. Принимайте решения на основании ценностей компании, которые проверены временем. Это поможет сделать решения наиболее эффективными.

 

9. Опирайтесь на устойчивые методы, которые обеспечат стабильность. Сохраняйте спокойствие, размеренный ритм жизни, не забывайте о благодарности коллегам. Сосредоточьтесь на том, что находится в сфере вашего влияния.

 

10. Сохраняйте лучшие качества лидера. Не теряйте дух. Это укрепит доверие компании к вам.

 

Как добиваться успеха в нестабильные времена

Питер Друкер писал: «Есть риск, на который вы не можете позволить себе пойти. И есть риск, на который вы не можете не пойти». Вторая часть фразы имеет непосредственное отношение к новым временам. Главное не сидеть и не ждать новой беды. Требуются, как никогда, решительные действия. Первое, что необходимо сделать: заняться разработкой стратегии.

 

Компании сейчас, должны быть гибкими и быстро реагировать на меняющиеся ситуации, понимать, когда придерживаться выбранного курса, а где адаптироваться, и иметь возможность быстро перезапуститься, как только ситуация улучшится.

Эксперты сайта WinMan3 предлагают 5 стратегий для позиции действий.

 

• Действуйте решительно 

Не бойтесь бросать вызов операционным процессам. Например, увеличьте инвестиции в маркетинг, оборудование. Вкладывайте средства в привлечение новых клиентов.

 

• Подготовьтесь к непредвиденным обстоятельствам 

Имейте планы на случай непредвиденных обстоятельств. Предугадывайте возможности, которые могут возникнуть, и угрозы для денежного потока, например, потерю крупного клиента.

 

• Защитите денежный поток

Во времена неопределённости денежный поток является источником жизненной силы бизнеса. Вы можете улучшить его, убедившись, что выставление счетов, кредиторская и дебиторская задолженность работают эффективно. Изучите альтернативные варианты финансирования.

 

• Сохраните цепочку поставок

Опишите риски в вашей цепочке поставок, принимая во внимание новые правила. Посмотрите на поставщиков и подумайте, как можно увеличить этот список.

 

• Защитите клиентскую базу

В трудные времена нужно защищать отношения с клиентами. Поддерживайте связь и выслушивайте их опасения. Если вы производитель, подумайте о лучших способах работы с дистрибьюторами. Выйдите на прямое общение с клиентами.

 

Мощное лидерство и сильная корпоративная культура имеют решающее значение для устойчивости и гибкости организации. В условиях сбоя работы и угрозы разрушения бизнеса особенно важно разработать правильные сценарии, которые помогут выжить в трудный период. О качествах, которые пригодятся лидеру в волатильном и неопределённом VUCA-мире, читайте в статье «О дивный VUCA-мир: что это и зачем о нём знать?». 

 

Эксперт компании Gavel International Джим Бозелли4 считает, что существует два основных сценария для периода неопределённости: быстрый рост и разрушение бизнеса. В том и другом есть проблемы и возможности. Если проблемы решать последовательно, их можно превратить в возможности. Вот как это можно сделать, действуя по сценарию «Разрушение бизнеса».

Заботы HR-а в условиях неопределённости

 

В трудные времена личные заботы персонала превышают все остальные. «Не потеряю ли я работу? Как я буду оплачивать ипотеку? Как буду платить за обучение детей?» – вопросы которые волнуют каждого. Это сказывается на производительности и эффективности.

 

Кому, как не HR-у успокоить сотрудников, мотивировать и обеспечить бесперебойную работу бизнеса? HR-специалисты берут на себя ответственность за обеспечение безопасности сотрудников, сохранение рабочих мест, удержание талантов, обеспечение коммуникации и адаптацию к массовой удалённой работе. Это требует изменения мышления. На передний план выходят новые задачи.

 

Удалённая работа – это сейчас горячая тема. Всё больше сотрудников переходит на удалёнку. Это экономит много ресурсов. В свою очередь компания должна разработать новую политику для таких сотрудников. Например, оценка работы, в чём она должна заключаться? В присутствии у компьютера в течение 8 часов? Скорее, в результате приложенных усилий и способе их оценки.

 

Необходима программа поддержки сотрудников. На первый план выходят программы психического здоровья, чтобы помочь преодолеть стресс. Увольнение пусть будет последним средством, если ничего не помогает.

 

Дайте сотрудникам возможность высказать опасения, дайте необходимую информацию. Информационный вакуум порождает слухи, домыслы и отрицательно сказывается на самочувствии персонала.

 

Основатель компании по стратегическому консультированию талантов «Inspired Talent.co» Джейд Грем5 считает, что HR, сталкиваясь с проблемами, часто используют традиционные подходы. Это не даёт нужного результата. Требуется другое мышления. В чём заключаются новые подходы, по мнению автора?

