Быть начальником — это нормально

 

https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/author/irina/

Хотите добиться необыкновенных результатов от самых обыкновенных людей? Это нелегко. Но реально. Научитесь правильно  руководить — вот и решение. В этом поможет книга Брюса Тулгана, эксперта по лидерству и менеджменту. Она вооружит конкретными советами и кейсами, которые сделают вас сильным управленцем.

Руководить легко? А вот фиг!

Это пособие для руководителей покорило даже сердце эксперта — человека, который хорошо разбирается и в полезных книгах, и в вопросах управления. Вот как основатель бутика деловой литературы «Боффо» Дмитрий Лебедев рассказывает о своих впечатлениях:

Дмитрий Лебедев, — источник

«Большинство людей хотят быть директорами, владельцами компаний, топ-менеджерами. Это власть, свобода, независимость. Добрался до руководителя, и больше нет в твоей жизни забот. А вот фиг! Потом начинаются проблемы вроде «Они все идиоты!», «Никто не хочет работать», «Я ему сказала 10 раз, но он все равно все делает неправильно».

«Быть начальником — это нормально» — саааамая полезная в практическом плане книга по менеджменту! Самая! Она рассказывает в деталях не только ЧТО нужно делать, но и КАК! И да, никакой «волшебной пилюли» нет. Менеджмент — это очень сложная и нудная работа. Ее просто нужно делать».

Заинтригованы? Прямо сейчас — несколько отрывков из книги, чтобы вы сами могли оценить ее.

Мистер Друг и Мистер Начальник

Вы тратите много времени на беседы с сотрудниками, чтобы установить тесную связь? Обсуждаете сотни тем: «Как прошли выходные? Удался ли день рождения сына? Вы видели это телешоу?» Значит, когда у вас появляется сложное поручение и приходится давить на сотрудника, он говорит что-то в духе «Эй, а я думал, мы друзья?!» И о прежнем взаимопонимании можно забыть.

Я называю это доктор Джекилл и мистер Хайд. Если вы выстраиваете отношения с сотрудниками, общаясь с ними, как близкие друзья, то в ситуациях, когда разговор становится серьезным, вы должны принять на себя совершенно иную роль.

Вы превращаетесь из мистера Закадычного Друга в мистера Начальника-Придурка и остаетесь в этой роли, пока не исчезнет проблема и вы не получите шанс вновь вернуться к роли мистера Друга.

Только вот мистер Друг уже начинает казаться фальшивкой, а мистеру Начальнику придется бороться за свои права, — источник.

Если вы хотите быть для своих сотрудников мистером Другом, то можете выпить с ними пива вечером. Однако на работе вы должны быть боссом. Хорошая новость в том, что лучший способ выстроить взаимопонимание с сотрудниками — это действительно говорить с ними о работе.

Чем заняты ваши подчиненные?

Вам стоит разобраться в деталях работы подчиненных и усилить контроль. Почему? Во-первых, люди начнут старательнее выполнять свои обязанности. Во-вторых, вы сможете давать им правильные и четкие инструкции. В-третьих, научитесь предвидеть многие проблемы и сразу же решать их. В-четвертых, всегда точно будете знать, кто заслужил поощрение. Ниже — несколько способов мониторинга конкретных действий сотрудников.

Сторонний контроль приводит к развитию самоконтроля, — источник

Наблюдайте. Наблюдение за тем, как сотрудник общается с клиентом в течение всего нескольких минут, расскажет вам очень много о его работе.

Попросите отчет. В любом разговоре один на один просите сотрудников отчитаться за сделанное со времени вашей последней встречи.

Контролируйте незавершенную работу. Например, если сотрудник пишет отчеты, изучите черновики. Если он занимается производством приборов,  оцените наполовину собранные устройства.

Расспрашивайте других. Клиенты, поставщики и коллеги могут рассказать вам об их взаимодействии с конкретными сотрудниками. Всегда задавайте вопросы о работе подчиненного, а не о том, какой он человек.

И, конечно, поддерживайте постоянный диалог с каждым сотрудником: «Вот что мне нужно от вас. А что вам нужно от меня?»

Надо ли быть «хорошим парнем»

На удивление широко распространено явление под названием «Комплекс фальшивого хорошего парня». Менеджеры такого типа отказываются принимать решения, отдавать приказы и наделять людей ответственностью. Они поступают так, потому что желают иметь имидж приятного человека. По их мнению, быть начальником по каким-то причинам не совсем хорошо.

Угодить всем все равно не получится, — источник

Да неужели? Тогда почему вы идете в ресторан и начинаете отдавать распоряжения официанту? Потому что вы платите ресторану за сервис и еду. Официант, в свою очередь, получает зарплату. Это деловые отношения. Работа — такая же деловая связь. Те, кем вы управляете, получают деньги за свой труд. В этом состоит источник вашей власти, вот и все. Ничего личного.

Миф о справедливости

Конечно же, вы не можете поощрить всех, поэтому большинство менеджеров идут по легкому пути и решают никого особо не выделять. В результате люди с низкой и средней производительностью наслаждаются примерно теми же поощрениями, что и лучшие работники. Высокопродуктивные сотрудники начинают расстраиваться и злиться. Итог: менеджеры лишают себя ключевого инструмента мотивации подчиненных.

Что же будет по-настоящему справедливым? Не прячьтесь за фальшивой честностью, давайте сотрудникам дополнительную награду за то, что они выполняют свыше ожиданий.

Делайте больше для одних людей и меньше для других на основании результатов их работы.

Урок лидерства от офицера

«Мы должны получать необыкновенные результаты от обыкновенных людей, — рассказывал мне офицер морской пехоты. — И единственный способ сделать это заключается в том, чтобы выжимать эти результаты из каждого человека каждый день путем неустанной и активной лидерской работы на каждом уровне иерархической лестницы».

Каждый способен на большее.

Морские пехотинцы называют это неустанным и активным лидерством. Я называю это наставничеством. Научитесь разговаривать как наставник и выжимайте необыкновенные результаты из каждого обыкновенного сотрудника. Распределите свое управленческое время на всех. Вот несколько важных подсказок, которые вам в этом помогут:

• Сфокусируйтесь на четырех или пяти сотрудниках в день.

• Делайте ваши встречи короткими, не дольше 15 минут, но обсуждайте самое важное.

