Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным

Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н.

Одна из наиболее интересных попыток в прояснении проблем мотивационного плана на предприятии сделана В.Бовыкиным (1). Однако, в стремлении построить свою "Теорию интересов" В.Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, "нивелировки" различий в мотивационных направленностях людей: "Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах". Явная несоотнесенность утверждений данного автора с существующими психологическими понятиями проявляется и в его определениях фундаментальных оснований действий индивида: "... потребность - это желание, являющееся продуктом мышления, интеллекта человека" (Курс. наш) или: "Мышление индивида есть процесс отражения в его сознании объективной реальности вкупе с неосознанным стремлением индивида к получению наибольшей выгоды во всех отношениях" (Курс. наш). Очевидно, что В.Бовыкин здесь осознанно или по недоразумению смешивает то, что в психологии с таким трудом удалось различить. Однако, отмеченные недостатки не умаляют того вклада, который В.Бовыкин сделал, разработав авторскую концепцию стимулирования персонала организации.

В нашей статье мы постарались, опираясь на психологические теории мотивации А.Н.Леонтьева, О.С.Анисимова и др., внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала и качественно усовершенствовать структуризацию мотивационных факторов. Мы ведем речь о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Тем, кто сомневается, предлагаем самостоятельно в этом убедиться, ознакомившись с разнообразной литературой по теории мотивации в менеджменте. Иерархия А. Маслоу принималась длительное время как аксиома.

Не умаляя заслуг знаменитого западного психолога, попробуем все-таки критически отнестись его пирамиде и внести необходимые поправки. Такая щепетильность вовсе не связана с нашей прихотью. Мы считали и считаем, что построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции фундамента мотивационной политики организации выступает пирамида потребностей.

Прежде чем приступить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах, связанных с низкой мотивацией работников и на более широких проблемах существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть (рис. 1). 

Рисунок 1. Роль и место мотивационной политики предприятия

Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала, который был зарегистрирован в нашей консультационной практике.

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд (брак)
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Сбои в производственном процессе
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Низкая эффективность методов нормативного описания труда
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Организационная неразбериха
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Неналаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе
• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту
• и многие другие.

Для анализа подобных проблем и выработки адекватной кадровой и мотивационной политики необходимо в первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование, развитие или кризис. Аналогичное разделение стадий "жизненного цикла организации" можно встретить, например, у Базарова Т.Ю. В своей новой книге "Управление персоналом" он подчеркивает, что " содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития" (2). Следуя правилу "рассмотрения части через призму целого", полагаем, что необходимо вначале доопределиться с особенностями этапов жизни организации в целом и лишь затем перейти к аспектам мотивационного менеджмента на этих этапах. В связи с этим дадим лаконичные характеристики каждому из этих состояний организации.

Основные характеристики различных стадий организации

Становление организации

К становящимся мы относим организации, находящиеся на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников.

Стадии становления организации (предприятия, компании, фирмы...) при нормальном ее протекании присущи:

·	Дух, оптимизм		Эти две характеристики отражают повышенный мотива-
	сотрудников		ционный фон, характерный для тех, кто взялся за орга-
·	Энтузиазм,		низацию новой фирмы. Без такой приподнятости духа,
	работоспособность		если что-то и будет, то весьма непродолжительно и, ско-
			рее всего, закончится ничем.
·	Объективная		Как правило, новая деятельность появляется при нали-
	необходимость		чие социального заказа (спроса), который либо не удов-
	такой		летворяется, либо удовлетворяется в недостаточной сте-
	деятельности		пени. Это мы и называем объективной необходимостью, в
			отличие от субъективной предпосылки, где ведущей
			выступает потребность субъекта, заинтересованного в
			создании новой деятельности.
·	Взаимовыручка,		Поскольку становящаяся деятельность обычно сопряже-
	коллективизм		на с проблемами и трудностями, то необходимым усло-
·	Способность		вием ее выживания становятся такие факторы как: взаи-
	работать		моподдержка, взаимовыручка ("чувство локтя"), коллек-
	в проблемном		тивизм и др. При отсутствии таких установок у сотрудни-
	режиме		ков у фирмы больше вероятности развалиться, нежели
			выйти на уровень устойчивого функционирования.
·	Нормо-		Становящейся деятельности свойственно отсутствие со-
	оформительство		гласованных норм взаимодействия, четкого функциональ-
·	Технолого-		ного распределения, технологичности в работе и т.п.
	творчество,		Поэтому на этой стадии осуществляется, как правило,
	нормо-творчество		подхватывание естественных проявлений сотрудников и
			нормативное оформление этих усилий путем согласова-
			ния. Так создается нормативная база (основные задачи,
			функции, нормы взаимодействия и пр.), которая являет-
			ся необходимым условием для выхода в стабильное
			функционирование.
·	"Магнетизм"		В начале пути, на фазе становления, больше всего со-
	перспектив		трудников вдохновляет сама перспектива, та идеальная
	становящейся		картинка, которая и манит сотрудников вперед, поддер-
	организации		живает высокую энергетику на пути достижения цели.
·	Оперативность		Характерной особенностью этапа становления является
	в действиях и		чувствительность сотрудников к меняющимся условиям
	ситуационная		(например, когда ребенок еще только младенец, мать дол-
	чувствительность		жна быть всегда начеку, ведь ребенок пока не окреп и не
·	Интуитивность в		может самостоятельно противостоять внешним услови-
	действиях		ям). Это время жизни организации характеризуется тем,
	сотрудников		что решения, в основном, принимаются интуитивно, по
			ощущениям. Сотрудники еще не знатоки своего дела, они
			пока созидатели нового, где сами еще не освоились, не
			знают всего до мелочей, не имеют ясных алгоритмов
			действий и способов реагирования на многочисленные
			факторы.
·	Значимость		У сотрудников на фазе становления, т.е. в начале пути
	соответствия		распределения задач
	согласованным		ся норм. Поэтому характерным здесь является значимость
	"устным" нормам		устных договоров между сотрудниками, обязательно со-
·	Оптимальность,		гласованных, иначе велика вероятность растягивания
	справедливость		общего дела по отдельным несвязанным кусочкам. Мера
			справедливости распределения задач на этом этапе носит
			ключевой характер: каждый делает то, что умеет, любит,
			что соответствует его возможностям, что согласовано и
			взаимозависимо от остальных сотрудников.
Функционирование организации Под функционирующей организацией мы понимаем систему деятельности, имеющуюстабильную организационную структуру и сформированный коллектив сотрудников. Отличительной чертой функционирования является готовность организации к реализации различных заказов без существенной перестройки деятельности. Нормально функционирующей организации свойственно, в основном:

·	нормативная	Функционирование характеризуется наличием четких норм
	дисциплина	и контролем за их исполнением. Главный признак этого эта-
		па - определенность норм и адекватность действий работни-
		ков этим нормам. В нормально функционирующей системе
		существуют также механизмы поддержания нормативной дис-
		циплины.
·	готовность персона-	Т.к. функционирование характеризуется стабильностью и
	ла к дообучению	сохранностью норм, то от работников требуется в большей
	и закреплению	степени не творческая инициатива, а строгое соответствие
	навыков	нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам ра-
		ботники проходят дообучение, а так же самостоятельно со-
		вершенствуются в пределах своей функции. Готовность ра-
		ботников к дообучению становится одним из критериев
		оценки и подбора персонала организации.
·	устойчивость	Функционированию присущи устойчивые, закрепленные
	вертикальных и	нормативно вертикальные и горизонтальные отношения. Как
	горизонтальных	правило, эти отношения признаны, приняты и исполняют-
	отношений и	ся работниками без критического напряжения.
	оргструктуры
	в целом
·	доминирование	В отличие от становления в функционировании преобладает
	задачного,	задачный режим работы, где известно, что и как делать, а
	рутинизированного	работники обладают необходимыми умениями для выполне-
	типа работы	ния своих функций (если нет - дообучение). На этом этапе
		не порождается, в основном, новых идей и от сотрудников
		не требуется творческого подхода, скорее, наоборот, при-
		ветствуется тщательность и методичность в рутинообразной
		работе.
·	сбалансированность	Границы между функциями четко прописаны и взаимодей-
	межфункциональных	ствия представителей различных функций нормированы и
	и межличностных	тщательно прописаны, межличностные взаимодействия сба-
	отношений	лансированы, конфликты разрешены и возможные типы от-
		ношений согласованы и приняты всеми членами команды
·	четкость,	Нормативная база в функционировании носит конкретный,
	операциональность,	технологичный характер. Каждая функция доступна и по-
	техничность и	нятна работникам, четко обозначен круг задач и цель каж-
	задачность	дой функции. Все это позволяет каждому работнику само-
	выполнения норм	стоятельно и адекватно реализовывать стоящие задачи. В свя-
		зи с этим и облегчается контроль за исполнением
·	консерватизм нор-	Нормативная база характеризуется большим потенциалом со-
	мативной базы	хранности и носит характер безукоснительного предписания
·	воспроизводимость	для работников. Коррекция норм в функционировании до-
	основных техноло-	вольно редкая процедура, к которой прибегают в крайних
	гических процедур	случаях. Сверхценность функционирования - соблюдение ус-
	при незначитель-	тановленных норм. Работники, в основном, воспроизводят
	ности модификаций	одни и те же процедуры в рамках предписанного цикла. Мо-
		дификации подвергаются (только по необходимости!) лишь
		незначительные детали в утвержденных процедурах.
·	стабильность норм	Взаимодействия сотрудников, во-первых, нормативно про-
	взаимодействий	писаны, а во-вторых, у работников сформированы необхо-
	сотрудников	димые навыки по продуктивному взаимодействию. При ста-
		бильном функционировании редки конфликты и взаимные
		претензии между сотрудниками.
·	устойчивое	Каждый работник выполняет закрепленную за ним функ-
	распределение	цию и хорошо понимает свой кооперативный вклад в общее
	функций	дело.
·	налаженность, сба-	Если на фазе становления взаимодействия с внешней сре-
	лансированность	дой носили случайный, неорганизованный характер, то те-
	отношений органи-	перь эти отношения имеют стабильность. Организация орга-
	зации с внешней	нично вписана во внешнюю экономическую, правовую,
	средой	социо-культурную и другие среды. Взаимодействие со вне-
		шними структурами носит технологично-оформленный ха-
		рактер, т.е. есть определенность, с кем и как необходимо
		взаимодействовать, по какому поводу и т.п.
Развитие организации Под развивающейся мы понимаем такую организацию, которая, столкнувшись с кризисом прежних форм деятельности и невозможностью их воспроизводства, осуществляетвнутриорганизационные реформы. Признаком развивающейся организации являетсяналичие процессов совершенствования структуры деятельности и привлечения необходимых ресурсов, способных обеспечить адаптацию организации в новых условиях. Предпосылками к развитию организации выступают:

·	кризис прежних	Кризис прежних форм деятельности возникает при исчер-
	форм деятельности	панности, крайней неэффективности существующих внут-
		риорганизационных форм, т.е. при их моральном устарева-
		нии. Признаки, характеризующие кризис, могут иметь раз-
		личные формы: недопустимо низкий уровень внутренней
		эффективности предприятия, рост задолженностей и дефи-
		цит финансов, неуклонное снижение прибыли, повторяющиеся межличностные, межфункциональные конфликты,
		потеря клиентов и др.
·	изменение внешних	Под внешними условиями понимается внешняя по отноше-
	условий, проблема-	нию к организации среда: экономическая, правовая, поли-
	тизирующее даль-	тическая, социальная, экологическая и пр. Все перечислен-
	нейшее функциони-	ные типы сред имеют свою логику изменяемости. (Напри-
	рование и побужда-	мер, конкурентная фирма завоевывает себе часть потреби-
	ющее организацию	тельского рынка; новые законы предписывают иные формы
	к изменениям	хозяйствования, потребители больше не нуждаются в про-
		дукции (услугах) фирмы, поставщики не имеют возможно
		сти предоставлять сырье, необходимое для производства и
		пр.). Эта изменяемость и не позволяет организации длитель-
		ное время реализовывать застывшие нормы.
·	накопление потен-	Работники начинают ощущать дефицит раскрытия собствен-
	циала для развития	ного потенциала в прежних условиях, начинают видеть пре-
	(оргтехнического и	жние технологические и другие нормы, как устаревшие и
	профессионально-	требующие усовершенствования. Или: цели и стратегия фир-
	личностного)	мы становятся зауженными, не имеющими перспективы.
		Средства, способы и технологии деятельности фирмы не
		позволяют работать эффективнее, и выявляется потенциал
		их усовершенствования
·	несовершенство	Существующая система управления перестает устраивать как
	системы управления	исполнителей, так и самого руководителя. Фирма разраста-
	и неспособность	ется, увеличивая количество сотрудников, в связи с чем
	оперативно решать	прежние методы управления не дают должного эффекта, не
	управленческие	высока слаженность в работе управленческих звеньев и т.п.
	задачи
·	объективная потреб-	В связи с появлением новых задач и неспособности к их
	ность организации в	решению в рамках существующей структуры возникает объек-
	создании новых	тивная предпосылка к разделению функций, образованию
	подразделений	новых структурных подразделений, обеспечивающих дости-
·	невозможность по-	жимость новых целей и снимающих воспроизводящиеся зат-
	вышать производи-	руднения (например, конфликты и противоречия между от-
	тельность в рамках	делами).
	прежней структуры
·	смена целевых	Т.к. потребности рынка постоянно меняются: требуется бо-
	ориентиров	лее качественная продукция или появляются потребности в
		дополнительных продуктах или услугах, фирме необходимо
		менять или уточнять цели, чтобы удержаться на рынке и
		преуспеть. Например, если раньше клиентов устраивал лишь
		сам продукт, то теперь необходимо сопровождать продажу
		дополнительными услугами.
·	прогноз проблем	Потребность в усовершенствовании на предприятии может
	при дальнейшем	возникнуть также и при неблагоприятных прогнозах будуще-
	воспроизводстве	го предприятия, и при ощутимой "угрозе" со стороны кон-
	прежнего способа	курентов, если существующие способы работы предприятия
	работы организации	не могут обеспечить сохранения своих позиций.
·	повышение конку-
	рентности и сниже-
	ние конкурентоспо-
	собности фирмы
·	обнаружение новых,	Импульсом к коренным изменениям в фирме может стать и
	более эффективных	обнаружение управленческим корпусом новых эффективных
	форм деятельности	технологий как в производственной, так и в других сферах.
		моделями деятельности подобных фирм.

Кризис организации

Кризис организации предопределяется продолжительным сочетанием двух факторов:

• Остро созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования).
• Игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.

Уровни потребностей человека

Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории "потребность", "мотив", "мотивация" и пр. Мы не будем останавливаться здесь на раскрытии этих фундаментальных психологических категорий. Следует только отметить, что мы разделяем понимание содержаний этих категорий, нашедшее отражение в работе профессора д.пс.н. О.С.Анисимова (3). Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.),вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) итретично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).

Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н.Леонтьев (4):"Развитие человеческих потребностей начинается с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных потребностей. Но далее это отношение обращается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности для того, чтобы действовать. С развитием духовного производства... формируется особый тип потребности - потребностьпредметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека "первым делом" и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования".

Очевидно, что в концепции А.Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (см. рис. 2).

Рисунок 2. Пирамида потребностей А.Маслоу

Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества и (не побоимся банальности!) "сеет разумное, доброе, вечное". Как известно, данные тонкости А.Маслоу не ввел, чем ввелв заблуждение многих своих поклонников.