 

1. Обеспечьте сотрудничество на всех уровнях организации, отодвинув в сторону излишний контроль. Это укрепит межличностные отношения. Коллективно проще искать решения для возникающих проблем.

 

2. Корпоративные ценности выделяют компанию среди конкурентов. Опираясь на фундаментальные, добавьте к ним вдохновляющие ценности, которые нужны для достижения успеха.

 

3. Как никогда понадобится гибкость в принятии решений. Для этого необходима постоянная обратная связь, которая обеспечивает оперативный сбор данных, их анализ и возможность принимать быстрые решения, в том числе по обеспечению благополучия сотрудников. Это повышает доверие. Кроме того, обратная связь – это отличный инструмент для развития каждого сотрудника.

 

Развивайте культуру обратной связи, это важное условие для обеспечения благополучия организации в целом. 

 

Компания Yva.ai предоставляет уникальную возможность оценить вовлечённость сотрудников, узнать их сильные стороны и зоны роста, предупредить состояние тревоги, выгорания. Структурированная обратная связь поможет вам повысить эффективность бизнеса.

 

 

1. How to succeed in uncertain times // Will Jackson-Moore, Heather Swanston and Mohamed Kande. Strategy. 2020.

2. 14 Top Tips For Dealing With Business Uncertainty // Forbes Coaches Council. Forbes. 2020.

3. 5 business strategies to consider in uncertain times. WinMan. 2021

4. 4 Essential Lessons that are Applicable to Business During Uncertain Times // Jim Bozzelli. Gavel. 2020.

5. How HR & Business Leaders Can Adapt in Uncertain Times // Jade Taryn Graham. SageHR. 2020.

 

Автор Yva.ai

Оптимизация расходов бизнеса в кризис

 

Несмотря на то, что кризис часто называют возможностью открыть новые горизонты, не все компании могут его пережить, а тем более извлечь из пользу. Чтобы не бояться сложных ситуаций, а встречать их во всеоружии, стоит заранее подумать об оптимизации затрат компании.

У руководства должны быть данные о структуре всех расходов и четкое понимание, зачем бизнесу нужна каждая статья затрат в целом. В этом случае можно заранее продумать способы сокращения расходов, которые позволят сохранить компанию в сложных условиях. Какие затраты можно сократить, а на чем не стоит экономить даже в кризисные моменты, — рассказываем дальше.

Классификация расходов

Прежде, чем приступать к оптимизации, надо понимать, какие вообще расходы есть в бизнесе. Вариантов классификации – масса. Рассмотрим некоторые из них.

Расходы компании можно разделить на такие категории.

• Эффективные и неэффективные. Первая группа — расходы, относящиеся к выпуску новой продукции, которая в дальнейшем пойдет на продажу. Вторая группа — порча продукции, задержка поставок, хищение и потеря товаров, бракованная партия.
• Релевантные и нерелевантные. Такое разделение используют в управленческом учете, когда нужно принять какое-то бизнес-решения или выбрать из нескольких альтернатив. Если на расходы можно повлиять, то они считаются релевантными и их учитывают во время принятия решений. А если это затраты, на которые нельзя повлиять или избежать, то они считаются нерелевантными и не берутся во внимание.
• Создающие себестоимость. Делятся на две группы – прямые затраты и косвенные. В первую группу попадают зарплата сотрудникам, закупка сырья и материалов, во вторую — расходы на связь, коммерческие расходы и так далее.
• Постоянные расходы, переменные. Постоянные затраты можно контролировать и оптимизировать, если предусмотрено разделение производственных затрат. Переменные затраты не влияют на объемы производства – они пропорциональны производственному уровню.

А автор книги «Издержки – вниз, продажи – вверх» Боб Файфер, говоря о том, что такое оптимизация расходов, разделяет их на две основные категории:

• Стратегические. Такие издержки приносят компании прибыль. В эту категорию входят: привлечение новых клиентов и перевод их в группу постоянных (маркетинг), мотивационные выплаты менеджерам по продажам.
• Нестратегические. Неприбыльные расходы, которые обеспечивают рабочий процесс: зарплата управленцам, закупка канцелярских и оргтехнических товаров, аренда офисных помещений.

Два главных совета от Боба Файфера для всех бизнесменов:

• Свести до минимума нестратегические расходы.
• Нести максимум стратегических расходов даже в тяжелые для компании времена при любых обстоятельствах, обойдя по этому показателю всех конкурентов.