• Ведите разговоры стоя и с блокнотом в руке, это позволит сделать их быстрыми и сконцентрированными.

• Не допускайте ситуаций, когда сотрудник остается без общения с вами более двух недель.

• Если вы управляете людьми, работающими в другое время, дожидайтесь их или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними.

Эффективный менеджмент напоминает поддержание хорошей физической формы: самое сложное — превратить это в повседневную привычку. Думаете, что вам не хватает навыков? С чего-то все равно придется начинать. Практикуйтесь, пока ситуация не улучшится. На это способен каждый.

По материалам книги «Быть начальником — это нормально».

«Диктатура меньшинства» Н. Талеб. Инструмент #23

 

Честно говоря, поленился подумать, какой картинкой проиллюстрировать тему «Диктатура меньшинства». Но не всё коту Масленица. Вот и наступил постный день…

Талеб – мой один из трех любимых писателей. Если точнее, то из четырех (Ариэли, собственно Талеб, и два Стивена – Дабнер и Левитт). Но двое последних пишут в паре книги из цикла «Фрикономика», поэтому их можно засчитать за одного. Или двух авторов одного подхода.

Но речь не о них. А о Талебе. Который ввел экономические мемы: «черный лебедь», «одураченные случайностью», «антихрупкость». Великолепно объяснил понятие «Ловушка индукции». А так же разъяснил ряд других экономических теорий с присущим ему чувством юмора.

Одной из таких концепций является «Диктатура меньшинства». Правило меньшинств показывает: чтобы сообщество функционировало должным образом, нужно только одно — небольшое количество нетолерантных, добродетельных людей, которые лично заинтересованы в исходе игры. И тут идет прямой отсыл к предыдущему инструменту  «Окна дискурса» Д. Овертона (переход от «Радикального» к «Приемлемому»). Т.е., чтобы изменить ситуацию, нужно некоторое количество нетолерантно настроенных людей. Которые готовы агрессивно отстаивать свою позицию. И пассивно настроенное, гибкое в позиции, большинство. Правило «Диктатура меньшинства» приводит к возникновению асимметрии при выборе. «Человек, страдающий от аллергии на арахис, не может есть продукты, содержащие его хотя бы в следовых количествах. Но те, кто от аллергии не страдает, вполне могут есть пищу без арахиса. Именно поэтому так трудно найти арахис в самолетных меню. А в школьном питании его и вовсе не сыщешь…».

Условия для успеха теории «Диктатура меньшинства»

Но для власти меньшинства необходимо выполнение ещё двух условий. Во-первых, значение имеет география, то есть пространственная структура местности.  Меньшинство должно быть распределено в пространстве равномерно. Во-вторых, огромное значение имеет стоимость изменения поведения. Они не должны привносить существенные перемены в структуру трат большинства

Соответственно, при реализации перемен, согласно теории «Диктатура меньшинства», вам необходимо занять позицию нетолерантного меньшинства (по Роджерсу «Новаторы»). Сам Талеб отмечает, что достаточно менее 4% вовлеченных) и агрессивно отстаивать свою позицию. При этом, необходимо публично декларировать, что стоимость изменений ничтожна.

А сама позиция нетолерантного меньшинства хорошо ложится в теорию лидерства. Но об этом потом.

https://utraining.ru/

Диктатура меньшинстваПерейти к навигации

Перейти к поиску

Диктатура меньшинства — политологическая концепция, описывающая роль меньшинств в функционировании сложных систем.

Была сформулирована американским экономистом и трейдером Нассимом Николасом Талебом в главе «Побеждает наименее толерантный: диктатура меньшинства» своей книги «Skin In The Game»^[1], входящей в литературную серию Incerto.

Основные сведения

Автор определяет теорию следующим образом: когда численность бескомпромиссно настроенного меньшинства определенного типа достигает какого-то порогового уровня, остальной популяции приходится подчиниться их предпочтениям. Вместе с доминированием меньшинств возникает оптическая иллюзия: наивному наблюдателю будет казаться, что в обществе господствует выбор и предпочтения большинства. Причина этого в том, что наши интуитивные суждения плохо работают в подобных ситуациях. Основная идея теории сложных систем заключается в том, что поведение целого нельзя предсказать по свойствам его частей. Взаимодействие значит гораздо больше, чем устройство элементарных единиц. Изучение отдельных муравьев никогда не даст нам представления о том, как устроен муравейник. Для этого нам придется рассматривать муравейник как целое, а не как большую кучу муравьев. Это свойство систем называется «эмерджентность»: целое отличается от суммы составляющих его частей, потому что главное — это то, как протекает взаимодействие между частями. Притом эти взаимодействия могут подчиняться очень простым правилам, например, правилу меньшинств. Правило меньшинств показывает: чтобы сообщество функционировало должным образом, нужно только одно — небольшое количество нетолерантных, добродетельных людей, которые лично заинтересованы в исходе игры^[2].

Кошерный лимонад

Преступники с аллергией на арахис

Кашрут соблюдают менее 0,3 % жителей Соединенных Штатов. Тем не менее почти все напитки кошерны, потому что с полностью кошерными напитками производителю и продавцу не приходится заботиться о специальной маркировке, отдельных прилавках и хранилищах, раздельной инвентаризации. Правило, меняющее всю систему, звучит так: человек, соблюдающий кашрут (или халяль), никогда не станет есть трефную (или харамную) пищу, но человеку, не соблюдающему кашрут, ничто не запрещает употреблять кошерное. Человек, страдающий от аллергии на арахис, не может есть продукты, содержащие его хотя бы в следовых количествах, но те, кто от аллергии не страдает, вполне могут есть пищу без арахиса. Честный человек никогда не станет совершать преступления, но преступник может заниматься законными делами. Автор называет такое меньшинство «бескомпромиссной» группой, а большинство — «гибкой». Правило приводит к возникновению асимметрии при выборе. Во-первых, значение имеет география, то есть пространственная структура местности: важно, изолирована ли «бескомпромиссная» группа в собственном районе или распределена среди большинства населения. Если люди, следующие правилу меньшинств, живут в месте, где поддерживается отдельная микроэкономика, правило меньшинств окажется неприменимо к большинству. Но когда меньшинство распределено в пространстве равномерно, «гибкое» большинство начнет подчиняться правилам меньшинств. Во-вторых, значение имеет структура затрат: чтобы сделать лимонад кошерным, не приходится менять его цену — по крайней мере не настолько, чтобы оправдать раздельный учет. Но если бы изготовление кошерного лимонада стоило существенно больше, правило действовало бы слабее — в некоторой нелинейной зависимости от разницы в затратах. Если производство кошерной пищи обходится в 10 раз дороже, правило меньшинств окажется неприменимо — разве что в некоторых, самых богатых районах. Таким образом, правило меньшинств может привести к появлению в магазинах большего числа халяльных продуктов, чем это оправдано с точки зрения доли покупателей, соблюдающих халяль, — однако и тут есть и сдерживающий фактор: для кого-то мусульманская пища может стать табу. Но если правило не относится к религиозной сфере, можно ожидать, что оно распространится на значительную долю популяции.