Подведем критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).

Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родо-видовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.

В связи с этим мы предлагаем усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который, на наш взгляд, лишен вышеотмеченных недостатков (см. рис. 3).

Рисунок 3. "Пирамида МАСЛОУ ПЛЮС"

Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические категории: индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С. (3), позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (см. рис. 4).

Рисунок 4. Укрупненная схема взаимосвязи психологических категорий и видов потребностей

Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность) охарактеризуем их подробнее1 .

Индивидные проявления человека в деятельности характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.

Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующиетребованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.

Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.

Используя данные различия, получаем три основных слоя в пирамиде "Маслоу плюс" (см. рис. 5).

Рисунок 5. Укрупненная пирамида "Маслоу плюс"

Такое обобщение дает возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации. Мы утверждаем, что только учет всех трех возможных "характеров" деятелей, типов поведений, установок и реагирования, возволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет кнегативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.

В табл. 1 мы приводим список потребностей и мотивов, свойственных каждому из семи уровней пирамиды Маслоу ПЛЮС. Разумеется, данный список нельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из слоев менеджер по персоналу может добавить и другие мотивозначимые факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя данную таблицу, можно легко перейти от общей мотивационной направленности к частным факторам мотивации и наоборот.

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда.

Опорные базисы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)

·Стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации

·Направленность Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) должна соответствоватьстратегии кадрового управления

·Система оптимальной мотивации труда (СОМТ) должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие

Внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда

·Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

·Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Таблица 1

Типология факторов мотивации
(потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки,
внешние условия и стимулы и т.п.)

Индивидные
Физиологические				Физиолого-психологические
в экологически чистой пище				безопасность
в тепле				защищенность
в воде				гигиеничность
во сне				зарплата, обеспечивающая удовлетворение первичных потребностей
в сексе				жилье
в чистоте				потребность в психологическом отдыхе
в жилье				чувство территории
в физическом отдыхе				неприкосновенность собственности
в средствах удовлетворения первичных потребностей				возможность держаться на "дистанции"
				собственное благополучие
Индивидно-субъектные
Психолого-социальные потребности:
моральное подкрепление				самоутверждение
награждение (премии, акции, дивиденды от прибыли)				карьерный рост
оценка личного вклада				уверенность в завтрашнем дне фирмы
оценка достоинства работника				интересная работа
оказание внимания				соревновательный эффект
удобство рабочего места				потребность в успехе
зарплата				стремление к власти
потребность в социальных благах (мед. обслуживание и т.д.)				статус, престиж
чувство сопричастности к коллективу				индивидуально значимое самовыражение
потребность в уважении, признании, одобрении со стороны: коллег, руководства				семейный комфорт
Субъектные
Социальные				Функционирования деятельности
социальный отдых: спортивный, культурный				удовольствие от работы
потребность в общении				гордость за свою работу <

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ И ЕЕ РОЛЬ В РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

ДЛЯ ЧЕГО СОЗДАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ?

Стратегия организационного развития является одной из нескольких ключевых стратегий компании, которые необходимо разрабатывать и обновлять с определенной периодичностью. В основе организационной стратегии лежат общая (или корпоративная) стратегия компании и бизнес стратегия, которые, в зависимости от величины организации, могут быть одним целым. Соответственно, стратегия организационного развития дополняет эти стратегии долгосрочными планами по изменению внутренних структур и систем управления организации с целью достижения видения.

ЧЕМ ЯВЛЯЮТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ ПО СВОЕЙ СУТИ?

Организационное развитие является процессом, в рамках которого осуществляются изменения и адаптация различных структур и систем управления компании в целях реализации её стратегических планов (более подробно в видео). Фактически этот процесс представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию (этот термин был введен в широкий оборот авторами концепции сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard Нортоном и Капланом в книге «Стратегическое единство»).  Эффективность процесса организационного развития напрямую зависит от того, каким образом и насколько детально понимаются стратегические приоритеты развития компании на всех её уровнях управления. Однако, даже при наличии такого понимания, внедрению изменений могут препятствовать особенности управленческих практик, затрагивающих вопросы стратегического развития компании.