Конечно, в каждой компании может быть своя классификация расходов. В любом случае еще до наступления кризиса необходимо провести глубокий анализ затрат и внести в отдельный список те, которые можно урезать максимально безболезненно. Также потребуется рассчитать, при какой ситуации расходы следует уменьшать, и на какую сумму.

Как грамотно оптимизировать расходы

Чтобы уменьшить расходы, необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

• Продумать программу оптимизации прямо сейчас. Если откладывать это мероприятие, то потом, возможно, действовать будет поздно. Лучший момент подумать об экономии — прибыльные времена.
• Считать минимизацию затрат элементом оптимизации бизнес-процессов, а не самоцелью.
• В первую очередь сокращать расходы, которые можно безболезненно устранить, и не дожидаясь кризисного периода.
• Перед оптимизацией провести тщательный анализ расходов, основываясь на отчетности и прогнозах, построенных на конкретных данных. Красивые фразы вроде «сократить до Нового года все расходы на 30%» брать за основу оптимизации нельзя.
• Чтобы провести сокращение расходов быстрее и эффективней, стоит использовать специальные программы для управления коммерческой деятельностью, финансового и бухучета. Они позволят упростить мониторинг, обеспечить постоянный финансовый контроль и бюджетирование.
• Продумать, какой вариант развития событий будет наихудшим, и морально смириться с ним. Следует подумать, как снизить планы продаж, подготовиться к разрывам в цепочках поставок, которые обязательно будут происходить, особенно, если деятельность компании основывается на экспорте и импорте.
• Создать запас наличных средств на случай возникновения внезапных финансовых проблем. Это позволит не бояться возможной приостановки бизнеса при временной нехватке денег.
• Продолжать работу над основными проектами, которые позволят вам обогнать конкурентов после выхода из кризиса, и перестать инвестировать в необязательные направления.

Распространенные ошибки бизнесменов при оптимизации расходов

Стремясь сократить траты, бизнесмены иногда совершают такие ошибки.

Ошибка 1. Урезание зарплат сотрудникам

Такой подход приведет только к текучке кадров. И даже специалисты, которые давно работают в компании, могут задуматься о поиске новой работы. Уменьшение зарплаты «урезает» и мотивацию: у сотрудника появляется недовольство работодателем и он начинает выполнять только самый минимум из своих обязанностей.

Лучше убрать из штатного расписания должности, которые можно передать представителям аутсорсинговых компаний. Если работники увидят, что, несмотря на кризис, бизнес продолжаете платить им положенную по договору зарплату, они будут более лояльны.

Ошибка 2. Сокращение маркетингового бюджета

Если компания в сложные финансовые времена оставляет маркетинговый бюджет на прежнем уровне, то у нее есть все шансы занять лидерские позиции после выхода из кризиса. Компании, которые урезают расходы на маркетинг, становятся менее конкурентоспособными и теряют немалую долю рынка.

Вместо сокращения расходов нужна их оптимизация: отказ от неэффективных каналов продвижения и нацеленность на развитие самых прибыльных из них.

Ошибка 3. Снижение качества продукта

Потребители не держатся за компанию, если качество товаров или услуг перестало их устраивать. Как только вы решите сэкономить на качестве, вы сразу потеряете многих клиентов, которые без зазрения совести перейдут к конкурентам.

«Сэкономить» на клиентах можно другими способами. К примеру, повысить минимальную сумму заказа для бесплатной доставки или сделать ее полностью платной, уменьшить количество позиций в ассортименте, оставив только «хиты». Однако снижать планку качества товара запрещено.

Как сократить расходы в бизнесе: 7 вариантов

Есть список эффективных способов оптимизировать расходы и в кратчайшие сроки стабилизировать компанию, если она переживает сложные времена.

Переехать в офис поменьше

Переезд в более компактный и менее престижный офис безболезненно снизит сумму постоянных расходов. Для того, чтобы все сотрудники чувствовали себя максимально комфортно в новых условиях, часть из них можно перевести на удаленную работу. Это выгодно и для работников: им не придется тратить время на дорогу до работы и обратно.

Другой вариант — закрыть нерентабельные точки. К такое решение стоит рассмотреть, например, торговым сетям, салонам красоты, общепиту.

Переезд или закрытие отдельных точек позволит уменьшить сумму коммунальных платежей и плату за аренду.

Упразднить промежуточные управленческие уровни

Сегодня немало компаний сокращают управленческую цепочку от топ-менеджмента до рядового сотрудника, чтобы снизить административные расходы. Наем большого количества менеджеров для отделов, подотделов и команд не только увеличивает расходы на зарплату, но и часто тормозит взаимодействие между разными подразделениями. Так что сокращение таких должностей может пойти и на пользу рабочему процессу. Однако есть здесь и минус: возрастет нагрузка на топ-менеджеров, так как у них в подчинении станет больше сотрудников.