Рисунок 2. Ренормгруппа, шаги с первого по третий: четыре ящика, каждый из которых содержит по четыре ящика. На первом шаге один из ящиков окрашен оранжевым, и каждый следующий шаг показывает последовательное воплощение «правила меньшинств»

Ренормализационная группа

Рисунок 2 иллюстрирует т. н. «фрактальное самоподобие». В каждом из больших четырех квадратов находится по четыре маленьких квадрата, и до какого-то предела этот принцип повторяется и в большую, и в меньшую сторону. Также есть два цвета: синий — выбор большинства и оранжевый — выбор меньшинства. Можно предположить, что квадрат поменьше состоит из семьи из четырех человек. Один из членов семьи находится в крайней оппозиции и питается только не-ГМО (что включает в себя органическую пищу). Получится один квадратик оранжевого цвета, а три остальных — синего. Далее следует «ренормализировать» эту семью на один порядок: дочери удалось убедить остальных членов семьи питаться как она, и теперь все квадратики стали оранжевыми, а значит, теперь все едят не-ГМО. Затем: семья отправляется на барбекю с другими семьями. Поскольку она, как известно, ест только не-ГМО, то и все остальные будут готовить только органическую пищу. Затем владелец местного магазина, видя, что в районе покупают только не-ГМО, переключится на продажу только органической продукции — так проще. А потом и местный оптовик переключится на не-ГМО, а история будет развиваться и «ренормализироваться». В поддержку своей теории Талеб приводит в пример французского социофизиолога Сержа Галама, который первым применил метод ренормализации в социологии и политологии; согласно его компьютерной модели выборов, было достаточно, чтобы некоторое меньшинство превысило определенный уровень, и тогда оно может навязывать свой выбор большинству. Та же иллюзия существует и в дискуссиях на политическую тематику, которые проводят ученые-политологи: может показаться, что если крайнее правое или левое крыло партии заручится поддержкой 10 % населения, то их кандидат получит 10 % голосов. Однако такие базовые избиратели классифицируются как «негибкие», так как они всегда будут голосовать за эту фракцию. А вот некоторые из «гибких» избирателей тоже могут проголосовать за экстремистов — точно как некошерные могут есть кошерное. За этими людьми и надо следить, потому что они способны увеличить базу поддержки экстремистской партии. Модели Галама породили ряд парадоксальных эффектов в политологии — и его предсказания оказались ближе к реальным результатам, чем теории ученого большинства.

Вето

Опыт изучения групп ренормализации говорит о том, что вето, наложенное одним из участников группы, может повлиять на решения всей группы. Рори Сазерленд предположил, что это объясняет процветание некоторых сетей быстрого питания, например, Макдоналдса: дело не в том, что они предлагают высококачественную продукцию, а в том, что на них не наложено вето определенной социально-экономической группой — и очень небольшим процентом ее участников. Говоря иначе, это лучший из худших сценариев отклонения от ожиданий: с более низкими дисперсией и средним значением. При наличии небольшого числа опций Макдоналдс выглядит безопасным выбором. Также он является безопасным выбором в подозрительных местах, где мало постоянных посетителей, и где отклонение качества продукции от ожидаемого может иметь последствия.

Навязать другим нравственное поведение

Идея односторонней нетерпимости может помочь разобраться с некоторыми заблуждениями. Глядя на запреты прошлого, можно сделать вывод, что для этого достаточно нескольких мотивированных человек с активной жизненной позицией. Можно также предположить, что эволюция нравственных ценностей в обществе определяется конкретным лицом, которое в силу своей нетерпимости начинает требовать от окружающих особенно добродетельного поведения. То же самое можно применить к гражданским правам. Механизмы развития религии и передачи морали похожи на таковые у пищевых ограничений, и мораль навязывается большинству меньшинством. «Когда какое-то нравственное правило сформировалось, достаточно относительно небольшого числа непримиримых сторонников, распределенных географически, чтобы диктовать обществу новую норму».

Рынки и наука не управляются большинством

Н.Талеб утверждает, что теория «диктатуры меньшинства» в равной степени применима и к рынку. «Рыночная ситуация — это не сумма мнений участников; изменение цены является отражением действий наиболее мотивированных покупателя и продавца. Это довольно контринтуитивно и понятно только трейдерам — что из-за одного продавца цена может измениться на 10 %. Просто продавец нужен упорный»^[3].

Критика

В противопоставление теории меньшинства существует концепция диктатуры большинства или власти большинства (англ. majoritarianism), согласно которой большинство, определяемое по некоторым параметрам общества (языковым, социальным, религиозным и т. п.), имеет преимущества в решении общественно-значимых вопросов этого общества. Приверженцы диктатуры большинства заявляют, что принимаемые большинством решения являются демократическими, а ограничение решений вопросов большинством, как правило, не демократично. И если решения принимает небольшая группа, например, аристократы, судьи, духовенство, солдаты или философы, то общество превращается в олигархическое.

Источники

1. ↑ SITG. www.fooledbyrandomness.com. Архивировано из первоисточника 19 ноября 2017.^{[недоступная ссылка]} Проверено 28 ноября 2017.
2. ↑ Nassim Nicholas Taleb The Most Intolerant Wins: The Dictatorship of the Small Minority. Medium (2016-08-14). Проверено 28 ноября 2017.
3. ↑ Побеждает наименее толерантный: Как работает диктатура меньшинства (рус.), Insider.pro — иллюстрированное издание о финансовых рынках на русском языке.. Проверено 28 ноября 2017.