Организационные стратегии содержат понимание того, каким образом и за счет чего компания будет изменяться внутренне, чтобы достичь желаемого стратегического видения. Согласно концепции динамических способностей, долгосрочный экономический успех фирмы в значительной степени зависит именно от того, каким образом компания использует постоянно возникающие рыночные возможности, компенсирует угрозы со стороны конкурентов и адаптируется под рыночные изменения. Что это означает?

Это означает, что если у вашей компании нет уникальных ресурсов или способностей, которые к тому же защищены от копирования другими, то ваш нынешний успех это на 99,99% временное явление. Устойчивые конкурентные преимущества по своей сути могут произрастать только из внутренних качеств системы управления, характеристик различных структур компании и особенностей их взаимодействия.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ ПО ОТНОШЕНИЮ К СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Исходя из вышесказанного, становится понятной особая роль, которую выполняет стратегия организационного развития в решении сложной задачи достижения долгосрочного экономического успеха организации. Но, как мы все знаем, не все компании разрабатывают свою корпоративную или бизнес стратегию, а что ж говорить о стратегиях организационного развития? Тем не менее выход есть. Дело в том, что, как таковое, представление о желаемом состоянии будущего для любой организации в том или ином виде существует у её владельцев и менеджмента. Задача выявить те из них, реализация которых требует внутренних изменений компании. Это несколько сокращает задачу, но не делает её более простой. Ведь далеко не всегда даже владельцам и топ-менеджменту понятна взаимосвязь между внешними и внутренними аспектами деятельности компании, между её бизнес-моделью и бизнес-процессами.

Но и в этом случае есть инструменты для решения этой проблемы.  Мы рекомендуем использовать аудит стратегического управления, который помогает найти самые ключевые проблемы организации, лежащие в её базовой системе — системе целеполагания. Основа этого утверждения состоит в том, что используемая нами методология аудита (Dynamic Strategy Radar) базируется на концепции динамических способностей, акцентирует анализ на внутренних особенностях управления компании и охватывает следующие области:

• стратегический диалог (подробнее);
• содержание стратегии (подробнее);
• стратегические рутины (подробнее);
• реализация стратегии (подробнее).

Три из этих четырёх областей охватывают внутрифирменный аспект стратегического планирования и управления. Причем охватывают те части, которые являются первичными для процессов организационного развития, т.е. задают требования к ним. В частности, речь не идет об оценке самой стратегии компании и её содержания, а о том, что конкретно способствует или препятствует её эффективному формулированию и реализации. А именно эти вопросы и входят в сферу ответственности организационного развития предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, стратегия организационного развития компании в некоторых случаях может являться локомотивом масштабного улучшения компании и развития её динамических способностей. Эти способности в долгосрочном плане будут содействовать лидерству компании на рынке и успешному противостоянию с менее продвинутыми конкурентами. Наилучшим стартом для формулирования такой стратегии является проведение аудита стратегического управления, с помощью которого могут быть выявлены ключевые проблемы в управлении компанией.

https://strategium.space/

Capabilities Frameworks

Let’s say you developed this wonderful growth strategy for a business unit or division or country organization. When it comes to implementing this strategy, a number of things usually have to happen. This “capabilities” framework is useful for such a discussion.

It highlights a number of areas, and allows you to dive into specifics on People (do we need to hire new staff?, train our marketing team?), Process (how will the order and delivery process work?), Systems (do we need to adjust our web site?) and Organization (shall we drive this growth effort with an independent team of sales reps?). The groupings may vary, and I have seen a variety of ways to define the four quadrants.

Another nice graphic way to address the same topic is to use a number of different cog wheels. This easily allows you to come up with only three key areas, or five for that matter. And it gets the case across that all these areas are usually quite closely interrelated.