Упразднение промежуточных управленческих уровней предполагает:

• совместить отделы со схожим функциональным назначением, укрупнив подразделения;
• сократить руководителей среднего звена;
• изменить порядок управления персоналом;
• уйти от разделения структурных единиц на более мелкие части;
• продумать новые составы отделов и обновленные должностные инструкции.

Проработать систему закупок

В первую очередь необходимо увеличить базу поставщиков предприятия, что позволит добиться таких целей:

• Минимизировать бюджет закупок, не опасаясь уменьшить качество продукции.
• Получить поле для маневра при обсуждении условий сотрудничества с поставщиками. Например, согласовать более выгодный порядок оплаты, льготные цены.
• Застраховать возможные риски, разделив поставщиков на важных и «резервных».

После этого стоит оптимизировать работу со остатками на складах и логистикой. Это позволит ускорить оборот средств, свести к минимуму количество остатков, траты на их хранение и учет.

Излишняя формализация процессов тоже может привести к проблемам. Например, если в процедуре тендера слишком много поставщиков, то масса времени будет уделена сбору документов, их оформлению и согласованию, а не поиску поставщиков с самыми выгодными условиями сотрудничества.

Уменьшить производственные затраты

Этой цели можно достичь так:

• Внедрить методы планомерного снижения потерь разного рода. Например, сменить трудовой распорядок и распределить персонал так, чтобы исключить простои производственных линий.
• Обновить оборудование. Такой шаг обеспечит эффективность использования сырья, предоставит инструменты для контроля качества и уменьшит затраты электричества.
• Разработать систему учета и эксплуатации отходов производства. Стоимость последних порой может сравниваться со стоимостью самих товаров. Благодаря грамотному использованию отходов можно уменьшить расходы на производство, а также снизить издержки на хранение и утилизацию.

«Уволить» невыгодных клиентов

Кризис – подходящее время для оптимизации клиентской базы. Если только 20% клиентов приносят организации основную прибыль, то сосредоточиться нужно именно на них. А оставшихся 80%, которые забирают значительную часть энергии и ресурсов, обслуживать по остаточному принципу.

Изменить систему оплаты труда

Перевод сотрудников с фиксированного оклада на процент позволит быстро уменьшить расходы. Однако, такой подход сработает далеко не со всеми специалистами. К примеру, бухгалтер не может получать процент от выполнения плана — для него предусмотрен фиксированный оклад. А проценты, бонусы и другие стимулирующие выплаты подходят для маркетологов и менеджеров по продажам.

Если выяснится, что какие-то услуги на постоянной основе вам не нужны, подумайте об аутсорсе. Это работает с теми же бухгалтерами, системными администраторами, водителями.

Урезать мелкие расходы

Проверьте, не переплачиваете ли вы за следующие услуги:

• Интернет. Поищите нового поставщика с более выгодными тарифами, но перед этим попросите текущего провайдера снизить оплату. Скорее всего, он не захочет терять крупного клиента.
• Коммунальные услуги. Чтобы снизить расходы на электроэнергию, необходимо контролировать ее использование. Например, приучите сотрудников выключать ПК, когда они не работают за ними, выключать свет в помещениях, если там никто не находится. Если компания вынужденно ушла на карантин, рекомендуется расторгнуть договоры с управляющими компаниями на такие услуги, как вывоз мусора, дезинфицирующие мероприятия, утилизация ламп. После возвращения в привычный режим работы договора можно заключить повторно.
• Плата за расчетный банковский счет. Сегодня все больше банков снижают стоимость обслуживания. Даже если вы привыкли к текущему банку, всегда есть возможность выбрать более выгодный вариант.
• Канцелярские товары. Приобретайте только самые необходимые принадлежности. Если сотрудники используют офисные принтеры для личных целей, установите программы для контроля печати. Так вы снизите расходы на заправку картриджей и покупку бумаги. А кофе, чай, воду и сладости лучше оставить, чтобы поддерживать в коллективе хорошее настроение. Хотя в сложные времена отказаться можно и от этого.
• Другие расходы. Закупайтесь материалами и сырьем про запас только в том случае, если ваши поставщики предложили за это крупную скидку. Платите только за те программы, которые действительно помогают строить эффективный рабочий процесс. Например, покупка последней версии Windows вряд ли в разы увеличит производительность компании, а стоит немало.

Вывод

Оптимизация расходов предприятия – способ даже в самые сложные времена удержаться на плаву. Главное – помнить о том, что для вашей компании самое важное и никогда не экономить на этом. А чтобы не принимать поспешные решения, стоит продумать антикризисные меры тогда, когда все хорошо.

https://bit.ly/3rjhnjr

Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

 Представляю вашему вниманию книгу Ицхака Адизеса. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. Издательство Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. 2006 г. 306 стр.