Литература

• https://medium.com/incerto
• http://www.fooledbyrandomness.com/minority.pdf
• https://www.researchgate.net/publication/1914884_Sociophysics_A_review_of_Galam_models

Как объединить команду проекта еще на старте?

 

Елена Исупова

Любой проект — это намерение создать нечто новое. Чтобы у вас получилось, нужно сплотиться так, как вы еще не объединялись, и взглянуть на предстоящую работу свежим взглядом. В этом поможет сессия старта проекта. О том, что это и как ее проводить, узнали из книги «Лидер будущего».

Что такое сессия старта проекта

Это мероприятие продолжительностью от 2 часов до 2 дней, на которое приглашаются все участники проектной команды, заказчик, спонсор и другие заинтересованные лица. Цель — объединить видение предстоящей работы, синхронизироваться и договориться, зарядить «командную батарейку», создать условия, при которых люди сами решат, что надо сделать, и возьмут за это ответственность.

Вот какие вопросы стоит обсудить: зачем мы начинаем этот проект? какую новую ценность он создаст? зачем он каждому из участников (внутренняя мотивация)? какой результат мы хотим получить? как мы поймем, что добились успеха? что для этого нужно сделать? как будет выглядеть успех? какие риски надо учесть? кто и за что будет отвечать? где будут фиксироваться задачи и их статус? где будет собираться база знаний? как будут строиться коммуникации? как отпразднуем победу?


Лидер будущего

Подготовка

Длительность сессии зависит от длительности предстоящего проекта: если проект на пару месяцев — достаточно 2 часов, двухгодичный проект потребует обсуждений в 2-3 дня.

Накануне встречи важно подготовить шаблон плана с таймингом: нужно четко понимать, сколько времени займет каждый этап работы. Помните: чем больше людей на сессии, тем больше времени надо отвести на обсуждения. Например:

10:00–12:00. Зачем мы беремся за этот проект?
12:20–14:00. Как выглядит успех?
14:00–15:00. Обед.
15:00–16:30. Планирование шагов проекта.
16:50–18:00. Организационные моменты.

Кроме того, понадобится «дорожная карта» — визуальный шаблон, заполнение которого станет результатом сессии. Самый простой — линия времени с нанесенными на нее интервалами по реализации проекта. Но авторам нравится использовать «стрелу времени», под которой располагаются «боксы» по подразделениям (маркетинг, продажи, производство и т. д.). В таком формате наглядно представлены действия по всем ролям или отделам компании.

Зачем мы беремся за этот проект?

Начало этого блока — мотивационная речь заказчика (до 5 мин.), рассказ о проекте и вводная информация. В идеале, чтобы не тратить много времени, людям можно заранее отправить материалы письмом или небольшой презентацией. Дальше начинаем работать с командой.

Ценности проекта

На этом этапе сессии хорошо использовать два инструмента: карту заинтересованных сторон и ценностное ядро. Обсудим, как действует каждый из них.

Карта заинтересованных сторон

Шаг 1. Проведите индивидуальный мозговой штурм. Формулировка может быть такой: «Подумайте о людях, которые что-либо получат благодаря вашему проекту или потеряют, если вы не сделаете запланированное. Кто они? В каких организациях работают? Чем живут? О чем переживают? Чему радуются? Затем возьмите блокнот и ручку и запишите в столбик всех, о ком вспомнили. Пусть идей будет как можно больше». На эту работу требуется примерно 5 минут.

Шаг 2. Обсудите предложения в группах по 5-6 человек и проведите мозговой штурм (10–15 минут). Не ограничивайте фантазию: пусть участники пишут все, что приходит в голову. Выберите капитана команды и выдайте ему маркер: «Вы отвечаете за то, чтобы команда выполнила задание. Ваша задача — всех организовать». Человек справа от капитана — «писарь», ему выдайте карточки. На одну карточку он заносит одну идею. Человек слева от капитана следит за таймингом. Побеждает команда, которая предложит больше всего идей. Это энергичная и веселая задача. При этом достигается цель — участники задумываются о людях, для которых делается проект.

Шаг 3. Попросите капитанов взять карточки, подойти к стене и выстроиться в линию. Каждый по очереди называет одну заинтересованную сторону. Если у других эта идея тоже встречается, они молча убирают карточки, чтобы не дублировать их. Команды поддерживают капитанов хлопками. Побеждают те у кого больше всего идей (на этот случай стоит приготовить приз).

Шаг 4. Карточки прикрепите на стену, сгруппировав по веткам, — получится карта. В зависимости от того, сколько групп на карте получилось, разделите их между командами участников. Предложите подумать о ценностях, которые даст проект этим заинтересованным сторонам. Отведите на задание 10 минут. По итогам на клейкой стене составьте таблицу, которая потом будет оцифрована.

Зачем мы это делаем? Чтобы все участники сессии под новым ракурсом посмотрели на проект и жизнь своей организации. Чтобы увидели, что это не только цифры на бумаге и маркетинговые посты в социальных сетях. Поняли, для кого они будут трудиться и зачем стараться.

Ценностное ядро команды

Попросите участников посидеть в тишине и честно ответить себе, зачем ему нужен проект. Вслух говорить не нужно, деньги называть нельзя. Этот индивидуальный мозговой штурм можно проводить анонимно. На основании ответов формируется ценностное ядро — перечень ценностей, важных для каждого, общих для коллектива. Можно попросить каждого участника записать на стикерах топ‑5 того, что он может и хочет получить во время работы над проектом. Принцип прежний: один стикер — одна выгода. Собрав стикеры, разместите их на флипчарте и сгруппируйте похожие.

Как выглядит успех?

Это часть работы — легкая и энергичная. Мечтать любят все или почти все. На этом этапе надо представить результат проекта и выработать признаки его успешности. Удобный инструмент — анализ Уолта Диснея: он хорош для планирования будущего, так как помогает увидеть все страхи и желания.

Возьмите три листа флипчарта (шаблоны для них лучше подготовить заранее). Разделите участников на три команды.

1. Оптимистичный сценарий — здесь соберутся те, кто умеет мечтать и способен разглядеть возможности.

2. Пессимистичный сценарий — эта группа объединит людей, которые видят слабые звенья, оценивают риски, умеют предсказывать неудачи.

3. Реалистичный сценарий — сюда позовите тех, у кого трезвый ум, кто мыслит логически.

А теперь предложите командам поразмышлять о том, что будет, когда проект завершится. После презентации представители групп задают друг другу вопросы, дополняют и уточняют, ни в коем случае не критикуя. Во время обсуждения подготовьте четвертый лист флипчарта, на котором надо будет описать видение результата. Оптимисты помогают построить карту возможностей, пессимисты — карту управления рисками, реалисты — чек-листы. Дальше добавьте критерии успеха проекта.

Планирование шагов проекта

Время распределить роли. Запишите все, что нужно сделать, чтобы получить тот результат, который нравится команде и превзойдет ожидания заинтересованных сторон. Помните о возможностях и рисках. Принцип: один стикер — одна задача.

Все карточки с задачами разложите на полу или прикрепите к стене — главное, чтобы хватало места и было видно всем. Разместите стикеры друг под другом, в столбец слева (на картинке выше это отдельный столбец), чтобы потом можно было определить приоритеты. Слева будет располагаться столбец со всеми задачами, справа — приоритетные задачи на ближайшую неделю или две в зависимости от длительности этапов проекта и времени следующей встречи проектной команды. Предложите членам команды выбрать самое приоритетное и перенести карточки из левого столбца в свой столбец, попутно рассуждая, с чего начать и какова цель первого этапа (недели, спринта). На рисунке выше четыре столбца — по одному на каждого члена команды. По итогам распределите роли. В этом поможет специальный инструмент.

«Звездная карта»

На клейкой стене или листе флипчарта бумажным скотчем разметьте таблицу. Вверху в строчку выпишите компетенции (что нужно знать, уметь и понимать, чтобы эффективно выполнить проект), слева в столбец — имена участников проекта. В ячейках вы будете использовать условные обозначения: «!» — хорошо умею; «+» — умею, но нужна помощь опытного коллеги; «1» — не умею, но хочу научиться; «—» — не могу. Распределите роли, исходя из заполненной таблицы (ее шаблон вы найдете на сайте книги). Риски вы уже обсудили, но, если команда склонна повторять ошибки, можно сделать таблицу «Риски и пути решения». Степень опасности выделите цветом: красным — более критическая, желтым — менее.

Организационные моменты

На этом этапе команда обсуждает вопросы ниже. Заложите минут по 10 на каждый из них.

• где будет храниться база знаний и кто хранитель информации;
• о каких правилах коммуникации нужно договориться: что использовать для срочных сообщений, как назначать встречи и т. п.;
• как управлять задачами по проекту, где визуализируются задачи;
• когда пройдет следующая встреча, кто организует, кто проводит, кто протоколирует встречи;
• как часто надо встречаться;
• кто будет хранителем плана и администратором задач, распределяющим ответственность.

Сессия завершается чек-аутом: каждый участник высказывается, насколько продуктивной оказалась для него встреча и в каком эмоциональном состоянии он уходит.

По материалам книги «Лидер будущего»

Обложка поста — freepik.com, иллюстрации — из книги

https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/

Чек-лист эффективной работы в команде

 

Идею нашли, но теперь нужна команда. Как её собрать, чтобы приступить к созданию своего крутого продукта?

Мы побеседовали с Анастасией Фединой, Head of Process Management в компании Napoleon IT и ментором студенческого акселератора Россельхозбанка, узнали ответ и составили для вас чек-лист.

Узнайте, о чём нужно договориться с командой, прежде чем начать совместную продуктивную работу.

Гармония в команде — ключ к успеху

Истории успехов показывают, что именно удачно подобранная и хорошо слаженная команда — это то, что приведёт к успеху бизнес-идею или стартап. Чтобы проект был успешным, необходимо научиться эффективному взаимодействию с членами команды. В этом поможет наш чек-лист из 7 шагов.

Шаг №1. Сформулируйте и запишите цели

Формулировка целей — важная часть эффективного взаимодействия и поддержки мотивации участников проекта. Этот этап поможет найти ту самую вдохновляющую формулировку, разделяемую всей командой.

Рассмотрим основные инструменты целеполагания.

OKR (objectives and key results) — методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне.

Такой подход даст вам вдохновляющую цель и критерии её достижения. Попробуйте, даже если он кажется вам сложным. Методом проб и ошибок вы найдете баланс между амбициозностью и реалистичностью ваших целей, а полученная привычка регулярной сверки результатов и планов, поставит вас на верный рабочий путь.

100% выполнения OKR говорит о том, что вы поставили слишком простую цель. Меньше 40% выполнения означает, что либо вы не рассчитали свои силы, либо не умеете достигать поставленных целей.

Избегайте ключевых ошибок:

• Постановка слишком простых или слишком сложных целей.
• Требование слишком высоких ключевых результатов.
• Постановка инертных целей и целей, зависящих от второй команды.
  

Метафоры и расширяющие вопросы

Метафоры помогают людям сформировать свое видение цели и эффективно двигаться к результату. Не ограничивайте свою фантазию и найдите то, что вдохновляет вас и коллег.

Придумайте вместе с командой метафору, которая отразит ценности коллектива. Например, «Мы сильное дерево, корни которого — это ценности, а плоды — это наши результаты». Или представьте, что через пять лет про вашу команду написал журнал Forbes. Какой заголовок будет на обложке? О чем вы прочтете в этой статье? На какую тему дадите интервью?

Диаграммы связей или Mind Map

Диаграмма связей реализуется в виде древовидной схемы, на которой изображены слова, идеи, задачи и другие понятия, связанные ветвями, отходящими от центрального понятия или идеи.

Попробуйте построить дерево идей и целей в формате Impact Map. Раскладывая свои мысли в виде карты, вы увидите логику своих мыслей и сможете заранее проверить её на ошибки. Используйте этот инструмент вместе с командой, чтобы погрузиться в проект, услышать мысли друг друга и бросить вызов рассуждениям.

Диаграммы связей облегчают обработку и запоминание информации, генерируют новые идеи и дают чёткий обзор любой темы. Они широко используются для различных целей, в том числе для мозгового штурма, принятия решений, решения проблем, ведения заметок, планирования, сбора и структурирования данных.