К настоящему моменту на русском языке вышло немало книг талантливого и оригинального автора – Ицхака Адизеса. Представляемая книга впервые вышла на английском языке в 1979 году. Не переживайте! Актуальность она не потеряла. Я прочитал большинство книг Адизеса, и могу сказать, что пишет он очень легко и интересно, но… на мой взгляд, несколько однообразно. Все книги «вертятся» вокруг метода Адизеса. Кратко его суть в следующем.

Эффективное управление организацией слишком сложный процесс, чтобы один человек мог успешно с ним справиться. При этом сложность в первую очередь не детальная, а динамическая [1]. На эту тему, например, можно посмотреть мою презентацию с мастер-класса в Высшей школе экономики.

Адизес исходит из того, что менеджмент должен выполнять две основные функции – добиваться результатов и делать это эффективно; кроме того, результативность и эффективность нужны компаниям, как сегодня, так и в будущем. Для выполнения этих функций менеджер должен исполнять четыре роли (рис. 1).

Рис. 1. Матрица РАПИ (в английской аббревиатуре – PAEI).

Основные функции менеджмента в коде РАПИ:

• Р – производитель результатов
• А – администратор
• П – предприниматель
• И – интегратор

Все эти функции необходимы, а в своей совокупности они достаточны для того, чтобы менеджмент считать хорошим. К сожалению,

1. Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.
2. Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог на одинаково высоком уровне исполнять эти роли одновременно.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих топ-менеджеров.

Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли одновременно. Если человек попытается сделать это, результатом неизбежно станут управленческие ошибки.

Далее Адизес подробно останавливается на стилях «ошибочного» менеджмента. Таковым он считает стиль, в котором хотя бы одна функция не выполняется вовсе (ну или почти…), то есть в коде содержится один или более прочерков. Например, Ра—, рАп-, —П-. При этом большая буква в коде означает, что функция выполняется на высоком уровне, а маленькая – на приемлемом.

Одинокий рейнджер Р—

Мы нередко слышим, что хороший управленец может управлять чем угодно, успешно перемещаясь от одной технологии к другой. Нет разницы между ботинками и жевательной резинкой. Человеку просто требуется владеть ноу-хау планирования, организации, мотивирования… Это мнение требует корректировки. Человек может управлять любой технологией спустя некоторое время.

Одинокому рейнджеру порой некогда даже вздохнуть. Если его спросить, почему он не делегирует некоторые из задач, типичный ответ: «Они не смогут сделать как нужно». На вопрос: «Почему же ты их не учишь?», такой человек, скорее всего, скажет, что у него нет времени. Вот так Одинокий рейнджер оказывается в собственной ловушке. Одинокий рейнджер отказывается делегировать работу из-за особенностей его самовосприятия. Если он передаст кому-то часть работы, ему самому останется меньше, и потому он не будет выглядеть хорошим менеджером в собственных глазах.

Бюрократ -А—

Администратор – это человек очень внимательный к деталям. Если производитель (Р) обеспечивает результативность, то администратор (А) – эффективность. Администратор стимулирует реализацию; он отслеживает работу компании, но сам не работает непосредственно на результаты, ради которых существует компания, и даже не участвует в определении этих результатов. Административная роль – это компонент, необходимый для управленческого процесса, но не эквивалентный ему.

Человек, который играет только административную роль, не ориентирован на результаты организации. Он не создает результат и даже не знает, как это делается. Бюрократа легко узнать по сосредоточенности на том, как что-то делается, а не что и зачем. Бюрократ ненавидит неопределенность. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме, и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Бюрократ изо всех сил избегает изменений. Он так искусно находит аргументы против новых проектов, что кажется обструкционистом. Подчиненные Бюрократа обычно склонны со всем соглашаться. Они делают то, что им говорят, и не берут инициативу на себя. Они не задают вопросов и не раскачивают лодку. Они приходят вовремя, уходят вовремя, а в рабочее время делают очень немного.

Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность.

Администрирование – ключевой компонент хорошего менеджмента, но излишний упор на администрирование может быть контрпродуктивным.

Поджигатель —П-

Успех в роли предпринимателя требует одновременно творческого подхода и способности рисковать. Предприниматель должен создавать собственный план действий. В изменяющейся среде неспособность начинать новое и рисковать приведет к тому, что организация начнет отставать от более гибких и подвижных конкурентов. Предпринимательство – креативность и желание рисковать – третья роль в модели РАПИ. Если же предпринимательская функция подавляет все остальные Предприниматель (раПи) вырождается в Поджигателя (—П-).