Японский союз ученых и инженеров ещё в 1979 году включил диаграмму связей в состав семи методов управления качеством.

Техника SMART

Простой подход, который помогает продвинуться к вашей цели. К классической технике можно добавить буквы ER, обозначающие «Evaluate» и «Re-Do» соответственно. Они сподвигают сразу ввести работу с целями в процессе непрерывной сверки и адаптации движения.

Использование техники SMART(+ER) поможет ставить определенные цели:

• конкретные (specific);
• измеримые (measurable);
• достижимые (attainable);
• уместные (relevant);
• ограниченные во времени (time-bound);
• оцениваемые (evaluated) и пересматриваемые (reviewed).

Постановка целей по SMART учит команду формулировать цели именно согласно заданным критериям. Добавьте к своей цели больше конкретики. Формулируйте правильно: вместо «заняться спортом», запишите: «бегать 1 раз в неделю 60 минут в парке по средам в 19:00».

Не забудьте подумать о достижимости этой цели. Если вы никогда не занимались спортом и не бегали, то цель пробежать марафон через 1 месяц в темпе 5:25 мин/км, может только разочаровать вас. Учитывайте свои ресурсы, возможности и текущий потенциал.

После конкретизации планов подумайте о том, как будет построен процесс работы с ними. Заранее пропишите, как вы будете измерять прогресс, и адаптировать цели под полученный опыт. Это спасет от главной ошибки — запланировать и пытаться следовать плану, который уже не актуален.

Шаг №2. Определитесь с критериями оценки

Конкретизируйте цели для команды. Например, вы заявляете своим коллегам: «Мы должны стать компанией № 1 в своей области». Что вы вкладываете в эту фразу? Получение места в каком-то рейтинге, определенное количество клиентов к концу года, денежный оборот за определенный срок? Вариантов много, а членам команды нужна четкая постановка задачи.

Вы и ваша команда должны одинаково понимать, в какой момент вы достигли этой цели.

Как это сделать? Визуализируйте цели с помощью BurnUp-графика.

• Нарисуйте двухмерную шкалу. По горизонтали укажите время до реализации цели, а по вертикали значение целевого критерия. Поставьте точку на пересечении времени и значения, обозначив цель.
• Нарисуйте линию прогноза. Можно просто соединить точку старта с точкой цели, получив линейный график роста, а можно предположить, по какому прогрессивному графику вы будете идти. Опасайтесь графиков, в которых основной рост запланирован на краткий срок перед достижением цели.
• В процессе достижения цели сравнивайте ваш график прогноза и реальный результат, чтобы видеть разницу между прогрессом и ожиданием. Лучше делать это с чёткой периодичностью: например, каждый день, раз в неделю, каждые две недели в зависимости от скорости вносимых изменений и циклов вашей работы.

Пример BurnUp диаграммы

Ведение такого графика защитит от обмана ожиданиями и будет показывать реальную картину вашего результата, позволит отслеживать и прогнозировать ход проекта.

Шаг № 3. Собирайте команду, даже если она уже есть.

Это полезное упражнение для повышения прозрачности процессов в команде и прояснение зон ответственности каждого участника. Оно также добавит фокус и мотивацию всей команде.

Постройте Star Map с компетенциями, эта карта даст вам прозрачность в отношении навыков вашей команды и покажет, каких из них недостает.

Нехватку навыков можно восполнить с помощью привлечения нового сотрудника или расширения функционала существующих. Наверняка найдётся T-shaped-специалист, который глубоко погружен в свою основную сферу, но неплохо знает еще и смежные направления. Возможно, он уже успел углубиться в несколько сфер знаний, стал M-shaped и готов совмещать несколько типов проектных задач. Обязательно учитывайте заинтересованность члена команды в новых направлениях.

Самое главное - договориться с каждым членом команды о том, какую компетенцию он готов взять на себя, есть ли у него временной, физический и эмоциональный ресурс на расширение списка задач.

Пример Star Map

Если вы только собираете команду, то дополняйте карту по мере появления в ней новых людей.

Если у вас ещё нет команды, но есть идея цифровой трансформации сельского хозяйства, то стоит подать заявку на стипендиальный конкурс от Россельхозбанка. Подача заявок уже открыта для студентов ведущих вузов страны, обучающихся на технических факультетах и специальностях, имеющих прикладное значение для ИТ и АПК.

Стипендиальный конкурс даст студентам возможность применить свои знания на практике и внести вклад в цифровую трансформацию сельского хозяйства, разработав прототип решения для одной из платформ банка: РСХБ в цифре, Своё Родное, Своё За городом, Своё Село, Я в Агро. Только 40 студентов по итогам отбора станут стипендиатами и будут получать стипендию в размере 15 000 рублей в месяц в течение 2023/2024 учебного года.

Для участия в конкурсе необходимо выбрать задание на платформе РСХБ в цифре и в срок до 15 августа 2023 направить решение: описание концепции, прототип и презентацию.

Шаг №4. Знакомьтесь с командой ближе

Вы нашли компетентных сотрудников и основных членов команды, но не выстроили доверительных отношений. То есть, команда вроде бы есть, но её как бы и нет. Не допускайте работы в формате «каждый в своей норе». Важно познакомиться поближе с каждым членом команды, чтобы узнать, какие цели они преследуют и к чему стремятся, находясь в этой команде.

Обсудите вместе цели продукта и его миссию, познакомьте нового члена команда с тем, что было создано ранее. Делитесь мнением, не бойтесь критики и искренности по отношению друг к другу.

Заполните с командой Team Canvas — это одностраничный инструмент, затрагивающий важные аспекты работы команды. Прекрасно, если у вас уже есть ответы на вопросы о целях, ролях в команде. У вас останется больше времени, чтобы прояснить мотивацию, ожидания, риски, правила. Всё это повысит прозрачность процессов внутри команды и поможет членам проекта быть на одной волне.

Использование этого инструмента позволяет сформировать команду, когда приходит новый участник, или когда пришло время немного встряхнуться и вспомнить, для чего и почему вы собрались вместе.

Team Canvas есть в расширенном и сокращенном формате. Использование этого инструменты помогает членам команды запускать проекты и согласовывать общее видение.

Пример расширенного Team Canvas

Шаг №5. Договоритесь, какие образом вы достигнете общей цели

Мы разобрались с ролями и обязанностями членов команды, настало время поговорить о том, как команда будет идти к цели проекта. Как будет построен ваш рабочий процесс?