Поджигатель любит фурор, который производят его инициативы. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справится с кризисом, который он сам и создал. Он стремится создать максимально быстрый эффект – и добивается его, вызывая кризис за кризисом. Поджигатель предпочитает держать решения «в подвешенном состоянии».

Поджигателю важно, насколько старательно работающими кажутся его подчиненные. Одинокий рейнджер выполняет решения, принятые за него, Поджигатель принимает решения, которые должны исполнять другие. Решения Поджигателя очень расплывчаты, но он рассчитывает, что исполнение будет точно соответствовать его пожеланиям, которые так и не были ясно сформулированы и которые он едва ли сам себе представлял изначально.

Суперпоследователь —И

Поскольку жизненный цикл организации гораздо длиннее, чем жизнь одного человека, хороший управленец должен создать команду, которая бы гарантировала преемственность руководства. Интегрировать означает уметь вырабатывать решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет реально воплощать их, или на кого эти решения повлияют.

Собраться вместе – это начало.
Остаться вместе – это прогресс.
Работать вместе – это успех.
Генри Форд

Если роль интегратора (рапИ) не подкреплена более никакими иными ролями, он вырождается в Суперпоследователя (—И).

Суперпоследователь не имеет собственных идей (П), он не стремится достичь ощутимых результатов (Р), он не является приверженцем определенной системы (А), он поддержит любую систему, которая обеспечит видимость консенсуса. Такой менеджер изо всех сил старается угодить, ведомый сильнейшей потребностью получить одобрение и создать бесконфликтные отношения. Суперпоследователь не хочет принимать решения самостоятельно. Он не самостоятелен и основывается на мнении группы. На самом деле Суперпоследователь никого не объединяет. Для установления настоящего единства необходимо серьезное осознание общих целей. Суперпоследователю гораздо интереснее видимость единства. Группа под его руководством не может быть долгое время и по-настоящему единой, поэтому поведение Суперпоследователя разрушительно. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление развития в зависимости от изменение внутреннего соотношения сил.

Говорят, что отличие политика от государственного мужа в том, что первого беспокоят ближайшие выборы, а второго – следующее поколение.

Пустышка [2] —-

Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, – пустышка. Пустышка озабочен прежде всего тем, как дожить до пенсии. Его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Самая большая опасность, связанная с таким человеком, заключается в том, что вокруг него собирается все больше таких же Пустышек. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются рядом с таким начальником в полной растерянности и вынуждены увольняться. Те, кто остаются, сами превращаются в Пустышек.

Как человек становится Пустышкой? Один из типажей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер исключительно ориентирован на краткосрочный результат, поэтому у него нет времени учить других и учиться самому. Со временем он теряет квалификацию и превращается в Пустышку. Нередко случается, что, приглядевшись к человеку с 20-летним стажем, мы видим, что по сути на протяжении всех 20 лет он повторяет однажды достигнутое. Если человек постоянно повторяет одни и те же профессиональные приемы, через какое-то время он устаревает.

Книжный менеджер РАПИ

Адизес называет руководителя типа РАПИ «книжным» менеджером, потому что этот вид встречается только в учебниках. Ни один живой человек не ведет себя как РАПИ. Учебники по менеджменту описывают несуществующую идеальную личность. МакКлелланд считает, что у личности существуют три основные потребности: потребность достижения, потребность власти, потребность причастности.

Закон лорда Актона.
Власть развращает;
абсолютная власть развращает абсолютно.
Томас Мартин

Некоторые авторы считают, что многие компании рушатся из-за единоначалия. После удачного начала управленческий стиль не развивается в другую, более устойчивую форму; один человек не может быть везде и всем сразу. Человек не может быть успешен во всех ролях РАПИ, так как эти роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. А и П находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам. Р и П тоже в конфликте, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а П требуется время для развития. Противоречие между П и И основано на том, что П хочет говорить, а И приходится много слушать. Очень немногие могут говорить и слушать одинаково эффективно.

Если человек не является РАПИ, это вовсе не значит, что он плохой руководитель. Разница между плохим и хорошим менеджером – это вопрос степени.

Организационные стили

Подобно ролям одного человека, каждой организации на пути ее жизненного цикла свойственны различные организационные стили (рис. 2)

Рис. 2. Жизненный цикл организации в кодировке РАПИ.

На этом жизненном пути организацию подстерегают различные ловушки (рис. 3).

Рис. 3. Смертность прежде достижения совершеннолетия.