• Уровни планирования

Определите, какие уровни планирования продукта вы будете использовать. Если разложить продукт на слои, как луковицу, то можно выделить несколько уровней: стратегия, релиз, спринт, день. Возможно, вы добавите к ним что-то ещё или уберете то, что не подходит вам на данном этапе жизненного цикла.

Луковица уровней планирования продукта

• События

Для каждого уровня определите, как часто и в каком формате будет проходить планирование, сверка с результатом и адаптация плана на этом уровне.

Определите, какие ещё значимые события будут в вашем процессе:

• уточнение бэклога;
• планирование релиза;
• встречи во время реализации (например, ежедневные или еженедельные);
• ревью продукта;
• обзор рисков;
• выпуск новых версий продукта;
• ретроспектива рабочего процесса;
• другие.

Для каждого события также определите параметры:

• частоту;
• вход/выход (что нужно подготовить до начала встречи, а что будет получено в результате события);
• список участников;
• формат (онлайн / офлайн, встреча или сообщение в чате).

Помимо встреч, связанных с продуктом, договоритесь о личных или командных встречах, который будут посвящены развитию навыком команды или, например, ретроспективе проекта.

Проводите подобные встречи не реже одного раза в месяц, чтобы проблемы или недочеты проекта решались оперативно, а не копились месяцами. Но не стоит все вопросы откладывать на эту встречу. Некоторые изменения можно внедрять и в процессе работы.

После того как перечислите все важные события процесса, занесите их в календарь, чтобы договоренности превратились в работающую систему.

Чётко зная структуру рабочего процесса и способ его реализации, вы сможете организовать эффективную работу своей команды, достигать целей проекта и формировать карты процессов, которые будут служить вам долгое время.

Путь современной команды состоит из постоянной инспекции и адаптации

• Рабочий процесс

Договоритесь, по какому жизненному циклу будут идти элементы вашего продукта. По системе ToDo, In Progress, Done или сложнее? Не усложняйте изначальный процесс, лучше начните с чего-то простого и расширяйте его по мере накопления опыта. Эти договоренности перенесите в таск-трекер, например в Trello, Kaiten или Jira.

Пример визуализации этапов процесса

Шаг №6. Используйте общие рабочие инструменты

Команда должна использовать единый набор инструментов для совместной работы. Важно, чтобы эти инструменты были удобными для каждого члена команды.

На старте проекта договоритесь о способах коммуникации, дополнительных инструментах для ведения проекта и проведения анализа. Также важно обсудить правила использования и цели всех сервисов.

Перечень задач, которые помогают решить инструменты:

• Визуализация работы
• таск-трекер;
• сбор метрик продукта;
• сбор метрик процессов.
• Хранение артефактов и обмен данными
• документы;
• тест-кейсы;
• код;
• продуктовые карты;
• другие.
• Переписка и быстрое общение.
• Звонки и онлайн коммуникация.
• Календарь встреч.

Рабочий цикл команды может выглядеть следующим образом:

• общение с командой происходит в телеграм-чате. Для удобства и комфорта участников можно ввести теги для сообщений: #задача, #идея, #бриф и т.д. Если не терпится поделиться мыслями ночью, то используйте отложенные сообщения или отправку в режиме «Без звука».
• общие звонки ставятся в рабочем календаре, а для созвонов используется сервис для организации видеоконференций.
• на встрече проводится брейншторм идей в Miro;
• результаты брейншторма переносятся в Confluence с учетом требований и структуры описания User Stories;
• новые задачи формируются в Jira;
• после их реализации, готовый код (продукт) отправляют в GitLab.

Не пугайтесь, если все эти названия для вас ни о чем не говорят. Ваш инструментарий будет развиваться вместе с развитием команды. Начните с того, что есть сейчас и пополняйте его в ходе работы над проектом. Это будет полезно не только для текущей команды, но и для всех новых участников.

Шаг № 7. Делегируйте правильно

Кто и как принимает решения в проекте? Один из важных вопросов, ведь ответ на него влияет на эффективность работы в команде. Научиться делегировать право принятия решений – самая сложная задача для руководителя, но однако и её можно решить.

Есть отличный инструмент, предложенный Юргеном Аппело, автором книги «Management 3.0», который поможет освоить этот навык как руководителю, так и членам команды.

В основе инструмента лежит использование семи уровней делегирования:

1. Tell (скажи) – руководитель принимает решение, которое должны выполнить другие члены команды. Решение не обсуждается. 2. Sell (продай) – руководитель принимает решение, которое должны выполнить другие, сообщает всем своё решение и пытается объяснить им, почему нужно поступить именно так, а не иначе. Члены команды могут задать вопросы и высказать свои опасения. Это помогает членам команды почувствовать, что их мнение имеет значение и что они вовлечены в работу. 3. Consult (посоветуйся) – руководитель рассказывает сотрудникам, какое решение собирается принять и спрашивает у членов команды, что они об этом думают. Здесь команда принимает участие в выработке решения, но финальное слово за руководителем.

4. Agree (согласуй) – управленец организует обсуждение решения, которое нужно принять, предлагает высказать своё мнение каждому члену команды и резюмирует решение группы. На этом уровне задаются рамки, организуется процесс обсуждения. Решение вырабатывает и принимает группа, но под чутким руководством управленца. 5. Advise (порекомендуй) – руководитель объясняет сотрудникам как и почему поступил бы сам в этом случае, но предлагает им принять решение самостоятельно.

6. Inquire (поинтересуйся) – руководитель предлагает членам команды принять решение по нужному вопросу и не даёт рекомендации, но просит сообщить о принятом решении. 7. Delegate (делегируй) – на этом уровне право принятия решения полностью переходит к членам команды.

Как видите, уровни делегирования построены таким образом, чтобы вовлечение сотрудников в процесс принятия решения постепенно возрастало, а контроль со стороны руководителя постепенно уменьшался.

Постепенное снижение контроля позволит вам чувствовать себя комфортно и уверенно в том, что решения, которые принимают сотрудники без вашего участия, действительно правильные.

У вас будет возможность в этом убедиться по мере прохождения вместе с сотрудниками пути от первого уровня к седьмому.