В первой половине жизни организация движется благодаря внутренней энергии, импульсу (до точки перегиба). В фазе упадка в действие вступает инерция. До наступления зрелости для развития организации достаточно ее внутренних ресурсов. Начиная со стадии зрелости становится необходимо внешнее воздействие: гораздо проще направить импульс, чем пытаться изменить направление инерции. На стадии роста необходимо стимулировать конвергентное мышление, со стадии зрелости необходимо стимулировать дивергентное мышление [3].

Что же такое хороший менеджер?

Компетентный менеджер должен создать такую среду,
в которой вероятность достижения искомых целей максимальна.
Ральф Аблон

Хороший руководитель по Адизесу должен обладать следующими качествами:

1. Как минимум одна из ролей удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно
2. Знает собственные сильные и слабые стороны
3. Поддерживает контакт с окружающими, прислушивается к критике с целью лучше понять самого себя; понимает, что он – то, что он делает
4. Сбалансированный взгляд на себя, реализует свои сильные стороны
5. Принимает свои слабые стороны; не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе
6. Способен оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются
7. Принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное
8. Умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными стилями оказываются в одной управленческой команде
9. Создает среду, способствующую обучению

Любопытно, что роль шамана заключалась в том, чтобы дать возможность каждому испытать все, что ему не свойственно, чтобы человек стал гармоничным. К сожалению, не многие компании отличаются мудростью индейских шаманов. Обычно, если кто-то показал себя хорошим Р, его так и будут держать в этой роли или будут повышать до тех пор, пока человек не перегорит, превратившись в Пустышку.

Шкала незрелости / зрелости по Арджирису

Нужно научиться ценить людей, которые могут нас дополнить. Но большинство руководителей недостаточно уверены в себе, чтобы работать с людьми, чей стиль работы отличается от их собственного. Они хотят не комплементарности, а схожести.

В процессе управления конфликт неизбежен – а в какой-то степени даже желателен: колеса крутятся именно благодаря определенному уровню трения, если только он не слишком велик. Хороший менеджер должен создать обучающую среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.

Обучение и развитие хорошего менеджера

Для воспитания хороших менеджеров необходимо обучение (формально и на рабочем месте) и соответствующая корпоративная культура. К сожалению, структура современной организации обычно больше способствует уничтожению управленческих талантов, чем их развитию. Люди могут стать эффективными менеджерами только если у них есть возможность развить в себе новые навыки, в дополнение к тем, которые и так уже сильны. Многие коммерческие организации сочли бы такую практику роскошью, но долгосрочная выгода значительно превосходит затраты.

Р и А принимают запрограммированные решения; им требуется обучение. П и И принимают в основном незапрограммированные решения, поэтому им требуется развитие (рис. 4).

Рис. 4. Типы решений и роли менеджеров

Простое единовременное вмешательство не изменит стиля руководителя. Менеджер типа и не станет И просто потому, что очередной тест покажет ему, в чем его недостатки. Знаний своей специальности недостаточно. Главный бухгалтер должен, разумеется, владеть принципами учета, но должен также пройти достаточную подготовку, чтобы эффективно выполнять роли А, П и И. Только так профессионал может стать хорошим разносторонним руководителем. Для руководителя недостаточно подготовки только в одной из управленческих функций. Все роли одинаково важны. Чтобы избавиться от прочерков в коде, человек должен знать предмет деятельности (Р); административные методы (А); уметь определять цели, работать в условиях неопределенности и быть готовым к риску (П); успешно сотрудничать и управлять конфликтами, возникновение которых неизбежно (И).

Не стоит слишком полагаться на формальное образование. Образованные люди могут быть запрограммированы. Образование не помогает людям узнавать новое, а программирует их жизнь в соответствии с принятыми стандартами.

Проясните разницу между делегированием и децентрализацией. Делегирование – это передача подчиненному права принимать программируемые решения. Функции Р и А могут быть делегированы. Децентрализация предполагает больше, чем просто передачу стандартных полномочий. Те, кому власть передается посредством децентрализации, должны быть разумны в принятии решений, брать инициативу в собственные руки, быть готовыми как инициировать новое, так и выполнять указания сверху. Для децентрализации П и И должны развиваться у сотрудников организации, начиная с нижних уровней. Роли П и И не могут быть делегированы, так как они непрограммируемы. Их необходимо взрастить.

Большие организации либо вовсе не приемлют менеджеров предпринимательского типа (П), либо монополизировали все задачи, требующие предпринимательских качеств, в руках высшего руководства, не допуская к ним никого из подчиненных. Соответственно, когда компании требуются руководители высшего уровня, из, как правило, приглашают со стороны, потому что в компании делается все, чтобы не допустить взращивания П-таланта.

Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими.

Соответствие индивидуального стиля требованиям задачи: создание управленческого микса

Если два бизнес-партнера всегда соглашаются друг с другом,
в одном из них нет необходимости
Уильям Ригли

Эффект командной работы открыт не сегодня. Всем знакома система семейного бизнеса. Как правило, мужчина делает закупки, договаривается об условиях, устанавливает цены, руководит бизнесом (функции Р и П). Женщина ведет отчетность, критикует утопические идеи мужчины, формирует хорошие отношения с клиентами и сотрудниками, поддерживает моральный климат в организации и поддерживает руководителя (функции А и И).

Карьерный рост и типичное изменение кода РАПИ:

Рабочий……………………………………… Р—
Стартовая управленческая позиция.. РапИ
Руководитель департамента…………. рАпИ
Вице-президент (как правило)………. РаПи
Генеральный директор………………… РАПИ

Гибкие люди – редкость. Организации препятствуют развитию гибкости – поощряется работа, а неличное развитие. Тренинги не заменяют развитие. В лучшем случае предполагается, что развитие произойдет само собой под воздействие общества. Организации должны развивать сотрудников – людей, которых в будущем можно было бы готовить для руководящих позиций. Затраты на обучение людей, не готовых к переменам и не желающих учиться, гораздо выше затрат на развитие. Развитие человеческих ресурсов совсем не накладно по сравнению с тем, во что обходятся текучка кадров, повторные тренинги и ухудшение морального климата.

Организационная терапия

Может ли внутренний консультант помочь организации? В последнее время среди крупных корпораций стало модным создавать департаменты организационного развития. Такие департаменты могут быть функциональными только на ранних стадиях жизненного цикла компании. Позже такой департамент вряд ли принесет пользу. Молодой организации требуется развитие А и И; для этого достаточно ресурсов самой компании (внутренних консультантов). Однако, приближаясь к зениту, организация все больше нуждается в П, и тут уже не обойтись без агрессивного вмешательства и даже провакаций. Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании (рис. 5).

Рис. 6. Организационная иерархия в виде песочных часов.

Введение в управленческий метод Адизеса

Если смотреть на традиционную компанию на основе модели РАПИ, мы увидем своеобразную пирамиду (рис. 7).

Рис. 7. Распределение ролей РАПИ по иерархической пирамиде.

Назначение пирамидальной структуры – сделать так, чтобы то, чего хочет босс, было сделано. Босс – это мозг, а его подчиненные – наемные руки. Организации стремящиеся к эффективности (А) и ориентированные на результат (Р), запрограммирована (РА) и сопротивляется любым переменам. Многие компании убеждаются в том, что структура РА забивает каналы коммуникаций и изолирует организацию от новых идей. Чтобы преодолеть косность РА, для сотрудников организуются специальные «неформальные» встречи с президентом компании или вводится политика открытых дверей, когда каждый получает возможность поговорить с любым руководителем напрямую. К сожалению, такие меры редко работают. Чем сильнее организация ориентирована на РА, тем менее разнообразное поведение она готова допустить и тем меньше шансов у сотрудников в основании иерархической лестницы убедить руководство в целесообразности их предложений.

С недостатком П в крупных компаниях связан и невероятный рост индустрии консалтинговых улуг. Привлеченные со стороны консультанты предлагают клиентам именно идеи типа П, касающиеся организационных изменений.

В приложении Адизес приводит описание нескольких «ошибочных» стилей менеджмента:

• РА—       надсмотрщик
• РА-И     благодушный правитель
• -А-И      бюрократ-патриарх
• Р—И       бездарный тренер
• Р-П-       основоположник
• РАП-     разработчик-одиночка
• —ПИ      демагог
• -АПИ     ложный лидер
• -АП-      доставала
• Р-ПИ     харизматичный гуру

---

[1] Когда перед нами мозаика, составленная из тысячи кусочков, мы имеем дело со сложностью детализации. Сложность другого типа – динамическая. Она возникает в тех случаях, когда элементы могут вступать между собой в самые разнообразные отношения. Поскольку каждый из них способен пребывать во множестве различных состояний, то даже при небольшом числе элементов они могут быть соединены бессчетным множеством способов. Нельзя судить о сложности, руководствуясь количеством элементов, а не возможными способами их соединения. Добавление в систему даже одного элемента может привести к значительному росту динамической сложности, связанному с созданием множества дополнительных связей.

[2] В более поздних переводах используется термин «Мертвый пень»! На мой взгляд, этот вариант более выразителен. 

[3] Конвергентное мышление (от лат. cоnvergere – сходиться) основано на стратегии точного использования предварительно усвоенных алгоритмов решения задачи. Диверге́нтное мышление (от лат. divergere – расходиться) – творческий метод, заключающийся в поиске множества решений одной и той же проблемы.

https://baguzin.ru/