Члены команды, в свою очередь, научатся самостоятельности и будут четко понимать, что вы от них требуете.

Используйте этот инструмент вместе с командой, чтобы определить, на каком уровне делегирования находятся разные зоны ответственности в продукте. Делегируйте полномочия настолько, насколько это возможно, но не заходите слишком далеко. Команда может быть не готова к принятию такой большой ответственности.

Постройте Delegation Board:

• Составьте список решений, случаев или ситуаций, в которых принятие решения может быть делегировано.
• Пусть каждый член команды проголосует за то, какой уровень делегирования может быть выдан этой зоне ответственности.
• Всегда найдется человек, который поставит полярные значения, 1 или 7. Люди, проголосовавшие за эти уровни, должны объяснить свой выбор команде. После этого договоритесь, какой уровень вы принимаете.
• Проведите такое голосование для каждой ситуации из пункта №1.
• Не забывайте возвращаться к этим договоренностям и пересматривать их. Только через получение опыта и его постоянную рефлексию вы придете к работающему процессу.

В результате обсуждений может получиться так:

• Я как владелец продукта, указываю команде стратегию и продаю выбранное мною направление.
• Новые идеи я обсуждаю вместе с ними, но сам принимаю финальное решение.
• Способ реализации идеи мы выбираем совместно.
• Как и где писать код, команда решает самостоятельно, так как я полностью доверяю ей это.

Совет командам

Выстраивайте коммуникацию с коллегами в самом начале работы над проектом. Обсудите ваш совместный путь к главной цели до того, как приступите к решению задач. Сделайте его прозрачным и понятным для всех.

Продолжайте процесс непрерывного улучшения рабочих процессов и пусть «Проверять и адаптировать» станет вашим девизом.

Подборка книг и подкастов от Анастасии, которые помогут построить команду-мечты.

• Юрген Аппело. «Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами».
• Патрик Ленсиони «Пять пороков команды».
• Джон Кинг, Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры».
• Сэм Кейнер «Руководство фасилитатора: Как привести группу к принятию совместного решения».
• Майкл Вилкинсон «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами».
• Крис Эртел и Лиза Кэй Соломон «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем».
• Эстер Дерби и Диана Ларсен «Agile Retrospectives: Making Good Teams Great».
• Подкаст «В десятку» на тему « О мягких навыках вместе с командой проекта «Центры компетенций».

Ещё больше интересных книг и полезной литературы о бизнесе и стартапах, IT-технологиях и дизайне, мотивации и лидерстве найдете в Книжном каталоге.

РСХБ.цифра

https://vc.ru/

Тест на уровень сплоченности команды

 

Перед вами небольшой тест на статус «сплоченной команды». Вы можете проверить свою команду на степень приближения её к «идеальной».

Задание

1. Ознакомьтесь с тестом «Характеристики эффективной команды».

2. Оцените команду, к которой принадлежите, по названным в тесте характеристикам. Сравните каждый пункт с состоянием дел в вашей команде и поставьте соответствующее количество баллов в ячейке:

1 балл — утверждение не соответствует истине;

2 балла — утверждение соответствует в минимальной степени;

3 балла — соответствует в немалой степени;

4 балла — соответствует в значительной степени;

5 баллов — соответствует полностью.

№	Параметр	Баллы
1	Согласованы общие цели и одинаково понимаются всеми членами команды;
2	Согласованы взаимоприемлемые способы взаимодействия;
3	Согласована миссия командной деятельности;
4	Согласованы ценности совместной деятельности и её идеал;
5	Устойчива система взаимоприемлемых межличностных отношений;
6	Есть внутригрупповая со-организация и самоорганизация;
7	Максимальная степень самореализации участников в рамках решения общей задачи;
8	Есть сильный и всеми признанный лидер команды;
9	Высока эффективность в совместном решении задач и проблем деятельности;
10	Есть распределенная и согласованная ответственность (ответственность всех и каждого);
11	Есть готовность участников к самоконтролю, самокоррекции и саморазвитию;
12	Есть «ядро» команды;
13	Есть нормы процесса достижения цели совместной деятельности, понятые и принятые членами команды;
14	Отлажен механизма согласования и критериальной рефлексии совместной деятельности;
15	Есть регулярная идентификация (заимствование позиции другого) и взаимовыручка;
16	Высокий уровень рефлексивной самоорганизации команды;
17	Максимальный уровень самоопределенности к работе в команде её членов и индивидуальной ответственности;
18	В наличие высокий уровень профессионализма членов «команды» (в том числе, способность конкретизировать получаемые абстрактные нормы в технологическом ключе);
19	Высок уровень командного духа;
20	Четкая определенность функционала каждого члена «команды» и наличие свободы в рамках «функции»;
21	Тип отношений: полная гармония деловых и межличностных отношений;
22	Высокий уровень порядочности и чуткости в межличностных отношениях;
23	Есть согласованные критерии проведения рефлексивного анализа совместной деятельности;
24	Есть устойчивость состава «команды»;
25	Наличие ценности профессионального саморазвития у членов «команды»;
26	Готовность команды решать любые задачи и проблемы;
27	Отлажено коллективное мышление членов команды и их адекватное самоопределение к принятым нормам.
	Итого:

3. Просуммируйте поставленные баллы. Чем ближе полученная сумма к 135 баллам, тем более эффективной (по качественным показателям) является ваша команда.

-  Ваша команда набрала 120-135 баллов – она близка к идеалу.

-  90-119 очков – у вас хорошая, сильная команда, но можно её улучшить, подтянув отстающие звенья, которые проявились в ответах «нет».

-  60-89 очков – ваша команда способна решать задачи, но ей, как говорится,  «есть куда расти». Проанализируйте параметры, по которым вы ответили «нет». Почему сложилась такая ситуация по этим параметрам? Какие отрицательные факторы влияют на это? Как нейтрализовать эти факторы? Что изменить в способах работы, чтобы подтянуть отстающие линии работы команды?

-  До 60 очков – ваша команда не обладает надёжностью, ей требуются рефлексия и досогласование механизма взаимодействия, миссии, ценностей и т.п. Проанализируйте причины недостатков команды по отстающим пунктам (по тем, где ответы – «нет»). Разработайте и согласуйте программу развития команды по отстающим линиям.

http://www.acmegroup.ru/